韜睿惠悅-萊蒙鵬源定制化薪酬分析報(bào)告

2010萊蒙鵬源定制化薪酬分析報(bào)告2010年1月應(yīng)中航地產(chǎn)股份有限公司(以下稱“中航地產(chǎn)”或“貴公司”)的邀請(qǐng)，在與貴公司初步溝通的基礎(chǔ)上，韜?；輴倻?zhǔn)備了本計(jì)劃書。韜?；輴偡浅s幸能有機(jī)會(huì)和貴公司合作，我們希望此次雙方的合作能為貴公司的遠(yuǎn)航奠定基礎(chǔ)，也為雙方建立長期“雙贏”實(shí)現(xiàn)首航！此書面材料為韜?；輴偹?。在獲得韜?；輴倳嫱庵?，這一書面材料的任何部分都不可被復(fù)制、影印、或以電子版本方式進(jìn)行復(fù)制等。序言國內(nèi)地產(chǎn)企業(yè)大多存在戰(zhàn)略方向明確，但戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略方向脫節(jié)的問題，導(dǎo)致業(yè)績極易跟隨行業(yè)周期性變化影響內(nèi)部準(zhǔn)備度外部市場(chǎng)成熟度高低高遠(yuǎn)期戰(zhàn)略方向住宅為主，商業(yè)地產(chǎn)為輔中期戰(zhàn)略方向A企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑圖示意階段一：住宅為主、商業(yè)地產(chǎn)為輔住宅業(yè)務(wù)路徑1：通過”XXX“項(xiàng)目品牌擴(kuò)張，發(fā)展純住宅項(xiàng)目路徑2：通過與商業(yè)地產(chǎn)組合獲取優(yōu)質(zhì)且低價(jià)的項(xiàng)目用地，從而規(guī)避在招拍掛拿地方面資金的劣勢(shì)，獲取土地溢價(jià)階段二商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)在通過戰(zhàn)略聯(lián)盟合作者，商業(yè)規(guī)劃、運(yùn)營能力的培育打造A企業(yè)的商業(yè)模式的雛形在外部環(huán)境及內(nèi)部條件（資金、能力）成熟之后，通過區(qū)域布局及并購、自建或戰(zhàn)略合作等方式進(jìn)行商業(yè)的擴(kuò)張階段一階段二：根據(jù)中期戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)情況，選擇可能的戰(zhàn)略方向優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)住宅+商業(yè)地產(chǎn)通過業(yè)務(wù)組合，降低單一業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)資金管理能力和企業(yè)運(yùn)營管理能力要求高商業(yè)地產(chǎn)盈利能力強(qiáng)，保證長期穩(wěn)定的現(xiàn)金回報(bào)回收期長，資金占用大，對(duì)企業(yè)運(yùn)作能力要求高投資輕資產(chǎn)運(yùn)作，A企業(yè)具備資本運(yùn)營專業(yè)實(shí)力和敏銳的投資眼光業(yè)績波動(dòng)性大，需較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力住宅資金回收快，運(yùn)作模式較為簡(jiǎn)單行業(yè)周期影響明顯，長期看盈利性不強(qiáng)目前位置舉例：基于內(nèi)外部環(huán)境的分析，韜?；輴傉J(rèn)為A企業(yè)應(yīng)采取彈性戰(zhàn)略。從中期來看，采取“住宅為主、商業(yè)地產(chǎn)為輔”的戰(zhàn)略發(fā)展方向，遠(yuǎn)期則存在四種可能的發(fā)展方向?qū)τ诖笾行头康禺a(chǎn)企業(yè)而言，跨區(qū)域擴(kuò)張組織管理模式需要回答六個(gè)關(guān)鍵性的問題資料來源：韜睿惠悅調(diào)研總部/區(qū)域/項(xiàng)目公司定位運(yùn)作模式與集分權(quán)設(shè)計(jì)組織職能定位設(shè)計(jì)分項(xiàng)管控與擴(kuò)張組織人才管理績效管理體系關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)體系項(xiàng)目公司是定位于施工組織主體還是經(jīng)營主體？只是一個(gè)成本中心還是一個(gè)責(zé)任利潤中心？總部與區(qū)域中心所能夠提供的價(jià)值是什么？選擇矩陣制的運(yùn)作模式還是獨(dú)立的項(xiàng)目運(yùn)作模式？總部與項(xiàng)目公司關(guān)鍵的權(quán)責(zé)如何分配？總部與區(qū)域中心和項(xiàng)目公司之間的組織機(jī)構(gòu)、崗位如何設(shè)置，職能如何分配？各區(qū)域中心和項(xiàng)目公司如何管控？擴(kuò)張后的人才管理如何跟上？如何對(duì)區(qū)域中心和項(xiàng)目公司進(jìn)行業(yè)績管理？如何對(duì)職能部門進(jìn)行業(yè)績管理？支持跨區(qū)域的關(guān)鍵流程體系是怎樣的？主要問題造成原因解決方法母子公司戰(zhàn)略協(xié)同效率低下集團(tuán)在各地的地產(chǎn)子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導(dǎo)性規(guī)劃，無法形成有效戰(zhàn)略管理和地產(chǎn)開發(fā)工作協(xié)同明確五年戰(zhàn)略規(guī)劃，提出全國化戰(zhàn)略和管理提升計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)母公司的資源配置職能母子公司沖突，內(nèi)部資源調(diào)動(dòng)混亂，整體效率低下，公司經(jīng)營質(zhì)量和效率無法有效提高調(diào)動(dòng)混亂，整體效率低下，公司經(jīng)營質(zhì)量和效率無法有效提高。缺乏先進(jìn)母子公司管控的思路，采用創(chuàng)業(yè)初期的操作型管控模式，母公司管理集中程度過高，放權(quán)不夠，干涉過多，不適合公司區(qū)域化開發(fā)格局優(yōu)化母子管控模式，設(shè)計(jì)實(shí)施母子公司管控體系方案，調(diào)整母子公司職能和權(quán)利劃分管理模式中個(gè)性化管理傾向較強(qiáng)、系統(tǒng)化制度傾向較弱，出現(xiàn)制度無法執(zhí)行到位的狀況母子公司管控缺乏模式化和固化的制度和流程

制訂和完善企業(yè)的管理制度和流程體系文件母公司無法實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效控制，企業(yè)經(jīng)營安全無法有效保障母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財(cái)務(wù)預(yù)算、成本控制、商務(wù)合約、營運(yùn)監(jiān)控體系加強(qiáng)母子公司管控方案的實(shí)施，實(shí)施母公司預(yù)算管理和監(jiān)控職能母公司規(guī)模過大或過小由于母公司事務(wù)性工作量較大，導(dǎo)致人員配置較多，母公司的規(guī)模過大。而目前公司項(xiàng)目較少，母公司的人員配置與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不匹配優(yōu)化母子人力資源體系母公司建立企業(yè)文化和品牌管理體系母公司建立有效的績效考核和有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系人員流動(dòng)率高，績效管理蒼白無力母子公司權(quán)責(zé)體系不清晰、績效考評(píng)和薪酬體系存在缺陷目前大部分房地產(chǎn)企業(yè)區(qū)域擴(kuò)張過程中，組織管控的主要問題集中在戰(zhàn)略協(xié)同缺失、組織能力缺位、缺乏績效管控機(jī)制、資源攤薄等方面華信惠悅經(jīng)過調(diào)研分析后認(rèn)為，高效激勵(lì)的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)將會(huì)是房地產(chǎn)企業(yè)未來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一資料來源：華信惠悅調(diào)研分析敏銳的市場(chǎng)觸覺和準(zhǔn)確判斷對(duì)消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)把握持續(xù)創(chuàng)新、不斷超越的產(chǎn)品開發(fā)專業(yè)化、高品質(zhì)的項(xiàng)目施工管理高效的品牌管理和營銷能力細(xì)致入微的社區(qū)環(huán)境和物業(yè)服務(wù)資金規(guī)劃和資源整合能力房地產(chǎn)企業(yè)必須具備的關(guān)鍵能力提升人力資源管理的基礎(chǔ)平臺(tái)有效吸引、激勵(lì)和培養(yǎng)關(guān)鍵人才－地產(chǎn)開發(fā)設(shè)計(jì)人才、工程技術(shù)人才和營銷人才；－戰(zhàn)略規(guī)劃和綜合運(yùn)營運(yùn)營管理人才；－市場(chǎng)研究人才、土地拓展人才、融資人才。關(guān)鍵能力對(duì)人才管理的要求匹配程度華信惠悅在建立高效激勵(lì)的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)方面有著系統(tǒng)的解決思路和方法，能幫助客戶提升人力資本管理效率營運(yùn)策略設(shè)定及溝通年度重要業(yè)績目標(biāo)找出個(gè)人能力提升重點(diǎn)經(jīng)?；仞仚z討以求改進(jìn)建立回報(bào)優(yōu)秀業(yè)績和行為的激勵(lì)體系，建立績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。以績效管理制度和能力評(píng)價(jià)體系貫徹戰(zhàn)略的執(zhí)行以整體薪酬制度激勵(lì)員工績效吸引和保留企業(yè)戰(zhàn)略所需要的人才聯(lián)結(jié)薪酬與戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成強(qiáng)化優(yōu)秀的業(yè)績和行為依據(jù)華信惠悅調(diào)研和相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理中存在的普遍問題老板一支筆拍板決定薪酬多少。這種薪酬決定模式不利于企業(yè)擴(kuò)張后的規(guī)范化流程化管理，往往帶有較大的主觀性和盲目性?；竟べY的確定主要是以行政職務(wù)或技術(shù)職稱等為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。各職位的報(bào)酬沒有根據(jù)員工具體承擔(dān)職位的職位評(píng)估來確定和調(diào)整，崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值未得到體現(xiàn)，員工之間薪酬等級(jí)、薪幅間距沒有合理差別，缺乏公平性和層次性。薪資水平過高或過低，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)調(diào)查研發(fā)人才流動(dòng)率較高，吸引他們“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等。另一方面，薪資水平過高又會(huì)增加人工成本，使企業(yè)在產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失去競(jìng)爭(zhēng)力。薪資的調(diào)整與公司整體發(fā)展的關(guān)聯(lián)性不大。企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)做新的戰(zhàn)略調(diào)整，例如當(dāng)企業(yè)要主打某種產(chǎn)品，對(duì)于相關(guān)工作人員未在獎(jiǎng)金上給予一定的調(diào)整。薪資方案單一，

主要考慮貨幣因素。對(duì)于具有多樣化需求的優(yōu)秀人才，單一的薪資已不足以對(duì)員工起到有效的激勵(lì)作用。薪酬的增加主要還是以工齡、職稱等為主要手段。而不是以崗位貢獻(xiàn)與員工能力提升，使得員工缺乏學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的向上動(dòng)力。薪酬的獲取主要以工作時(shí)間，而不是以工作業(yè)績、能力與工作態(tài)度衡量。薪酬組合中的浮動(dòng)薪酬（獎(jiǎng)金）部分趨于定期等量發(fā)放，以至失去了對(duì)員工業(yè)績與效率的激勵(lì)作用。

對(duì)雅居樂本階段項(xiàng)目需求的理解

—完善人才激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建公平、合理、規(guī)范、高效的激勵(lì)管理平臺(tái)，支持雅居樂的發(fā)展戰(zhàn)略通過完善人才激勵(lì)機(jī)制，吸引和激勵(lì)優(yōu)秀人才，提升組織管理效率，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，支持雅居樂的發(fā)展戰(zhàn)略。通過系統(tǒng)科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)估，建立與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配、相適應(yīng)的職等架構(gòu)，為薪酬規(guī)范提供基礎(chǔ)結(jié)合雅居樂發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源策略，對(duì)公司目前的激勵(lì)體制進(jìn)行審計(jì)，為設(shè)計(jì)公平、合理、規(guī)范、高效的激勵(lì)體制打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)基于崗位價(jià)值的薪酬體系，充分體現(xiàn)職位價(jià)值的差異，實(shí)現(xiàn)薪酬體系的外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性和自我公平性，并進(jìn)而充分挖掘和調(diào)動(dòng)員工的積極性，對(duì)雅居樂的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行匹配和支持按照項(xiàng)目進(jìn)展情況，根據(jù)惠悅實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和房地產(chǎn)行業(yè)高管年金計(jì)劃的特點(diǎn)和重點(diǎn)，與雅居樂高層共同探討后，提出適合的高管年金計(jì)劃方案通過本次咨詢，惠悅將幫助雅居樂實(shí)現(xiàn)以下的目標(biāo)短期目標(biāo)根據(jù)雅居樂發(fā)展戰(zhàn)略的要求，在組織架構(gòu)梳理和優(yōu)化之后，通過職位分析與評(píng)估，建立適應(yīng)組織戰(zhàn)略的職等架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略組織機(jī)構(gòu)設(shè)置精干、職責(zé)明晰的近期目標(biāo)；通過全面、系統(tǒng)的薪酬審計(jì)，發(fā)現(xiàn)雅居樂激勵(lì)體制中存在的問題，并制定合理、科學(xué)的雅居樂薪酬策略的近期目標(biāo)；建立以職位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬體系，并通過外部行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)調(diào)研，使其具有外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性和自我公平性，在公司內(nèi)部建立競(jìng)爭(zhēng)、互進(jìn)、和諧、有序的人才激勵(lì)機(jī)制的近期目標(biāo)。長期目標(biāo)以組織、職位、人才激勵(lì)為基礎(chǔ)，為將來雅居樂全面人力資源管理體系建設(shè)和提升打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并通過漸進(jìn)式、循環(huán)式改進(jìn)、完善和加強(qiáng)，最終提高雅居樂人力資本效率、降低企業(yè)人力成本，提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力；從本質(zhì)上規(guī)范人才激勵(lì)體制，逐步建立公司人才引、育、用、留的科學(xué)意識(shí)，提高雅居樂人力資源管理水平，為將來建立合理、科學(xué)的人才梯隊(duì)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，使得公司高速、穩(wěn)健、持久、健康的發(fā)展。2007-2009年參與華信惠悅房地產(chǎn)行業(yè)整體獎(jiǎng)酬調(diào)研的客戶名單萬科（集團(tuán)）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司金地（集團(tuán)）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司金地集團(tuán)深圳分公司招商局地產(chǎn)控股股份有限公司和記黃埔地產(chǎn)（深圳）卓越置業(yè)集團(tuán)有限公司中信華南集團(tuán)（深圳）華僑城房地產(chǎn)中糧地產(chǎn)（集團(tuán)）沿海集團(tuán)長城投資控股深圳香江控股佳兆業(yè)地產(chǎn)深圳茂業(yè)集團(tuán)深圳鴻威實(shí)業(yè)有限公司利聯(lián)實(shí)業(yè)有限公司深圳中原物業(yè)顧問平安物業(yè)管理有限公司普洛斯中國（深圳）深圳天津泰達(dá)股份有限公司天津泰達(dá)建設(shè)集團(tuán)遠(yuǎn)洋地產(chǎn)天津首創(chuàng)（天津）置業(yè)中信地產(chǎn)天津公司和記黃埔地產(chǎn)（天津）金融街（天津）天津景尚置業(yè)鐵獅門房地產(chǎn)（北京）天津香江房地產(chǎn)投資發(fā)展廣州萬科（廣州）公司金地（廣州）公司和記黃埔地產(chǎn)（廣州）長江實(shí)業(yè)（廣州）碧桂園集團(tuán)合生創(chuàng)展集團(tuán)合生創(chuàng)鎮(zhèn)廣州公司雅居樂地產(chǎn)星河灣地產(chǎn)控股合景泰富地產(chǎn)控股越秀城建香江控股中信華南集團(tuán)廣州中遠(yuǎn)房地產(chǎn)時(shí)代地產(chǎn)集團(tuán)平安物業(yè)珠海分公司沿海地產(chǎn)東莞公司東莞匯景地產(chǎn)金融街控股惠州公司中信華南惠州公司名流置業(yè)惠州公司廣州光大花園GMS恒光敏捷投資凱華城房地產(chǎn)成都/重慶雅居樂地產(chǎn)（成都）沿海商業(yè)地產(chǎn)（成都）成都中信城市建設(shè)首創(chuàng)置業(yè)成都公司合景泰富成都有限公司和記黃埔地產(chǎn)（成都）香江集團(tuán)成都有限公司成都置信實(shí)業(yè)（集團(tuán)）藍(lán)光和俊實(shí)業(yè)成都萬華成都博瑞房地產(chǎn)上海綠地成都置業(yè)成都忠捷置業(yè)星獅地產(chǎn)（成都）鐵獅門房地產(chǎn)成都陽光壹佰（重慶）深圳茂業(yè)集團(tuán)（重慶）金融街重慶置業(yè)和記黃埔地產(chǎn)（重慶）景瑞地產(chǎn)（重慶）旭輝集團(tuán)（重慶）名流置業(yè)（重慶）天津武漢萬科金地集團(tuán)（武漢）和記黃埔地產(chǎn)（武漢）華潤置地（武漢）大華集團(tuán)（武漢）沿海綠色家園華中地區(qū)名流置業(yè)集團(tuán)武漢/長沙長沙萬科湖南省中信控股黃石海泰房地產(chǎn)和記黃埔（長沙）陽光壹佰（湖南）武漢金海馬置業(yè)湖北人信天津茂業(yè)置業(yè)有限公司天津國民地產(chǎn)2007-2009年參與華信惠悅房地產(chǎn)行業(yè)整體獎(jiǎng)酬調(diào)研的客戶名單長江實(shí)業(yè)上海和記黃埔地產(chǎn)上海新鴻基地產(chǎn)上海鐵獅門房地產(chǎn)上海東方海外房產(chǎn)集團(tuán)嘉里建設(shè)上海太古地產(chǎn)上海華潤置地上海上海瑞安房地產(chǎn)上海恒邦房地產(chǎn)上海港匯房地產(chǎn)上海中信房地產(chǎn)上海仁恒房地產(chǎn)吉寶置業(yè)（上海）瀛石企業(yè)管理集團(tuán)星獅地產(chǎn)集團(tuán)星河灣地產(chǎn)上海中金房地產(chǎn)集團(tuán)高富諾泛海（中國）荷商房地產(chǎn)投資管理凱龍瑞項(xiàng)目投資管理咨詢上海梅龍鎮(zhèn)廣場(chǎng)上海萬源房地產(chǎn)開發(fā)億萬豪劍橋商業(yè)經(jīng)營管理上海遠(yuǎn)洋地產(chǎn)集團(tuán)萬科北京中海北京新世界地產(chǎn)華遠(yuǎn)集團(tuán)萬通置業(yè)陽光壹佰置業(yè)中信地產(chǎn)集團(tuán)北京金融街地產(chǎn)富力集團(tuán)（北京）金地北京首創(chuàng)置業(yè)集團(tuán)首都開發(fā)控股集團(tuán)長江實(shí)業(yè)北京光大地產(chǎn)沿海地產(chǎn)北京和記黃埔北京萬達(dá)集團(tuán)北京銀泰投資中糧地產(chǎn)北京合景泰富北京荷商地產(chǎn)北京凱龍瑞北京新加坡吉寶置業(yè)新加坡星獅地產(chǎn)北京沿海國際控股上海新加坡傳慎集團(tuán)上海正陽投資集團(tuán)盈豐（上海）房地產(chǎn)上海珠江投資旭輝集團(tuán)平安物業(yè)管理上海商城有限公司財(cái)富控股中國綠地上海地產(chǎn)事業(yè)二部普洛斯投資（中國）海泰房地產(chǎn)（集團(tuán)）上海合生房地產(chǎn)開發(fā)上海景瑞地產(chǎn)（集團(tuán)）上海（續(xù)）中信地產(chǎn)（大連）遠(yuǎn)洋地產(chǎn)（沈陽）陽光壹佰（沈陽）首創(chuàng)置業(yè)（沈陽）和記黃埔（沈陽）香江控股（沈陽）茂業(yè)集團(tuán)（沈陽）沿海集團(tuán)（大連）名流置業(yè)（沈陽）中信地產(chǎn)（長春）和記黃埔（長春）沿海集團(tuán)（長春）沈陽/長春/大連江蘇/浙江遠(yuǎn)洋地產(chǎn)（杭州）陽光壹佰置業(yè)（無錫）中信地產(chǎn)集團(tuán)（蘇州）首創(chuàng)置業(yè)集團(tuán)（無錫）和記黃埔（常州）

星獅地產(chǎn)集團(tuán)（蘇州）

合景泰富（蘇州）茂業(yè)集團(tuán)（常州/無錫）沿海地產(chǎn)（蘇州）中金地產(chǎn)（蘇州）浙江錦天房地產(chǎn)景瑞地產(chǎn)集團(tuán)（常州/湖州/寧波/太倉/舟山）

北京（續(xù)）旭輝北京鐵獅門北京星河灣地產(chǎn)北京沿海商業(yè)泰康置地北京華夏幸?；鶚I(yè)全行業(yè)固定現(xiàn)金公司曲線分析-WWG1-7華信惠悅擁有專業(yè)、全面、細(xì)致的薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查和分析，該曲線為某大型地產(chǎn)公司固定現(xiàn)金曲線，從中我們可以發(fā)現(xiàn)該公司在市場(chǎng)中的相對(duì)位置。資料來源：華信惠悅調(diào)研與分析示意行業(yè)中標(biāo)竿企業(yè)研究為雅居樂薪酬激勵(lì)體制設(shè)計(jì)提供了豐富的研究案例，為公司設(shè)計(jì)合理規(guī)范的人才激勵(lì)機(jī)制打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)GGS職等標(biāo)竿企業(yè)平均年齡雅居樂平均年齡行業(yè)平均年齡341.240.536.3535.132.829.6627.229.730.1737.437.429.5829.029.024.0930.630.630.21034.334.332.71131.831.830.41236.336.333.21435.935.939.6平均32.532.530.5GGS職等標(biāo)竿企業(yè)任職時(shí)間雅居樂任職時(shí)間行業(yè)平均任職時(shí)間316.717.220.056.05.07.663.22.84.8713.415.97.985.04.05.396.37.010.8108.27.89.2115.75.47.8124.45.17.9149.89.311.6平均7.08.38.3資料來源：華信惠悅調(diào)研與分析示意持續(xù)的溝通與變革管理

持續(xù)的技能轉(zhuǎn)移與能力提升1.1項(xiàng)目啟動(dòng)，獲取佳兆業(yè)部門及職位設(shè)置，及各部門及職位職責(zé)1.2進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估，構(gòu)建職等架構(gòu)2.1進(jìn)行總部及深圳公司薪酬審計(jì)2.2結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)薪酬策略研究，及佳兆業(yè)從自身戰(zhàn)略指定的重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象，制定佳兆業(yè)的薪酬策略2.3設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)2.4

建立績效考核結(jié)果與績效獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制項(xiàng)目范圍和主要內(nèi)容1周職位價(jià)值評(píng)估，構(gòu)建職等架構(gòu)13周薪酬體系診斷與優(yōu)化2實(shí)施輔導(dǎo)43周4.1討論及修正4.2溝通、培訓(xùn)及技能轉(zhuǎn)移3.1結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)項(xiàng)目獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)研究，設(shè)計(jì)佳兆業(yè)地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目公司項(xiàng)目獎(jiǎng)金方案3周項(xiàng)目獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)3項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度表（設(shè)計(jì)階段：3月下旬——4月中旬）工作事項(xiàng)\工作周數(shù)1

2345-7職等架構(gòu)研討薪酬策略研討職位價(jià)值評(píng)估，構(gòu)建職等架構(gòu)薪酬體系診斷與優(yōu)化實(shí)施輔導(dǎo)項(xiàng)目獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)預(yù)期03.22開始項(xiàng)目獎(jiǎng)金方案研討項(xiàng)目期間雙方配合事項(xiàng)：為加快項(xiàng)目進(jìn)度、節(jié)約項(xiàng)目成本，項(xiàng)目由雙方項(xiàng)目組相互配合、共同推進(jìn)工作事項(xiàng)韜?；輴?cè)R蒙鵬源職位價(jià)值評(píng)估，構(gòu)建職等架構(gòu)職位評(píng)估構(gòu)建職等架構(gòu)總部及深圳公司的職位梳理職位說明書編寫推動(dòng)內(nèi)部溝通及決策薪酬體系診斷與優(yōu)化薪酬審計(jì)提交薪酬策略方案薪酬結(jié)構(gòu)、浮動(dòng)薪酬與績效的結(jié)合提供新舊薪酬體系套改建議實(shí)施新舊薪酬體系套改薪酬測(cè)算推動(dòng)內(nèi)部溝通及決策項(xiàng)目獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金方案測(cè)算推動(dòng)內(nèi)部溝通及決策實(shí)施輔導(dǎo)提供方案落地實(shí)施的模板、培訓(xùn)和成果審核方案修訂具體制訂項(xiàng)目整體實(shí)施計(jì)劃掌握項(xiàng)目方案，并及時(shí)反饋方案落地過程中存在的具體問題項(xiàng)目提交的主要成果項(xiàng)目步驟交付成果相關(guān)研討培訓(xùn)職位價(jià)值評(píng)估，構(gòu)建職等架構(gòu)職等架構(gòu)圖職等架構(gòu)研討會(huì)薪酬體系診斷與優(yōu)化《薪酬審計(jì)與薪酬策略報(bào)告》《薪酬體系設(shè)計(jì)方案》薪酬審計(jì)與薪酬策略研討會(huì)薪酬套改實(shí)施研討會(huì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)《項(xiàng)目獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)方案》項(xiàng)目公司獎(jiǎng)金發(fā)放研討會(huì)實(shí)施輔導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)（二次）專人遠(yuǎn)程支持服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)（兩次）韜睿惠悅將派出具有豐富房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問，與萊蒙鵬源組成共同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)韜?；輴?cè)A南區(qū)總經(jīng)理賴易平萊蒙鵬源XXX項(xiàng)目總監(jiān)韜睿惠悅蕭焜煜萊蒙鵬源XXX項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)、技能轉(zhuǎn)移XXXXXXXXX萊蒙鵬源項(xiàng)目組韜睿惠悅項(xiàng)目組蕭焜煜、梁珈琳項(xiàng)目獎(jiǎng)金蕭焜煜、周靜、梁珈琳職位評(píng)估蕭焜煜、周靜、梁珈琳薪酬體系項(xiàng)目收費(fèi)模塊實(shí)施項(xiàng)目名稱

金額（元）1職位體系梳理及優(yōu)化2薪酬體系診斷與優(yōu)化（薪酬調(diào)研費(fèi)用已付，不再收取相關(guān)費(fèi)用）3項(xiàng)目獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)4實(shí)施輔導(dǎo)合計(jì)營業(yè)稅5.277%總費(fèi)用優(yōu)惠后總費(fèi)用說明：免收深圳當(dāng)?shù)夭盥觅M(fèi)。數(shù)據(jù)報(bào)告規(guī)則為了確保數(shù)據(jù)的保密性，如果以下條件未被滿足，市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)將不會(huì)在調(diào)研報(bào)告中展示No.ofCompanies

公司數(shù)No.ofIncumbents

樣本數(shù)P10(LowerDecile)39P25(LowerQuartile)35P50(Median)34P75(UpperQuartile)35P90(UpperDecile)39Average

平均33同時(shí)，為了確保數(shù)據(jù)的保密性及市場(chǎng)數(shù)據(jù)不被其中一方數(shù)據(jù)壟斷，市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)取樣需要符合以下規(guī)則DominanceDataCut%單家數(shù)據(jù)最高占比%%ofDistributiontobeRetained取樣百分比Top高25%30%Middle中25%40%Bottom低25%30%內(nèi)容比對(duì)群體名單三個(gè)比對(duì)群體各職等人員薪酬固浮比三個(gè)比對(duì)群體不同層級(jí)人員薪酬占比股權(quán)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范及股權(quán)分散房地產(chǎn)企業(yè)比對(duì)群體治理規(guī)范的國有控股企業(yè)比對(duì)群體優(yōu)秀民營房地產(chǎn)企業(yè)比對(duì)群體三個(gè)比對(duì)群體福利占比三個(gè)比對(duì)群體房地產(chǎn)企業(yè)城市公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)三個(gè)比對(duì)群體企業(yè)名單股權(quán)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范及股權(quán)分散房地產(chǎn)企業(yè)比對(duì)群體名單萬科集團(tuán)金地集團(tuán)招商局地產(chǎn)和記黃埔深圳和記黃埔廣州和記黃埔北京和記黃埔上海新鴻基地產(chǎn)上海嘉里建設(shè)上海新世界地產(chǎn)太古地產(chǎn)上海治理規(guī)范的國有控股企業(yè)比對(duì)群體名單遠(yuǎn)洋地產(chǎn)首開集團(tuán)首創(chuàng)集團(tuán)華僑城中信集團(tuán)金融街集團(tuán)華潤上海綠地上海優(yōu)秀民營房地產(chǎn)企業(yè)比對(duì)群體名單星河灣地產(chǎn)沿海集團(tuán)景瑞集團(tuán)雅居樂地產(chǎn)卓越集團(tuán)碧桂園合景泰富合生創(chuàng)展內(nèi)容比對(duì)群體名單三個(gè)比對(duì)群體各職等人員薪酬固浮比三個(gè)比對(duì)群體不同層級(jí)人員薪酬占比股權(quán)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范及股權(quán)分散房地產(chǎn)企業(yè)比對(duì)群體治理規(guī)范的國有控股企業(yè)比對(duì)群體優(yōu)秀民營房地產(chǎn)企業(yè)比對(duì)群體三個(gè)比對(duì)群體福利占比三個(gè)比對(duì)群體房地產(chǎn)企業(yè)城市公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)股權(quán)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范及股權(quán)分散房地產(chǎn)企業(yè)比對(duì)群體薪酬固浮比比對(duì)群體一各職等薪酬固浮比GGS注：固定比例=市場(chǎng)P50固薪TGC/市場(chǎng)P50全薪TC，以下采用同一原則。股權(quán)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范及股權(quán)分散房地產(chǎn)企業(yè)比對(duì)群體固浮比比對(duì)群體一各層級(jí)薪酬固浮比一般員工（GGS<=6）專業(yè)人員（7<=GGS<=11）中層管理人員（12<=GGS<=14）高層管理人員（15<=GGS)治理規(guī)范的國有控股企業(yè)比對(duì)群體薪酬固浮比比對(duì)群體二各職等薪酬固浮比GGS一般員工（GGS<=6）專業(yè)人員（7<=GGS<=11）中層管理人員（12<=GGS<=14）高層管理人員（15<=GGS)比對(duì)群體二各層級(jí)薪酬固浮比治理規(guī)范的國有控股企業(yè)比對(duì)群體薪酬固浮比優(yōu)秀民營房地產(chǎn)企業(yè)比對(duì)群體薪酬固浮比比對(duì)群體三各職等薪酬固浮比優(yōu)秀民營房地產(chǎn)企業(yè)比對(duì)群體薪酬固浮比比對(duì)群體三各層級(jí)薪酬固浮比內(nèi)容比對(duì)群體名單三個(gè)比對(duì)群體各職等人員薪酬固浮比三個(gè)比對(duì)群體不同層級(jí)人員薪酬占比股權(quán)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范及股權(quán)分散房地產(chǎn)企業(yè)比對(duì)群體治理規(guī)范的國有控股企業(yè)比對(duì)群體優(yōu)秀民營房地產(chǎn)企業(yè)比對(duì)群體三個(gè)比對(duì)群體福利占比三個(gè)比對(duì)群體房地產(chǎn)企業(yè)城市公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)股權(quán)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范及股權(quán)分散房地產(chǎn)企業(yè)比對(duì)群體

固定現(xiàn)金收入BGC在各層級(jí)占比比對(duì)群體一固定現(xiàn)金收入在各層級(jí)分布股權(quán)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范及股權(quán)分散房地產(chǎn)企業(yè)比對(duì)群體

總固定薪酬TGC在各層級(jí)占比比對(duì)群體一總固定薪酬在各層級(jí)分布股權(quán)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范及股權(quán)分散房地產(chǎn)企業(yè)比對(duì)群體

總現(xiàn)金收入TC在各層級(jí)占比比對(duì)群體一總現(xiàn)金收入在各層級(jí)分布內(nèi)容比對(duì)群體名單三個(gè)比對(duì)群體各職等人員薪酬固浮比三個(gè)比對(duì)群體不同層級(jí)人員薪酬占比股權(quán)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范及股權(quán)分散房地產(chǎn)企業(yè)比對(duì)群體治理規(guī)范的國有控股企業(yè)比對(duì)群體優(yōu)秀民營房地產(chǎn)企業(yè)比對(duì)群體三個(gè)比對(duì)群體福利占比三個(gè)比對(duì)群體房地產(chǎn)企業(yè)城市公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)治理規(guī)范的國有控股企業(yè)比對(duì)群體

固定現(xiàn)金收入BGC在各層級(jí)占比比對(duì)群體二固定現(xiàn)金收入在各層級(jí)分布治理規(guī)范的國有控股企業(yè)比對(duì)群體

總固定薪酬TGC在各層級(jí)占比比對(duì)群體二總固定薪酬在各層級(jí)分布治理規(guī)范的國有控股企業(yè)比對(duì)群體

總現(xiàn)金收入TC在各層級(jí)占比比對(duì)群體二總現(xiàn)金收入在各層級(jí)分布內(nèi)容比對(duì)群體名單三個(gè)比對(duì)群體各職等人員薪酬固浮比三個(gè)比對(duì)群體不同層級(jí)人員薪酬占比股權(quán)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范及股權(quán)分散房地產(chǎn)企業(yè)比對(duì)群體治理規(guī)范的國有控股企業(yè)比對(duì)群體優(yōu)秀民營房地產(chǎn)企業(yè)比對(duì)群體三個(gè)比對(duì)群體福利占比三個(gè)比對(duì)群體房地產(chǎn)企業(yè)城市公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)優(yōu)秀民營房地產(chǎn)企業(yè)比對(duì)群體

固定現(xiàn)金收入BGC在各層級(jí)占比比對(duì)群體三固定現(xiàn)金收入在各層級(jí)分布優(yōu)秀民營房地產(chǎn)企業(yè)比對(duì)群體

總固定薪酬TGC在各層級(jí)占比比對(duì)群體三總固定薪酬在各層級(jí)分布優(yōu)秀民營房地產(chǎn)企業(yè)比對(duì)群體

總現(xiàn)金收入TC在各層級(jí)占比比對(duì)群體三總現(xiàn)金收入在各層級(jí)分布內(nèi)容比對(duì)群體名單三個(gè)比對(duì)群體各職等人員薪酬固浮比三個(gè)比對(duì)群體不同層級(jí)人員薪酬占比股權(quán)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范及股權(quán)分散房地產(chǎn)企業(yè)比對(duì)群體治理規(guī)范的國有控股企業(yè)比對(duì)群體優(yōu)秀民營房地產(chǎn)企業(yè)比對(duì)群體三個(gè)比對(duì)群體福利占比三個(gè)比對(duì)群體房地產(chǎn)企業(yè)城市公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)三個(gè)比對(duì)群體員工福利成本占總薪資福利成本比三個(gè)比對(duì)群體福利成本占總薪資福利比說明：1.福利成本占比=年度法定福利成本（五險(xiǎn)一金）＋年度補(bǔ)充福利成本）/（年度福利總成本＋年度薪資總成本）2.比對(duì)群體二僅有三家公司提供了福利成本信息，故該報(bào)告僅能提供市場(chǎng)福利占比平均