第五章-決策與決策方法課件

第五章決策與決策方法決策與決策理論決策過程決策的影響因素決策的方法第五章決策與決策方法決策與決策理論1管理游戲：猶太人的選擇

有三個人要被關(guān)進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問題：請談談該故事案例對你的啟示。管理游戲：猶太人的選擇

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猶太人的選擇

這個故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的

選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創(chuàng)造自己的將來。

猶太人的選擇

這個故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣3阿斯旺大壩阿斯旺大壩4阿斯旺大壩由于大壩設計的時候?qū)Νh(huán)境保護的認識不足，大壩建成后在對埃及的經(jīng)濟起了巨大推動作用的同時也對生態(tài)環(huán)境造成了一定的破壞。其一：使下游喪失了大量富有養(yǎng)料的泥沙沃土。由于失去了泥沙沃土，尼羅河河谷和三角洲的土地開始鹽堿化，肥力也喪失殆盡?，F(xiàn)在，埃及是世界上最依賴化肥的國家。具有諷刺意味的是：化肥廠正是阿斯旺水電站最大的用戶之一。其二：水壩嚴重擾亂了尼羅河的水文。原先富有營養(yǎng)的泥沙沃土沿著尼羅河沖進地中海，養(yǎng)活了在尼羅河入海處產(chǎn)卵的沙丁魚?，F(xiàn)在沙丁魚已經(jīng)絕跡了。阿斯旺大壩5第一節(jié)決策與決策理論

一、決策的定義“管理者識別并解決問題以及利用機會的過程”

——路易斯、古德曼和范特

第一節(jié)決策與決策理論

一、決策的定義“管理者識別并解決問6決策的分類（1）按重復程度

程序化決策非程序化決策按后果發(fā)生的可能性大小

確定型決策風險性決策非確定型決策按決策層次

高層決策中層決策基層決策決策的分類（1）按重復程度7從決策需解決的問題性質(zhì)看：初始決策與追蹤決策；從決策調(diào)整的對象和涉及的時限看：戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；從決策主體看：群體決策和個體決策。決策的分類（2）從決策需解決的問題性質(zhì)看：決策的分類（2）8程序化與非程序化決策

在不同組織中的例子

決策種類問題解決程序例子

程序化重復的各種規(guī)則企業(yè)：處理工資單決策例行的標準的運營程序大學：處理入學申請政策醫(yī)院：準備診治病人政府：利用國產(chǎn)汽車

非程序復雜的創(chuàng)造性問題企業(yè)：引入新的產(chǎn)品化決策新的解決方式大學：建立新的教學設施醫(yī)院：對地方疾病采取措施政府：解決通貨膨脹問題

程序化與非程序化決策

在不同組織中的例子9確定型、風險型、非確定型決策：確定型決策備選方案只存在一種自然狀態(tài)的決策。風險型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以估計的決策。非確定型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率無法估計的決策。確定型、風險型、非確定型決策：確定型決策備選方案只存在一種自10決策的類型與轉(zhuǎn)換決策可能有多種結(jié)果嗎？否決策結(jié)果唯一確定型決策決策結(jié)果發(fā)生的可能性可以估計嗎？是不確定型決策否風險型決策是決策的類型與轉(zhuǎn)換決策可能有多種結(jié)果嗎？否決策結(jié)果11追蹤決策與初始決策

目標項目過程追蹤決策初始決策目標項目過程追蹤決策初始決策12案例：李副縣長糾正原決策是否正確？李某是某縣副縣長，主管工業(yè)。一上任，遇到了“70”型煉焦爐的修建工程問題。他的前任已為此工程做了大量工作并經(jīng)省、地計委批復投資400萬元?，F(xiàn)在要進行的是拿出施工方案并組織實施。李某經(jīng)過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),“70”型煉焦爐對本地情況不適合，在煤質(zhì)、原煤用量、水源等方面的需要很難得到保證，于是重新制訂方案，不用“70”型煉焦爐，而改用別的。經(jīng)縣委討論后，決定廢棄原方案、采納新方案。案例：李副縣長糾正原決策是否正確？李某是某縣副縣長，主管工業(yè)13

請問：

1、本案例中的決策屬于個人決策還是集體決策？2、李副縣長糾正原決策是否正確？

請問：

1、本案例中的決策屬于個人決策還是集體決策？14參考答案：

李副縣長的做法是正確的。屬于集體決策。(1)作為主管工業(yè)的副縣長，對此修建工程有權(quán)進行研究、決策。雖然他的前任已經(jīng)做出決策并開始實施，但是，李某在實施過程中發(fā)現(xiàn)了原決策者的失誤，根據(jù)調(diào)查的結(jié)果取消原方案并且制定了新方案，這就是決策執(zhí)行過程中的發(fā)現(xiàn)問題、糾正決策。李某的決策實際上是在原決策的基礎上所進行的追蹤決策

。參考答案：

李副縣長的做法是正確的。屬于集體決策。15(2)追蹤決策對于及時發(fā)現(xiàn)錯誤、避免更大損失有極其重要的意義.因而，在決策中，有關(guān)人員一定要注意調(diào)查研究，密切注意現(xiàn)實情況，修正決策甚至中止原決策。李某的做法不僅正確而且值得大力提倡。(2)追蹤決策對于及時發(fā)現(xiàn)錯誤、避免更大損失有極其重要的意16戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的區(qū)別

1）從調(diào)整對象上看：戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動方向和內(nèi)容，解決"做什么"的問題，是根本性決策；戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動方式，解決“如何做”的問題，是執(zhí)行性決策；

2）從涉及的時間范圍來看：戰(zhàn)略決策面對組織整體未來較長一段時期內(nèi)的活動，而戰(zhàn)術(shù)決策則是具體部門在未來各個較短時間內(nèi)的行動方案。戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術(shù)決策的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)決策是在其指導下制定的，是戰(zhàn)略決策的落實。

3）從作用和影響上來看：戰(zhàn)略決策的實施效果影響組織的效益與發(fā)展，戰(zhàn)術(shù)決策的實施效果則主要影響組織的效率與生存。

第五章-決策與決策方法ppt課件17個體與群體決策個體決策又稱個人決策，決策者是單個人。群體決策的一個主要優(yōu)點是：群體通常能夠比個體做出質(zhì)量更高的決策。在決定是否采用群體決策時，必須考慮：其決策質(zhì)量和可接受性的提高是否足以抵消決策效率方面的損失。

個體與群體決策18群體決策的優(yōu)勢與劣勢：優(yōu)勢劣勢知識、信息的更大集中抑制個人創(chuàng)造不同的觀點、不同角度去看決策環(huán)境少數(shù)人統(tǒng)治更好地了解決策互相吹噓決策更使人接受目標轉(zhuǎn)移，花費更多的時間訓練基地集體思維，限制理性判斷群體決策的優(yōu)勢與劣勢：優(yōu)勢劣勢知識、信息的更大集中抑制個人創(chuàng)19通用電氣的全員決策

美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年杰克·韋爾奇接任總裁后，認為公司管理太多，而領導得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，它實行了“全員決策”制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。“全員決策”的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。實行了“全員決策”，使公司在經(jīng)濟不景氣的情況下取得巨大進展。他本人被譽為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一?！叭珕T決策”有利于避免企業(yè)中的權(quán)利過分集中這一弊端。讓每一個員工都體會到自己也是企業(yè)的主人從而真正為企業(yè)的發(fā)展作想，絕對是一個優(yōu)秀企業(yè)家的妙招。如果你希望部屬全然支持你，你就必須讓他們參與，而且愈早愈好。通用電氣的全員決策美國通用電氣公司是一家集團公司，198120林肯”獨斷“

美國總統(tǒng)林肯，在他上任后不久，有一次將六個幕僚召集在一起開會。林肯提出了一個重要法案，而幕僚們的看法并不統(tǒng)一，于是七個人便熱烈地爭論起來。林肯在仔細聽取其他六個人的意見后，仍感到自己是正確的。在最后決策的時候，六個幕僚一致反對林肯的意見，但林肯仍固執(zhí)己見，他說：“雖然只有我一個人贊成但我仍要宣布，這個法案通過了。”表面上看，林肯這種忽視多數(shù)人意見的做法似乎過于獨斷專行。其實，林肯已經(jīng)仔細地了解了其他六個人的看法并經(jīng)過深思熟慮，認定自己的方案最為合理。而其他六個人持反對意見，只是一個條件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就沒有認真考慮過這個方案。既然如此，自然應該力排眾議，堅持己見。因為，所謂討論，無非就是從各種不同的意見中選擇出一個最合理的。既然自己是對的，那還有什么猶豫的呢？林肯”獨斷“美國總統(tǒng)林肯，在他上任后不久，有一次將六個幕僚21在企業(yè)，經(jīng)常會遇到這種情況：新的意見和想法一經(jīng)提出，必定會有反對者。其中有對新意見不甚了解的人，也有為反對而反對的人。一片反對聲中，領導者猶如鶴立雞群，限于孤立之境。這種時候，領導者不要害怕孤立。對于不了解的人，要懷著熱忱，耐心地向他說明道理，使反對者變成贊成者。對于為反對而反對的人，任你怎么說，恐怕他們也不會接受，那么，就干脆不要寄希望于他的贊同。重要的是你的提議和決策是對的，只要真理在握，就應堅決地貫徹下去。決斷，是不能由多數(shù)人來作出的。多數(shù)人的意見是要聽的；但作出決斷的，是一個人。在企業(yè)，經(jīng)常會遇到這種情況：新的意見和想法一經(jīng)提出，必定會有22二、決策理論古典決策理論行為決策理論二、決策理論古典決策理論23古典決策理論理論前提――古典決策理論基于“完全理性人或經(jīng)濟人”的假設，決策目的在于決策最佳，又稱規(guī)范決策理論或理性決策理論。認為應該從經(jīng)濟的角度看待問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。（盛行于20世紀50年代前）主要內(nèi)容――a.決策者掌握完全信息；b.決策者了解所有備選方案；c.決策者建立一整套規(guī)范的組織體系，確保命令的有效執(zhí)行；d.決策的目的在于追求最大經(jīng)濟利益?？梢詫崿F(xiàn)最佳決策，但忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用。古典決策理論理論前提――古典決策理論基于“完全理性人或經(jīng)濟人24決策管理學派創(chuàng)始人——西蒙(HerbertSimon,1916-2001

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決策管理學派創(chuàng)始人——西蒙(HerbertSimon,1925行為決策理論理論前提：影響決策者進行決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有人的行為表現(xiàn)如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等

“有限理性”標準和“滿意度”原則（西蒙《管理行為》）。主要內(nèi)容――a.人是有限理性的；b.決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受到知覺偏差的影響，決策是直感式的；c.決策者只能了解有限多的備選方案；d.決策者對風險的態(tài)度是第一位的；e.決策的原則是滿意或合理而不是最佳；f.決策是一種文化現(xiàn)象（東、西方?jīng)Q策差異）

行為決策理論理論前提：影響決策者進行決策的不僅有經(jīng)濟因素，還26三、決策的原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則原因：A、組織內(nèi)外的發(fā)展與變化會直接或間接影響相關(guān)信息收集；B、只能收集到有限信息；C、制訂的方案數(shù)是有限的，對有限方案的認識是有局限性的；D、任何方案的實施都在未來，而未來是不確定的。三、決策的原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則27四、決策的依據(jù)決策離不開信息。高質(zhì)量、及時、完全信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產(chǎn)生信息的成本應低于信息所帶來的效益

管理名言：科學的信息是90%的信息+10%的決斷四、決策的依據(jù)決策離不開信息。28日本人的決策一次，日本和美國談判許可協(xié)定，日方代表像走馬燈似的，每隔數(shù)日就換一班人馬。第一班人馬做大量的筆記、提大量的問題，不表態(tài)回去了；第二班人馬來后，又重新開始，提問題，做筆記，就像以前從未進行過談判似的。后來，再度出現(xiàn)新的代表團，繼續(xù)進行無休止的討論。這種馬拉松式的談判使美國人迷惑不解，埋怨日本人優(yōu)柔寡斷，作風拖拉，絕望了。這時日本人突然表態(tài)，做出了決策，并對美國人提出供應情報和人員的要求，使美國人反而措手不及，陷入困境。這個案例說明，日本人重在弄清情況，再做出決策，而美國人重在確定方案、討論條款上。美國決策理論學派創(chuàng)始人認為，決策的關(guān)鍵是時機和信息，如果沒搞清情況，就匆忙決策，很容易導致決策失誤。日本人的決策一次，日本和美國談判許可協(xié)定，日方代表像走馬燈似29第二節(jié)決策過程診斷問題確定目標擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評估效果第二節(jié)決策過程診斷問題30

1）發(fā)現(xiàn)問題3）擬定方案；5）執(zhí)行方案；2）確定目標；4）比較和選擇方案；6）評估效果；決策過程1）發(fā)現(xiàn)問題3）擬定方案；5）執(zhí)行方案；2）確定目標31

三星成長歷程1996年夏天,三星在韓國之外幾乎無人知曉,設計上看，其產(chǎn)品無非是對強勢品牌的拙劣模仿，除了價格優(yōu)勢幾乎無可圈可點之處。07年,三星超過對手索尼26）、摩托羅拉（69）和LG電子（94位），排名第20位。設計三星成長歷程1996年夏天,三星在韓國之外幾乎無人知曉321996年元旦，李健熙在新年致辭中宣布把當年定為三星的“設計革命年”，啟動多項設計項目來推動三星的增長。

分析：從管理上看,這里包括一個決策過程。診斷問題.三星品牌少有顧客問津，貨架上的產(chǎn)品已經(jīng)落了一層灰，三星在西方市場只被視為廉價的二流產(chǎn)品。明確目標。三星野心勃勃，立志要成為全球前五強。擬訂方案。李健熙將三星的戰(zhàn)略核心定義為設計，他認為出色的設計將是促使三星躋身世界一流品牌的一劑猛藥。篩選方案。確立了新戰(zhàn)略之后，三星特別邀請日本設計大師福田民郎對其品牌定位、生產(chǎn)過程及產(chǎn)品進行考察，其結(jié)論證實了李健熙的想法——設計才是三星成功的關(guān)鍵。執(zhí)行方案。評估效果。1996年元旦，李健熙在新年致辭中宣布把當年定為三星的“設計33執(zhí)行方案三星在確立了目標和篩選好方案之后，管理者即董事長李健熙設法將執(zhí)行方案所需的足夠數(shù)量和種類的資源調(diào)動起來，并注意不同種類資源的互相搭配，以保證方案的順利執(zhí)行。鼓勵員工一起努力，認真給員工貫徹要進行“設計”，“創(chuàng)新”的重要性，帶領員工一起提早上班以彰顯決心。給員工支持的同時，還充分調(diào)動他們的積極性。保證責權(quán)利三者的有效結(jié)合，確保方案朝著管理者所期望的路線演進。三星創(chuàng)辦了自己的設計學院“創(chuàng)新設計實驗室”（IDS），由美國設計師GordonBruce和JamesMiho主管，為公司培養(yǎng)適應全球化需要的設計人才。三星還通過在東京、舊金山和倫敦成立設計中心來打造全球設計網(wǎng)絡。三星的韓國設計師也被派往全球各地的分支機構(gòu)，與當?shù)貑T工共同完成為時數(shù)周至半年的交流項目。執(zhí)行方案三星在確立了目標和篩選好方案之后，管理者即董事長李健34第三節(jié)決策的影響因素環(huán)境因素環(huán)境的穩(wěn)定性買賣雙方在市場中的地位市場結(jié)構(gòu)決策的影響因素組織對環(huán)境的應變模式組織的信息化程度組織文化組織自身因素決策問題的性質(zhì)問題的緊迫性問題的重要性決策主體因素個人對待風險的態(tài)度個人能力決策群體的關(guān)系融洽程度個人價值觀第三節(jié)決策的影響因素環(huán)境因素環(huán)境的穩(wěn)定性買賣雙方在市場中35簡單+穩(wěn)定=低不確定性因素少并且這些因素是類似的因素保持相同或變化緩慢舉例：軟飲料瓶啤酒分銷容器制造食品加工復雜+穩(wěn)定=中低不確定性大量外部因素，并且這些因素不相似因素保持相同或變化緩慢舉例：大學用具制造化學公司保險公司簡單+多變=中高度不確定性

外部因素少并且是類似的因素變化頻繁并且不可預期舉例：化妝品流行服裝音樂行業(yè)玩具制造復雜+多變=高度不確定性

大量外部因素并且這些因素不相似因素變化頻繁并且不可預期舉例：計算機企業(yè)航空企業(yè)電訊企業(yè)民航簡單復雜穩(wěn)定多變簡單+穩(wěn)定=低不確定性復雜+穩(wěn)定=中低不確定性簡單+多變=中36第四節(jié)決策方法定性決策法定量決策法計算機模擬決策方法決策模擬演練第四節(jié)決策方法定性決策法37一、定性決策方法（1）人們面對信息不完全的決策問題時，比如面對新的環(huán)境里出現(xiàn)的新問題，難以使用對數(shù)據(jù)依賴程度很高的定量方法。（2）當決策問題與人們的主觀意愿關(guān)系密切時，特別是當多個決策者意見有分歧時，需要采用定性方法。（3）當決策問題十分復雜。一、定性決策方法（1）人們面對信息不完全的決策問題時，比如面38（一）集體決策方法頭腦風暴法名義小組技術(shù)德爾菲技術(shù)（一）集體決策方法頭腦風暴法39頭腦風暴法英國心理學家奧斯本（A.F.Osborn）提出頭腦風暴法（5~6人，1~2小時）。特點：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。四項原則：（1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)；（2）建議越多越好，不考慮建議的質(zhì)量，想到什么就應該說出來；（3）鼓勵每個人積極思考、廣開思路，想法越新穎、奇異越好；（4）可以補充和完善已有的建議使它更有說服力

頭腦風暴法英國心理學家奧斯本（A.F.Osborn）提出頭腦40如有人問：輪胎可以做什么？缺乏創(chuàng)造力的人會說用來做救生圈或是捆在樹上做秋千，富有創(chuàng)造力的人會說諸如“當大象的眼鏡架”或是“機器人頭上的光環(huán)”。富有創(chuàng)造力的人比缺乏創(chuàng)造力的人更加靈活。

如有人問：輪胎可以做什么？41用直升飛機掃雪有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應用奧斯本發(fā)明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員。按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的設想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。用直升飛機掃雪有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿42他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機扇雪”的新設想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設想。

會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決。

用直升飛機掃雪他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速43名義小組技術(shù)

集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見嚴重分歧，則可采用名義小組技術(shù)，操作程序：（1）先召集一些有知識、有經(jīng)驗、有能力的人，把要解決的問題和關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們。（2）小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商思考后制定備選方案并形成文字。（3）開會陳述他們各自的方案；（4）對方案進行投票優(yōu)選，決策是否實施。名義小組技術(shù)集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見嚴重44德爾菲法

德爾菲法（專家決策法）由美國蘭德公司提出

要點：（1）匿名、反復、函訊；（2）選擇好專家；（3）決定專家的人數(shù)（調(diào)查次數(shù)一般為三次，則人數(shù)為45~60人）；（4）擬訂好意見征詢表；（5）做好意見甄別和判斷工作

德爾菲法德爾菲法（專家決策法）由美國蘭德公司提出45（二）有關(guān)活動方向的決策方法SWOT分析法經(jīng)營單位組合分析法政策指導矩陣（二）有關(guān)活動方向的決策方法SWOT分析法46（1）、確定活動方向和內(nèi)容的決策方法

SWOT分析法:

SWOT分析法即態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學韋里克教授提出。

幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)和劣勢(Weaknesses)，外部環(huán)境的機會(Opportunities)和威脅(Threats)動態(tài)結(jié)合分析中，確定相應的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的一種決策分析方法。第五章-決策與決策方法ppt課件47第Ⅰ類型企業(yè)具有良好的外部機會及有利的內(nèi)部條件，可以采用增長型戰(zhàn)略，第Ⅱ類型企業(yè)雖有良好的外部機會，卻受內(nèi)部劣勢的限制，可采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；第Ⅲ類型企業(yè)，內(nèi)部存在劣勢，外部面臨巨大威脅，可以采取防御型戰(zhàn)略；第Ⅳ類型企業(yè)，具有強大的內(nèi)部實力，但外部環(huán)境存在威脅，宜采用多種經(jīng)營戰(zhàn)略。威脅Threats機會Opportunities弱點Weaknesses:優(yōu)勢Strengths第Ⅱ類型克服弱點’開發(fā)戰(zhàn)略第Ⅲ類型清理合并,收縮戰(zhàn)略第Ⅳ類型揚長避短,穩(wěn)健戰(zhàn)略第Ⅰ類型抓緊時機,拓展戰(zhàn)略第Ⅰ類型企業(yè)具有良好的外部機會及有利的內(nèi)部條件，可以采用增長48SWOT分析StrengthOpportunityWeaknessThreat內(nèi)部分析不利影響S1：中國市場占有率和知名度第一S2：覆蓋面廣的銷售/服務渠道S3：較強的市場推廣能力S4：成熟的產(chǎn)品運作機制S5：原臺式深厚的管理基礎O1：市場經(jīng)濟競爭刺激了小企業(yè)XXXXXX市場的高速成長（37%）O2：國家重視政府、企業(yè)上網(wǎng)和計算機教育，使XXXXXX整體市場保持持續(xù)穩(wěn)定增長（27%）O3：國家加大技術(shù)監(jiān)督執(zhí)法力度，提高競爭門檻，有利于大廠商T1：招標逐漸成為采購的主流方式，將加劇價格競爭，降低盈利能力T2：DELL直銷模式對大客戶的沖擊T3：對競爭對手缺乏了解和競爭性策略；在教育等市場已有旗鼓相當?shù)膶κ?，競爭白熱化，領先地位可能失去T4：加入WTO，人才競爭加劇外部分析有利影響W1：未深入了解客戶需求，關(guān)注客戶體驗不夠W2：產(chǎn)品品質(zhì)和服務水準不如國際一流公司W(wǎng)3：渠道的增值推廣能力較弱W4：產(chǎn)品和服務不能滿足客戶多樣化、個性化的需求W5：信息化水平不如國際一流公司W(wǎng)6：技術(shù)儲備能力不足W7:員工多渠道發(fā)展體系不健全SWOT分析StrengthOpportunityWeakn49業(yè)務面對的主要挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)（劣勢）對策W1：未深入了解客戶需求，關(guān)注客戶體驗不夠W2：產(chǎn)品品質(zhì)和服務水準不如國際一流公司W(wǎng)3：渠道的增值推廣能力較弱W4：產(chǎn)品和服務不能滿足客戶多樣化、個性化的需求W5：信息化水平不如國際一流公司W(wǎng)6：技術(shù)儲備能力不足1、重點建設生產(chǎn)計劃、變式BOM、PDM、母盤制作等信息系統(tǒng)1、通過各環(huán)節(jié)（工作流程、工作方法、目標考核）強化客戶體驗，完善市場客戶需求調(diào)研機制2、建立細分市場的產(chǎn)品經(jīng)理制，并相應調(diào)整產(chǎn)品規(guī)劃3、在客戶端設立產(chǎn)品測試點，在新品開發(fā)中加入用戶測試環(huán)節(jié)1、加大在研發(fā)、工程、質(zhì)量上的投入2、明確設計測試、質(zhì)量和服務（基本水準+個性化）標準，分步實施3、在宣傳推廣上針對可靠性重點宣傳1、合理規(guī)劃、政策引導、加強培訓、目標考核，提高人員素質(zhì)（XXXXXX市場部）2、以方案、用戶應用案例為核心制作銷售話術(shù)（XXXXXX市場部）1、建立客戶需求分析制度，產(chǎn)品和服務細分2、推進實現(xiàn)B2O模式1、加大在研發(fā)上的投入，強化前瞻性技術(shù)和基礎技術(shù)跟蹤研究，提高并行開發(fā)能力業(yè)務面對的主要挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)（劣勢）對策W1：未深入了解客戶需求，50挑戰(zhàn)（威脅）對策T1：招標逐漸成為采購的主流方式，將加劇價格競爭，降低盈利能力T2：DELL直銷模式對大客戶的沖擊T3：對方正等對手缺乏深入了解和競爭性的策略T4：加入WTO，人才競爭加劇T5：國家加大技術(shù)監(jiān)督執(zhí)法，造成產(chǎn)品聲譽風險隱患1、合理制定政策，責權(quán)對等落實，提高投標專業(yè)水平2、提高公關(guān)能力1、建立大客戶直接聯(lián)系人制度（大客戶策略聯(lián)盟部）1、加強調(diào)研和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)研究，建立競爭對手的情況反饋機制2、針對地區(qū)、行業(yè)的競爭情況，采取針對性競爭策略1、高度重視人力資源管理,通過加強培訓、輪崗和技術(shù)職稱等，深入解決員工發(fā)展的問題1、提高產(chǎn)品品質(zhì)和服務水準2、提高危機公關(guān)能力業(yè)務面對的主要挑戰(zhàn)(續(xù))挑戰(zhàn)（威脅）對策T1：招標逐漸成為采購的主流方式，將加劇價格51管理你的職業(yè)生涯—進行個人SWOT分析步驟一：評估你個人的長處和短處步驟二：識別職業(yè)生涯的機會與威脅步驟三：描繪未來5年職業(yè)生涯的目標。步驟四：描繪未來5年職業(yè)生涯的行動計劃。管理你的職業(yè)生涯—進行個人SWOT分析步驟一：評估你個人的長52經(jīng)營單位組合分析法波士頓咨詢公司提出基本思路：企業(yè)應該根據(jù)每個經(jīng)營單位（BusinessUnit）的市場情況確定其活動方向及其組合。兩種標準：市場增長率和相對市場占有率相對市場占有率代表競爭地位，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和盈利能力；業(yè)務增長率反映業(yè)務增長速度，影響投資的回收期限。經(jīng)營單位組合分析法波士頓咨詢公司提出53“瘦狗”型的經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低；“幼童”（問題）型的經(jīng)營業(yè)務增長率較高，但目前市場占有率較低；“金?！毙褪袌稣加新矢撸瑯I(yè)務增長率較低?！懊餍恰毙褪袌稣加新屎蜆I(yè)務增長率都較高。明星瘦狗金牛幼童轉(zhuǎn)變放棄清算高高低低10%業(yè)務增長率相對競爭地位“瘦狗”型的經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低；明星瘦狗金牛54波士頓矩陣？高低高低波士頓矩陣預計的增長市場份額波士頓矩陣？高低高低波士頓矩陣預計的增長市場份額55政策指導矩陣1、基本思路：

用特制的矩陣來指導決策，特別是確定經(jīng)營方向。2、兩種標準：①市場前景：總體市場大小、市場增長率、行業(yè)規(guī)范度、產(chǎn)品贏利能力、技術(shù)要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素；②相對競爭地位：市場占有率、份額成長、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、分銷網(wǎng)絡、生產(chǎn)能力、單位成本、供應商關(guān)系、研發(fā)能力等因素

政策指導矩陣1、基本思路：用特制的矩陣來指導決策，特別是確56弱中強經(jīng)營單位的競爭能力弱強市場前景（吸引力）放棄優(yōu)先發(fā)展投資或贏利中弱中強經(jīng)營單位的競爭能力弱強市場前景（吸引力）放棄優(yōu)先發(fā)展投57政策指導矩陣1（明星）4（明星）7（金牛）2（青年）58（瘦狗）3（幼童）6（瘦狗）9（瘦狗）強中弱經(jīng)營單位的競爭能力吸引力強吸引力中吸引力弱行業(yè)市場前景政策指導矩陣147258369強中弱經(jīng)營單位的競爭能力吸引力58二、定量決策方法（一）確定型決策方法（二）不確定型決策方法（三）風險型決策方法二、定量決策方法（一）確定型決策方法59（一）確定型決策方法

確定型決策是指在確定條件下進行決策，決策者不僅確知自然狀態(tài)的發(fā)生，且每一方案只有一個確定的結(jié)果。1、線性規(guī)劃：在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最優(yōu)解。2、線性規(guī)劃決策步驟：①確定影響目標的變量；②列出目標函數(shù)方程；③找到實現(xiàn)目標的約束條件；④求得最優(yōu)解。3、量本利分析法：又稱為盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律為決策提供依據(jù)的方法。

（一）確定型決策方法確定型決策是指在確定條件下進60第五章-決策與決策方法ppt課件612、量本利分析法又稱為盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律為決策提供依據(jù)的方法。平衡點

產(chǎn)量（銷量）

0

Q

A

R

成本·銷售額總固定成本

盈利

總成本

銷售額虧損

2、量本利分析法平衡點產(chǎn)量（銷量）0QAR成本·62即以盈虧平衡點產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進行分析的方法。其基本公式為：式中：Q為盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)；C為總固定成本；P為產(chǎn)品價格；V為單位變動成本。要獲得一定的目標利潤B時，其公式為：即以盈虧平衡點產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進行分析的方法。63例題：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品銷價為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量應為多少?(2)如果要實現(xiàn)利潤20000元時，其產(chǎn)量應為多少?

例題：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)64某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品?；ㄅc機器設備投資等總固定成本為380000元；單位產(chǎn)品售價26元；單位變動成本為18元。求：

1．生產(chǎn)該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是多少？

2．產(chǎn)量是多少時能實現(xiàn)60000元利潤？

3．盈虧平衡點銷售額是多少？

4．銷售額為多少時可實現(xiàn)利潤80000元？某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品?；ㄅc機器設備投資等總固定成本為3865(二)不確定型決策方法知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)，但每種狀態(tài)的概率未知，甚至有多少自然狀態(tài)都未知的決策問題。(二)不確定型決策方法知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)，但每種66不確定型決策最大的最小收益值法（悲觀原則）最大的最大收益值法（樂觀原則）最小的最大后悔值法（遺憾原則）后悔值=該種情況下的各方案中的最大收收益-該方案在該情況下的收益

不確定型決策67企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)個方案在不同市場情況下的收益（萬元）項目銷路好銷路一般銷路差改進生產(chǎn)線180120-40新建生產(chǎn)線240100-80外包生產(chǎn)1007016Max=240Max=16Max=120企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)個方案在不同市場情況下的收益（萬元）項目銷路好銷68企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)個方案在不同市場情況下的后悔值（萬元）項目銷路好銷路一般銷路差最大后悔值最小最大后悔改進生產(chǎn)線180（60）120（0）-40（56）6060新建生產(chǎn)線240（0）100（20）-80（96）96外包生產(chǎn)100（140）70（50）16（0）140企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)個方案在不同市場情況下的后悔值（萬元）項目銷路好69最小最大后悔值法解題狀態(tài)方案暢銷平銷滯銷最大后最小最悔值大后悔值大量經(jīng)營120(0)60(0)-20(26)2626﹡中量經(jīng)營80(40)40(20)-5(11)40小量經(jīng)營40(80)20(40)6(0)80最小最大后悔值法解題狀態(tài)暢銷平銷滯銷最大后70a.樂觀原則（大中取大法）――新建生產(chǎn)線b.悲觀原則（小中取大法）――外包生產(chǎn)

c.遺憾原則（最小最大后悔值法）①計算每種狀態(tài)的遺憾值；②確定各方案的最大遺憾值；③選出最大值中的最小值――選擇改進生產(chǎn)線a.樂觀原則（大中取大法）――新建生產(chǎn)線71(三)風險決策方法

知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)以及每種狀態(tài)的概率的決策問題。例如：某廚師打算用6只雞蛋作蛋餅，已經(jīng)向碗里打了5只雞蛋，現(xiàn)在作出了向碗里打第六只雞蛋的決策。好蛋——沒有損失（90%）壞蛋——全部損失（10%）例5.31、最大期望收益準則期望收益最大化，收益乘以該收益發(fā)生的概率，然后取和。(三)風險決策方法知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)以及每種狀72第五章-決策與決策方法ppt課件73第五章-決策與決策方法ppt課件742、最大期望效用用收益的效用乘相應的概率，最求和。除了風險中性的理性人，人們的效用函數(shù)一般是非線性的，用期望效用更能體現(xiàn)決策者的偏好。最大期望收益準則可以看作最大期望效用準則的特例，即效用函數(shù)是一種特殊的線性函數(shù)。2、最大期望效用753、面對小概率事件需要注意的問題如果風險決策面對的隨機變量分布比較反常，如有的事件發(fā)生概率很小，但是一旦發(fā)生帶來的收益或損失特別大。這時，如果簡單地應用最大期望效用準則，可能造成決策的失誤，出現(xiàn)決策者與想不到的結(jié)果。3、面對小概率事件需要注意的問題764、多階段風險型決策——決策樹法

?構(gòu)成（三點兩枝）：決策點：代表最后的方案選擇狀態(tài)點：代表方案將會遇到的不同狀態(tài)結(jié)果點：代表每一種狀態(tài)所得到的結(jié)果方案枝：由決策點引出的線段，連接決策點和狀態(tài)點，每一線段代表一個方案。概率枝：由狀態(tài)點引出的線段，連接狀態(tài)點和結(jié)果點。每一線段代表一種狀態(tài)。?步驟：繪圖計算期望值剪枝決策4、多階段風險型決策——決策樹法77決策樹結(jié)構(gòu)決策樹結(jié)構(gòu)78決策樹法分三個步驟（1）畫出決策樹圖形；（2）計算期望值；（3）剪枝決策。課本例題5.4：

決策樹法分三個步驟（1）畫出決策樹圖形；79A12新建生產(chǎn)線改進生產(chǎn)線銷路好0.73000萬元B銷路一般0.3-2000萬元銷路好0.7銷路一般0.3500萬元緊急安裝1500萬元加班與外包2000萬元A12新建生產(chǎn)線改進生產(chǎn)線銷路好0.780決策樹法（103~105）某公司為投產(chǎn)某種新產(chǎn)品擬定兩個方案：一是引進國外設備，需投資300萬，開發(fā)后若銷路好每年可盈利120萬元，若銷路差每年虧損20萬元；二是采用國產(chǎn)設備，需投資200萬，開發(fā)后若銷路好每年可盈利80萬元，若銷路差每年虧損10萬元。預計兩種設備壽命周期都是8年，根據(jù)市場預測，產(chǎn)品在今后8年內(nèi)銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0.3。問該公司應選擇哪一個方案？（用決策樹法計算）決策樹法（103~105）81三、計算機模擬決策方法模擬是一種通過產(chǎn)生隨機數(shù)的實驗來求解隨機問題的技術(shù)，又稱蒙特卡方法。三、計算機模擬決策方法模擬是一種通過產(chǎn)生隨機數(shù)的實驗來求解隨82IF(logical_test,value_if_true,value_if_false)Logical_test

表示計算結(jié)果為TRUE或FALSE的任意值或表達式。例如，A10=100就是一個邏輯表達式，如果單元格A10中的值等于100，表達式即為TRUE，否則為FALSE。IF(logical_test,value_if_true,83嵌套IF函數(shù)：IF(AverageScore>89,"A",IF(AverageScore>79,"B,IF(AverageScore>69,"C",IF(AverageScore>59,"D","F"))))

在上例中，第二個IF語句同時也是第一個IF語句的參數(shù)value_if_false。同樣，第三個IF語句是第二個IF語句的參數(shù)value_if_false。例如，如果第一個logical_test(Average>89)為TRUE，則返回"A"；如果第一個logical_test為FALSE，則計算第二個IF語句，以此類推。嵌套IF函數(shù)：IF(AverageScore>89,"A84四、決策模擬演練企業(yè)競爭模擬是運用計算機技術(shù)模擬企業(yè)的競爭環(huán)境，供模擬參加者進行經(jīng)營決策的練習，適合學校進行管理教學和企業(yè)進行人員培訓之用。四、決策模擬演練企業(yè)競爭模擬是運用計算機技術(shù)模擬企業(yè)的競爭環(huán)85決策中的博弈論（1）什么是博弈論博弈論又叫對策論。博弈即一些個人或組織，面對一定的環(huán)境條件，在一定規(guī)則約束下，依據(jù)所掌握的信息，同時或先后，一次或多次，從各自允許選擇的行為或策略進行決策，并加以實施，從中取得相應結(jié)果或收益。決策中的博弈論（1）什么是博弈論86“囚徒困境”