《藍海戰(zhàn)略》完整版課件

《藍海戰(zhàn)略》[韓]W．錢·金[美]勒妮·莫博涅著《藍海戰(zhàn)略》[韓]W．錢·金著1《藍海戰(zhàn)略》作者簡介W．錢·金（韓）

歐洲工商管理學院(INSEAD)波士頓咨詢集團布魯斯·D．亨德森戰(zhàn)略和國際管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大學商學院的教授。他也是歐洲、美國和亞洲一些跨國公司的董事會成員或顧問，達沃斯世界經濟論壇的會員和歐盟的顧問成員。勒妮·莫博涅（美）歐洲工商管理學院的杰出學者，戰(zhàn)略和管理學教授。她也是世界經濟論壇的會員。金和莫博涅二人既是師生關系，又是學術界親密的合作伙伴。多年來，二人在國際商業(yè)領域建樹頗豐，曾獲得由國際商業(yè)學會和埃爾德里奇·海恩斯紀念基金頒發(fā)的埃爾德里奇·海恩斯獎。二人還是價值創(chuàng)新網絡(ValueInnovationNetwork，VIN)的締造者?！端{海戰(zhàn)略》作者簡介W．錢·金（韓）2《藍海戰(zhàn)略》內容提要兩個理念超越產業(yè)競爭開創(chuàng)全新市場重點內容戰(zhàn)略布局圖藍海戰(zhàn)略的順序和利益模式制定和執(zhí)行藍海戰(zhàn)略的六項原則戰(zhàn)略的四個組織障礙《藍海戰(zhàn)略》內容提要兩個理念3《藍海戰(zhàn)略》目錄前言第一部分藍海戰(zhàn)略

第一章開創(chuàng)藍海第二章分析工具和框架第二部分制定藍海戰(zhàn)略

第三章重建市場邊界第四章注重全局而非數(shù)字第五章超越現(xiàn)有需求第六章遵循合理的戰(zhàn)略順序第三部分執(zhí)行藍海戰(zhàn)略

第七章克服關鍵組織障礙第八章將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分第九章結論：藍海戰(zhàn)略的可持續(xù)性及更新《藍海戰(zhàn)略》目錄前言4

前言何為“紅?！保俊凹t?！本褪浅錆M血腥競爭的已知市場空間。何為“藍?！保俊八{?！本褪巧形撮_發(fā)的新的市場空間。何為“藍海戰(zhàn)略”？應該把視線從市場的供給一方移向需求一方；應該從向對手的競爭轉向為買方提供價值的飛躍；應該通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序。就是要重建市場和產業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求；就是要擺脫“紅?！备偁帲_創(chuàng)“藍?！笔袌?；就是要同時追求“差異化”和“成本領先”。前言何為“紅?！保?第一部分第一章開創(chuàng)藍海第二章分析工具和框架第一部分第一章開創(chuàng)藍海6第一章開創(chuàng)藍海新的市場空間不斷開創(chuàng)藍海開創(chuàng)藍海的影響開創(chuàng)藍海勢在必行從企業(yè)、行業(yè)到戰(zhàn)略行動價值創(chuàng)新：藍海戰(zhàn)略的基石紅海和藍海的戰(zhàn)略比較藍海戰(zhàn)略的六項原則第一章開創(chuàng)藍海新的市場空間7

新的市場空間紅海已存在的行業(yè)已知的市場空間游戲規(guī)則已確立競爭激烈千軍萬馬過獨木橋過去的、老化的戰(zhàn)略藍海未出現(xiàn)的行業(yè)尚未開發(fā)的市場沒有游戲規(guī)則沒有競爭天高海闊憑魚躍新時代、有活力的戰(zhàn)略“紅?！迸c“藍海”的對應新的市場空間紅海已存在的行業(yè)已知的市場空間游戲規(guī)則已8不斷開創(chuàng)藍海結論：

產業(yè)發(fā)展不是靜止的，而是持續(xù)演進的，操作在改良，市場在擴張，市場主體是“你方唱罷我登場”。

100年前出現(xiàn)的行業(yè)汽車、錄音、航空、石化、保健等

30年前出現(xiàn)的行業(yè)手提電話、燃氣發(fā)電、生物技術、工廠直銷、快遞等20年后出現(xiàn)的行業(yè)？？？未知，但會有很多不斷開創(chuàng)藍海結論：100年前出現(xiàn)的行業(yè)30年前出現(xiàn)的行業(yè)9開創(chuàng)藍海的影響

拓展藍海對企業(yè)收益和利潤增長的影響圖：

開創(chuàng)藍海的影響拓展藍海對企業(yè)收益和利潤增長的影響圖：10

開創(chuàng)藍海勢在必行

開創(chuàng)藍海的推動性力量：產業(yè)生產率提高，產品數(shù)量增加，供大于求產品與服務的流通加速價格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤空間不斷收窄細分品牌愈加困難20世紀的管理戰(zhàn)略與方法所賴以存在的商業(yè)環(huán)境正在加速消亡

開創(chuàng)藍海勢在必行開創(chuàng)藍海的推動性力量：11從企業(yè)、行業(yè)到戰(zhàn)略行動

企業(yè)不宜作為探尋高績效根源和藍海拓展的基本分析單位

行業(yè)也不宜作為研究盈利性增長的基本分析單位

任何成功的企業(yè)或行業(yè)都有著一個共同模式：就是創(chuàng)造和占領藍海的戰(zhàn)略行動

世界上不存在永遠卓越的企業(yè)或行業(yè)從企業(yè)、行業(yè)到戰(zhàn)略行動企業(yè)不宜作為探尋行業(yè)也不宜作為任12

價值創(chuàng)新：藍海戰(zhàn)略的基石

價值創(chuàng)新并非著眼于競爭力圖使客戶和企業(yè)的價值都出現(xiàn)飛躍開辟一個全新的、非競爭性的市場空間「價值」和「創(chuàng)新」同樣重要價值創(chuàng)新：藍海戰(zhàn)略的基石價值創(chuàng)新13

價值創(chuàng)新同時追求差異化和低成本當企業(yè)行為對企業(yè)成本結構和客戶價值同時帶來正面影響時，價值創(chuàng)新就在這個交匯區(qū)域得以實現(xiàn)。成本節(jié)約通過取消或壓縮某些競爭因素而發(fā)生，而隨著時間的推移，由價值創(chuàng)造所帶來的規(guī)模效應會進一步促進成本下降。

成本買方價值價值創(chuàng)新價值創(chuàng)新同時追求差異化和低成本當企業(yè)行為對企業(yè)成本結構和14紅海和藍海的戰(zhàn)略比較紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略在已經存在的市場內競爭拓展非競爭性市場空間參與競爭規(guī)避競爭爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求遵循價值與成本互替定律打破價值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系同時追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個體系紅海和藍海的戰(zhàn)略比較紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略在已經存在的市場內競15藍海戰(zhàn)略的六項原則制訂戰(zhàn)略的原則降低相應的風險重建市場邊界↓搜尋風險注重全局而非數(shù)字↓計劃風險超越現(xiàn)有需求↓規(guī)模風險遵循合理的戰(zhàn)略順序↓商業(yè)模式風險執(zhí)行戰(zhàn)略的原則降低相應的風險克服關鍵組織障礙↓組織風險寓執(zhí)行于戰(zhàn)略↓管理風險藍海戰(zhàn)略的六項原則制訂戰(zhàn)略的原則降低相應的風險重建市場邊16第一部分第一章開創(chuàng)藍海第二章分析工具和框架第一部分第一章開創(chuàng)藍海17第二章分析工具和框架戰(zhàn)略布局圖四步動作框架“剔除——減少——增加——創(chuàng)造”坐標格良好戰(zhàn)略的三個特點研讀價值曲線第二章分析工具和框架戰(zhàn)略布局圖18

戰(zhàn)略布局圖何為戰(zhàn)略布局圖？戰(zhàn)略布局圖是建立的強有力的藍海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架。戰(zhàn)略布局圖意義可以獲取當前市場的競爭狀況，了解競爭對手的投資方向，顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什么。戰(zhàn)略布局圖何為戰(zhàn)略布局圖？19案例分析：20世紀90年代末期美國葡萄酒業(yè)戰(zhàn)略布局圖低高酒的種類品味的復雜性葡萄酒的名聲和歷史淵源陳釀質量高投入的市場營銷酒品宣傳中使用釀酒工藝術語并羅列獎項高端葡萄酒經濟型葡萄酒案例分析：20世紀90年代末期美國葡萄酒業(yè)戰(zhàn)略布局圖低高酒的20四步動作框架創(chuàng)造新價值曲線四個問題：

哪些行業(yè)中被認為理所當然的因素應該被剔除？哪些因素的含量應該減少到行業(yè)標準以下？哪些因素的含量應該增加到行業(yè)標準以上？哪些行業(yè)內從未提供過的因素應該被創(chuàng)造？四步動作框架21「四步動作框架」圖解

新價值

曲線

剔除產業(yè)內習以為常的因素

有哪些應予消除？

創(chuàng)造應創(chuàng)造哪些產業(yè)

從未提供的因素？

減少哪些因素應降低至

遠低于產業(yè)標準？

增加哪些因素應拉高到

遠高于產業(yè)標準？

「四步動作框架」圖解新價值

曲線剔除創(chuàng)造減少22案例分析：“剔除——減少——增加——創(chuàng)造”坐標格：黃尾案例剔除釀酒工藝術語和榮譽獎項陳釀質量高投入的市場營銷增加高于經濟型葡萄酒的價格零售商店的參與程度減少酒品的復雜口感酒的種類葡萄園的名聲創(chuàng)造易飲易選有趣和冒險案例分析：“剔除——減少——增加——創(chuàng)造”坐標格：黃尾案例剔23

良好戰(zhàn)略的三個特點特點一：重點突出

特點二：與眾不同

特點三：令人信服的宣傳主題

良好戰(zhàn)略的三個特點特點一：重點突出24

研讀價值曲線一個企業(yè)的價值曲線可以提供的戰(zhàn)略信息：一項藍海戰(zhàn)略

一家深陷紅海的企業(yè)

沒有回報的過度投入

不連貫的戰(zhàn)略

自相矛盾的戰(zhàn)略

以內部運營為導向的企業(yè)研讀價值曲線一個企業(yè)的價值曲線可以提供的戰(zhàn)略信息：一項25第二部分制訂藍海戰(zhàn)略第三章重建市場邊界第四章關注全景而非數(shù)字第五章超越現(xiàn)有需求第六章遵循合理的戰(zhàn)略順序第二部分制訂藍海戰(zhàn)略26第三章重建市場邊界紅海企業(yè)的慣性做法六方式分析框架考慮新的市場空間

第三章重建市場邊界紅海企業(yè)的慣性做法27

紅海企業(yè)的慣性做法用類似的方法定位自身；用普遍接受的業(yè)務分類方法；專注于同樣的客戶群；用類似的方法提供產品或服務；接受所處行業(yè)在功能性或感性上的導向；在同樣的時間點上制定戰(zhàn)略。紅海企業(yè)的慣性做法用類似的方法定位自身；28

六方式分析框架方式一：放眼替代性行業(yè)方式二：放眼行業(yè)內的不同戰(zhàn)略類型方式三：放眼客戶鏈方式四：放眼互補性產品或服務方式五：放眼客戶的功能性或情感性訴求方式六：放眼未來六方式分析框架方式一：放眼替代性行業(yè)29對于替代性行業(yè)買方注重賣方不注重注重對替代性商品的選擇，購買不同的商品達到共同的目的。例如享受一個輕松的夜晚，可以看電影、去餐館、去迪廳等。僅僅對同行業(yè)內競爭對手的反應強烈；對替代性行業(yè)行為行動往往忽視！

方式一：放眼替代性行業(yè)對買方賣方注重對替代性商品的選擇，僅僅對同行業(yè)內方式一：30案例分析：NetJets公司的戰(zhàn)略圖價格（含購買飛機的固定支出和每次飛行的變動成本）無收益飛行成本旅行總時間節(jié)省旅行便利靈活性和可靠性機艙服務水平低高商業(yè)航線（頭等和公務艙）NetJets私人飛機管理飛機和顧客的成本案例分析：NetJets公司的戰(zhàn)略圖價格（含無旅旅靈機低高31方式二：放眼行業(yè)內的不同戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略類型定義：戰(zhàn)略類型是指同一行業(yè)內采取類似戰(zhàn)略的企業(yè)。在大多數(shù)的行業(yè)中，都可以根據(jù)戰(zhàn)略上的差異將企業(yè)分為幾個類別。從戰(zhàn)略類型中開創(chuàng)藍海的關鍵：去了解哪些是決定客戶從一個業(yè)務類別轉換到另一個業(yè)務類別的主要因素，分析不同的戰(zhàn)略類型，各取所長。方式二：放眼行業(yè)內的不同戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略類型定義：32案例分析：

Curves公司的戰(zhàn)略圖價格禮儀健身器械健身的時間健身教練的指導鍛煉中環(huán)境對人的激勵安全可靠性便利性女性特色的樂趣低高家庭健身計劃Curves傳統(tǒng)健身俱樂部案例分析：Curves公司的戰(zhàn)略圖價禮健健健身鍛煉安便女性33

方式三：放眼客戶鏈

產品的購買者（醫(yī)生）

產品的影響者（采購）產品的使用者（病人）

產品客戶鏈的構成對目標客戶群體的傳統(tǒng)觀念提出挑戰(zhàn)就可以發(fā)現(xiàn)新的藍海。方式三：放眼客戶鏈產品的購買者（醫(yī)生）34案例分析：丹麥胰島素制造商NovoNordisk將產品客戶群由醫(yī)生轉向直接患者，并為患者提供方便的注射器。彭博資訊將客戶群由以往的IT經理轉向交易員和分析師，并為他們提供特別服務。案例分析：丹麥胰島素制造商NovoNordisk將產品35方式四：放眼互補性產品或服務

問題的提出：自身的行業(yè)范圍之外都存在哪些互補性產品或服務？問題的解決：

考慮一下消費者在使用你們的產品前、使用過程中和使用后會發(fā)生些什么事情。從相關的互補性產品和服務中去挖掘藍海。方式四：放眼互補性產品或服務問題的提出：36案例分析：案例分析：37方式五：放眼客戶的功能性或情感性訴求

情感導向型去除情感導向型行業(yè)的多余產品或服務，創(chuàng)造一個簡單、低價、低成本的業(yè)務模式。相反，功能導向型行業(yè)添加一些情感因素，會使產品獲得新生，刺激新的需求。功能導向型方式五：放眼客戶的功能性或情感性訴求情去除情感導向型行38案例分析：案例分析：39方式六：放眼未來

預測到未來正確的發(fā)展趨勢對企業(yè)的業(yè)務有決定性作用

必須不可逆

必須具有清晰的路

這一趨勢如何影響客戶價值和企業(yè)的業(yè)務模式方式六：放眼未來對企業(yè)的業(yè)務有決定性作用必須不可逆40考慮新的市場空間

從肉搏式競爭到藍海戰(zhàn)略肉搏式競爭開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略行業(yè)關注行業(yè)內的競爭者放眼替代性行業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務類別在某個戰(zhàn)略業(yè)務類別中建立競爭優(yōu)勢放眼同一行業(yè)中的不同戰(zhàn)略類型購買者群體為既定的購買者群體提供更好的服務重新定義行業(yè)內的購買者群體產品或服務的范圍在行業(yè)既定范圍內最大化產品或服務的價值放眼互補性產品或服務功能導向和情感導向在行業(yè)既定導向下提高價格競爭力重新思考行業(yè)的導向時間等外部趨勢出現(xiàn)后被動地適應通過采取行動改變外部趨勢考慮新的市場空間從肉搏式競爭到藍海戰(zhàn)略肉搏式競爭開創(chuàng)藍41第二部分制訂藍海戰(zhàn)略第三章重建市場邊界第四章關注全景而非數(shù)字第五章超越現(xiàn)有需求第六章遵循合理的戰(zhàn)略順序第二部分制訂藍海戰(zhàn)略42第四章關注全景而非數(shù)字關注全景繪制戰(zhàn)略布局圖的三步驟戰(zhàn)略視覺的四個步驟克服戰(zhàn)略規(guī)劃的不足第四章關注全景而非數(shù)字關注全景43

關注全景多數(shù)企業(yè)不能關注全景的原因揭露：企業(yè)計劃書通常有豐富的圖片與過多的表格圖片和表格只是各部門數(shù)據(jù)的機械堆積管理者沉迷于表格本身，忽略戰(zhàn)略性戰(zhàn)略只是具體措施的羅列，不是有機的整體關注全景多數(shù)企業(yè)不能關注全景的原因揭露：企業(yè)計劃書通常有44繪制戰(zhàn)略布局圖的三步驟首先，要清楚地描繪競爭因素。第二，要顯示現(xiàn)有的和潛在的競爭者的戰(zhàn)略輪廓。最后，要顯示本公司的戰(zhàn)略輪廓或價值曲線。繪制戰(zhàn)略布局圖的三步驟首先，要清楚地描繪競爭因素。45戰(zhàn)略視覺的四個步驟

1、視覺喚醒2、視覺探索3、視覺戰(zhàn)略展示4、視覺交流通過繪制你的當前戰(zhàn)略布局圖來比較你和你的競爭者的業(yè)務看你的戰(zhàn)略需要改變的地方深入基層，探索創(chuàng)造藍色海洋戰(zhàn)略的六條路徑觀察替代產品和服務的獨特優(yōu)勢看你需要剔除、創(chuàng)造和改變哪些因素基于涉及觀察繪制出你的未來戰(zhàn)略布局圖聽取客戶、競爭對手的客戶和非客戶對你繪制的各種戰(zhàn)略布局圖的反饋意見吸取反饋，構建最佳的未來戰(zhàn)略將戰(zhàn)略轉變前后的比較放在同一頁紙上，以便于比較只支持那些能使和公司新戰(zhàn)略一致的項目和運營措施戰(zhàn)略視覺的四個步驟1、視覺喚醒2、視覺探索3、視覺戰(zhàn)略46克服戰(zhàn)略規(guī)劃的不足

應該集思廣益不是從上而下或自下而上的過程應該有更多的對話不是由文件資料推動的應該關注全局不是操練數(shù)字應該是一個創(chuàng)造的過程不是紙上談兵應該鼓舞人心，調動大家的自覺性和積極性不是討價還價的談判過程正確的做法錯誤的做法克服戰(zhàn)略規(guī)劃的不足應該集思廣益不是從上而下或自下而上47第二部分制訂藍海戰(zhàn)略第三章重建市場邊界第四章關注全景而非數(shù)字第五章超越現(xiàn)有需求第六章遵循合理的戰(zhàn)略順序第二部分制訂藍海戰(zhàn)略48第五章超越現(xiàn)有需求超越現(xiàn)有需求的幾個方面非客戶的三個層次第五章超越現(xiàn)有需求超越現(xiàn)有需求的幾個方面49超越現(xiàn)有需求的幾個方面不是獲取現(xiàn)有客戶的更大份額

而是把行業(yè)的非客戶轉化為新需求

不是通過進一步的細分和專業(yè)化來滿足客戶的差異化而是尋找消費者強烈共同訴求不是考慮現(xiàn)有客戶需求而是要超越現(xiàn)有需求，先考慮非客戶，再考慮客戶

不是直接追求差異化而是先考慮共同點，再考慮差異化

不是直接市場細分而是先考慮整合，而后細分

不當?shù)淖龇ㄟm當?shù)淖龇ǔ浆F(xiàn)有需求的幾個方面不是獲取現(xiàn)有客戶的更大份額而是把50非客戶的三個層次第一層：即將轉化的非客戶，位于現(xiàn)有市場邊緣，隨時準備改變選擇；

第二層：拒絕性的非客戶，心存疑惑、選擇了你的對立市場；

第三層：未經開發(fā)的非客戶，處于遙遠的其他市場。

非客戶的三個層次第一層：51第二部分制訂藍海戰(zhàn)略第三章重建市場邊界第四章關注全景而非數(shù)字第五章超越現(xiàn)有需求第六章遵循合理的戰(zhàn)略順序第二部分制訂藍海戰(zhàn)略52第六章遵循合理的戰(zhàn)略順序藍海戰(zhàn)略的順序檢驗是否有特別的效用購買者經歷的六個階段六個效用杠桿從特殊效用到戰(zhàn)略定價藍海戰(zhàn)略的利潤模式從戰(zhàn)略性定價到目標成本規(guī)劃從效用、價格、成本到實施

第六章遵循合理的戰(zhàn)略順序藍海戰(zhàn)略的順序53藍海戰(zhàn)略的順序

購買者效用

在你的商業(yè)創(chuàng)意中是否存在特別的購買者效用？

價格

你的價格容易被消費者群體所接受嗎？

成本

在你的戰(zhàn)略定價中能否實現(xiàn)你的成本控制目標？重新思考重新思考否否是是藍海戰(zhàn)略的順序購買者效用價格成本重新思考重新思考否54

藍海戰(zhàn)略的順序（續(xù)表）

成本

在你的戰(zhàn)略定價中能否實現(xiàn)你的成本控制目標？實施在你的商業(yè)創(chuàng)意付諸實施的過程中存在的障礙是什么？你事前就清楚它們嗎？重新思考重新思考否否是是具有商業(yè)可行性的藍海戰(zhàn)略

藍海戰(zhàn)略的順序（續(xù)表）成本實施重新思考重新思考否否是是55檢驗是否有特別的效用

購買者效用圖

1購買2配送3使用4修配5保養(yǎng)6拋棄效用簡單方便風險樂趣環(huán)保六個效用層面購買者經歷的六個階段

檢驗是否有特別的效用購買者效用圖1購買2配送56購買者經歷的六個階段

1、購買階段需要花費多長的時間才能找到你所需要的產品？購買地點有吸引力及容易到達嗎？交易環(huán)境的安全狀況怎樣？你作出購買的決定是否足夠迅速？2、配送階段需要花費多長的時間才能得到公司遞交的產品？拆開并安裝這些新產品是否有難度？購買者必須自己安排來運送這些產品嗎？如果是，它的成本和難度如何？

購買者經歷的六個階段1、購買階段57購買者經歷的六個階段（續(xù)一）3、使用階段產品的使用需要訓練或專家的幫助嗎？當產品不需要使用時是否能夠妥善收藏？產品的特征和功能的有效性如何？產品或服務與用戶平均值相比是否提供了更多的功能和有更多的選擇性？

4、修配階段你是否需要其他的產品和服務的配合來使這一產品更有效的工作？如果是，其它產品的成本是多少？它們是否帶來更多的煩惱？他們是否很容易獲得？

購買者經歷的六個階段（續(xù)一）3、使用階段58購買者經歷的六個階段（續(xù)二）5、維護階段

產品需要額外的維護嗎？維護和升級這些產品是否容易？維護的成本有多高？6、拋棄階段

產品的使用會帶來很大的浪費嗎？丟棄產品是否容易？這一產品的棄置存在法律上或環(huán)境上的問題嗎？處理的成本是多少？購買者經歷的六個階段（續(xù)二）5、維護階段59發(fā)現(xiàn)買方效用障礙圖購買配送使用修配維護拋棄消費者生產率：消費者生產率所面臨的最大障礙來自哪一個階段？簡單性：簡單性所面臨的最大障礙來自哪一階段？方便性：方便性所面臨的最大障礙來自哪一階段？風險：減少風險的最大障礙來自哪一階段？樂趣與想象力：獲得樂趣與想象的最大障礙來自哪一階段？環(huán)保性：環(huán)境和諧性的最大障礙來自哪一階段？六個效用杠桿發(fā)現(xiàn)買方效用障礙圖購買配送使用修配維護拋棄消費者生產率：消費60從特殊效用到戰(zhàn)略定價創(chuàng)建戰(zhàn)略性定價的四個必須必須吸引大量的購買者

必須有助于長期留住客戶

必須提供購買者不能拒絕的產品

必須使其他模仿者難于模仿

從特殊效用到戰(zhàn)略定價創(chuàng)建戰(zhàn)略性定價的四個必須必須吸引大量61從特殊效用到戰(zhàn)略定價產品的價格走廊第一步：找到產品的價格走廊

所有的產品與服務可分為兩類

不同的形式，同樣的功能。

不同的形式與功能，但有著同樣的目標。第二步：在價格走廊內確定價格

如具有強有力的專利保護和難于模仿的服務能力則采用高定價。缺乏明確的專利和資源保護則選取中等水平的定價策略。沒有得到足夠的保護，則需要確定相對較低的價格。

從特殊效用到戰(zhàn)略定價產品的價格走廊62產品價格走廊圖產品的價格走廊法律與資源的最嚴格保護難于模仿

有一定的法律與資源保護

法律與資源的保護程度低，容易模仿

高水平定價中水平定價低水平定價圓圈的大小與產品/服務吸引購買者的數(shù)量成比例

從特殊效用到戰(zhàn)略定價產品價格走廊圖產品的價格走廊法律與資源的最嚴格保護難于模仿63從戰(zhàn)略性定價到目標成本規(guī)劃

達到成本目標的三個途徑在從制造到分銷的過程中采用流水作業(yè)和引入成本創(chuàng)新。與其它企業(yè)開展合作。改變這一行業(yè)的定價模式，即價格創(chuàng)新。

從戰(zhàn)略性定價到目標成本規(guī)劃達到成本目標的三個途徑64

藍海戰(zhàn)略的利潤模式戰(zhàn)略性價格目標利潤目標成本流線型生產與成本創(chuàng)新價格創(chuàng)新合伙藍海戰(zhàn)略的利潤模式戰(zhàn)略性價格目標利潤目標成本流線型生產與65從效用、價格、成本到實施

公司的三個主要利益相關者

雇員公司在公開一個新的商業(yè)創(chuàng)意之前，應當努力同雇員進行充分的交流溝通。

商業(yè)伙伴商業(yè)伙伴害怕他們的收入流或者市場地位受到推行新的商業(yè)創(chuàng)意的威脅。

公眾全新的創(chuàng)意可能會威脅到業(yè)已建立起來的社會或政治規(guī)則。

從效用、價格、成本到實施公司的三個主要利益相關者66從效用、價格、成本到實施藍海創(chuàng)意指數(shù)飛利浦的CD-i摩托羅拉的銥星電話DoCoMo的i模式效用存在特殊的效用嗎？消費者有強烈的動因去購買你的產品嗎？——+價格你的價格容易被廣大購買者所接受嗎？——+成本你的成本結構滿足目標成本嗎？——+實施在實施戰(zhàn)略前明確所存在的障礙嗎？—+/—+從效用、價格、成本到實施藍海創(chuàng)意指數(shù)飛利浦的摩托羅拉的D67第三部分執(zhí)行藍海戰(zhàn)略第七章克服關鍵組織障礙第八章寓執(zhí)行于戰(zhàn)略第九章藍海戰(zhàn)略的持續(xù)和更新第三部分執(zhí)行藍海戰(zhàn)略第七章克服關鍵組織障礙68第七章克服關鍵組織障礙戰(zhàn)略執(zhí)行的四個組織障礙引爆點領導法在實踐中的運用突破認知障礙跨越資源障礙跨越激勵障礙跨越政治障礙挑戰(zhàn)常識與成見第七章克服關鍵組織障礙戰(zhàn)略執(zhí)行的四個組織障礙69戰(zhàn)略執(zhí)行的四個組織障礙認知障礙與現(xiàn)狀緊密結合的組織資源障礙有限的資源激勵障礙激勵不足的員工政治障礙強勢既得利益的反對戰(zhàn)略執(zhí)行的四個組織障礙認知障礙資源障礙激勵障礙政治障礙70引爆點領導法在實踐中的運用引爆點法定義：克服一項巨大的挑戰(zhàn)，不需要時間和資源上進行同比例的投入，找出具有非凡影響力的關鍵因素，讓他們發(fā)揮杠桿作用，節(jié)約資源和時間。引爆點領導法在實踐中的運用引爆點法定義：71

引爆點領導法在實踐中的運用紐約警察局突破認知障礙理論應用引爆點領導法不是依靠數(shù)字來打破組織的認知障礙，而是把精力集中到有非凡影響力的行動上：讓人們看到并體驗嚴酷的現(xiàn)實。實踐方式游“電氣下水道”會見不滿的客戶引爆點領導法在實踐中的運用紐約突破認知障礙理論引爆點領導72

引爆點領導法在實踐中的運用紐約警察局跨越資源障礙理論應用引爆點領導法不是把主要精力放在爭取更多的資源，而且強調發(fā)揮已有資源的價值。發(fā)揮三個非凡影響力因素的杠桿作用，即熱點、冷點和互通有無。

實踐方式將資源重新分配給熱點從冷點調用資源互通有無

引爆點領導法在實踐中的運用紐約跨越資源障礙理論引爆點領導73引爆點領導法在實踐中的運用紐約警察局跨越激勵障礙理論應用引爆點領導者不是大規(guī)模的反應或行動，而是集中通過三種非凡因素來激勵員工，即主腦人物、魚缸管理和任務分解。

實踐方式瞄準主腦人物將主腦人物放在玻璃魚缸內通過任務分解推動組織自我變革

引爆點領導法在實踐中的運用紐約跨越激勵障礙理論引爆點領導74引爆點領導法在實踐中的運用紐約警察局跨越政治障礙理論應用引爆點領導者需要將精力放在三個具有方法影響力的因素上：即發(fā)揮天使的力量、使魔鬼沉默、并為其管理團隊找到一個謀士。

實踐方式管理團隊需要一個謀士（二把手）發(fā)揮天使（市長）的力量讓魔鬼（紐約法院）沉默

引爆點領導法在實踐中的運用紐約跨越政治障礙理論引爆點領導75挑戰(zhàn)常識與成見

傳統(tǒng)的組織變革理論是去改變大眾，因此變革努力的重點是推動大眾，這就需要非常多的資源和時間

為了改變大眾，需將重點放在極端上：即那些對績效有非凡影響力的人物、行為和活動。這樣，就能以低成本迅速實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型

公司雇員大眾公司極值引爆點領導常識成見常識成見與引爆點領導力

極值挑戰(zhàn)常識與成見傳統(tǒng)的組織變革理論是去改變大眾，76第三部分執(zhí)行藍海戰(zhàn)略第七章克服關鍵組織障礙第八章寓執(zhí)行于戰(zhàn)略第九章藍海戰(zhàn)略的持續(xù)和更新第三部分執(zhí)行藍海戰(zhàn)略第七章克服關鍵組織障礙77第八章寓執(zhí)行于戰(zhàn)略公平過程的力量公平過