惠悅-中國移動績效管理系統(tǒng)修訂版

中國移動（香港）績效管理系統(tǒng)惠悅咨詢(上海)有限公司二零零一年八月培訓(xùn)主要內(nèi)容項目背景和培訓(xùn)目的第一部分：XXXXXX績效管理系統(tǒng)概述第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績效指標體系平衡計分卡簡介平衡計分卡實施步驟案例分析第三部分：XXXXXX員工績效計劃員工績效計劃實施步驟案例分析培訓(xùn)主要內(nèi)容項目背景和培訓(xùn)目的第一部分：XXXXXX績效管理系統(tǒng)概述第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績效指標體系平衡計分卡簡介平衡計分卡實施步驟案例分析第三部分：XXXXXX員工績效計劃員工績效計劃實施步驟案例分析項目背景XXXXX移動公司委托咨詢公司，進行人力資源管理系統(tǒng)提升項目，其中包括職等、薪酬和績效管理系統(tǒng)，本次培訓(xùn)主要涉及績效管理系統(tǒng)的方案設(shè)計，側(cè)重傳授理念和方法培訓(xùn)目的此次培訓(xùn)的對象主要針對員工績效管理的具體實施者和傳授者即：公司中層管理人員、分公司人力資源部因此，希望通過此次培訓(xùn)，達到如下目的：了解XXXXXX員工績效管理系統(tǒng)的整體思路和流程明確運用平衡計分卡進行關(guān)鍵績效指標分解的來源和過程掌握為下屬員工設(shè)定績效計劃的方法和技巧學(xué)會傳授員工績效管理理念并實施全員績效管理的要點培訓(xùn)主要內(nèi)容項目背景和培訓(xùn)目的第一部分：XXXXXX績效管理系統(tǒng)概述第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績效指標體系平衡計分卡簡介平衡計分卡實施步驟案例分析第三部分：XXXXXX員工績效計劃員工績效計劃實施步驟案例分析績效管理理念綜述績效管理是一種系統(tǒng)方法要求經(jīng)理們對戰(zhàn)略達成共識幫助經(jīng)理們在組織中溝通戰(zhàn)略進行業(yè)務(wù)規(guī)劃,使公司經(jīng)營管理目標層層得到落實將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)系績效管理的目的和意義使各層級員工明確公司對其績效期望，從而有效引導(dǎo)員工行為跟蹤績效達標情況，提高員工績效提高員工士氣和動力，增強競爭優(yōu)勢通過對經(jīng)營管理人員考核提升人力資本通過與國際接軌的人力資源管理來參與國際競爭根據(jù)企業(yè)目標設(shè)定績效目標期望值設(shè)定績效指標后，不斷激勵并教導(dǎo)員工注重整個管理流程

結(jié)果指標和能力指標同樣重要部門經(jīng)理參與整個過程一般是根據(jù)主觀設(shè)定目標并進行評判多為事后進行評估注重形式注重結(jié)果主要是人事部門參與整個流程績效管理

績效考核績效管理并不僅僅是績效考核Vs.績效管理工作內(nèi)容設(shè)計全面獎勵企業(yè)溝通資源利用核心目的績效企業(yè)價值觀戰(zhàn)略人力資本有形/資金資本客戶資本企業(yè)文化環(huán)境資源如何實現(xiàn)良好的績效？績效管理的前提清晰的職責(zé)可能意味著理想的績效清晰職責(zé)三要素員工清楚知道要做什么

員工擁有完成工作所需的技能和資源員工深知完成工作的后果現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配構(gòu)成的循環(huán)鏈。以價值鏈循環(huán)為主體的績效考核系統(tǒng)價值創(chuàng)造價值評價價值分配要素牽引依據(jù)改進回報激勵微觀績效管理模型目標計劃評估輔導(dǎo)改進溝通管理者員工績效管理－員工與企業(yè)共同成長員工能力2345提升有潛能淘汰培訓(xùn)企業(yè)發(fā)展線淘汰曲線員工績效15績效管理理念綜述突出績效，量化評價原則分層分類，逐級考核從實際出發(fā)，公正，公平突出重點，便于操作考核結(jié)果與獎懲任用相結(jié)合績效管理的基本原則調(diào)動全員積極性，發(fā)揮各職位優(yōu)勢，提高公司績效，實現(xiàn)/創(chuàng)造股東價值績效管理的驅(qū)動力關(guān)鍵績效指標工作目標設(shè)定能力發(fā)展計劃績效管理的載體制定績效計劃及衡量標準定期進行績效指導(dǎo)和強化年終評估，考核并確定回報措施績效管理的步驟績效管理系統(tǒng)－“三個步驟”績效計劃及目標設(shè)定績效指導(dǎo)和強化績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任中移績效管理系統(tǒng)績效管理流程示例制定績效計劃績效評估和回報績效指導(dǎo)和強化確定公司績效目標制定個人績效計劃中期回顧個人績效初步評估復(fù)評績效與薪資的聯(lián)系制定個人績效計劃，確定工作目標及能力要求，確定個人年度能力發(fā)展計劃確定中期回顧的日期評估績效完成情況管理者對個人績效表現(xiàn)給予反饋和指導(dǎo)評估個人績效完成情況對個人績效表現(xiàn)給予反饋和指導(dǎo)管理者和員工共同制定員工的進一步發(fā)展計劃員工個人對個人績效進行評估管理者對員工績效進行評估管理者與員工個人經(jīng)討論對員工個人績效評估結(jié)果達成一致根據(jù)績效結(jié)果確定個人獎金根據(jù)員工個人績效結(jié)果確定薪資的增長中期回顧OctNovDecJanFebMarAprMayJunJulyAugSeptOctNovDecJanFebMarApr績效管理流程示例績效管理系統(tǒng)－“兩份表格”表格一：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計劃和評估表表格二：員工績效計劃和評估表經(jīng)營業(yè)績評分結(jié)果：

上級單位確認（蓋章）：被評估單位確認（蓋章）：

人力資源部審核（蓋章）：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表指標類別（最好<=5－6個）權(quán)重績效目標實際執(zhí)行情況目標值最大值未達要求達到要求超過要求123I類指標II類指標III類指標員工姓名:評估人姓名:職位:職位:工號: 上級經(jīng)理人姓名:級別:職位:單位:簽署日期:部門:關(guān)鍵職責(zé)(由人力資源部填寫):第一部分：關(guān)鍵績效指標（總權(quán)重：A’〕權(quán)重單位目標指標挑戰(zhàn)指標實際執(zhí)行結(jié)果評分123A.關(guān)鍵績效指標完成評分第二部分：工作目標（總權(quán)重：B’〕權(quán)重工作目標完成情況（由評估人根據(jù)完成情況填寫）工作目標完成結(jié)果評估自評上級評估123123B.工作目標完成效果評分績效評估總分（A*A’+B*B’)綜合評述意見員工績效計劃及評估表格步驟一：績效計劃及目標設(shè)定績效計劃及目標設(shè)定績效指導(dǎo)和強化績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任中移績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)第一步即績效計劃及目標設(shè)定，是指對各級績效期望進行確認和討論，并獲得他/她的積極參與以達到其績效目標的過程。高效的績效管理系統(tǒng)中包括公司整體、部門和個人，三個層面缺一不可。因此，這三個層面都需要進行績效計劃?？冃в媱澕澳繕嗽O(shè)定－概述設(shè)定員工績效計劃及目標確定企業(yè)戰(zhàn)略及績效目標設(shè)定省公司的績效計劃及目標設(shè)定分公司績效計劃及目標設(shè)定部門/縣營業(yè)部績效計劃及目標企業(yè)經(jīng)營績效計劃員工績效計劃績效計劃制定的原則價值驅(qū)動原則。要與提升股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預(yù)算計劃、人力管理等程序緊密相連，配套使用。與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃相一致原則。設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。突出重點原則。員工擔(dān)負的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。通常，員工績效計劃的關(guān)鍵指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標和工作目標的實現(xiàn)上?？尚行栽瓌t。關(guān)鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。另外，要認真學(xué)習(xí)國外先進管理經(jīng)驗，結(jié)合公司實際，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行?？冃в媱澲贫ǖ脑瓌t全員參與原則。一定積極爭取并堅持員工、管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。足夠激勵原則。使考核結(jié)果與薪酬及非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化?？陀^公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。綜合平衡原則?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對職位重要職責(zé)的合理衡量。職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職等體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設(shè)定要充分考慮到不同地區(qū)、不同業(yè)務(wù)、不同單位中類似職位各自的特色和共性。公司經(jīng)營業(yè)績計劃的要素績效計劃及評估內(nèi)容：移動公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績效指標權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。指標值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。績效評估周期：公司經(jīng)營業(yè)績計劃的評估周期一般為一年一次。公司經(jīng)營業(yè)績計劃的步驟香港公司下達績效管理系統(tǒng)實施文件香港公司確定總公司績效考核指標體系，提出考核方法，推動計劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計算績效分值。香港公司經(jīng)過與省公司商討確定總公司對省公司的績效考核指標體系。各省公司經(jīng)過與市公司商討確定對其下屬市公司的績效考核指標體系。各市公司經(jīng)過與縣公司和基層部門商討確定其下屬縣公司和基層部門績效考核指標。績效計劃及目標設(shè)定－“三個載體”I.關(guān)鍵績效指標即用來衡量評估對象工作績效表現(xiàn)的具體量化指標,是對工作效果最直接的衡量方式II.工作目標設(shè)定是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標打分的方式。是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性,過程性,輔助性,難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法III.能力發(fā)展計劃是指主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實現(xiàn)績效指標，完成工作目標的過程中所必須的能力發(fā)展需要，并根據(jù)此設(shè)定能力發(fā)展具體實施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實情況績效計劃的目的在于設(shè)定合理的目標，因此，對與員工績效計劃和目標設(shè)定，此處引入以下三個載體：關(guān)鍵績效指標工作目標設(shè)定能力發(fā)展計劃關(guān)鍵績效指標針對目標崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認同共同點工作目標設(shè)定定量衡量經(jīng)營活動量化結(jié)果由客觀計算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作不同點定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作KPI與GS相互結(jié)合，實現(xiàn)主管領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動的清晰了解主管領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營中存在問題的及時發(fā)現(xiàn)各層各類人員對各職位使命與工作重點的明確認識績效管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標準績效計劃及目標設(shè)定－“三個載體”關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定的主要相同點和不同點：關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標是...關(guān)鍵業(yè)績指標能...對公司戰(zhàn)略目標、年度目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括效益指標和營運指標。定性指標包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)三種常用的績效指標制定方法關(guān)鍵業(yè)績指標KPI關(guān)鍵管理流程市場管理指標供應(yīng)鏈管理指標生產(chǎn)管理指標戰(zhàn)略規(guī)劃指標財務(wù)預(yù)算指標人力資源管理指標……BSC財務(wù)指標內(nèi)部管理流程指標客戶指標學(xué)習(xí)增長指標基層管理人員其它業(yè)績衡量指標主要是非財務(wù)指標

EVA高層管理人員平衡計分卡經(jīng)濟增加值工具特點適用于KPI以投資回報率為目標；針對業(yè)績驅(qū)動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)制定業(yè)績目標；具有統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，處于拓展期的企業(yè)BSC強調(diào)財務(wù)、客戶、流程、員工的平衡發(fā)展；從四個方面制定業(yè)績目標；業(yè)務(wù)相對成熟、處于多元化轉(zhuǎn)型的企業(yè)；EVA以經(jīng)濟增加值為目標；劃分EVA中心，分析驅(qū)動EVA的關(guān)鍵杠桿并制定業(yè)績目標多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，著重于投資管理的企業(yè)關(guān)鍵績效指標具備如下幾項特點：來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解。關(guān)鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。KPI是組織上下認同的。KPI在組織中舉足輕重的意義首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。關(guān)鍵績效指標設(shè)計的原則關(guān)鍵績效指標基于公司的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而設(shè)定關(guān)鍵績效指標應(yīng)與所在單位當(dāng)年的經(jīng)營目標相關(guān)關(guān)鍵績效指標應(yīng)是與員工職位職責(zé)直接相關(guān)的工作成果關(guān)鍵績效指標應(yīng)體現(xiàn)各職位工作的重點關(guān)鍵績效指標應(yīng)確?？梢院饬筷P(guān)鍵績效指標的設(shè)計過程通常體現(xiàn)以下理念：合作理念:制定關(guān)鍵績效指標來提高經(jīng)營績效，要求在員工、管理層、客戶和供應(yīng)商之間建立互信關(guān)系，一旦公司進行重大改革調(diào)整，各方面需能夠相互理解，求同存異，在重大問題上迅速達成共識。授權(quán)理念:要認識到管理者的作用就是給予員工以指導(dǎo)，創(chuàng)造一種使員工明確改革調(diào)整的動機的良好環(huán)境，保證上下協(xié)調(diào)一致。管理者應(yīng)參與制定關(guān)鍵績效指標并加以貫徹。制定關(guān)鍵績效指標最重要的是組織管理，要有具體的機構(gòu)或單位。人力資源部組織選擇和制定關(guān)鍵績效指標時，有關(guān)部門和單位要認同和使用。管理方必須提供有關(guān)戰(zhàn)略信息，提供提高績效的途徑和績效考核方法的培訓(xùn)，讓員工了解績效指標，并采取行動提高工作績效。改進理念:績效的改進，是管理方提出改進的要求和方向，員工通過他們的工作給予實施。為達到此目的，管理層必須向員工明確傳達改革的必要性信息，幫助員工理解公司的戰(zhàn)略目標，確定或與員工協(xié)商確定他們的工作領(lǐng)域的關(guān)鍵因素，并營造一種讓員工參與重大決策的環(huán)境。團隊理念:提高績效和制定關(guān)鍵績效指標的最有效的途徑，是建立起自我管理、自我規(guī)范的團隊機制。允許團隊在公司總體戰(zhàn)略框架下，根據(jù)其特殊需要，不斷完善關(guān)鍵績效指標。另外，應(yīng)注意關(guān)鍵績效指標的設(shè)定是可變化的。每個職位的關(guān)鍵績效指標應(yīng)隨外部市場、政策環(huán)境及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略重點定期調(diào)整和補充。關(guān)鍵績效指標設(shè)計流程制定公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，決定重點戰(zhàn)略目標。對重點戰(zhàn)略目標進行分解，確定關(guān)鍵績效驅(qū)動因素。根據(jù)關(guān)鍵績效驅(qū)動因素，并參考國際同行及公司現(xiàn)有的績效指標體系，收集整理有關(guān)的關(guān)鍵績效指標。核實確定關(guān)鍵績效指標的計算方法和數(shù)據(jù)來源。結(jié)合職位職責(zé)，為具體職位設(shè)定關(guān)鍵績效指標。上下溝通情況，檢查關(guān)鍵績效指標與實際情況的一致性。關(guān)鍵績效指標設(shè)計過程中的職責(zé)分配公司最高決策層：負責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，審核批準績效重點；參與制定并審批關(guān)鍵績效指標。各級公司人力資源部門：負責(zé)牽頭組織設(shè)計和設(shè)定關(guān)鍵績效指標，收集匯總關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)，監(jiān)督KPI制定的每一個步驟，確?？冃гu價和后續(xù)管理的順利進行。各級公司計劃部門：協(xié)助決策層制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)建議KPI的考核方向，參與確定關(guān)鍵績效驅(qū)動因素，協(xié)助設(shè)計下屬公司的重點績效，協(xié)助對重點績效進行分解，使其有效反映企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完成情況。各級經(jīng)理人：結(jié)合下屬員工的職位職責(zé)，根據(jù)人力資源部門制定收集匯總提供的相關(guān)關(guān)鍵績效指標，設(shè)定下屬員工適用的關(guān)鍵績效指標。各級公司財務(wù)部門：提供財務(wù)數(shù)據(jù)支持，提供有關(guān)關(guān)鍵績效指標的財務(wù)解釋和統(tǒng)一的計算標準，落實數(shù)據(jù)來源，并對財務(wù)數(shù)據(jù)進行匯總。各級公司IT部門：負責(zé)建立關(guān)鍵績效指標自動生成系統(tǒng)，落實量化數(shù)據(jù)的來源，提供歷史數(shù)據(jù)支持，為關(guān)鍵績效指標的順利實施提供保證。員工將企業(yè)與小組的工作目標融入績效計劃之中企業(yè)的業(yè)務(wù)計劃是自上而下的資源需求IndustryIndustryFoodCons.部門的目標分公司的目標小組與個人的目標企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的目標績效計劃及目標設(shè)定－員工績效計劃步驟二：績效指導(dǎo)和強化績效計劃及目標設(shè)定績效指導(dǎo)和強化績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任中移績效管理系統(tǒng)既定績效目標日常工作經(jīng)理和員工共同對績效進行跟蹤相互提供和接受反饋和指導(dǎo)績效管理系統(tǒng)的第二步即績效指導(dǎo)及強化是指經(jīng)理與員工一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達到或超越已制定的績效計劃完成績效指導(dǎo)及強化－概述績效指導(dǎo)及強化－“兩種方式”績效指導(dǎo)及強化的目的在于將績效評估結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機結(jié)合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn)在進行績效指導(dǎo)及強化時，可以采用以下兩種方式：I.經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效合同中的績效指標或績效評估表中的工作目標II.定期召開績效回顧會議，即用一正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力經(jīng)常性指導(dǎo)員工日常工作定期績效回顧會議經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果與下道工序客戶所期望的產(chǎn)品一致經(jīng)常性指導(dǎo)可以分為：鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。方向引導(dǎo)型：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c撥及大方向指引。具體指示性：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況事先指導(dǎo)開展工作工作回顧進一步改進下一道工序開展工作解決問題下一道工序發(fā)現(xiàn)問題績效指導(dǎo)及強化－I.經(jīng)常性指導(dǎo)指導(dǎo)的類型具體指示型方向引導(dǎo)型鼓勵型對于那些對完成工作所需的指示及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工，給予適當(dāng)?shù)狞c撥及大方向指引對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果日常指導(dǎo)的契機當(dāng)員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時，例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進流程的新點子。當(dāng)員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進措施的機會時，例如，當(dāng)您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。強調(diào)目的和重點詢問具體情況商議期望達到的結(jié)果討論可采用的方法設(shè)立一個跟蹤時間并表達對員工獲得結(jié)果的信心用一種積極的方式來開始指導(dǎo)利用此機會更多地收集到真實的情況。在確認事實的基礎(chǔ)上開始商議期望達到的結(jié)果是什么。當(dāng)有幾種方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進情況。績效指導(dǎo)及強化－I.經(jīng)常性指導(dǎo)定期回顧的意義在于提供必要的指導(dǎo)以確保員工能達到或超越既定的績效指標及工作計劃，其中不可缺少的是收集相關(guān)數(shù)據(jù)。具體步驟如下：啟動數(shù)據(jù)收集程序數(shù)據(jù)收集的角色分配召開回顧會議收集工作目標完成效果評價收集關(guān)鍵績效指標相關(guān)數(shù)據(jù)人力資源部門于每個月或季度初給相關(guān)數(shù)據(jù)提供部門下達通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工的績效完成情況數(shù)據(jù)報有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后由人力資源部門匯總。人力資源部門負責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責(zé)業(yè)務(wù)指標的審計確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部門。根據(jù)關(guān)鍵績效指標體系中確定的數(shù)據(jù)來源，人力資源部向相關(guān)部門收集數(shù)據(jù)。整理或收集下屬人員績效完成情況以及工作方式、行為、能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性，對下屬人員的行為方式及能力情況進行初步評估。人力資源部門組織有關(guān)部門對績效合同完成情況進行全面的綜合分析，并對個人的績效完成情況作出階段性評估結(jié)論，上下級人員間召開定期回顧會議?？冃е笇?dǎo)及強化－II.定期回顧績效指導(dǎo)及強化－II.中期回顧經(jīng)理員工解釋討論的目的確定績效評估的依據(jù)：績效指標結(jié)果，客戶反饋等征求員工的回應(yīng)和其他信息：自評等。討論關(guān)鍵指標結(jié)果和實際表現(xiàn)?？隙▎T工的成績（具體內(nèi)容，及其造成的影響等）提供有建設(shè)性的反饋（具體事件，他人的反映、建議，造成的影響和后果等）根據(jù)指標結(jié)果進行打分討論個人（技能和知識）發(fā)展計劃鼓勵員工提出建議回顧總體評估結(jié)果確定下一步行動總結(jié)并表明提供支持表明對討論的期望確認對評估依據(jù)的理解：績效指標結(jié)果，客戶反饋等提供其他信息（根據(jù)情況）確定成就與挑戰(zhàn)/工作難點得到對自身工作的肯定，討論事件的細節(jié)得到有建設(shè)性的反饋并討論建議及可行方法對評估結(jié)果達成共識（討論爭議）回顧個人發(fā)展計劃的完成情況提出進一步發(fā)展的建議確認對下一步行動的理解總結(jié)并了解經(jīng)理的支持中期回顧討論員工關(guān)鍵績效指標計算公式 數(shù)據(jù)收集人 審批人李XX 部門管理費用 AA:年度累計XX部門管理費用財務(wù)部 財務(wù)部主管 王XX 趙XX

實際資本支出 A-BA:XX部門實際資本支出財務(wù)部 財務(wù)部主管 與預(yù)算差異 孫XX 趙XX B:XX部門預(yù)算金額財務(wù)部 財務(wù)部主管 錢XX 趙XX

立項審批 A/B*100%A:通過審批的項目個數(shù)李XX 企業(yè)發(fā)展部 通過率 自評 馬XX B:申報審批的項目總數(shù)李XX 企業(yè)發(fā)展部 自評 馬XX績效指導(dǎo)及強化－II.定期回顧以下是定期回顧時，收集關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)的示例：定期回顧時，還應(yīng)該針對績效計劃中設(shè)定的工作目標，通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的一對一討論，回顧個人在過去一個階段的工作表現(xiàn)，并對應(yīng)年初所設(shè)定的目標進行對照，形成評估結(jié)論與進一步發(fā)展方向。由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調(diào)整的，被評估者可以向評估者提出書面申請，由人力資源部門組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準后，進行適當(dāng)調(diào)整。未獲批準的，仍以原指標為準?？冃е笇?dǎo)及強化－II.定期回顧步驟三：績效評估及回報績效計劃及目標設(shè)定績效指導(dǎo)和強化績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任中移績效管理系統(tǒng)績效評估及回報－概述績效管理系統(tǒng)的第三步即績效評估及回報，該過程是將實際績效與計劃的績效目標進行對照評估，對已完成的結(jié)果給于相應(yīng)的分數(shù)或給予排序,根據(jù)分數(shù)或排序來提供相應(yīng)的薪酬回報的過程進行年終評估與考核將考核結(jié)果與回報掛鉤制定員工發(fā)展目標人力資源部門牽頭組織，各部門予以配合根據(jù)事先確定的指標及標準進行考核可采用信息系統(tǒng)自動生成的數(shù)據(jù)、問卷調(diào)查、個別談話、征求客戶意見、調(diào)閱有關(guān)數(shù)據(jù)等形式與薪酬掛靠非薪酬回報跟蹤能力發(fā)展行動計劃落實情況制定進一步發(fā)展的方向績效評估及回報－績效評估準備回顧績效計劃與能力發(fā)展計劃有助于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)？制定的目標是可以超越的？工作目標遵循了既定原則？促進管理層與員工之間的溝通？增進個人職涯發(fā)展？能作為績效激勵的基礎(chǔ)？

檢查評估表格與流程是否反應(yīng)工作的特點？可行的？易于操作的？是否包含評分標準？是否包含清晰的操作指導(dǎo)？是否包含能力發(fā)展計劃？

績效評估及回報－績效評估績效評估流程及方式：人力資源部下發(fā)評估表格員工自評直接上級評估人力資源部，財務(wù)部，相關(guān)業(yè)務(wù)部門收集相關(guān)績效指標結(jié)果人力資源部核定最后分數(shù)及績效級別公司領(lǐng)導(dǎo)核準績效評估結(jié)果直接上級的上級審閱評估的結(jié)果并和評估雙方達成一致意見績效評估的周期為一年一次，每季度收集一次關(guān)鍵績效指標，每半年收集一次工作目標實現(xiàn)結(jié)果。注：對于銷售人員可以采用更多的評估次數(shù)，例如每月或每季度評估一次績效評估及回報－績效評估績效評估內(nèi)容根據(jù)績效計劃時確定的內(nèi)容進行評估，即對于不同的員工評估的內(nèi)容及權(quán)重有所不同績效評估結(jié)果及其對薪資的影響：員工個人績效結(jié)果，即根據(jù)員工關(guān)鍵績效指標和工作目標的實現(xiàn)情況確定的評估結(jié)果，員工個人績效結(jié)果影響固定工資增長比例綜合績效結(jié)果，即根據(jù)員工和相關(guān)公司的績效的實現(xiàn)情況的確定的綜合評估結(jié)果，綜合績效結(jié)果影響?yīng)劷鸨壤唧w影響將在下一部分中詳細闡述階段第四季度第三季度第二季度第一季度123456789101112通報關(guān)鍵績效指標評估結(jié)果 進行工作目標考評 績效評估及回報－績效評估根據(jù)績效計劃時對于不同的層面設(shè)定的關(guān)鍵績效指標，工作目標以及能力發(fā)展計劃，在一定的階段應(yīng)該分別對于不同的指標進行評估：績效評估及回報－績效評估績效評估內(nèi)容根據(jù)績效計劃時確定的內(nèi)容進行評估，即對于不同的員工評估的內(nèi)容及權(quán)重有所不同績效評估結(jié)果分成四等，即：優(yōu)秀 中等 合格 不合格 注：各等權(quán)重以執(zhí)行時的具體數(shù)據(jù)為準績效評估及回報－績效評估不同績效結(jié)果在企業(yè)內(nèi)部的分布：員工個人績效結(jié)果建議采用正態(tài)分布的方法，即：優(yōu)秀－員工總數(shù)的10％中等－員工總數(shù)的30％合格－員工總數(shù)的50％不合格－員工總數(shù)的10％綜合績效結(jié)果建議采用正態(tài)分布的方法，并用企業(yè)績效排名法予以調(diào)整具體比例，即如果所在省公司在13個公司內(nèi)部排名較前，其績效結(jié)果為優(yōu)秀的人數(shù)比例可以增加。正態(tài)分布的比例可以根據(jù)實際情況進行調(diào)整個人績效分值的計算個人績效分值計算公式為：個人績效分值=∑(KPIi

績效分值×KPIi

權(quán)重)×KPI總權(quán)重+∑（GSn完成分值×GSn

權(quán)重）×工作目標總權(quán)重說明：對關(guān)鍵業(yè)績指標的評分，若未實現(xiàn)目標指標得1分；若實現(xiàn)目標指標得2分；若實現(xiàn)挑戰(zhàn)指標得3分；工作目標完成效果的評分，若未達到工作目標得1分；若達到工作目標得2分；若超越工作目標期望得3分；KPIi

權(quán)重即第i項關(guān)鍵績效指標在關(guān)鍵績效指標集合中所占的權(quán)重GSn

權(quán)重即第n項工作目標在工作目標集合中所占的權(quán)重?？冃гu估討論會議的程序強調(diào)績效評估的目的及會議將討論的議程。設(shè)定一個寬松的討論氛圍，介紹績效評估主要的目的是探尋今后如何提高績效。重申員工參與的重要性。逐項討論指標或目標完成情況。在雙方均有準備的情況下，對績效計劃及評估表格上所列指標或目標的完成情況進行逐條討論，讓下屬對每項指標或目標先作一總結(jié)。分享您對其績效的觀察。無須對具體的細節(jié)加以討論而是注重較突顯的成果，目標達到或超越的情況。逐項評估分數(shù)級別。在對所有列出的關(guān)鍵績效指標或工作目標的完成效果逐項討論后，讓下屬先對其關(guān)鍵績效指標或工作目標的完成情況根據(jù)衡量標準來給予分數(shù)級別，指出那些您覺得較合適的分數(shù)級別，討論那些您覺得有差異的分數(shù)級別，尋找和回顧績效事實，注重績效事實而非人員本身，獲得對分數(shù)的一致認同。如果先期目標和衡量指標較清晰，在日常工作中又不斷進行跟蹤指導(dǎo)及中期回顧，在年終評估會議上獲得認同的難度就會大大降低，因為員工不會對結(jié)果感到特別的驚訝進行績效診斷。在評估會議中，對那些完成較好的績效指標及目標以及那些未完成的指標及目標進行原因分析，在哪些方面員工表現(xiàn)出貫有的行為模式以獲得了某些強項或?qū)е铝四承┤蹴?？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達到目標或標準？例如，有效的交流溝通技巧，積極傾聽會幫助員工提供較高質(zhì)量的客戶服務(wù)。商討改進計劃。告訴員工加總各項分值后的個人績效評估得分。詢問為保持良好績效，解決相關(guān)問題可以采取的行動方案。記錄這些行動方案為制定下年度績效計劃備用。制定相應(yīng)能力發(fā)展領(lǐng)域、具體行動和期望結(jié)果。設(shè)定下一年度績效計劃或另定一個時間討論。將績效評估的結(jié)果清楚填入績效評估表內(nèi)，雙方簽署，各保留一份，將原件交人力。績效不佳者15～25％失敗者5～10％表現(xiàn)尚可25～40％中堅力量25～30%表現(xiàn)尚可25～40％最佳者10～15％中堅力量25～30％能力和潛力高中低中高低績效現(xiàn)狀績效評估及回報－績效評估根據(jù)績效評估的結(jié)果，對員工的績效表現(xiàn)現(xiàn)狀了然于胸，同時也能夠發(fā)覺他們今后發(fā)展的能力和潛力：在年度考核結(jié)束后，應(yīng)及時將結(jié)果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結(jié)果按照事先設(shè)定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進行掛鉤。對于員工而言，回報的手段可以多種多樣：激勵性薪酬，例如績效加薪，年終獎金職業(yè)發(fā)展機會（輪崗，培訓(xùn)）其他回報形式物質(zhì)回報：職位的提升、特批假期、實物獎品、國內(nèi)外的考察學(xué)習(xí)、旅游贈券等精神回報：榮譽稱號、賦于挑戰(zhàn)性的職責(zé)、參與重要而有意義的工作、在設(shè)定目標和制定決策時的影響力等績效評估及回報－績效回報績效評估和回報績效評估和回報薪酬回報步驟：評估員工的業(yè)績，確定最終分數(shù)；根據(jù)員工的分數(shù)，以及公司當(dāng)年的獎金總額和部門績效獎金總額，決定個人獎金；根據(jù)員工的分數(shù)，以及公司的勞動成本預(yù)算決定獎勵性調(diào)薪的幅度和范圍；匯總所有的獎金及調(diào)薪方案，計算總成本；經(jīng)理層與員工進行一對一談話。經(jīng)理應(yīng)向員工解釋其獎金分配及是否調(diào)薪的原因。培訓(xùn)體系步驟：分析本年度員工績效與發(fā)展計劃，分析共同的發(fā)展需求和所需支持，并按不同專業(yè)進行分析，總結(jié)技術(shù)方面的培訓(xùn)需求；匯總所有的培訓(xùn)需求，根據(jù)培訓(xùn)預(yù)算，制定公司年度培訓(xùn)計劃；在經(jīng)理與員工的業(yè)績評估過程中，經(jīng)理應(yīng)該分析哪些目標未實現(xiàn)的原因是由于員工的技能而造成的。人力資源部匯總并歸納總結(jié)某公司范圍內(nèi)的共同的培訓(xùn)需求，把共同的培訓(xùn)需求納入年度或下期培訓(xùn)計劃中；協(xié)助各部門制定并施培訓(xùn)計劃。職業(yè)生涯設(shè)計步驟：對績效結(jié)果進行分析，判斷員工能力水平以及某方面的潛能；了解員工個人的職業(yè)生涯期望，幫助員工判斷該職業(yè)生涯是否合理可行，共同分析員工實現(xiàn)該目標應(yīng)該發(fā)展的技能；在新的績效計劃中，制定能力提升的目標；耐心向績效結(jié)果不理想的員工分析原因，明確員工是否應(yīng)該在目前的職業(yè)道路上發(fā)展，是否需要培訓(xùn)或調(diào)整職業(yè)發(fā)展規(guī)劃?？冃гu估和回報人員配置步驟：總結(jié)高績效員工分配在哪些職位上；總結(jié)哪些關(guān)鍵職位上是否有高績效員工或低績效員工；分析當(dāng)前的人員配置是否合理，是否能支持某公司下一年度的目標實現(xiàn)；對人員配置作出新規(guī)劃，決定是否需要輪崗，調(diào)整職位，或淘汰。組織發(fā)展步驟：如果員工的低績效并不是由于能力，動力，資源等因素導(dǎo)致，那么經(jīng)理應(yīng)與相關(guān)部門進一步探討是否由于組織架構(gòu)和職位設(shè)計的不合理而導(dǎo)致績效的不理想；可以考慮的角度為職位設(shè)置、部門設(shè)置、匯報層級、管理跨度等等；經(jīng)理應(yīng)與人力資源部及其它相關(guān)部門共同探討解決方案；屬于某公司范圍的建議和方案，某公司管理會議討論，并協(xié)調(diào)解個人發(fā)展計劃姓名

目前職位

級別

目前主要責(zé)任與挑戰(zhàn)：可能阻礙職業(yè)發(fā)展的不足之處：職業(yè)生涯發(fā)展的長期目標（5年）職業(yè)生涯發(fā)展的短期目標（1-2年）領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展需求計劃的培訓(xùn)和經(jīng)驗積累目標完成時間*例如:洞察市場XXXXXX職業(yè)發(fā)展面談總結(jié)1．對公司評價2．工作滿意度3．對自身發(fā)展機會的評價4．對自身能力發(fā)展的評價直接領(lǐng)導(dǎo)姓名導(dǎo)師姓名培訓(xùn)主要內(nèi)容項目背景和培訓(xùn)目的第一部分：XXXXXX績效管理系統(tǒng)概述第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績效指標體系平衡計分卡簡介平衡計分卡實施步驟案例分析第三部分：XXXXXX員工績效計劃員工績效計劃實施步驟案例分析關(guān)鍵績效管理指標體系實施框架公司戰(zhàn)略公司績效指標部門關(guān)鍵績效指標員工績效計劃關(guān)鍵績效指標工作目標能力發(fā)展計劃績效管理指標體系的實施和分解是一個自上而下，同時又是自下而上的過程。從公司的戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體績效指標落實到每個員工，而將每個員工的績效指標連接起來能夠幫助所在部門乃至整個公司達到預(yù)期目標員工將企業(yè)與部門的目標融入個人績效計劃之中企業(yè)經(jīng)營績效計劃是自上而下的關(guān)鍵績效管理指標實施體系框架公司戰(zhàn)略公司績效指標部門關(guān)鍵績效指標員工績效計劃關(guān)鍵績效指標工作目標能力發(fā)展計劃第一步：由（香港）公司確定第三步：由公司績效管理小組指導(dǎo)，各部門上下級之間共同確定第二步：由省公司績效管理小組牽頭，各個部門共同參與確定在關(guān)鍵績效管理指標實施框架中，可以分成三個步驟，即從在公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)上確定公司績效目標，將公司績效指標分解到部門關(guān)鍵績效指標，將部門關(guān)鍵績效指標分解到員工個人績效計劃應(yīng)用平衡計分卡建立關(guān)鍵績效指標體系關(guān)鍵業(yè)績指標即以定量的指標衡量經(jīng)營活動的量化結(jié)果，一般由客觀計算公式得出，并側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績，最終成果以及對經(jīng)營成果有直接控制力的工作關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)定的原則應(yīng)該依據(jù)“平衡計分卡”進行設(shè)定，根據(jù)企業(yè)整體績效目標及戰(zhàn)略，層層分解，平衡考慮制定企業(yè)各層級的關(guān)鍵業(yè)績指標。平衡考慮四個方面中移的使命和愿境財務(wù)目標指標目標值原由市場和客戶目標指標目標值原由內(nèi)部營運目標指標目標值原由學(xué)習(xí)和發(fā)展目標指標目標值原由培訓(xùn)主要內(nèi)容項目背景和培訓(xùn)目的第一部分：XXXXXX績效管理系統(tǒng)概述第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績效指標體系平衡計分卡簡介平衡計分卡實施步驟案例分析第三部分：XXXXXX員工績效計劃員工績效計劃實施步驟案例分析平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)指標和非財務(wù)指標結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估：財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的。據(jù)Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法。測評指標的變革測評指標的指導(dǎo)作用顧客角度內(nèi)部業(yè)務(wù)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)BSC測評傳統(tǒng)的財務(wù)指標財務(wù)指標的提升傳統(tǒng)的測評體系企業(yè)整體的提升平衡計分卡的組成部分一套完善的平衡計分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個方面分別設(shè)定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標：學(xué)習(xí)發(fā)展類指標例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿境公司使命公司戰(zhàn)略財務(wù)類指標例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運類指標例如：安全事故率工程項目完成周期率工程項目質(zhì)量返工率財務(wù)目標 指標我們怎樣使股東滿意？市場/客戶客戶如何看待我們？目標 指標學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾芜M步并創(chuàng)造價值？目標 指標內(nèi)部營運我們應(yīng)如何自我超越？目標 指標遠景戰(zhàn)略目標關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動平衡考慮四個方面FCIL企業(yè)整體的平衡記分表F-財務(wù)C-市場/客戶I-內(nèi)部營運L-學(xué)習(xí)與發(fā)展部門的平衡記分表F3aC3aI3aL3aF3bC3bI3bL3bF3cC3cI3cL3c平衡記分卡的戰(zhàn)略分解F1C1I1L1F2C2I2L2F3C3I3L3分公司的平衡記分表平衡計分卡的特點平衡計分卡具備“平衡”的特點即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時效性短期目標和長期目標之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)平衡計分卡－財務(wù)類指標設(shè)定財務(wù)類指標即從財務(wù)角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達到投資者設(shè)定的財務(wù)要求。對于上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是使股東獲得財務(wù)回報，由此財務(wù)類指標是投資者重點關(guān)注的公司價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標。財務(wù)類指標具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標對財務(wù)績效的要求也是平衡計分卡其他方面指標合力到達的最終結(jié)果請注意：平衡計分卡其他方面指標和目標都須對一個或多個財務(wù)指標中產(chǎn)生作用財務(wù)類指標的選擇取決于企業(yè)的生命周期以及戰(zhàn)略目標中對于財務(wù)績效的主要要求...戰(zhàn)略目標對財務(wù)績效的主要要求增加收入降低成本/提高生產(chǎn)力資產(chǎn)利用企業(yè)的生命周期成長期成熟期衰落期銷售增長率新產(chǎn)品收入占總收入比重新增客戶收入占總收入的比重財務(wù)指標目標客戶市場份額產(chǎn)品線盈利率新服務(wù)收入占總收入比重EBITDA不同產(chǎn)品線盈利率不同客戶盈利率無盈利的客戶比重每員工平均營運收入成本占競爭對手成本比例成本下降比率非直接成本（如：銷售費用）單位成本投資（占銷售收入的比重）研發(fā)投資（占銷售收入的比重）流動資金比率資本支出回報率資產(chǎn)利用率投資回收率投資金額某地產(chǎn)公司在財務(wù)方面的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素分解圖凈利潤凈資產(chǎn)收入成本融資（權(quán)益性和債務(wù)性）銷售規(guī)模銷售價格回款進度保持適度的土地儲備控制合理的開發(fā)規(guī)模市場狀態(tài)控制合理的銷售規(guī)模價格提升能力（公司品牌、策劃、成本支持等）增加簽約額/合同額縮短政府相關(guān)手續(xù)辦理周期加快銀行審批時間快速準確收集客戶資料提高成本預(yù)測能力—建立和完善成本預(yù)測體系提高成本控制能力提高方案階段控制能力提高招投標階段控制能力既往盈利能力，現(xiàn)有資產(chǎn)規(guī)模項目盈利前景土地儲備數(shù)量與質(zhì)量項目運作能力市場機會建立與金融機構(gòu)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系凈資產(chǎn)收益率示例平衡計分卡－客戶類指標設(shè)定客戶類指標即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標客戶和目標市場提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求?？蛻纛愔笜撕拓攧?wù)類指標同樣具有特點或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯后類”指標企業(yè)必須充分思考目標客戶的價值取向，才能實現(xiàn)客戶類指標并最終獲得財務(wù)方面的收益?？蛻纛愔笜耸袌稣加新试黾有驴蛻艨蛻羝骄麧櫬时Ａ衾峡蛻艨蛻魸M意度客戶價值取向客戶價值取向產(chǎn)品服務(wù)品牌功能質(zhì)量價格時間購買時售后獲得收益平衡計分卡－內(nèi)部營運類指標設(shè)定內(nèi)部營運類指標即從內(nèi)部營運角度思考：我們必須從哪些方面進行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標和財務(wù)類指標的實現(xiàn)其衡量的是為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同部門或職位職責(zé)，體現(xiàn)其直接工作效果的指標內(nèi)部營運類指標根據(jù)公司當(dāng)年總體績效計劃和各分公司和部門的具體職責(zé)和工作流程來確定設(shè)定內(nèi)部營運類指標的前提是找出對企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶類或財務(wù)類指標的實現(xiàn)請注意，運用平衡計分卡設(shè)定內(nèi)部營運類指標時不僅僅著眼于目前的職責(zé)和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程在設(shè)定內(nèi)部營運類指標時，應(yīng)該從日常營運流程，創(chuàng)新改進流程和管理支持流程三方面分析內(nèi)部營運流程－價值鏈滿足客戶需求財務(wù)人力資源行政物流信息系統(tǒng)新產(chǎn)品設(shè)計新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)營銷服務(wù)創(chuàng)新改進流程日常營運流程管理支持流程平衡計分卡－學(xué)習(xí)發(fā)展類指標設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進步，還必須有自我成長的能力即學(xué)習(xí)的能力。主要目標即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。衡量企業(yè)是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。通過設(shè)定學(xué)習(xí)發(fā)展類指標能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時能夠指點企業(yè)如何實現(xiàn)未來的成功學(xué)習(xí)發(fā)展類指標和內(nèi)部營運類指標一樣，對企業(yè)未來的成功有指導(dǎo)作用，因此同屬于“領(lǐng)先”指標學(xué)習(xí)發(fā)展類指標通常從三個角度考察企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展能力：員工、信息系統(tǒng)和組織組織信息系統(tǒng)員工企業(yè)文化貫穿于工作流程的始終因此，平衡計分卡不同于簡單的績效指標收集...平衡計分卡更象是一個相互聯(lián)系的指標形成的“網(wǎng)絡(luò)”，網(wǎng)絡(luò)的指標之間存在某種“因果”關(guān)系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個網(wǎng)絡(luò)得到了有效詮釋。財務(wù)客戶內(nèi)部營運學(xué)習(xí)和發(fā)展向目標客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價值，贏得客戶的高度滿意度，如果我們建立這樣的一種環(huán)境….合理設(shè)計崗位及營運流程，以使我們的員工致力于創(chuàng)造價值的活動建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶加強溝通，滿足他們特定的需求以具有競爭能力的價格/服務(wù)及時為客戶提供支持老客戶保留，新客戶增加客戶滿意度收入增長因此獲得更長久的客戶關(guān)系，最終實現(xiàn)我們希望的收入增長?！耙颉迸c“果”財務(wù)客戶內(nèi)部營運學(xué)習(xí)和發(fā)展建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶加強溝通，滿足他們特定的需求具有競爭能力的價格及時為客戶提供支持老客戶保留，新客戶增加客戶滿意度收入增長平衡記分卡對組織戰(zhàn)略的形象詮釋根基樹干樹葉果實平衡計分卡改變了傳統(tǒng)的績效指標分解方式...不同的業(yè)務(wù)職能與指標相對孤立總經(jīng)理/CEO資產(chǎn)回報率/現(xiàn)金流量,運營成本運營部門預(yù)算/生產(chǎn)率財務(wù)&綜合管理預(yù)算達成率，計劃完成情況人力資源預(yù)算達成率,出勤率,等銷售&市場客戶數(shù)量，銷售成本,收入傳統(tǒng)的指標分解方式平衡計分卡方式相互聯(lián)系的指標，相互關(guān)聯(lián)的職能指標財務(wù)內(nèi)部營運學(xué)習(xí)發(fā)展客戶總經(jīng)理/CEO運營財務(wù)&綜合管理銷售&市場人力資源職能稅前利潤銷售收入毛利率營銷費用管理費用財務(wù)費用售價單位成本關(guān)鍵舉措績效指標1.1.1按時、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品1.1.2以優(yōu)質(zhì)服務(wù)促進銷售1.增加利潤，有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流1.1提高銷售收入1.1銷售收入1.3嚴格控制項目開發(fā)成本1.3目標成本控制率1.4嚴格控制營銷、管理費用1.4預(yù)算費用控制率1.1.1-A開工量1.1.1-A完工量1.1.1-B項目進度計劃達成率1.1.2-A客戶滿意度1.1.2-B客戶投訴次數(shù)1.2產(chǎn)品定位準確，適銷、利高1.2-A產(chǎn)品毛利率1.2-B研發(fā)計劃完成率1.5加快資金流轉(zhuǎn)速度1.5.1有效利用存量資產(chǎn)1.5.2快速回款1.5.1商鋪/樓盤銷售率1.5.2回款率找出集團與各個業(yè)務(wù)板塊的價值實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及相應(yīng)的關(guān)鍵舉措－－商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)注：完工量指工程進度已達到國家有關(guān)政策規(guī)定可以開始銷售的要求此處的部分績效指標應(yīng)由集團相關(guān)職能中心與下屬公司共同承擔(dān)，具體見后指標分解1-A凈資產(chǎn)回報率1-B利潤1-C凈現(xiàn)金流流入/流出將商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵驅(qū)動因素和指標分解到集團各大職能中心、子公司總經(jīng)理及各個部門（1/2）價值實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動因素指標集團城建研發(fā)策劃中心項目營運中心總經(jīng)理財務(wù)部研發(fā)設(shè)計部報建總工辦成本控制部行政人事部營銷服務(wù)部項目部提高凈資產(chǎn)回報率，增加股東價值凈資產(chǎn)回報率ü業(yè)績增長增加利潤稅前利潤üüüüüüüüüü有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入üüüüü凈現(xiàn)金流流出üüüüü提高銷售收入提高銷售收入新增房地產(chǎn)銷售收入üüüüüü存量房地產(chǎn)銷售收入üü提高開發(fā)規(guī)模開工量üüüü提高完工量完工量üüüü項目進度計劃達成率üüüüüüü產(chǎn)品定位準確、適銷、利高產(chǎn)品毛利率üüü研發(fā)計劃達成率üü優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)客戶滿意度üüüüüü客戶投訴次數(shù)üüüü將商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵驅(qū)動因素和指標分解到集團各大職能中心、子公司總經(jīng)理及各個部門(2/2)價值實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動因素指標集團城建研發(fā)策劃中心項目營運中心總經(jīng)理財務(wù)部研發(fā)設(shè)計部報建總工辦成本控制部行政人事部營銷服務(wù)部項目部控制開發(fā)成本嚴格控制項目開發(fā)成本目標成本控制率üüüüü嚴格控制費用控制銷售費用費用預(yù)算控制率üüüüüüüü控制管理費用加快資金周轉(zhuǎn)速度減少存量資產(chǎn)商鋪/樓盤銷售率ü快速回款回款率üüü員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)計劃完成率üüüüüüüüü稅前利潤銷售收入毛利率營銷費用管理費用財務(wù)費用售價單位成本關(guān)鍵舉措績效指標1.1.1按時、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品1.1.2以優(yōu)質(zhì)服務(wù)促進銷售1.增加利潤，有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流1.1提高銷售收入1.1銷售收入1.3嚴格控制項目開發(fā)成本1.3目標成本控制率1.4嚴格控制營銷、管理費用1.4預(yù)算費用控制率1.2產(chǎn)品定位準確，適銷、利高1.2-A產(chǎn)品毛利率1.2-B研發(fā)計劃完成率1.5加快資金流轉(zhuǎn)速度1.5.1有效利用存量資產(chǎn)1.5.2快速回款1.5.1樓盤銷售率1.5.2回款率找出集團與各個業(yè)務(wù)板塊的價值實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及相應(yīng)的關(guān)鍵舉措－－住宅房地產(chǎn)業(yè)務(wù)住宅房地產(chǎn)業(yè)務(wù)注：完工量指工程進度已達到國家有關(guān)政策規(guī)定可以開始銷售的要求此處的部分績效指標應(yīng)由集團相關(guān)職能中心與下屬公司共同承擔(dān)，具體見后指標分解1-A凈資產(chǎn)回報率1-B利潤1-C凈現(xiàn)金流流入/流出1.1.1-A開工量1.1.1-A完工量1.1.1-B項目進度計劃達成率1.1.2-A客戶滿意度1.1.2-B客戶投訴次數(shù)將住宅房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵驅(qū)動因素和指標分解到集團各大職能中心、子公司總經(jīng)理及各個部門（1/2）價值實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動因素指標集團長信研發(fā)策劃中心項目營運中心總經(jīng)理財務(wù)部研發(fā)部設(shè)計部工程部行政人事部營銷服務(wù)部項目部提高凈資產(chǎn)回報率，增加股東價值凈資產(chǎn)回報率ü業(yè)績增長增加利潤稅前利潤üüüüüüüüü有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入üüüü凈現(xiàn)金流流出üüüü提高銷售收入提高銷售收入銷售收入üüüüüü擴大開發(fā)規(guī)模開工量üüü提高完工量完工量üüü項目進度計劃達成率üüüüüü產(chǎn)品定位準確、適銷、利高產(chǎn)品毛利率üüü研發(fā)計劃完成率üüü優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)客戶滿意度üüüüü客戶投訴次數(shù)üüüü將住宅房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵驅(qū)動因素和指標分解到集團各大職能中心、子公司總經(jīng)理及各個部門（2/2）價值實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動因素指標集團長信研發(fā)策劃中心項目營運中心總經(jīng)理財務(wù)部研發(fā)部設(shè)計部工程部行政人事部營銷服務(wù)部項目部控制開發(fā)成本嚴格控制項目開發(fā)成本目標成本控制率üüüü嚴格控制費用控制銷售費用費用預(yù)算控制率üüüüüüü控制管理費用加快資金流轉(zhuǎn)速度減少存量資產(chǎn)樓盤銷售率ü快速回款回款率üüü員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)計劃完成率üüüüüüüü更重要的是，平衡計分卡是一個管理者手中的有力工具...平衡計分卡有助于企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益健康和組織發(fā)展健康：具體而言，平衡計分卡具有以下優(yōu)點：按照平衡計分卡體系形成的指標有助于幫助企業(yè)集中精力，致力于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標平衡計分卡的四方面指標幫助企業(yè)在追求財務(wù)目標實現(xiàn)的同時，也更加關(guān)注內(nèi)部流程，提升員工能力并獲取未來發(fā)展需要的無形資產(chǎn)設(shè)計和實施平衡計分卡是一個極好的機會，使公司的領(lǐng)導(dǎo)層重新審視并明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并通過平衡計分卡在組織上下溝通公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略目標和部門乃至個人的目標緊密相連設(shè)計和實施平衡計分卡還有助于公司管理層發(fā)現(xiàn)問題，重新定位公司戰(zhàn)略，修正公司的內(nèi)部管理流程，更加關(guān)注員工和內(nèi)部管理體制等等經(jīng)濟效益健康組織發(fā)展健康––++使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來包括了具前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，使公司能在了解財務(wù)結(jié)果的同時，又能對自己在增強未來發(fā)展能力方面取得的進展進行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所有關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵績效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通經(jīng)營重點及其衡量一目了然建立平衡記分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共同語言設(shè)計關(guān)鍵績效指標應(yīng)注意的幾個問題設(shè)計關(guān)鍵績效指標首先要注意這一過程中溝通的重要性?？冃藴驶蛑笜吮旧?，必須是能被員工和管理者接受和了解的，且是雙方共同協(xié)商制定的，這樣的指標才是有效的。在這種背景下，為了使特定組織員工和管理者理解和認同這些雙方制定的指標，選擇關(guān)鍵指標的過程中必須注意清晰、明確地陳述關(guān)鍵績效指標對組織將來的發(fā)展與員工個人成功的重要性。當(dāng)然，設(shè)計關(guān)鍵績效指標其次要注意避免單純以某職位可自行決定具體數(shù)值的指標作為該職位工作績效的衡量標準。設(shè)定關(guān)鍵績效指標時，還要結(jié)合實際，具體情況，具體分析。設(shè)計財務(wù)類關(guān)鍵績效指標時應(yīng)考慮的問題設(shè)計有限的、有典型意義的財務(wù)類指標。財務(wù)類指標反映的是經(jīng)營活動的最終成果，而且是投資者所關(guān)注的能最有效反映企業(yè)價值的成果。為保證指標的先進性和綜合性，財務(wù)類指標應(yīng)選用最具代表性的指標。生產(chǎn)經(jīng)營性單位與職能部門的財務(wù)類指標應(yīng)是不同的。生產(chǎn)經(jīng)營性單位管理者須對本單位效益負責(zé)，因此在其自身主要財務(wù)類指標可獲得的情況下，考核其工作應(yīng)以本單位財務(wù)類指標為主；同時為體現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營基層單位受上級單位領(lǐng)導(dǎo)、是整個上級公司的組成部分，避免過分追求局部利益，還可加入少量上級單位的最終財務(wù)類指標作為補充，以賦予基層單位提高上級公司整體績效水平的共同使命感。職能部門與科研單位一般不存在提高本單位經(jīng)營效益的任務(wù)，它們通過自身工作促進上級單位整體效益的提高，因此應(yīng)通過賦予其管理人員上級單位財務(wù)類指標，間接考核其工作績效。

設(shè)計營運類指標時應(yīng)考慮的問題營運類指標應(yīng)反映該職位獨特的工作成果。通常各職位選用的財務(wù)類指標和學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標都是有限的，而營運類指標豐富多彩，是職位工作特點的體現(xiàn)，也是關(guān)鍵績效指標中最需要斟酌以反映職位真正工作效果的地方。應(yīng)注意不要選兩個相似的指標考核同一項具體工作。由于營運情況的復(fù)雜多變，有時會出現(xiàn)看似不相關(guān)的兩項指標，其實是同一項工作產(chǎn)生的后果，應(yīng)注意選用最精確的一個，避免重復(fù)考核。理想的營運類指標是與職位上級經(jīng)理人詳細訪談得出的，并應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略要求，突破職位上級經(jīng)理人的個人局限性。營運類指標的直接來源是目標職位上級經(jīng)理人，即通過詢問上級經(jīng)理人經(jīng)理對目標職位的期望和衡量標準，確定營運類指標。但職位上級經(jīng)理人，尤其是中國移動（香港）這樣的剛剛開始建立績效管理體系的各級經(jīng)理人，往往需要豐富的經(jīng)驗和充分的時間才能明確對各職位的最佳衡量標準。設(shè)計客戶和市場類指標時應(yīng)考慮的問題客戶和市場類指標主要和關(guān)系到客戶和市場的部門及個人相關(guān)，即對于市場，銷售及客戶服務(wù)直接相關(guān)；因此客戶和市場類指標主要將運用到這些相關(guān)部門和個人。但對于一些工作將間接影響客戶滿意度，市場份額的部門和個人，也應(yīng)該考慮設(shè)定一定的客戶和市場類指標進行考核。設(shè)計學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標時應(yīng)考慮的問題并不一定每個職位的績效計劃都一定要有學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標。有許多職位不從事與企業(yè)學(xué)習(xí)和發(fā)展相關(guān)的工作，如員工激勵、教育等，因此不必為其設(shè)立學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標；還有些職位所管轄的人員數(shù)十分有限，根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與其工作職責(zé)，對屬下的管理只是其工作中相對次要的部分，對他們也不一定要設(shè)計學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標。學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標在同級職位上的設(shè)置必須保持一致性。通常同級職位在組織上的決策權(quán)是一致的，這樣做是為了維護績效指標設(shè)置的橫向一致性。黨群工作職位及人事管理職位，通常承擔(dān)學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標相對多一些。培訓(xùn)主要內(nèi)容項目背景和培訓(xùn)目的第一部分：XXXXXX績效管理系統(tǒng)概述第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績效指標體系平衡計分卡簡介平衡計分卡實施步驟案例分析第三部分：XXXXXX員工績效計劃員工績效計劃實施步驟案例分析總攬根據(jù)提供的運用平衡計分卡建立關(guān)鍵績效指標體系的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)節(jié)詳細列明，各公司可以按照提供的方法，參照試點公司的關(guān)鍵績效指標結(jié)果結(jié)合具體情況，進行實施1.成立績效管理小組2.制訂平衡計分卡實施計劃3.收集相關(guān)信息4.形成關(guān)鍵績效指標體系5.收集各相關(guān)部門的意見6.確定關(guān)鍵績效指標體系并下發(fā)給各部門7.培訓(xùn)和溝通完成各部門的關(guān)鍵績效指標體系1.成立績效管理小組建議各公司由人力資源部牽頭，邀請戰(zhàn)略部門，計劃部門、財務(wù)部門以及信息技術(shù)部門（具體職責(zé)部門名稱依據(jù)各單位的具體情況而定）組成績效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側(cè)重點分別為：明確公司戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃落實公司戰(zhàn)略目標在部門間的分解落實公司管理體系的規(guī)范和確立牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績效指標確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)、崗位職責(zé)促進組織內(nèi)上下級就設(shè)定指標的充分溝通分析指標的信息系統(tǒng)來源和可實現(xiàn)性建立并維護關(guān)鍵績效指標生成的信息系統(tǒng)提供歷史財務(wù)績效指標進行財務(wù)指標的選擇和分解分解戰(zhàn)略目標，確定關(guān)鍵績效驅(qū)動因素提供歷史績效指標人力資源部戰(zhàn)略部門計劃發(fā)展部門財務(wù)部門信息技術(shù)部門2.制訂平衡計分卡實施計劃為了按照計劃抓緊時間進行工作，有必要在事前制訂實施的時間安排計劃，保證實施的順利進行步驟時間安排準備收集信息形成初稿征求意見形成定稿…...參與人…...…...…...…...…...…...作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專人進行聯(lián)絡(luò)和安排工作，監(jiān)控實施工作按時間計劃進度進行示例3.收集相關(guān)信息訪談和收集相關(guān)信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標并全面了解各部門在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充當(dāng)?shù)穆氊?zé)，找出適合的關(guān)鍵績效指標考慮到各單位目前的管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各單位可根據(jù)實際情況進行選擇：現(xiàn)有資料：包括部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程文檔、報表高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對部門的考核期望部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負責(zé)業(yè)務(wù)的主管了解相關(guān)的業(yè)務(wù)流程不論是通過何種方式進行信息收集，最終應(yīng)達到以下目標：明確公司整體戰(zhàn)略全面了解公司的主要業(yè)務(wù)流程運作匯總目前已經(jīng)采用的關(guān)鍵績效指標全面了解各部門的職責(zé)和考核重點探察公司上級對下屬部門的考核期望、本部門對目前業(yè)務(wù)的考核期望、其他部門對該部門的考核期望4.形成關(guān)鍵績效指標體系根據(jù)收集的信息，績效管理小組成員共同工作，形成關(guān)鍵績效指標體系，按照以下八個步驟進行工作，形成以部門為單位的關(guān)鍵績效指標體系：1.明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標2.找出實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素3.確定關(guān)鍵成功因素與主要流程間的聯(lián)系4.確定各主要流程的關(guān)鍵控制要點5.形成初步的績效指標體系6.對績效指標進行測試和修正7.確定關(guān)鍵績效指標體系8.改進相關(guān)管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略應(yīng)用平衡計分卡建立績效指標確定關(guān)鍵績效指標的時候，應(yīng)圍繞平衡計分卡的主要因素，提出相應(yīng)的問題，引導(dǎo)不同方面的關(guān)鍵績效指標的建立：提出以下問題，引導(dǎo)建立平衡計分卡的過程財務(wù)市場/客戶內(nèi)部營運學(xué)習(xí)與發(fā)展公司的戰(zhàn)略是否創(chuàng)造出我們和我們的投資者所希望的價值？我們的目標客戶是否認同并嘉許我們所創(chuàng)造的價值？我們的新價值觀是否為市場所認同？公司在產(chǎn)生利潤和創(chuàng)造未來的現(xiàn)金流方面是否有效？我們的流程及崗位設(shè)計是否能使員工保留并爭取更多的客戶？我們管理營運過程是否有效？我們管理員工是否有效？我們運用科技以及其他手段提高員工的生產(chǎn)力是否做得有效？4.1明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標

平衡計分卡的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標，因此必須明確公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標對于XXXXXX香港公司的子公司而言，公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標應(yīng)該圍繞香港公司的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標進行分解和制定

xxx（香港）公司宗旨和經(jīng)營理念宗旨：充分發(fā)揮作為中國內(nèi)地主導(dǎo)移動通信運營商的優(yōu)勢，以合理的價格提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并在國際移動通信市場建立重要的地位和影響經(jīng)營理念：以客戶需求為基本以高質(zhì)量服務(wù)為目標以為股東創(chuàng)造價值為核心1.2.34.56.8.7.員工滿意工程服務(wù)保障工程窗口創(chuàng)優(yōu)工程品牌提升工程數(shù)據(jù)完善工程1860暢通工程大客戶貼心工程網(wǎng)絡(luò)精品工程技術(shù)創(chuàng)新工程帳務(wù)透明工程上海移動2002年“十大工程”4.1明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標

以公司為例，2002年工作的總體思路為：以鄧小平理論和江澤民書記“三個代表”重要思想為指導(dǎo)，突出服務(wù)與業(yè)務(wù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略重點，堅持以效益為目的，以市場為中心，以客戶滿意為宗旨，以改革創(chuàng)新為動力，打造優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，加速業(yè)務(wù)發(fā)展，強化企業(yè)管理，提高隊伍素質(zhì)，增強企業(yè)核心競爭力，推進XXXXXX持續(xù)、快速、健康發(fā)展。XXXXXX上級公司滿意客戶滿意員工滿意XXXXXX“關(guān)鍵利益相關(guān)方”1.2.34.56.8.7.主要奮斗目標：------完成運營收入58億、凈利潤12.5億------網(wǎng)上凈增計費移動電話客戶155萬-----客戶滿意度達到80%-----平均長途來話接通率達到64%以上，無線接通率達到99.8%（以上簡略）4.2找出實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素在確定公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標之后，應(yīng)該針對不同的“關(guān)鍵利益相關(guān)方”找出實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素。對于客戶而言：1.2.34.56.8.7.關(guān)鍵利益相關(guān)方主要需求關(guān)鍵成功因素可能設(shè)計的指標類型客戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量保證接通率高話音質(zhì)量好覆蓋率高網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定產(chǎn)品多樣個性化產(chǎn)品高科技含量使用方便價格優(yōu)惠靈活的資費安排合理的收費服務(wù)到位售前（態(tài)度/專業(yè)知識）售后（反應(yīng)速度/解決效果）卓越品牌知曉度社會形象保障網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量規(guī)劃建設(shè)維護優(yōu)化加快新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計開發(fā)定價推廣提高服務(wù)意識和水平銷售計費客服技術(shù)支持加大形象宣傳和品牌建設(shè)企業(yè)形象建設(shè)產(chǎn)品市場宣傳客戶類內(nèi)部營運類4.2找出實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素對于上級公司和員工而言：1.2.34.56.8.7.關(guān)鍵利益相關(guān)方主要需求關(guān)鍵成功因素可能設(shè)計的指標類型上級公司健康的經(jīng)濟效益收入利潤健康的組織發(fā)展盈利能力客戶滿意加大銷售力度控制成本和費用增加高價值用戶提高服務(wù)意識和服務(wù)水平財務(wù)類客戶類學(xué)習(xí)發(fā)展類員工精神需求職業(yè)發(fā)展公平的管理體系學(xué)習(xí)的機會被認同和關(guān)懷物質(zhì)需求薪酬福利建立公司企業(yè)文化規(guī)范管理流程和體系建立順暢的溝通渠道增加有價值的培訓(xùn)設(shè)計合理薪酬激勵體系內(nèi)部營運類學(xué)習(xí)發(fā)展類4.3確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動整個企業(yè)滿足關(guān)鍵利益相關(guān)方的需求。流程可以分成幾個層次：將關(guān)鍵成功因素與內(nèi)部流程聯(lián)系起來是一個非常重要的步驟，通過這個步驟，可以清晰地看到各流程在對關(guān)鍵成功因素以及關(guān)鍵利益相關(guān)方的影響，乃至其在實現(xiàn)整體公司策略中所扮演的角色。而且，這一步驟有效地將公司的外部目標轉(zhuǎn)換至內(nèi)部流程和內(nèi)部管理體系。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B21.2.34.56.8.7.4.3確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系以公司為例，經(jīng)過了解和分析，與關(guān)鍵成功因素相關(guān)的主要增值活動，包括業(yè)務(wù)流程和管理支持流程如下：管理支持流程預(yù)算管理和財務(wù)核算人員招聘、培訓(xùn)、薪酬和激勵綜合行政事務(wù)管理業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)建立和維護采購、倉儲、運輸管理公共關(guān)系管理工程建設(shè)新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)市