從采購(gòu)來(lái)降低成本培訓(xùn)PPT課件講義教材

從采購(gòu)作業(yè)來(lái)談降低成本1.成本結(jié)構(gòu)2.采購(gòu)作業(yè)流程3.從內(nèi)稽內(nèi)控看采購(gòu)4.從采購(gòu)作業(yè)來(lái)談降低成本.從采購(gòu)作業(yè)來(lái)談降低成本--

主題4成本制度建立的步驟8(一)確定生產(chǎn)流程(二)確定采用分批或分步成本(三)確定成本﹙責(zé)任﹚中心(四)產(chǎn)品分類(五)產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)(六)用料統(tǒng)計(jì)(七)人工統(tǒng)計(jì)(八)制造費(fèi)用統(tǒng)計(jì).

成本標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定1.標(biāo)準(zhǔn)的定義:在最理想的作業(yè)情況下,所設(shè)定之最經(jīng)濟(jì)、最高效率下的最低成本。2.成本標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)按成本要素─材料、人工及制造費(fèi)用三類分別訂定。制造成本三要素(一)直接原料成本(二)直接人工成本(三)制造費(fèi)用成本

制造成本比例(一)直接原料成本(二)直接人工成本(三)制造費(fèi)用成本

65%15%25%成本差異發(fā)生原因之追查71.材料用量差異原因2.材料價(jià)格差異3.人工工作時(shí)間差異4.工資率差異5.制造費(fèi)用預(yù)算差異:系實(shí)際費(fèi)用與實(shí)際工作時(shí)間下與標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用間的差異。

6.制造費(fèi)用能量差異:系由于生產(chǎn)設(shè)備未能充分利用引起。7.制造費(fèi)用效率差異:系由于工作時(shí)間不符標(biāo)準(zhǔn)所引起,與直接人工成正比,故其差異原因同人工工作時(shí)間差異。.直接原料成本↓降低庫(kù)存減少浪費(fèi)及報(bào)廢降低進(jìn)料價(jià)格.流程圖采購(gòu)管理作業(yè)范圍

企業(yè)使用之材料請(qǐng)購(gòu)、采購(gòu)有關(guān)之作業(yè)、采購(gòu)方式之設(shè)訂、作業(yè)方法、供應(yīng)廠商選定、調(diào)查/評(píng)鑒/考核、采購(gòu)記錄、詢價(jià)、議價(jià)、訂購(gòu)、進(jìn)度控制等。

供應(yīng)廠商的選定與撤銷和資料建立4-1(一)供應(yīng)廠商資料來(lái)源大致可從電話簿、工廠名錄、報(bào)章雜志、工會(huì)名冊(cè)中查得,必要時(shí)也可從外貿(mào)協(xié)會(huì)或其它相關(guān)機(jī)構(gòu)中洽詢。

(二)各項(xiàng)材料設(shè)定之供應(yīng)廠商至少應(yīng)有三家(特殊狀況如獨(dú)家供應(yīng)或總代理除外)之資料,采購(gòu)部門登載于「供應(yīng)廠商資料卡」,經(jīng)采購(gòu)部經(jīng)理核準(zhǔn)后列入詢購(gòu)對(duì)象。供應(yīng)廠商的選定與撤銷和資料建立4-2(三)內(nèi)購(gòu)供貨商之選定,由采購(gòu)人員會(huì)同生管品管技術(shù)部門人員實(shí)地了解廠商生產(chǎn)設(shè)備制程、產(chǎn)能、品質(zhì)水準(zhǔn)、品管情形,填報(bào)「協(xié)立廠商設(shè)定評(píng)核表」,經(jīng)篩選后,呈（并附「供應(yīng)廠商資料卡」）總經(jīng)理核準(zhǔn)后列入采購(gòu)對(duì)象。

(四)已設(shè)定之供應(yīng)廠商,因交貨品質(zhì)不良、交期無(wú)法配合需要、停止?fàn)I業(yè)或由復(fù)查廠商作業(yè)中發(fā)現(xiàn)重大異常等因素,應(yīng)予撤銷,由采購(gòu)人員以簽呈記明具體異常原因呈總經(jīng)理核準(zhǔn)后撤銷設(shè)定。商業(yè)談判在商業(yè)談判上要獲得最佳結(jié)果，最有效的策略并非強(qiáng)硬的態(tài)度，而是要求對(duì)方提出更好的條件。

談判技巧14-1

1.

帶一點(diǎn)瘋狂酌量情勢(shì)；2.高目標(biāo)達(dá)成要求；3.裝得小氣一點(diǎn)讓步要慢；4.不以『大權(quán)在握』的口吻進(jìn)行談判；談判技巧14-25.不要輕易亮出底牌；6.運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)的力量；7.伺機(jī)喊『暫?！唬?.當(dāng)心快速成交談判進(jìn)行太快；談判技巧14-3

9.出奇不意在過程中改變方法、論點(diǎn)或步驟；10.兵臨城下的大膽做法，進(jìn)行相逼；11.柔性哀情戰(zhàn)略；12.積砂成塔，小利也是利；談判技巧14-413.要有耐心、耐性，不要期望對(duì)方立刻接受你的新構(gòu)想；14.不要逼對(duì)方走投無(wú)路，總要留點(diǎn)余地；談判規(guī)則談判規(guī)則沒有哪一方是失敗者，雙方都是勝利者。非追求數(shù)學(xué)最小公倍數(shù)；而是最大公約數(shù)。請(qǐng)購(gòu)作業(yè)﹙提出需求﹚10-1部門請(qǐng)購(gòu)來(lái)源如下:1.來(lái)自客戶訂單RUNMRP2.來(lái)自銷售計(jì)劃RUNMRP3.來(lái)自計(jì)劃性用料預(yù)先核算

4.來(lái)自研發(fā)試產(chǎn)RUNMRP5.來(lái)自受托加工RUNMRP

請(qǐng)購(gòu)作業(yè)﹙提出需求﹚10-2部門請(qǐng)購(gòu)來(lái)源如下:6.來(lái)自批號(hào)備料結(jié)轉(zhuǎn)請(qǐng)購(gòu)單

7.來(lái)自不足材料資料維護(hù)8.來(lái)自不足成品(半成品)維護(hù)9.來(lái)自安全存量結(jié)轉(zhuǎn)請(qǐng)購(gòu)單10.自行Key-In請(qǐng)購(gòu)單控制重點(diǎn)1.物管人員是否依業(yè)務(wù)產(chǎn)銷計(jì)劃，確實(shí)擬定生產(chǎn)企劃表，有無(wú)遺漏，所計(jì)算之需求數(shù)量是否正確。2.訂購(gòu)單是否經(jīng)權(quán)限主管核準(zhǔn)，修改時(shí)亦同。3.供貨商之回復(fù)結(jié)果，是否經(jīng)物管人員確認(rèn)無(wú)誤。4.業(yè)務(wù)需求變化時(shí)，是否立即將結(jié)果反應(yīng)于生產(chǎn)企劃表與量產(chǎn)計(jì)劃表與相關(guān)部門。5.供貨商因故無(wú)法準(zhǔn)時(shí)交貨，生企部門有否將結(jié)果反應(yīng)業(yè)務(wù)部門，進(jìn)行協(xié)調(diào)。依據(jù)資料供應(yīng)廠商調(diào)查/評(píng)鑒/考核表生產(chǎn)企劃表量產(chǎn)計(jì)劃表請(qǐng)購(gòu)單采購(gòu)單

檢查庫(kù)存一、作業(yè)程序采購(gòu)前應(yīng)先檢查請(qǐng)購(gòu)之商品品名、規(guī)格、廠牌有無(wú)庫(kù)存品或替代品可替代。二、控制重點(diǎn)

是否有相同之庫(kù)存品未查覺而重購(gòu)材料造成存貨呆滯。一般性請(qǐng)購(gòu)一、作業(yè)程序非材料生產(chǎn)為工程用料、零配件、機(jī)器設(shè)備、個(gè)人計(jì)算機(jī)軟硬件等請(qǐng)購(gòu)，應(yīng)為各部門提出申請(qǐng)，并依申請(qǐng)之品名數(shù)量，相關(guān)計(jì)算機(jī)請(qǐng)購(gòu)須會(huì)簽IT部門，才能進(jìn)行請(qǐng)購(gòu)。一般性請(qǐng)購(gòu)二、控制重點(diǎn)1.一般性請(qǐng)購(gòu)須權(quán)責(zé)主管核準(zhǔn)，是否須會(huì)簽相關(guān)部門再進(jìn)行采購(gòu)。2.是否定期檢討請(qǐng)購(gòu)單有無(wú)延遲采購(gòu)情形，請(qǐng)購(gòu)數(shù)量應(yīng)符合經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量要求。3.緊急采購(gòu)是否經(jīng)常發(fā)生，事后有無(wú)補(bǔ)開請(qǐng)購(gòu)單，并應(yīng)追究其發(fā)生原因是否合理。采購(gòu)作業(yè)查詢供貨商資料2-1

一、作業(yè)程序1.材料采購(gòu)：調(diào)閱過去供貨商與采購(gòu)作業(yè)，并確認(rèn)記錄是否更新與最正確價(jià)格。2.一般性采購(gòu)：

(1)調(diào)閱供貨商資料，了解過去采購(gòu)及詢價(jià)記錄。

(2)進(jìn)行詢價(jià)與議價(jià)。3.重要采購(gòu)合約簽訂前須經(jīng)法律專家同意對(duì)公司無(wú)不良之影響。采購(gòu)作業(yè)查詢供貨商資料

2-2二、控制重點(diǎn)1.材料采購(gòu)：承辦人員備妥資料及預(yù)擬訂購(gòu)廠商數(shù)量、型號(hào)須經(jīng)主管核準(zhǔn)，并確認(rèn)資料是否完整，供應(yīng)、數(shù)量、價(jià)格是否考慮周詳。2.一般性采購(gòu)：(1)無(wú)采購(gòu)記錄或有二家以上不同報(bào)價(jià)是否須征詢公司相關(guān)單位。(2)請(qǐng)購(gòu)之?dāng)?shù)量、金額是否有權(quán)責(zé)主管核準(zhǔn)。3.是否建立可完全配合之協(xié)力廠商。

采購(gòu)方式

一、作業(yè)程序依材料管理辦法，決定應(yīng)用下列何種方式購(gòu)買：1.訪價(jià)：金額較小，不需書面比價(jià)，但仍以訪價(jià)方式向最低價(jià)廠商購(gòu)買。2.議價(jià)、比價(jià)：依議價(jià)、比價(jià)程序辦理，并召開議價(jià)會(huì)議。二、控制重點(diǎn)

1.依議價(jià)、比價(jià)辦法辦理，于召開議價(jià)會(huì)議時(shí)，應(yīng)有會(huì)計(jì)或稽核人員在場(chǎng)。

決定訂購(gòu)事項(xiàng)

一、作業(yè)程序1.由承辦人員備妥資料及預(yù)擬訂購(gòu)廠商數(shù)量、辦法等經(jīng)主管核準(zhǔn)后采購(gòu)。二、控制重點(diǎn)1.查詢供貨商記錄是否詳實(shí)。2.價(jià)格資料收集是否完整。

3.預(yù)擬訂購(gòu)廠商數(shù)量及價(jià)格考慮是否周詳。

更新記錄

一、作業(yè)程序1.將不同購(gòu)買方式之訂購(gòu)及詢價(jià)資料鍵入供貨商資料中。二、控制重點(diǎn)1.請(qǐng)購(gòu)單是否確實(shí)經(jīng)核準(zhǔn)。2.采購(gòu)人員應(yīng)建立完整之采購(gòu)及廠商資料。3.常備物品則在合約期限終止前，可先詢價(jià)。4.新料品之詢價(jià)對(duì)象以現(xiàn)有供應(yīng)廠商為優(yōu)先考慮。5.為便于管理，應(yīng)建立可完全配合之協(xié)力廠商。

進(jìn)口作業(yè)

需結(jié)匯者申請(qǐng)信用狀準(zhǔn)備提貨

結(jié)匯還款

提貨

記帳

需結(jié)匯者

一、作業(yè)程序1.由采購(gòu)單位計(jì)算結(jié)匯所需金額，并將所需金額申請(qǐng)表及各類憑證一并送交主管人員核準(zhǔn)。2.預(yù)付外購(gòu)款依訂單號(hào)碼或L/C號(hào)碼逐案控制。二、控制重點(diǎn)1.預(yù)付費(fèi)用入帳、轉(zhuǎn)銷、收回及調(diào)整時(shí)所應(yīng)附之原始憑證是否經(jīng)核準(zhǔn)、內(nèi)容是否合理。2.應(yīng)將進(jìn)口結(jié)匯之有關(guān)原始文件、合約、憑證，核對(duì)無(wú)誤后始簽付支票。3.己付款原憑證是否蓋付訖章，付款憑單是否有領(lǐng)款人簽章，以免重復(fù)付款或冒領(lǐng)情事發(fā)生。申請(qǐng)信用狀

一、作業(yè)程序6-11.準(zhǔn)備相關(guān)文件向銀行申請(qǐng)開立信用狀。2.銷售者須提供"PROFORMAINVOICE"。3.依采購(gòu)條件，是否有進(jìn)口保險(xiǎn)單。4.開發(fā)信用狀應(yīng)避免下列條款：(1)開立保兌(CONFIRM)信用狀。(2)押匯手續(xù)由買方負(fù)擔(dān)。(3)可裝運(yùn)于甲板板上。(4)信用狀可轉(zhuǎn)讓。(5)指定開狀銀行或押匯銀行。(6)可憑倉(cāng)庫(kù)收據(jù)(尚未裝船)押匯等。

申請(qǐng)信用狀

一、作業(yè)程序6-2

5.應(yīng)以采購(gòu)要求及銀行合約開立信用狀。6.上述手續(xù)無(wú)誤且無(wú)超過銀行之授信額度等。

準(zhǔn)備提貨2-1

一、作業(yè)程序1.進(jìn)出口于接獲預(yù)定到港通知后，通知報(bào)關(guān)行。2.進(jìn)出口接獲到貨日期、品名、數(shù)量后，預(yù)先安排人員搬運(yùn)人員及存置位置。3.財(cái)務(wù)單位于知悉預(yù)定結(jié)匯還款日后，安排調(diào)度各項(xiàng)財(cái)務(wù)資源，準(zhǔn)備結(jié)匯。準(zhǔn)備提貨

2-2二、控制重點(diǎn)1.提貨時(shí)物品若有損壞或短少，有無(wú)立刻請(qǐng)公證機(jī)構(gòu)公證。2.倉(cāng)庫(kù)、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或采購(gòu)單位彼此聯(lián)系是否良好。

結(jié)匯還款

一、作業(yè)程序1.檢核利息計(jì)算是否正確。2.結(jié)匯費(fèi)用是否依銀行之收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。二、控制重點(diǎn)1.是否有結(jié)匯費(fèi)用不符規(guī)定者或金額不符之情形。

2.浮動(dòng)匯率發(fā)生溢繳時(shí)，余款是否辦妥繳還。

提貨

一、作業(yè)程序及控制重點(diǎn)1.每一項(xiàng)費(fèi)用是否有合理憑證；額外項(xiàng)目應(yīng)查核原因是否合理。2.核算各項(xiàng)計(jì)算方式是否合理，計(jì)算起迄日期是否正確。3.實(shí)收數(shù)量少于裝運(yùn)數(shù)量，注意有無(wú)辦理索賠；實(shí)收數(shù)量少于公證數(shù)量時(shí)，有無(wú)向貨運(yùn)公司提出索賠。4.應(yīng)將同一進(jìn)口采購(gòu)案之有關(guān)原始文件、合約、憑證等逐案匯集歸檔。

記帳

一、作業(yè)程序1.請(qǐng)款條件審核無(wú)誤后，制作傳票記入臺(tái)帳。2.傳票及有關(guān)憑證交由出納開立支票；支票經(jīng)簽章后交由負(fù)責(zé)人申請(qǐng)開立信用狀。二、控制重點(diǎn)1.原始文件、憑證、合約核證無(wú)誤后始簽付支票。2.預(yù)付帳款(本國(guó)幣部份)之支付應(yīng)規(guī)定以支票;美金部份應(yīng)以電匯或美金支票為主要支付方式，但受款人必須以訂單上之出售人為限。3.支付傳票是否有領(lǐng)款人簽章。

驗(yàn)收作業(yè)廠商交貨

一、作業(yè)程序廠商于交貨日備妥送貨資料、發(fā)票于指定地點(diǎn)交貨。

點(diǎn)收

一、作業(yè)程序1.卸貨完畢后，倉(cāng)儲(chǔ)人員應(yīng)依過秤單核對(duì)其重量或依計(jì)數(shù)方式核對(duì)數(shù)量。2.點(diǎn)收無(wú)誤后，應(yīng)將收貨資料鍵入計(jì)算機(jī)。

檢驗(yàn)

一、作業(yè)程序1.收料后，倉(cāng)運(yùn)人員通知檢驗(yàn)部門辦理檢驗(yàn)，非生產(chǎn)性材料應(yīng)通知使用部門檢驗(yàn)。2.材料檢驗(yàn)規(guī)范應(yīng)包括：取樣樣品數(shù)、依材料使用性質(zhì)之重要性列出檢驗(yàn)項(xiàng)目、各檢驗(yàn)項(xiàng)目之品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及可接受范圍。3.檢驗(yàn)稍形加以說明，做為收用與否之參考。二、控制重點(diǎn)1.貨品依性質(zhì)決定是否需檢驗(yàn)。2.需經(jīng)試車驗(yàn)收者依合約書行之。

入庫(kù)記錄

一、作業(yè)程序檢驗(yàn)合格時(shí)，檢驗(yàn)部門應(yīng)將檢驗(yàn)結(jié)果鍵入計(jì)算機(jī)，并由倉(cāng)儲(chǔ)辦理入庫(kù)。

請(qǐng)款

一、作業(yè)程序

1.檢驗(yàn)合格時(shí)，檢驗(yàn)部門應(yīng)將檢驗(yàn)結(jié)果通知倉(cāng)儲(chǔ)。倉(cāng)儲(chǔ)應(yīng)將驗(yàn)收單、發(fā)票等轉(zhuǎn)送采購(gòu)部門辦理請(qǐng)款。

二、控制重點(diǎn)1.如屬分批收料時(shí)，儲(chǔ)運(yùn)人員應(yīng)在訂購(gòu)單上注明分批收料日期、數(shù)量。2.發(fā)票之品名、規(guī)格、數(shù)量、金額與送貨單及驗(yàn)收單及訂單應(yīng)相符。

3.非原料性驗(yàn)收時(shí)應(yīng)會(huì)同請(qǐng)購(gòu)部門及相關(guān)部門辦理。

索賠

一、作業(yè)程序

若檢驗(yàn)不合格，則依規(guī)定辦理退換貨、扣款或索賠之手續(xù)。二、控制重點(diǎn)自國(guó)外購(gòu)進(jìn)之貨品抵港時(shí)，若數(shù)量不符或有損壞事項(xiàng)，應(yīng)請(qǐng)公證行出具證明以辦理索賠。

與合約不符作業(yè)

一、控制重點(diǎn)7-11.各項(xiàng)違約是否依規(guī)定處理。2.所交貨品如因檢驗(yàn)不合格退回更換者，則其交貨日期應(yīng)以調(diào)換補(bǔ)送到達(dá)日期為準(zhǔn)。3.非因人力所能抗拒之災(zāi)害而申請(qǐng)逾期免罰者，是否事后立即檢具之認(rèn)可證件。4.申請(qǐng)延期交貨，其原合約有保證人者，是否征得保證人之同意。與合約不符作業(yè)

一、控制重點(diǎn)7-2

5.依事實(shí)不能依購(gòu)合約所訂裁決者，其違約案件，是否經(jīng)適當(dāng)批準(zhǔn)。

6.所交貨品之品質(zhì)、規(guī)格與合約不符，但可使用者，如因急需勉予驗(yàn)收使用，應(yīng)經(jīng)權(quán)責(zé)主管事前認(rèn)可，按規(guī)定扣款或減價(jià)處理。

7.如因檢驗(yàn)不合格退回更換，或因故申請(qǐng)延期交貨，必須事前報(bào)請(qǐng)公司相關(guān)主管同意，并確定逾期罰款或其它處理辦法。付款作業(yè)

請(qǐng)款

核對(duì)

入帳

開立支票

蓋印

領(lǐng)款

請(qǐng)款2一、作業(yè)程序

1.倉(cāng)儲(chǔ)部門于辦理收料手續(xù)完妥并經(jīng)驗(yàn)收合格后，應(yīng)將驗(yàn)收單及發(fā)票轉(zhuǎn)送采購(gòu)部門請(qǐng)款。

2.采購(gòu)部門收到倉(cāng)儲(chǔ)轉(zhuǎn)來(lái)之請(qǐng)款憑證，查核無(wú)誤后，即按付款之條件填妥支出憑證黏存單，經(jīng)主管簽核后轉(zhuǎn)會(huì)計(jì)部門審核。

請(qǐng)款2二、控制重點(diǎn)

1.國(guó)內(nèi)采購(gòu)案是否于辦妥驗(yàn)收手續(xù)后，檢齊憑證申請(qǐng)付款。

2.付款時(shí)，是否經(jīng)過事前審核，審核條件相符后，方簽付入帳。

3.對(duì)交貨延期罰款及品質(zhì)不良扣款之列計(jì)，是否經(jīng)詳細(xì)核對(duì)，確認(rèn)合理。

核對(duì)一、作業(yè)程序

會(huì)計(jì)部門經(jīng)上述審核程序后，若有不合規(guī)定或異常之情事者，應(yīng)反應(yīng)之。二、控制重點(diǎn)依會(huì)計(jì)事務(wù)處理辦法處理

入帳2-1一、作業(yè)程序1.請(qǐng)款程序無(wú)誤后，制作傳票。2.于每月固定日期整理貨款單據(jù)交由出納開立支票。入帳2-2二、控制重點(diǎn)1.確定有關(guān)核準(zhǔn)付款之內(nèi)部控制是否執(zhí)行良善。2.是否定期復(fù)核應(yīng)付帳款明細(xì)表之沖銷情形，如有已屆支付期限而未付款或性質(zhì)不明者，應(yīng)追查其原因。3.應(yīng)付帳款如有借方余額時(shí)，應(yīng)予追查其原因。4.應(yīng)付帳款之支付應(yīng)規(guī)定以支票。5.是否定期調(diào)節(jié)應(yīng)付帳款明細(xì)帳與總帳。6.月底結(jié)帳前進(jìn)貨待驗(yàn)或正進(jìn)行驗(yàn)收中，帳入暫估應(yīng)付款者，應(yīng)密切注意期后沖帳情形。

開立支票

一、作業(yè)程序1.出納收到支出傳票后應(yīng)注意其支付程序是否齊全。2.支票送蓋印鑒章時(shí)，應(yīng)在支出傳票上注明銀行帳戶、支票號(hào)碼及日期。3.支票之到期日應(yīng)配合付款條件。

蓋印

一、作業(yè)程序1.將填妥支票送權(quán)限主管審核后交印鑒保管人員蓋章。2.需先審核各項(xiàng)憑證是否經(jīng)主管簽核，始可蓋章。領(lǐng)款2-1一、作業(yè)程序1.付款之時(shí)間出納部門可視作業(yè)情況而排之，其方式有：掛號(hào)郵寄、定期(每個(gè)月之10、20等)、隨時(shí)。領(lǐng)款2-2

二、控制重點(diǎn)1.支付傳票是否有領(lǐng)款人簽章，原始憑證上應(yīng)蓋「付訖」章，以免重復(fù)付款或冒領(lǐng)情事發(fā)生。2.查閱是否有已收料，并經(jīng)檢驗(yàn)合格之貨品尚未入帳者3.核對(duì)年度終了日后至查核日止，應(yīng)付帳款之償付情形。4.出納付款時(shí)，應(yīng)核對(duì)支付憑證之金額是否與支票上之金額相同。5.交貨期罰款及品質(zhì)不良罰扣之列計(jì)，須經(jīng)過詳細(xì)核對(duì)，確認(rèn)合理。6.領(lǐng)款日期與列帳日期相距很久者，應(yīng)查明原因。

材料價(jià)格差異16-1(1).市價(jià)變動(dòng)。(2).進(jìn)料數(shù)量不按標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)量辦理。(3).達(dá)最低存量時(shí),未及請(qǐng)購(gòu),致以緊急方式采購(gòu),致價(jià)格或進(jìn)貨成本提高。(4).采購(gòu)時(shí),舍近求遠(yuǎn),運(yùn)費(fèi)較昂,運(yùn)送途中損耗增加。(5).使用不必要的快速運(yùn)輸,增加運(yùn)費(fèi)。材料價(jià)格差異16-2(6).現(xiàn)金折扣期限內(nèi)未曾付款,喪失優(yōu)待。(7).經(jīng)常付款緩慢,供貨商故意抬開售價(jià)。(8).向給予優(yōu)惠條件以外之廠商購(gòu)料,未獲優(yōu)待。(9).采購(gòu)人員善用機(jī)智,低價(jià)進(jìn)料。(10).原料品質(zhì)變化。材料價(jià)格差異16-3(11).詢價(jià)未深入。(12).匯率變化。(13).運(yùn)費(fèi)費(fèi)率變化。(14).采購(gòu)對(duì)象或條件變化。(15).有關(guān)人員薪資變低。(16).倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用控制是否妥當(dāng)。Q&A從采購(gòu)作業(yè)來(lái)談降低成本謝謝指教供應(yīng)商管理及采購(gòu)成本降低技巧

案例研究供應(yīng)商怎樣為奧迪的轎車增加價(jià)值

隨著新奧迪A3型汽車投放市場(chǎng)，奧迪在轎車市場(chǎng)已成為領(lǐng)先者A3通過其優(yōu)秀的設(shè)計(jì)，優(yōu)良的品質(zhì),安全性和廣泛使用標(biāo)準(zhǔn)裝置為業(yè)界設(shè)立了新標(biāo)準(zhǔn)A3是奧迪僅用了24個(gè)月就開發(fā)成功的高級(jí)轎車沒有奧迪供應(yīng)商的熱心和參與，就不可能完成這樣的任務(wù)。在A4轎車和Avant轎車的開發(fā)中，奧迪已經(jīng)在汽車供應(yīng)行業(yè)的一體化方面開創(chuàng)了新領(lǐng)域即"同步工程"同步工程是指開發(fā)步驟平行進(jìn)行這樣做可以節(jié)省時(shí)間，但同時(shí)要求極強(qiáng)的紀(jì)律性和可靠的程序，因而對(duì)公司所有部門的職員和奧迪供應(yīng)商的職員要求方面必須作出徹底的改變。對(duì)于作為直接接口與供應(yīng)行業(yè)相聯(lián)系的采購(gòu)部門尤其需要如此要求。

20世紀(jì)80年代，“采購(gòu)”僅僅代表一個(gè)主要以低成本采購(gòu)為導(dǎo)向的部分購(gòu)置過程然而在今天，采購(gòu)承擔(dān)了全面產(chǎn)品開發(fā)的共同責(zé)任這個(gè)變化的結(jié)果之一就是奧迪在選擇供應(yīng)商時(shí)進(jìn)行的整體分析作為前端供應(yīng)來(lái)源的一個(gè)組成部分，這些供應(yīng)商在一個(gè)很早的階段就被奧迪整合在一起，有時(shí)甚至參與了設(shè)計(jì)階段的工作。供應(yīng)商有機(jī)會(huì)以其知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)承擔(dān)產(chǎn)品設(shè)計(jì)以促進(jìn)生產(chǎn)。采購(gòu)在企業(yè)活動(dòng)中的地位與作用企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購(gòu)?fù)獠课锪魃a(chǎn)作業(yè)內(nèi)部物流市場(chǎng)和營(yíng)銷服務(wù)邊際利潤(rùn)邊際利潤(rùn)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)為基本活動(dòng)進(jìn)行采購(gòu)和為輔助活動(dòng)進(jìn)行采購(gòu)的主要區(qū)別

項(xiàng)目為基本活動(dòng)進(jìn)行采購(gòu)為輔助活動(dòng)進(jìn)行采購(gòu)產(chǎn)品種類可多可少非常多供應(yīng)商的數(shù)量有限，清楚非常多采購(gòu)金額非常大，相當(dāng)可觀有限購(gòu)貨訂單的數(shù)量相當(dāng)多非常多平均訂貨量高低控制依賴于生產(chǎn)計(jì)劃的類型有限，與預(yù)測(cè)有關(guān)或與項(xiàng)目有關(guān)的計(jì)劃決策制定單位設(shè)計(jì)制造部門的各個(gè)部門，隨產(chǎn)品專業(yè)人員支配或服務(wù)而變化采購(gòu)的定義

從外部獲得的，使運(yùn)營(yíng)、維護(hù)和管理公司的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)處于最有利位置所必需的所有貨物、服務(wù)、能力和知識(shí)。確定需要購(gòu)買的商品和服務(wù)的規(guī)格；選擇最合適的供應(yīng)商；為制定協(xié)議做準(zhǔn)備和實(shí)施與供應(yīng)商的談判；將訂單發(fā)給優(yōu)先供應(yīng)商；訂單的監(jiān)督和支出控制；后續(xù)工作和評(píng)估。

供應(yīng)商

進(jìn)度檢查和評(píng)估

發(fā)貨和評(píng)估

訂購(gòu)

簽訂合同

選擇供應(yīng)商

確定規(guī)格內(nèi)部用戶戰(zhàn)術(shù)采購(gòu)訂購(gòu)職能采購(gòu)職能原料來(lái)源供應(yīng)購(gòu)買購(gòu)置采購(gòu)過程模型和相關(guān)概念殼牌國(guó)際石油公司的采購(gòu)愿景1991年10月，在對(duì)采購(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的介紹中，我寫道：“將商品和服務(wù)的供應(yīng)視為一個(gè)管理問題，而不再是簡(jiǎn)單的加以接受——它能夠并且應(yīng)當(dāng)成為產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)利益和巨大財(cái)務(wù)收益的潛在力量”。

1994年，殼牌集團(tuán)花在商品和服務(wù)上的費(fèi)用是300億美元，為集團(tuán)設(shè)立的目標(biāo)是將這一數(shù)字削減7%盡管已達(dá)到好的效果，但是在一些領(lǐng)域，我們并沒有達(dá)到目標(biāo)。殼牌集團(tuán)迫切需要提高它的績(jī)效，并且迅速做出更多的努力1998年12月，殼牌集團(tuán)設(shè)立了到2001年每年將總成本削減25億美元的目標(biāo)殼牌集團(tuán)承擔(dān)不起失??；他們所做的要比承諾的更多，而不是更少所有工作在對(duì)殼牌集團(tuán)與第三方之間的成本產(chǎn)生影響的工作崗位上的員工都能獲得他們所需要的各種技能，并以專業(yè)的方式控制這些成本，這些至關(guān)重要。像供應(yīng)鏈管理和價(jià)值鏈管理這樣的新術(shù)語(yǔ)在采購(gòu)界已是平常的話題這些理念已經(jīng)在其應(yīng)用領(lǐng)域中取得了一致的成功雖然這種經(jīng)驗(yàn)存在于集團(tuán)內(nèi)部，但是很明顯，迄今為止我們還沒有在整個(gè)組織中成功地達(dá)到所需要的人們商業(yè)行為的轉(zhuǎn)變。為了達(dá)到這種轉(zhuǎn)變，我們需要將自己的商業(yè)技能提高到能以與我們最佳的技術(shù)和技能相當(dāng)?shù)乃轿覀儽仨毠餐ぷ饕垣@得由這兩方面的卓越表現(xiàn)所帶來(lái)的復(fù)合收益……。

(MarkMoodyStuart，殼牌集團(tuán)常務(wù)董事會(huì)主席)采購(gòu)管理采購(gòu)管理是指管理供應(yīng)商關(guān)系所必需的所有活動(dòng)。它著眼于組織內(nèi)部、組織和其供應(yīng)商之間構(gòu)建和持續(xù)改進(jìn)采購(gòu)過程。因此，采購(gòu)管理有內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面。采購(gòu)管理背后的思想是—如果供應(yīng)商不是由其客戶管理，客戶關(guān)系就將由供應(yīng)商管理。交易目標(biāo)資源約束解決問題的活動(dòng)人營(yíng)銷/銷售部門銷售經(jīng)理目標(biāo)資源約束解決問題的活動(dòng)人采購(gòu)部門購(gòu)買者供應(yīng)商：銷售/營(yíng)銷客戶：采購(gòu)采購(gòu)管理要求在組織網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部進(jìn)行供應(yīng)商關(guān)系管理采購(gòu)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要性采購(gòu)在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因?yàn)橘?gòu)進(jìn)的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價(jià)值的40%~60%這意味著，在獲得物料方面所做的點(diǎn)滴成本節(jié)約對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生的影響，要大于企業(yè)其他成本—銷售領(lǐng)域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤(rùn)帶來(lái)的影響。零售商計(jì)算機(jī)消費(fèi)電子產(chǎn)品汽車制藥服務(wù)業(yè)典型結(jié)構(gòu)60～8560～8050～7025～5060～8010～405012318125管理服務(wù)資本支出備件貿(mào)易項(xiàng)目生產(chǎn)部件采購(gòu)的商品和服務(wù)占商品銷售成本的百分比采購(gòu)杠桿原理當(dāng)前值銷售額價(jià)格勞務(wù)費(fèi)和工資一般管理費(fèi)用采購(gòu)＋17%＋5%－50%－20%－8%銷售額100117105100100100購(gòu)入的商品和服務(wù)607060606055勞務(wù)費(fèi)和工資10121051010一般管理費(fèi)用252525252025利潤(rùn)51010101010單位：百萬(wàn)元采購(gòu)資產(chǎn)回報(bào)率資產(chǎn)回報(bào)率同樣也能說明采購(gòu)的重要性除了提高利潤(rùn)外，采購(gòu)價(jià)格的降低還會(huì)降低企業(yè)資產(chǎn)的基數(shù)，同樣會(huì)使得資產(chǎn)回報(bào)率增長(zhǎng)的幅度大于價(jià)格下降的幅度。假設(shè)某公司的年銷售額為1000萬(wàn)元，總開支為950萬(wàn)元，公司擁有500萬(wàn)元的資產(chǎn)，其中200萬(wàn)元為庫(kù)存，購(gòu)入物料的成本占銷售額的50%。我們使用標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)回報(bào)率模型，可看出如果價(jià)格可以全面下調(diào)5%，那么資產(chǎn)回報(bào)率將提高多少？銷售額1000萬(wàn)元總成本950萬(wàn)元利潤(rùn)50萬(wàn)元(75萬(wàn)元)銷售額1000萬(wàn)元毛利率5%庫(kù)存200萬(wàn)元銷售額1000萬(wàn)元總資產(chǎn)500萬(wàn)元資本周轉(zhuǎn)次數(shù)2次資產(chǎn)回報(bào)率10%(925萬(wàn)元)(7.5%)(190萬(wàn)元)(490萬(wàn)元)(2.04)(15.3%)減除以乘以除以

由于杠桿作用,這樣的價(jià)格小幅度下降可以使利潤(rùn)增長(zhǎng)50%另一方。面，價(jià)格下降使庫(kù)存價(jià)值降為原來(lái)的95%，以此減少了公司資產(chǎn)的基數(shù)，使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由原來(lái)的2.00提高到2.04資產(chǎn)回報(bào)率從原來(lái)的10%增長(zhǎng)到。15.2%，提高了53%。采購(gòu)如何為企業(yè)績(jī)效做出貢獻(xiàn)質(zhì)量成本的降低產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和革新的貢獻(xiàn)減少庫(kù)存遞增的柔性采購(gòu)貨物的分類原料輔助材料半成品零部件成品投資品或固定設(shè)備維護(hù)、修理和運(yùn)營(yíng)物品采購(gòu)的新發(fā)展協(xié)作采購(gòu)需求物流中采購(gòu)的整合工程和生產(chǎn)計(jì)劃中采購(gòu)的整合全面質(zhì)量管理和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)互惠協(xié)議和補(bǔ)償貿(mào)易環(huán)境問題案例研究

一家汽車制造公司的管理層要求商務(wù)系統(tǒng)主管就與客戶訂單處理有關(guān)的所有活動(dòng)的進(jìn)一步自動(dòng)化準(zhǔn)備一個(gè)方案。這個(gè)管理決策符合提高銷售支援辦公室效率的意圖：將來(lái)，更多的管理的工作必須由更少的人來(lái)完成。管理層早已將眼光放在了一個(gè)特殊的系統(tǒng)上；他們已經(jīng)與一家為另一家汽車制造公司提供過相關(guān)服務(wù)的軟件供應(yīng)商進(jìn)行了聯(lián)系。系統(tǒng)主管被要求提交他的意見。系統(tǒng)主管認(rèn)為，與系統(tǒng)未來(lái)的使用者精密合作的想法非常符合管理層在銷售任務(wù)的管理方面進(jìn)一步計(jì)算機(jī)化的思路。于是便設(shè)置了項(xiàng)目小組，包括來(lái)自內(nèi)部銷售部門、區(qū)域銷售組織、內(nèi)部控制部門的人員和外部顧問，隨后制定了工作小組的計(jì)劃。在第一次會(huì)議上，他們了解到預(yù)期之中的軟件系統(tǒng)和組織現(xiàn)存的工作方式之間的兼容性不是最優(yōu)的。當(dāng)被問及這一點(diǎn)時(shí)，供應(yīng)商表示事情通常就是這樣：現(xiàn)有的運(yùn)行程序不得不做出種種調(diào)整。然而，在開展進(jìn)一步工作之前，系統(tǒng)主管決定從其他供應(yīng)商那里收集一些信息?？磥?lái)，無(wú)論管理層決定使用哪一種軟件系統(tǒng)，銷售組織的調(diào)整都是必要的。在市場(chǎng)上沒有一種系統(tǒng)能夠完全符合組織的當(dāng)前需求。工作小組決定請(qǐng)另一家軟件公司幫自己決定是否不得

不開發(fā)自己的系統(tǒng)。關(guān)鍵問題是那種形式的軟件是最適合于自己的。工作小組向公司總部的系統(tǒng)部請(qǐng)教其與軟件公司打交道的經(jīng)驗(yàn)。系統(tǒng)部提供了幾家軟件公司的名單，工作決定考慮四家公司。在和這四家公司商談之后，工作小組決定暫時(shí)與入選的一家軟件公司開展進(jìn)一步工作。候選供應(yīng)商提議從公司需求的全面分析著手，只有那樣才能夠定義系統(tǒng)需求。這些初始步驟的監(jiān)督將花費(fèi)一筆錢，這是當(dāng)然的！供應(yīng)商提出了15萬(wàn)美元的報(bào)價(jià)并被接受。所有這些用了三個(gè)月時(shí)間。結(jié)果，這些活動(dòng)比預(yù)期的要復(fù)雜得多。它們所花的時(shí)間也比預(yù)期的多得多：描述系統(tǒng)需求花了四個(gè)月。隨后著手可利用的軟件系統(tǒng)分析。這一分析顯示有一個(gè)系統(tǒng)是可用的，但是需要完成大量的“應(yīng)用設(shè)計(jì)”。軟件公司在這方面也可以給予幫助，報(bào)價(jià)是65萬(wàn)美元。系統(tǒng)主管對(duì)這個(gè)太過高昂的價(jià)格印象極深，于是再次想邀請(qǐng)其他的軟件公司提出報(bào)價(jià)以引入競(jìng)爭(zhēng)。然而，這個(gè)安排遭到了反對(duì)：目前的供應(yīng)商對(duì)組織的問題相當(dāng)了解。新的供應(yīng)商將不得不從頭開始，并且會(huì)花費(fèi)更多的金錢和時(shí)間……工業(yè)品市場(chǎng)和消費(fèi)品市場(chǎng)的主要差別

項(xiàng)目工業(yè)品市場(chǎng)消費(fèi)品市場(chǎng)購(gòu)買目標(biāo)啟動(dòng)生產(chǎn)滿足個(gè)人需求購(gòu)買動(dòng)機(jī)主要是理性的也是情緒化的采購(gòu)職能專業(yè)購(gòu)買，男性居支配地位消費(fèi)者，主要是女性決策包括許多人，大量的討論通常是較沖動(dòng)的，未向他人咨詢特征談判，相互作用程度較高通常不經(jīng)談判，相互作用程度低產(chǎn)品和市場(chǎng)知識(shí)大量的有限的訂貨量通常很大多數(shù)很小需求派生需求，會(huì)發(fā)生較大波動(dòng)自定需求，相對(duì)穩(wěn)定價(jià)格彈性彈性相對(duì)小彈性相對(duì)大顧客數(shù)量通常是有限的相當(dāng)多顧客分布有時(shí)地理集中度較高地理分布較廣企業(yè)購(gòu)買行為的基本特征專業(yè)采購(gòu)派生需求非彈性的波動(dòng)需求地理集中度大額訂單數(shù)量和巨額資金有限的消費(fèi)者數(shù)量采購(gòu)流程采購(gòu)和供應(yīng)的作用·獲得規(guī)格·確保充分的供應(yīng)商選擇·準(zhǔn)備合同·設(shè)立采購(gòu)程序·設(shè)立預(yù)算支出程序·評(píng)估供應(yīng)商要素·功能規(guī)格·技術(shù)變化·將供應(yīng)商的知識(shí)用于工程·供應(yīng)商的資格預(yù)審·請(qǐng)求報(bào)價(jià)·關(guān)于合同的專門知識(shí)·關(guān)于談判的專門知識(shí)·發(fā)展采購(gòu)程序·訂單處理·預(yù)算支出·問題排除·供應(yīng)商評(píng)估·供應(yīng)商評(píng)級(jí)文件·功能規(guī)格·正常/特殊控制·供應(yīng)商選擇建議書·合同·訂單·例外報(bào)告·票據(jù)到期日·目錄·發(fā)票·優(yōu)先供應(yīng)商名單·供應(yīng)商評(píng)級(jí)方案評(píng)估預(yù)算支出訂購(gòu)簽訂合同選擇供應(yīng)商

定義規(guī)格例行任務(wù)低風(fēng)險(xiǎn)煤氣水、電清潔材料散裝化學(xué)品辦公用品備件辦公家具快遞服務(wù)商務(wù)用車電子元件計(jì)算機(jī)終端計(jì)算機(jī)建筑物電話系統(tǒng)生產(chǎn)設(shè)備新任務(wù)高風(fēng)險(xiǎn)直接重復(fù)購(gòu)買修正的重復(fù)購(gòu)買新任務(wù)主要瓶頸和問題供應(yīng)商和品牌規(guī)格選擇供應(yīng)商簽訂合同重視價(jià)格管理機(jī)構(gòu)采購(gòu)部門在采購(gòu)過程中的作用確定采購(gòu)需求(質(zhì)量)1.61.51.82.01.31.1確定采購(gòu)需求(數(shù)量)2.42.22.01.81.11.0市場(chǎng)調(diào)查和供應(yīng)商選擇4.34.04.14.02.82.7請(qǐng)求報(bào)價(jià)4.64.54.54.83.74.0評(píng)估報(bào)價(jià)4.14.24.24.33.03.1與供應(yīng)商談判4.44.54.44.53.33.6最終供應(yīng)商選擇3.94.04.14.22.72.8準(zhǔn)備合同4.64.94.84.94.14.4訂單處理和發(fā)出4.44.44.44.43.93.9發(fā)票處理2.73.02.52.82.42.5PMGMPMGMPMGM與生產(chǎn)有關(guān)的貨物

間接材料

投資貨物100%75%、50%、25%0%采購(gòu)承擔(dān)全部責(zé)任

采購(gòu)承擔(dān)部分責(zé)任

采購(gòu)不承擔(dān)責(zé)任采購(gòu)部門在獲取與生產(chǎn)有關(guān)的物品、間接貨物和投資貨物中的參與程度(數(shù)值為平均值)采購(gòu)職能采購(gòu)職能的四種主要維度技術(shù)維度確定所購(gòu)商品和服務(wù)的規(guī)格檢查供應(yīng)商的質(zhì)量機(jī)構(gòu)價(jià)值分析質(zhì)量控制供應(yīng)商選擇草擬合同商業(yè)維度供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)查拜訪供應(yīng)商發(fā)出報(bào)價(jià)請(qǐng)求評(píng)估報(bào)價(jià)單同供應(yīng)商談判物流維度訂購(gòu)政策與庫(kù)存控制協(xié)同以達(dá)到最優(yōu)來(lái)料檢查監(jiān)控交貨的可靠性管理維度訂單處理和歸檔核對(duì)供應(yīng)商發(fā)票核對(duì)支付給供應(yīng)商的貨款影響購(gòu)買流程的變量產(chǎn)品特征采購(gòu)的戰(zhàn)略重要性采購(gòu)所涉及的總金額采購(gòu)市場(chǎng)的特征采購(gòu)涉及的風(fēng)險(xiǎn)程度組織中采購(gòu)部門的作用采購(gòu)產(chǎn)品對(duì)組織中現(xiàn)有常規(guī)的影響程度影響購(gòu)買決策的變量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品技術(shù)簡(jiǎn)單現(xiàn)有的產(chǎn)品重復(fù)購(gòu)買容易安裝和使用不需要售后服務(wù)定制的產(chǎn)品復(fù)雜技術(shù)新產(chǎn)品初始采購(gòu)難以安裝需要售后服務(wù)有限的投資訂貨量小短期影響不要求組織做出適應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)成果的影響很小較高的投資訂貨量大長(zhǎng)期影響需要組織做出較廣泛的適應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)的影響很大產(chǎn)品復(fù)雜性低高商業(yè)不確定性低高產(chǎn)品復(fù)雜性商業(yè)不確定性低高低高采購(gòu)部門主導(dǎo)設(shè)計(jì)主導(dǎo)財(cái)務(wù)和管理部門主導(dǎo)跨職能據(jù)測(cè)定案例研究

一家大型汽車制造廠的技術(shù)主管要求“高級(jí)設(shè)計(jì)”部門對(duì)在廠里更加有效地運(yùn)輸車體的方式進(jìn)行調(diào)查。為此項(xiàng)目成立了高級(jí)設(shè)計(jì)小組，由來(lái)自設(shè)計(jì)和組裝部門的專家組成。經(jīng)過初步調(diào)查得出的結(jié)論是，運(yùn)輸基本上是以三種不同的形式進(jìn)行：輸送車、傳送器和鏈條。輸送車的形式由于靈活性的原因而被選中。然后任務(wù)被傳遞給技術(shù)運(yùn)作部門。由一個(gè)項(xiàng)目工程師牽頭成立了項(xiàng)目小組，由來(lái)自不同技術(shù)專業(yè)（制造工程、流程控制、自動(dòng)化和人體工程）和采購(gòu)部門的代表組成。方法如成本設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)控制都建立在專門的基礎(chǔ)上。這些討論最終形成了一份對(duì)任何特定的供應(yīng)商都未表示出偏好的技術(shù)規(guī)范。主要的指導(dǎo)原則是該項(xiàng)目應(yīng)該盡可能地使用可靠的技術(shù)和可靠能力的供應(yīng)商，因?yàn)槠囍圃焐滩幌朐谶@種項(xiàng)目中成為供應(yīng)商的小白鼠。項(xiàng)目小組決定選擇用在下一個(gè)步驟中進(jìn)行聯(lián)系的潛在的供應(yīng)商。確定購(gòu)貨訂單說明書質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)物流標(biāo)準(zhǔn)維修標(biāo)準(zhǔn)法律和環(huán)境要求目標(biāo)預(yù)算

在編制說明書階段，購(gòu)買者實(shí)現(xiàn)的增值在于：確定明確的功能、技術(shù)、物流和維修說明書；防止使用供應(yīng)商或某一品牌產(chǎn)品的規(guī)格說明——保持在供應(yīng)商選擇的可能性上的開放性；將被核準(zhǔn)的規(guī)格的改變用明確的程序記錄在案；確保一個(gè)明確的樣品檢查程序；確定一個(gè)明確的方法使得買賣雙方能夠檢測(cè)產(chǎn)品質(zhì)量；確定一個(gè)總成本分析或計(jì)算方法，用以在稍后階段評(píng)估報(bào)價(jià)單。選擇供應(yīng)商決定對(duì)外轉(zhuǎn)包的方法；供應(yīng)商資格的初步認(rèn)定和確定投標(biāo)人名單；為報(bào)價(jià)申請(qǐng)和收到的標(biāo)書的分析做準(zhǔn)備；選擇供應(yīng)商?？偘头职膬?yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)總包在項(xiàng)目執(zhí)行過程中受到委托人的干涉比較有限不要求委托人有相似的項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)委托只需付出有限的努力對(duì)項(xiàng)目的成本/價(jià)格結(jié)構(gòu)缺乏了解只對(duì)所用的原料(質(zhì)量和數(shù)量)存在有限的影響分包委托人對(duì)項(xiàng)目的成本/價(jià)格結(jié)構(gòu)有深入了解能夠更好地對(duì)供應(yīng)商和所用的原料加以控制通常項(xiàng)目總成本較低要求委托人對(duì)相關(guān)知識(shí)有深入的了解并且經(jīng)驗(yàn)豐富項(xiàng)目的協(xié)調(diào)和監(jiān)控需要付出較多的時(shí)間和努力溝通問題造成的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)造成延誤選擇供應(yīng)商的準(zhǔn)備以技術(shù)規(guī)范說明為基礎(chǔ)，汽車制造廠的項(xiàng)目小組向采購(gòu)部的投資購(gòu)買部門遞交了一份“報(bào)價(jià)書內(nèi)部請(qǐng)求”。請(qǐng)求包括供應(yīng)商的預(yù)先選擇，期望的交貨時(shí)間和對(duì)要求的預(yù)算的估計(jì)。在此信息的幫助下，采購(gòu)部設(shè)計(jì)了附有購(gòu)買條件的詢價(jià)。隨后，詢價(jià)被發(fā)給六個(gè)供應(yīng)商，在與供應(yīng)商進(jìn)行了幾個(gè)回合的磋商后，項(xiàng)目小組最終收到三份報(bào)價(jià)單。項(xiàng)目小組對(duì)這些報(bào)價(jià)單進(jìn)行了詳盡的、逐頁(yè)的分析和評(píng)估。三家供應(yīng)商將它們的標(biāo)書提交給董事會(huì)，隨后最終選擇了一家供應(yīng)商。購(gòu)貨合同交貨價(jià)格和條件付款條件罰款條款和保證條件其他協(xié)議1.保險(xiǎn)和安全規(guī)則；2.權(quán)利和義務(wù)的轉(zhuǎn)移；3.向第三方轉(zhuǎn)包；4.交貨條件。Incoterms——1990EXW工廠交貨價(jià)FCA貨交承運(yùn)人FAS裝運(yùn)港船邊交貨價(jià)FOB裝運(yùn)港船上發(fā)貨價(jià)CPT運(yùn)費(fèi)付至CIP運(yùn)費(fèi)及保險(xiǎn)費(fèi)付至CFR成本加運(yùn)費(fèi)價(jià)CIF成本加保險(xiǎn)費(fèi)加運(yùn)費(fèi)DAF邊境交貨價(jià)DES目的港船上交貨價(jià)DEQ目的港碼頭交貨價(jià)DDU未完稅交貨價(jià)DDP完稅后交貨價(jià)1990年版國(guó)際貿(mào)易術(shù)語(yǔ)分類運(yùn)輸方法合同類型離岸多數(shù)運(yùn)費(fèi)未付多數(shù)運(yùn)費(fèi)已付到岸海洋運(yùn)輸EXWFOBFASCIFCFRDESDEQ其他運(yùn)輸EXWFCACPTCIPDAFDDUDDP運(yùn)輸公司FCADAF邊界供應(yīng)商EXW買方DDU/DDP目的地CPT/CIP港口港口FASFOBDESDEQCIF/CFR準(zhǔn)備購(gòu)貨協(xié)議書項(xiàng)目小組開始與供應(yīng)商進(jìn)行談判。最后達(dá)成了雙方都能夠接受的合同。在招標(biāo)的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目小組的工程師評(píng)估了合同的技術(shù)狀況。由于公司最初需要100輛輸送車，并且在后來(lái)階段的需求肯定會(huì)更多。所以合同中也包括了一個(gè)價(jià)格調(diào)整公式。公式如下：

V1=V0/100（A＋B1×M1/M10＋B2×M2/M20＋C×S1/S10）其中：

V1=最終定購(gòu)價(jià)格

V0=總定購(gòu)價(jià)格（一個(gè)基本月為基礎(chǔ)）

A=常數(shù)（0，10）

B1=0.30×機(jī)械部件的價(jià)格上漲

B2=0.25×電子元件的價(jià)格上漲

C=0.30×平均工資的上漲

M1，M10=CBS指數(shù)(供應(yīng)商所在國(guó))M1，M20=CBS指數(shù)(供應(yīng)商所在國(guó))S1，S10=CBS指數(shù)(供應(yīng)商所在國(guó))

此價(jià)格在未來(lái)時(shí)適用于買賣雙方額外的輸送車。訂購(gòu)和發(fā)出訂單在合同條款和條件達(dá)成一致并記錄在案后，訂單就可以發(fā)出了。有時(shí)，合同實(shí)際上就是購(gòu)貨訂單。在其他時(shí)候，例如在常規(guī)采購(gòu)時(shí)，購(gòu)買方會(huì)就滾動(dòng)式合同進(jìn)行談判，包括較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)需要的材料(一年或更長(zhǎng)時(shí)間)。接下來(lái)，購(gòu)貨訂單按照這個(gè)合同發(fā)出。在這種情形中，訂約和訂購(gòu)是獨(dú)立的行動(dòng)。采購(gòu)跟蹤和對(duì)購(gòu)買流程的評(píng)價(jià)結(jié)算擔(dān)保賠償和罰款條款；結(jié)算超出或少于說明書中規(guī)定的工作成果；編制購(gòu)貨記錄和供應(yīng)商資料；記錄項(xiàng)目評(píng)價(jià)。

在售后服務(wù)階段，采購(gòu)者的價(jià)值增值主要在于：進(jìn)行說明書中沒有包括的工作的理賠；通過詳細(xì)的賣方評(píng)級(jí)系統(tǒng)記錄用戶關(guān)于特定的產(chǎn)品和供應(yīng)商的經(jīng)驗(yàn)；記錄維修經(jīng)驗(yàn)；按照與備件供應(yīng)和維修有關(guān)的協(xié)定進(jìn)行監(jiān)督。案例研究采購(gòu)的新力量在過去的25年中，采購(gòu)的作用發(fā)生了引人注目的改變。過去，采購(gòu)申請(qǐng)單向“下”發(fā)送給采購(gòu)部門—似乎采購(gòu)部門總是處在公司的底層。人們不知道他們把采購(gòu)申請(qǐng)單發(fā)給了誰(shuí)；他們當(dāng)然也從不和那些人說話，而只是簡(jiǎn)單地把一張紙片發(fā)出去，上面寫著“這些買五個(gè)”。

20世紀(jì)70年代和80年代，很多像AT&T這樣的公司都縮小了規(guī)模并且進(jìn)行重組以保持競(jìng)爭(zhēng)力，但是他們也忽視了其采購(gòu)部門的重要性。在許多公司中，采購(gòu)消耗了總收入的40%~60%。很幸運(yùn)，過去幾年中我們目睹了被《財(cái)富》雜志稱作“采購(gòu)的新力量”的革命。由于一些原因，我更喜歡用一個(gè)不同的標(biāo)題。首先，在AT&T，我們把它稱作“購(gòu)置部門”而不是“采購(gòu)”，因?yàn)橘?gòu)置過程的含義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)意義上的采購(gòu)。其次，我不喜歡將歲提到的新影響力稱作“mnscle”因?yàn)樗馕吨褂脧?qiáng)制力。不同于原來(lái)，采購(gòu)的新地位是建立在尊重其對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)之上。很明顯，企業(yè)正在逐步認(rèn)識(shí)采購(gòu)真正的價(jià)值。換言之，采購(gòu)的地位終于上升了。沒有什么比采購(gòu)更加重要，但是幾乎沒有經(jīng)理知道機(jī)會(huì)的大小。例如，我們進(jìn)行的調(diào)整的結(jié)果之一就是一個(gè)系統(tǒng)和技術(shù)公司。企業(yè)將向外部的供應(yīng)商支付100億美元，占總收入的一半。如果企業(yè)中還有任何其他事情比采購(gòu)還重要的話，那它就是一個(gè)需要好好保守的秘密。

—與AT&T多媒體產(chǎn)品部執(zhí)行副總裁WilliamB.MarxJr.訪談。采購(gòu)的主要任務(wù)和職責(zé)對(duì)保持公司主要活動(dòng)的連續(xù)性作出貢獻(xiàn)控制和降低與所有與采購(gòu)相關(guān)的成本降低公司暴露于供應(yīng)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)產(chǎn)品和工藝革新作出貢獻(xiàn)采購(gòu)政策原則商業(yè)導(dǎo)向全面的跨職能方法成本底線導(dǎo)向采購(gòu)管理過程從1993年起大眾公司就開始為其部件追求一種激進(jìn)的原料來(lái)源戰(zhàn)略。大眾公司傳統(tǒng)上從德國(guó)供應(yīng)商那里獲得原料，其精力旺盛的采購(gòu)主管伊格納西奧·洛佩茲將其原料來(lái)源戰(zhàn)略改變?yōu)槿騺?lái)源戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。大眾公司的國(guó)際采購(gòu)部向全世界的供應(yīng)商發(fā)出報(bào)價(jià)請(qǐng)求。這與一個(gè)執(zhí)行委員會(huì)在澳爾夫斯堡每星期一次的聚會(huì)形成鮮明對(duì)比。利用這一變革，大眾聲稱其原料成本的節(jié)約效果顯著[報(bào)告顯示，在1994年至1995年產(chǎn)生了重大的節(jié)余（達(dá)到最初原料成本的20%）]；然而，這兩年過去之后，發(fā)生了嚴(yán)重的交貨問題：大多數(shù)供應(yīng)商不能夠（或不愿意）滿足大眾的不斷增長(zhǎng)的原料使用量。因此，造成了生產(chǎn)的多次中斷。采購(gòu)(市場(chǎng))調(diào)查采購(gòu)目標(biāo)采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)計(jì)劃政策實(shí)施物流政策質(zhì)量政策定價(jià)政策供應(yīng)商政策溝通控制/檢查和評(píng)估采購(gòu)的目標(biāo)、戰(zhàn)略和計(jì)劃原料來(lái)源政策——決定對(duì)于供應(yīng)商的依賴性，并做出計(jì)劃減少這種依賴性。直接購(gòu)買對(duì)間接購(gòu)買——決定向進(jìn)口商或分銷商購(gòu)買或直接向制造商購(gòu)買的成本收益。制造或購(gòu)買分析——對(duì)通過取消特定的生產(chǎn)活動(dòng)和向第三方購(gòu)買所需要的產(chǎn)品的獲得節(jié)省的機(jī)會(huì)進(jìn)行分析。購(gòu)買或者租賃可以作為替代方案。將采購(gòu)和其他職能領(lǐng)域整合起來(lái)——以去除采購(gòu)和材料管理之間、采購(gòu)和工程之間、以及采購(gòu)和財(cái)務(wù)管理或經(jīng)費(fèi)之間的接口問題為目標(biāo)的計(jì)劃。建立采購(gòu)信息和控制系統(tǒng)——對(duì)采購(gòu)所需要的信息和自動(dòng)化計(jì)劃設(shè)計(jì)進(jìn)行分析；將這個(gè)系統(tǒng)同其他領(lǐng)域中現(xiàn)存的信息系統(tǒng)連接起來(lái)的可能性。集中采購(gòu)和分散采購(gòu)——平衡與集中或分散的采購(gòu)組織相關(guān)的成本收益和戰(zhàn)略回報(bào)。標(biāo)準(zhǔn)化——決定為了減少產(chǎn)品種類和供應(yīng)商而達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化的可能。采購(gòu)政策的實(shí)施工具方面供應(yīng)政策處理采購(gòu)單材料和供應(yīng)計(jì)劃產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)商素質(zhì)政策及早介入開發(fā)階段提供供應(yīng)商的質(zhì)量績(jī)效材料成本政策材料成本和價(jià)格的控制降低材料成本和價(jià)格供應(yīng)商政策材料來(lái)源政策改善供應(yīng)商的績(jī)效溝通政策內(nèi)部聯(lián)系外部聯(lián)系公共設(shè)施金融服務(wù)制藥食品和飲料通信產(chǎn)品計(jì)算機(jī)/PC消費(fèi)電子產(chǎn)品汽車零售業(yè)分散的職能中心集中的跨職能中心交易導(dǎo)向商業(yè)導(dǎo)向采購(gòu)協(xié)作內(nèi)部—一體化外部—一體化價(jià)值鏈一體化時(shí)間有效性/累計(jì)節(jié)余為工廠服務(wù)辦公室工作的訂單處理首次采購(gòu)采購(gòu)開支的控制降低成本商業(yè)的投標(biāo)談判認(rèn)可的供應(yīng)商名單基于供應(yīng)商管理通過協(xié)作獲得節(jié)余商業(yè)的訂合同全球采購(gòu)合同管理道德規(guī)范

所有者總成本跨職能采購(gòu)小組系統(tǒng)一體化賣方評(píng)級(jí)基于績(jī)效的合同溝通和信息設(shè)施供應(yīng)鏈最優(yōu)化外購(gòu)EDI/Internet電子商務(wù)ESI成本模型社會(huì)阻力顧客滿意度顧客驅(qū)動(dòng)的活動(dòng)合同制造供應(yīng)商發(fā)展全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)國(guó)際化HRM中心活動(dòng)困境案例研究通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)研究運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行定位和評(píng)估已經(jīng)變得很容易。尋找供應(yīng)商并確認(rèn)其是否擁有足夠的能力通常是兩種不同的努力，現(xiàn)在可以把它們合并為一個(gè)“基于互聯(lián)網(wǎng)”的復(fù)雜工作。著名的商務(wù)信息公司Dun&Bradstreet已與舊金山一家網(wǎng)絡(luò)索引公司SupplyBase合作，提供包括供應(yīng)商表現(xiàn)和制造能力的詳細(xì)信息在內(nèi)的在線供應(yīng)商名錄。據(jù)PURCHASING’s近期進(jìn)行的互聯(lián)網(wǎng)使用調(diào)查顯示尋求潛在的供應(yīng)商是買主上網(wǎng)的主要原因。

FlextronicsInternational是一家電子接觸器制造商，其供應(yīng)商管理部門主管DaveOtterness用過D&B/supplyBase索引。Otterness說：“我們難以確定網(wǎng)上的關(guān)于供應(yīng)商信息的描述是否準(zhǔn)確；難以確定供應(yīng)商是否擁有足夠的專長(zhǎng)以處理大額項(xiàng)目。綜合運(yùn)用D&B的供應(yīng)商評(píng)估工具和SupplyBase的產(chǎn)業(yè)能力信息，將能降低商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)并提高搜索供應(yīng)商的效率?！?/p>

在這些網(wǎng)站上尋找并評(píng)估一家供應(yīng)商是一個(gè)嚴(yán)密的過程。例如，一位買主……尋找可回收的塑料材料時(shí)可能會(huì)有這樣的經(jīng)歷：買主在五個(gè)供應(yīng)商目錄中選擇“材料”，然后從許多具體的產(chǎn)業(yè)目錄中選擇“可回收塑料”。這位買主可以通過選擇輸入地理位置來(lái)縮小搜索范圍，下一個(gè)頁(yè)面就會(huì)顯示出有關(guān)的供應(yīng)商。通過點(diǎn)擊其中一位供應(yīng)商，買主會(huì)看到一個(gè)介紹性的網(wǎng)頁(yè)，它包括：公司簡(jiǎn)介、產(chǎn)品展示、RFQ選項(xiàng)及聯(lián)系信息。頁(yè)面上醒目地顯示出供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)D&BD-U-N-S編號(hào)，并可與D&B的信息庫(kù)直接鏈接。據(jù)ChrisGolec所言，一旦買主確認(rèn)了一位預(yù)期的供應(yīng)商，便可購(gòu)買D&B的詳細(xì)報(bào)告，包括供應(yīng)商評(píng)估報(bào)告（SER）和供應(yīng)商表現(xiàn)評(píng)論（SPR）。SER可用以衡量供應(yīng)商的財(cái)務(wù)穩(wěn)定性和與其進(jìn)行交易的風(fēng)險(xiǎn)。SPR陳述了供應(yīng)商在質(zhì)量、技術(shù)支持、交貨等關(guān)鍵領(lǐng)域相對(duì)于行業(yè)平均水平的表現(xiàn)。為什么要進(jìn)行采購(gòu)市場(chǎng)研究持續(xù)的技術(shù)發(fā)展供應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)匯率發(fā)展動(dòng)態(tài)采購(gòu)市場(chǎng)研究的定義系統(tǒng)地收集、分類以及分析所有影響公司獲取貨物和服務(wù)的相關(guān)因素的數(shù)據(jù)，旨在滿足現(xiàn)在和未來(lái)的公司需求，使其能夠?yàn)樽顑?yōu)的回報(bào)做出貢獻(xiàn)。采購(gòu)市場(chǎng)研究的步驟確定目標(biāo)成本利潤(rùn)分析可行性研究研究計(jì)劃的設(shè)計(jì)為什么在哪里案頭研究實(shí)地研究研究行動(dòng)的實(shí)施數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析準(zhǔn)備研究報(bào)告評(píng)估采購(gòu)市場(chǎng)研究的主題層次參數(shù)層次參數(shù)宏觀經(jīng)濟(jì)商業(yè)周期和經(jīng)濟(jì)變化工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展工業(yè)平均利用率價(jià)格演變(貨幣、通貨膨脹)利率工資變化生產(chǎn)率變化政策氣候微觀經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)狀況組織結(jié)構(gòu)交貨質(zhì)量交貨交貨時(shí)間一般狀況服務(wù)質(zhì)量所有權(quán)和股份成本—價(jià)格結(jié)構(gòu)價(jià)格水平中觀經(jīng)濟(jì)供需分析利用率訂購(gòu)狀況和銷售案例研究赫爾希食品公司的采購(gòu)情況在過去四年中，赫爾希食品公司大力對(duì)其采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行了再造以從供應(yīng)基礎(chǔ)獲得充分價(jià)值，結(jié)果如何呢？集中的采購(gòu)群體遠(yuǎn)離了事務(wù)處理而轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略供應(yīng)管理。而供應(yīng)基礎(chǔ)則深深地與赫爾希公司的運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合。赫爾希公司的供應(yīng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于：采購(gòu)的集中化以及整合。過去它是由處于每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位和公司水平的單獨(dú)的采購(gòu)部門實(shí)施的。供應(yīng)基礎(chǔ)的重大整合。其目的是為了使赫爾希公司的影響最大化并發(fā)展更緊密的供應(yīng)商關(guān)系。從采購(gòu)資源轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略供應(yīng)活動(dòng)并遠(yuǎn)離事務(wù)處理，與此同時(shí)使赫爾希公司機(jī)構(gòu)內(nèi)部理解這種轉(zhuǎn)換的原因。將關(guān)鍵供應(yīng)商垂直整合進(jìn)赫爾希公司的業(yè)務(wù)之中，這包括過程和商業(yè)信息的公開分享。有時(shí)，供應(yīng)商的部門會(huì)全心全意服務(wù)于赫爾希的業(yè)務(wù)。

FrankCerminara是采購(gòu)副總裁，他認(rèn)為在赫爾希公司，改變采購(gòu)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的決策?！八哪昵拔覀儧Q定將它全部事務(wù)集中化：商品、包裝、投資設(shè)備采購(gòu)及以服務(wù)，”他所說的是采購(gòu)職能。

直到那時(shí)，總部設(shè)在賓夕法尼亞州的赫爾希食品公司仍擁有很多小的采購(gòu)部門，其中包括屬于公司層次的商品小組，也包括分公司的商品小組。赫爾希公司的核心糖果點(diǎn)心業(yè)務(wù)和意大利面食以及食品雜貨店之間，原材料和MRO用品小組或部門的數(shù)量如此之多以至于效率低下…………所有的核心能力和技能被整合在一組采購(gòu)專業(yè)人員之中。小組成員包括掌權(quán)的Cerminara，兩個(gè)商品主管，一名設(shè)備和服務(wù)主管，以及一名包裝主管。成立小組的意圖是影響赫爾希食品公司的購(gòu)買量杠桿化，以降低成本……

雖然集中化是Cerminara努力的主要行動(dòng)之一，目前赫爾希公司的采購(gòu)運(yùn)作在多種活動(dòng)中與所有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位緊密結(jié)合，其中包括新產(chǎn)品的開發(fā)?！安少?gòu)存在于每個(gè)運(yùn)營(yíng)部門人員——銷售、市場(chǎng)、制造以及其他供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)中”，Cerminara說，“我們?cè)诟拍?發(fā)展)階段開始努力尋找恰當(dāng)?shù)墓?yīng)商。”例如，采購(gòu)代表會(huì)與新產(chǎn)品開發(fā)小組共同工作，其中也包括研發(fā)、食品技術(shù)、工程設(shè)計(jì)、制造和市場(chǎng)營(yíng)銷人員。

Cerminara強(qiáng)調(diào)商品經(jīng)理應(yīng)把精力集中于戰(zhàn)略而不是合同的數(shù)量。“例如，我們希望可可豆的采購(gòu)者在交易上花的時(shí)間更少，而在跟蹤市場(chǎng)上花更多的時(shí)間。”他說……

為了使這種努力獲得成功，采購(gòu)部門謀求來(lái)自其所有單位的支持——這花了一些時(shí)間。Cerminara指出，任何時(shí)間都可以發(fā)生合并?！翱傆幸欢ǖ膽n慮與其相伴?！睘榱藴p輕這種擔(dān)憂，采購(gòu)小組上馬了一個(gè)教育計(jì)劃?！皼]有一定的形式，我們只是尋求與工廠經(jīng)理和赫爾希工廠其他的涉及物料來(lái)源的人進(jìn)行直接溝通的機(jī)會(huì)，”Cerminara說。他和采購(gòu)小組的其他成員訪問了一些工廠，召集了其他人，在工廠經(jīng)理們?cè)诔抢镩_會(huì)的時(shí)候與其進(jìn)行交談?！拔覀兣c他們交談，告訴他們?yōu)槭裁次覀冋诟淖?，”他說……

為了長(zhǎng)期節(jié)約，采購(gòu)部門建立了跨職能小組與供應(yīng)商共同工作。與某些供應(yīng)商一起，五至七個(gè)赫爾希公司的代表經(jīng)常地與來(lái)自供應(yīng)商的對(duì)等人員坐下來(lái)討論，并且“他們不是進(jìn)行談判，他們尋求從系統(tǒng)中去除成本，”Cerminara說。為了確保小組找到對(duì)赫爾希而言可以接受的解決方法，Cerminara委任包裝經(jīng)理ThomasBowman“指導(dǎo)”小組設(shè)定并達(dá)到目標(biāo)。結(jié)果是得到了這樣的解決方案，例如為赫爾希公司降低成本的標(biāo)簽，提高生產(chǎn)效率，以及給供應(yīng)商的產(chǎn)品增加價(jià)值……采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)采購(gòu)的定位和結(jié)構(gòu)極其依賴于業(yè)務(wù)特征和情境因素。例如，在化學(xué)工業(yè)中，原材料的購(gòu)買通常是由一小群專家實(shí)現(xiàn)的，他們直接向董事會(huì)匯報(bào)；一些非常大的公司，為此目的創(chuàng)造了單獨(dú)的部門甚至單獨(dú)的經(jīng)營(yíng)單位；然而在中小企業(yè)中，這可能是總經(jīng)理獨(dú)有的責(zé)任。組織結(jié)構(gòu)1998年以前1998年億美元%億美元%集中的69238328集中/分散的1966517559分散的37123813合計(jì)302100296100影響采購(gòu)在組織中地位的因素在最終產(chǎn)品的成本—價(jià)格中采購(gòu)所占的份額公司的財(cái)務(wù)狀況公司對(duì)于供應(yīng)商市場(chǎng)的依賴程度采購(gòu)向下列部門匯報(bào)綜合管理生產(chǎn)管理物流管理財(cái)務(wù)管理采購(gòu)變動(dòng)比率高低技術(shù)復(fù)雜度高低物流復(fù)雜度高低戰(zhàn)略影響高低影響采購(gòu)報(bào)告關(guān)系的因素任務(wù)、職責(zé)和權(quán)力的層次戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次涵蓋了那些從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看影響公司市場(chǎng)地位的采購(gòu)決策。運(yùn)營(yíng)方針、程序和任務(wù)說明書的制定和發(fā)布；建立長(zhǎng)期的合同和與經(jīng)鑒定的/或優(yōu)先的供應(yīng)商簽訂合同；與供應(yīng)商戰(zhàn)略相關(guān)的決策，這種戰(zhàn)略以多重或單一采購(gòu)為基礎(chǔ)；重大的投資決策；重大的制造或購(gòu)買決策；與后向一體化有關(guān)的決策；與價(jià)格轉(zhuǎn)移和公司間的供應(yīng)的政策有關(guān)的決策；與互惠協(xié)議、互惠貿(mào)易和易貨貿(mào)易政策有關(guān)的決策。2.戰(zhàn)術(shù)層次戰(zhàn)術(shù)層次包含采購(gòu)職能影響產(chǎn)品、工藝和供應(yīng)商選擇的參與。共同協(xié)定和/或年度供應(yīng)商協(xié)定；準(zhǔn)備和發(fā)展價(jià)值分析程序和/或與設(shè)計(jì)復(fù)雜和/或簡(jiǎn)化為目標(biāo)的程序；采用和實(shí)施供應(yīng)商認(rèn)證程序（包括審計(jì)）以改善來(lái)料的質(zhì)量；一般而言的供應(yīng)商選擇和訂約，特別是以減少供應(yīng)商基數(shù)為目標(biāo)的程序。3.業(yè)務(wù)層次業(yè)務(wù)層次指的是與訂購(gòu)和規(guī)劃預(yù)算職能有關(guān)的所有活動(dòng)。訂購(gòu)過程；與發(fā)出的訂單有關(guān)的所有規(guī)劃預(yù)算活動(dòng)；供應(yīng)商表現(xiàn)的監(jiān)控和評(píng)價(jià)；解決紛爭(zhēng)：解決與供應(yīng)商關(guān)系中的日常問題。采購(gòu)的組織結(jié)構(gòu)分散的采購(gòu)結(jié)構(gòu)董事會(huì)公司職員公司職員部門B部門A部門C采購(gòu)生產(chǎn)市場(chǎng)/銷售采購(gòu)生產(chǎn)市場(chǎng)/銷售采購(gòu)生產(chǎn)市場(chǎng)/銷售集中的采購(gòu)結(jié)構(gòu)董事會(huì)公司采購(gòu)公司職員部門B部門A部門C生產(chǎn)市場(chǎng)/銷售生產(chǎn)市場(chǎng)/銷售生產(chǎn)市場(chǎng)/銷售集中/分散的采購(gòu)結(jié)構(gòu)董事會(huì)公司采購(gòu)公司職員部門B部門A部門C采購(gòu)生產(chǎn)營(yíng)銷采購(gòu)采購(gòu)生產(chǎn)生產(chǎn)營(yíng)銷營(yíng)銷等級(jí)關(guān)系職能關(guān)系

集中與分散采購(gòu)需要考慮的標(biāo)準(zhǔn)：采購(gòu)需求的通用性；地理位置；供應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)；潛在的節(jié)約；所需的專門技術(shù)；價(jià)格波動(dòng)；客戶需求?？缏毮懿少?gòu)小組首席采購(gòu)官部門#1部門#2部門#3部門#4部門#5部門#6采購(gòu)執(zhí)行委員會(huì)采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理全球商品協(xié)會(huì)電纜接頭化學(xué)品電子卡片裝配其他業(yè)務(wù)成員業(yè)務(wù)成員業(yè)務(wù)成員業(yè)務(wù)成員業(yè)務(wù)成員業(yè)務(wù)成員(IBM的商品小組結(jié)構(gòu))

作為1992年巨大財(cái)務(wù)虧損的結(jié)果，IBM的采購(gòu)職能被加以重組。IBM的新采購(gòu)結(jié)構(gòu)采用了一個(gè)與供應(yīng)商的單一聯(lián)系點(diǎn)（商品小組），由這一商品小組為整個(gè)組織提供對(duì)全部部件需求的整合。合同的訂立是在公司那一層次上集中進(jìn)行的。然而，在所有的情況下業(yè)務(wù)的采購(gòu)活動(dòng)都是分散的。采購(gòu)部件和其他與生產(chǎn)相關(guān)的貨物是通過分布在全球的采購(gòu)經(jīng)理組織的。這些經(jīng)理對(duì)某些部件組合的采購(gòu)、物料來(lái)源和供應(yīng)政策負(fù)責(zé)。他們向首席采購(gòu)官（CPO）和他們自己的經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理匯報(bào)。經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理在討論采購(gòu)和供應(yīng)問題以及制定決策的各種公司業(yè)務(wù)委員會(huì)上與CPO會(huì)晤。CPO單獨(dú)與每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理進(jìn)行溝通，以使得公司的采購(gòu)戰(zhàn)略與單獨(dú)的部門和經(jīng)營(yíng)單位的需求相匹配。這保證了組織中的采購(gòu)和供應(yīng)商政策得到徹底的整合。IBM通過這種方法將其巨大的采購(gòu)力量和最大的靈活性結(jié)合在一起。對(duì)于與生產(chǎn)相關(guān)的物料的采購(gòu)，IBM追求的是全球范圍內(nèi)的統(tǒng)一采購(gòu)程序。供應(yīng)商選擇和挑選應(yīng)遵循統(tǒng)一的模式。他們?cè)絹?lái)越集中于主要供應(yīng)商的選擇和與他們的合同簽訂，這些供應(yīng)商以世界級(jí)的水平提供產(chǎn)品和服務(wù)并且在全球存在。這導(dǎo)致了更低的價(jià)格和成本水平，更好的質(zhì)量，更短的交貨周期，并造成更低的庫(kù)存。這種方法導(dǎo)致了更少的供應(yīng)商和逐漸增加的相互聯(lián)系，因?yàn)椴少?gòu)總額被分給更少的供應(yīng)商。因此可以更多地關(guān)注價(jià)值鏈中的與單個(gè)供應(yīng)商的關(guān)系，并可以發(fā)展以持續(xù)的績(jī)效改善為基礎(chǔ)的關(guān)系。案例研討會(huì)C集團(tuán)公司的采購(gòu)員老王，正面臨著一項(xiàng)困難的供應(yīng)商抉擇—復(fù)印機(jī)租賃合同的競(jìng)爭(zhēng)者只剩下最后的A和B兩家公司。A公司給出了更為有利的報(bào)價(jià)，但是老王對(duì)與A公司以前的合作并不滿意。

C集團(tuán)使用的225臺(tái)復(fù)印機(jī)，其中的100臺(tái)是根據(jù)一份4年期的合同從A復(fù)印機(jī)公司租賃的。

4年前，C集團(tuán)與A復(fù)印機(jī)公司供應(yīng)商簽訂了一份為期4年的租賃復(fù)印機(jī)合同。A復(fù)印機(jī)公司是一家大型的跨國(guó)公司，在市場(chǎng)中占主導(dǎo)地位，它以每次復(fù)印大約0.07元的投標(biāo)價(jià)格獲得了合同。但在合同的執(zhí)行過程中，A公司表現(xiàn)得很一般。它所提供的復(fù)印機(jī)不僅都沒有放大功能，而且不能保證及時(shí)的維修。

4年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。這次當(dāng)?shù)匾患倚」綛獲得了合同。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和生產(chǎn)復(fù)印機(jī)成本的降低，使B公司提供了復(fù)印每次0.05元的優(yōu)惠價(jià)格。另外，B公司提供了多種規(guī)格和適應(yīng)性很強(qiáng)的機(jī)型，有放大、縮小等多種功能。老王對(duì)B公司比較滿意，并準(zhǔn)備與其總經(jīng)理簽訂4年的合同，該總經(jīng)理承諾將提供每一臺(tái)復(fù)印機(jī)的服務(wù)記錄，而且還允許老王決定何時(shí)更換同類型的復(fù)印機(jī)，即老王有權(quán)決定可隨時(shí)更換掉經(jīng)常出故障的復(fù)印機(jī)。

在C集團(tuán)與A公司過去的4年合作期間，A復(fù)印機(jī)公司曾不斷地向C集團(tuán)介紹A公司的其他系列產(chǎn)品，老王對(duì)此很反感，這是因?yàn)椋孩倮贤鯊氖虏少?gòu)工作6年間，A復(fù)印機(jī)公司先后更換了13位銷售代表；②C集團(tuán)明確規(guī)定所有采購(gòu)都要由采購(gòu)總部來(lái)完成，而A公司的代表雖然也明知道這項(xiàng)規(guī)定，卻有時(shí)仍直接與最終使用者進(jìn)行聯(lián)系，而不通過C集團(tuán)的采購(gòu)總部。老王曾進(jìn)行過招標(biāo)，共收到了19份復(fù)印機(jī)租賃合同的投標(biāo)。老王把范圍縮小到5家，其中包括A和B，最后再經(jīng)篩選，確定為A和B兩家公司。淘汰其他投標(biāo)者的主要理由是：①那些供應(yīng)商缺乏供應(yīng)的歷史記錄，不能滿足C集團(tuán)的業(yè)務(wù)要求；②沒有計(jì)算機(jī)化的服務(wù)系統(tǒng)，也沒有計(jì)劃要安裝。這次A公司的投標(biāo)計(jì)劃中包括了重新裝備的復(fù)印機(jī)，并提供了與B公司相似的服務(wù)，而且價(jià)格竟比B公司還要低20%。

這時(shí)老王在考慮這些影響他短期決策的因素時(shí)，遇到了一些問題：顯然A公司提供了一個(gè)在價(jià)格方面很有吸引力的投標(biāo)，但在其他方面又會(huì)如何呢？另外又很難根據(jù)過去的表現(xiàn)來(lái)確定A公司的投標(biāo)合理性。同時(shí)，B公司是家小公司，又是新的供應(yīng)商，并且沒有足夠的事實(shí)能確定它的確能提供它所承諾的服務(wù)。如果簽訂的采購(gòu)合同不公平，日后很可能會(huì)帶來(lái)一些消極的影響。老王必須權(quán)衡許多問題，并需要在3天內(nèi)向采購(gòu)總部提出一份大家都能接受的建議。案例研究ABBTraction公司的火車生產(chǎn)

ABBTraction公司是AseaBromnBoveri（ABB）的分公司之一，它進(jìn)行火車的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，可以滿足國(guó)家鐵路公司提出的各種類型的機(jī)車和車廂的要求。在20世紀(jì)80年代，公司的生意興旺發(fā)達(dá)。公司建立了穩(wěn)固的市場(chǎng)地位并獲得了收益。然而，幾年前，ABBTraction公司的市場(chǎng)地位受到了來(lái)自日本橫濱的競(jìng)爭(zhēng)威脅。威脅的原因不在于較低的成本，因?yàn)樵跉W洲購(gòu)買整輛火車（包括機(jī)車和車廂）的價(jià)格相差不大。然而，日本競(jìng)爭(zhēng)者在交貨時(shí)間上有著明顯優(yōu)勢(shì)，大約是18個(gè)月，而ABBTraction公司承諾的交貨期是三年！很不幸，ABB的其他分公司也是如此。這也是ABB的主席PercyBarnevik先生在90年代早期發(fā)起T-50計(jì)劃的原因之一。這個(gè)計(jì)劃的目標(biāo)是在三年內(nèi)使ABB集團(tuán)的分支機(jī)構(gòu)的交貨周期縮短50%。這個(gè)目標(biāo)有一個(gè)有趣的特征——跨部門，并且它會(huì)影響到公司內(nèi)部的所有職能，從銷售到研發(fā)，從行政職能到采購(gòu)和供應(yīng)。

首先，所有制造與物流世界的交貨周期都設(shè)立了基準(zhǔn)，而總周期的縮短必須相對(duì)于最初基準(zhǔn)的結(jié)果來(lái)確定——經(jīng)證實(shí)這是非常有趣的！在ABBTraction公司中，生產(chǎn)周期50%的時(shí)間是由組合件和零件供應(yīng)商決定的。例如，車廂供應(yīng)商的交貨時(shí)間是18個(gè)月——與來(lái)自橫濱的競(jìng)爭(zhēng)者交付整輛火車的時(shí)間相等——而且這并不是例外。很多供應(yīng)商都處在關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因而要對(duì)整個(gè)生產(chǎn)周期的大部分負(fù)責(zé)。結(jié)論很明顯：如果將生產(chǎn)周期縮短50%就要求供應(yīng)商做出相當(dāng)大的貢獻(xiàn)，因此也需要公司內(nèi)部的采購(gòu)部門作出同樣的努力。因此有足夠的理由要求最高管理層在這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)采取明確的措施，要知道有一分耕耘，才有一分收獲。行業(yè)生命