某某咨詢-某某集團名配角憲章及瑞明公司組織手冊

舜宇集團“名配角”憲章服務單位:上海XX管理咨詢有限公司二零XX年二月

目錄TOC\o"1-3"\h\z第一章公司的宗旨 6一、舜宇的遠景 6二、舜宇的使命 6三、核心價值觀 6（員工） 6（精神） 6（文化） 7（利益） 7（社會責任） 7四、基本目標 7（定位） 7（質量） 7（人力資本） 8（核心技術） 8（利潤） 8五、公司的成長 8（成長的領域） 8（成長的構建） 8（成長的牽引） 8（成長速度） 9（成長管理） 9六、價值的分配 9（價值創(chuàng)造） 9（知識資本化） 9（價值分配形式） 9（價值分配原則） 9（價值分配的合理性） 10第二章基本經營政策 11一、經營重心 11（經營方向） 11（經營模式） 11（資源配置） 11（服務網絡） 11二、研究與開發(fā) 12（研究開發(fā)政策） 12（研究開發(fā)系統(tǒng)） 12三、市場營銷 12（市場地位） 12（市場拓展） 12（品牌） 13（營銷網絡） 13（營銷隊伍建設） 13（資源共享） 13（大客戶管理） 13四、生產方式 13（生產戰(zhàn)略） 13（生產布局） 14五、戰(zhàn)略聯盟 14六、財務與投資 14（籌資戰(zhàn)略） 14（投資戰(zhàn)略） 14（資本經營） 15七、信息管理 15（必然性） 15（外部競爭情報） 15(客戶關系管理系統(tǒng)) 15第三章基本組織政策 16一、基本原則 16（組織建立的方針） 16（組織結構的建立原則） 16（職務的設立原則） 16(管理者的職責) 17（組織的擴張） 17二、組織結構 17（基本組織結構） 17（主體結構） 17（按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的子公司） 17（地區(qū)公司） 18（矩陣結構的演進） 18（求助網絡） 18（組織的層次） 18三、高層管理組織 19（高層管理組織） 19（高層管理職責） 19（決策制度） 19（高層管理者行為準則） 19第四章基本人力資源政策 21一、人力資源管理準則 21（基本目的） 21（基本準則） 21（公正） 21（公平） 21（公開） 22（人力資源管理體制） 22（內部勞動力市場） 22（人力資源管理責任者） 22二、員工的義務和權利 22（員工的義務） 22（員工的權利） 23三、考核與評價 23（基本假設） 23（考評方式） 23四、人力資源管理的主要規(guī)范 24（招聘與錄用） 24（解聘與辭退） 24（報酬與待遇） 24（自動降薪） 24（晉升與降格） 24（職務輪換與專長培養(yǎng)） 25（人力資源開發(fā)與培訓） 25第五章基本控制政策 26一、管理控制方針 26（方針） 26（目標） 26（原則） 26（持續(xù)改進） 27二、質量管理和質量保證體系 27(質量形成) 27（質量目標） 27三、全面預算控制 28（性質與任務） 28（管理職責） 28四、成本控制 28（控制重點） 28（控制機制） 29五、業(yè)務流程重整 29（指導思想） 29（流程管理） 29（管理信息系統(tǒng)） 30六、項目管理 30（必然性） 30（管理重點） 30七、審計制度 30（職能） 30（體系） 31（權限） 31八、子公司的控制 31（方針） 31（績效考核） 31（自主權） 32（控制與審計） 32（服務型子公司） 32（聯利計酬） 32九、危機管理 32（危機意識） 32（預警與減災） 33第六章接班人與”名配角”憲章修改 34（繼承與發(fā)展） 34（對接班人的要求） 34（接班人的產生） 34（“名配角”憲章的修訂） 34

第一章公司的宗旨一、舜宇的遠景第一條：舜宇集團立足于光學領域，成為國際知名大企業(yè)全方位的名配角，使我們成為世界級的光學生產企業(yè)為了使舜宇集團成為世界級的光學生產企業(yè)，我們心甘情愿，堅定不移地做名配角，100年不變二、舜宇的使命第二條：舜宇集團依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，為中國光電產業(yè)的發(fā)展探索騰飛之路從客串到配角，再到名配角，從給少數國際級光電企業(yè)做名配角，到給所有國際大型光電企業(yè)做名配角，一步步的實現我們的使命三、核心價值觀（員工）第三條：人才是我們企業(yè)的發(fā)展之本，人才是我們企業(yè)的第一資源，尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內在要求（精神）第四條：“忠誠、敬業(yè)、合作、創(chuàng)造”是我們企業(yè)文化的精髓，做名配角是我們行為的準則只有做名配角成為每一個舜宇人的生活方式、行為作風、決策原則，在每個行動和結果上體現出名配角精神，我們才真正有了自己的精神支柱（文化）第五條：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。文化是舜宇最核心的競爭力，舜宇沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。我們堅持以企業(yè)文化作為舜宇自己“做強，做大，走遠”的本原之一，在任何情況下，我們都把“企業(yè)文化”作為我們行動的基礎舜宇的“名配角”文化不僅要成為溶化在舜宇血液中的東西，還必須擁有舜宇人自己獨特的無與倫比的，一看，一聽就知道是舜宇的特色，成為舜宇企業(yè)文化的一部分（利益）第六條：舜宇主張在顧客、員工和股東之間結成利益共同體。努力探索按貨幣資本和人力資本為核心的分配機制我們共同創(chuàng)造了舜宇的財富，但是我們決不能搞“大鍋飯”，任何一個對公司做出貢獻的，都必須得到相應的回報（社會責任）第七條：舜宇以產業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。四、基本目標（定位）第八條：通過建立與國際知名大企業(yè)的緊密協(xié)作關系，在光電產業(yè)的全球分工體系中做好名配角，成為技術、人才和資金密集型現代光電產業(yè)集團，最終實現做大、做強、走遠的強企之夢舜宇名配角目標不僅僅是產品的配合，而是整個價值鏈上的整合，與主角形成全方位緊密的配合（質量）第九條：我們的目標是以優(yōu)異的產品、可靠的質量、相對的成本優(yōu)勢和有效的服務，滿足“主角”日益增長，不斷變化的需要。質量是我們實現“名配角”戰(zhàn)略可靠的保障，舜宇就意味“名配角”，“名配角”就意味可靠的質量（人力資本）第十條：我們強調人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。舜宇在人力資本的投資保證人力資本不斷增值（核心技術）第十一條：我們的目標是發(fā)展擁有自主知識產權的世界領先的光機電算技術，能夠不斷適應主角的需要，甚至創(chuàng)造主角的需要（利潤）第十二條：我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，追求財務，顧客，內部流程，學習和成長四個維度的平衡發(fā)展，利潤只是我們其中一個目標之一。我們根據市場發(fā)展的具體情況，制定我們的利潤目標。五、公司的成長（成長的領域）第十三條：我們進入新的成長領域，以主角的需求為導向，以七個自由度對新的成長方向進行構想，并從技術、市場吸引力和生產能力三個主要方面作為選擇新業(yè)務領域的依據；只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對主角作出與眾不同的貢獻時，才進入市場廣闊的相關新領域。（成長的構建）第十四條：舜宇集團應建立健康的三層級業(yè)務組合，拓展和堅守核心產業(yè)，建立成長產業(yè)和創(chuàng)造有生命力的未來產業(yè)業(yè)務，以支持可持續(xù)發(fā)展。業(yè)務組合包括不同產業(yè)之間的業(yè)務組合以及同一產業(yè)的不同產品之間的業(yè)務組合這兩個層次。（成長的牽引）第十五條：主角、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。主角牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的主角。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環(huán)，就會加快公司的成長。（成長速度）第十六條：我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們的成長不能少于我們的行業(yè)的平均水平和我們主要競爭對手的水平，因此，我們必須保持每年為5家主角為配角的增長速度來實現我們成長！（成長管理）第十七條：我們不單純追求經營規(guī)模上的擴展，而是要使在管理上變得更卓越。因此，我們必須聘請外界的專家，團隊，咨詢公司來協(xié)助我們對成長進行有效的管理。同時，不斷對主角的研究，不斷吸取他們的成功管理實踐，取其精華，為我所用。六、價值的分配（價值創(chuàng)造）第十八條：我們認為，企業(yè)家、知識、勞動，資本創(chuàng)造了公司的全部價值。（知識資本化）第十九條：我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。人力資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向。第二十條：我們實行員工持股制度。一方面，認同舜宇的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層和核心層。（價值分配形式）第二十一條：舜宇可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。（價值分配原則）第二十二條：效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價值分配的基本原則。按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻、工作環(huán)境和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現拐點。股權分配的依據是：可持續(xù)性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層、中堅層和技術人才傾斜，股權結構要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。（價值分配的合理性）第二十三條：我們遵循價值規(guī)律，堅持實事求是，在公司內部引入外部市場壓力和公平競爭機制，建立公正客觀的價值評價體系并不斷改進，以使價值分配制度基本合理。衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。

第二章基本經營政策一、經營重心（經營方向）第二十四條：我們始終圍繞光電產業(yè)而展開我們的經營，并努力在技術，生產，管理，質量，營銷上不斷取得突破，贏得競爭優(yōu)勢。我們堅持不做主角，堅持作配角，100年不變，（經營模式）第二十五條：我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產品技術的核心優(yōu)勢和性能價格比的領先優(yōu)勢，通過團隊打造、科學規(guī)劃、重點聚焦和持續(xù)努力，成為四到五家國際著名光電廠商建立緊密型合作伙伴，并與更廣泛的國際國內下游廠商或經銷商建立聯盟型伙伴關系。在設計中構建技術、質量、成本和服務優(yōu)勢，是我們競爭力的基礎。（資源配置）第二十六條：我們堅持在任何領域在3年必須成為行業(yè)的前三甲，在該領域的關鍵成功關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到對人、財、物這三種關鍵資源的分配，首先是對優(yōu)秀人才的分配。我們的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。（服務網絡）第二十七條：舜宇向顧客提供產品的終生服務承諾。我們要建立完善的服務網絡，向顧客提供專業(yè)化和標準化的服務。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。二、研究與開發(fā)（研究開發(fā)政策）第二十八條：主角的需求和行業(yè)的發(fā)展引導著我們的產品方向。我們的產品開發(fā)遵循在自主開發(fā)的基礎上廣泛開放合作的原則。我們根據主角的產品的要求和行業(yè)技術發(fā)展的趨勢，選擇研究開發(fā)的方向，研發(fā)的內容并不限于工藝性研究，還包括應用性研究我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。（研究開發(fā)系統(tǒng)）第二十九條：我們要建立互相平行、符合“名配角”戰(zhàn)略的三大研究系統(tǒng)，即產品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究系統(tǒng)，產品研究開發(fā)系統(tǒng)，產品技術開發(fā)系統(tǒng)。隨著公司的發(fā)展，我們還會在國內，國際具有人才和資源優(yōu)勢的地區(qū)，建立分支研究機構，緊密跟蹤國際著名光電企業(yè)的研發(fā)趨勢和光電產業(yè)的發(fā)展趨勢三、市場營銷（市場地位）第三十條：舜宇的市場定位是世界著名光電企業(yè)的名配角。市場地位是市場營銷的核心目標。我們不滿足于總體銷售額的增長，我們必須清楚公司的在世界著名光電企業(yè)價值鏈中的地位和行業(yè)的地位。企業(yè)開拓能力、營銷網絡、服務和市場份額是支撐市場地位的關鍵要素。（市場拓展）第三十一條：高效的市場拓展能力是“名配角戰(zhàn)略”的先鋒，我們時刻分析，跟蹤，篩選，研究我們的主角，要成為理光、佳能等國際一流光電企業(yè)的零部件生產商和貼牌產品生產商，剔除“坐商”的觀念，真正主動地去廣闊的國際市場開拓“大客戶”。舜宇的市場開拓歷程告訴我們，不能局限于單一市場和單一客戶，我們的市場開拓要注重多元化，多渠道，多角度開拓市場。（品牌）第三十二條：舜宇永遠不強求自己的產品品牌，但不是不塑造品牌，我們努力提高舜宇在全球光電產業(yè)中的知名度，塑造舜宇高質量，技術強的企業(yè)品牌，融入光電產業(yè)的全球供應鏈；（營銷網絡）第三十三條：營銷系統(tǒng)的構架是按對象建立銷售系統(tǒng)，按產品建立行銷系統(tǒng)，形成矩陣覆蓋的營銷網絡。（營銷隊伍建設）第三十四條：我們重視培育一支高素質的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發(fā)現和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。我們要以長遠目標來建設營銷隊伍，以共同的事業(yè)、責任、榮譽來激勵和驅動。（資源共享）第三十五條：市場變化的隨機性、市場布局的分散性和公司產品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調度和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優(yōu)勢。因此營銷部門必須采取靈活的運作方式，通過事先策劃與現場求助，實現資源的動態(tài)最優(yōu)配置與共享。（大客戶管理）第三十六條：我們時刻研究我們大客戶的經營，管理，研究，生產，銷售等各方面的信息，制定詳細的大客戶開發(fā)和管理計劃，并由集團總部管理，由專人負責，持續(xù)，健康的建立與大客戶關系四、生產方式（生產戰(zhàn)略）第三十七條：我們的生產戰(zhàn)略是在超大規(guī)模銷售的基礎上建立敏捷生產體系。因地制宜地采用世界上先進的制造技術和管理方法，堅持永無止境的改進，不斷提高質量，降低成本，縮短交貨期和增強制造柔性，使公司的制造水平和生產管理水平達到甚至超過世界級大公司的基準，始終滿足我們“主角”的需要。（生產布局）第三十八條：順應公司事業(yè)領域多元化和經營地域國際化的趨勢，我們將按照規(guī)模經濟原則、比較成本原則和貼近顧客原則，綜合考慮生產成本，物流成本和協(xié)同效應等因素，集中制造關鍵基礎部件和分散組裝最終產品，在全國和世界范圍內合理規(guī)劃生產布局，優(yōu)化供應鏈。五、戰(zhàn)略聯盟第三十九條：我們將視與國際著名的光電企業(yè)建立緊密型的合作關系和聯盟關系，全方位的滲透到國際著名的光電企業(yè)的整個價值鏈中為我們所有經營的核心。第四十條：我們積極的，有效的和有規(guī)劃的推進我們的聯盟戰(zhàn)略，形成客串，配角，名配角，超級名配角四個層級的有效聯盟價值鏈第四十一條：我們圍繞成為名配角進行廣泛的技術、生產和其他社會合作，積極拓展與國內，國際的企業(yè)廠商，建立客戶聯盟，生產聯盟，技術聯盟和供應商聯盟四個層次，六、財務與投資（籌資戰(zhàn)略）第四十二條：我們努力使籌資方式多樣化，繼續(xù)穩(wěn)健地推行負債經營。開辟資金來源，控制資金成本，加快資金周轉，逐步形成支撐集團長期發(fā)展需求的籌資合作關系，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實現。（投資戰(zhàn)略）第四十三條：我們中短期的投資戰(zhàn)略仍堅持產品投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司的技術實力、市場地位和管理能力。我們在制定重大投資決策時，始終圍繞我們客戶的需要，同時要關注有巨大潛力的新興市場和新產品的成長機會。我們不從事任何偏離光電領域，偏離公司資源和高層管理精力的非相關多元化經營。（資本經營）第四十四條：我們在產品領域經營成功的基礎上探索資本經營，利用產權機制更大規(guī)模地調動資源。實踐表明，實現這種轉變取決于我們的技術實力、營銷實力、管理實力和時機。外延的擴張依賴于內涵的做實，機會的捕捉取決于事先的準備。資本知識化是加速資本經營良性循環(huán)的關鍵。我們在進行資本擴充時，重點要選擇那些有技術、有市場，以及與我們有互補性的戰(zhàn)略伙伴，其次才是金融資本。資本經營和外部擴張，應當有利于潛力的增長，有利于效益的增長，有利于公司組織和文化的統(tǒng)一性。公司的上市應當有利于鞏固我們已經形成的價值分配制度的基礎。七、信息管理（必然性）第四十五條：舜宇集團的“名配角”戰(zhàn)略要求舜宇必須對內部和外部具有敏銳的洞察力和識別能力（外部競爭情報）第四十六條：外部競爭情報使我們清晰的了解我們的“主角”，我們的“競爭對手”，我們的“供應商”和外部經濟、政治、法律和技術環(huán)境。外部競爭情報體系實行集中管理，各部門配合，建立專門的外部情報收集人員和組織，并且從戰(zhàn)略高度上保證情報系統(tǒng)的實施(客戶關系管理系統(tǒng))第四十七條：客戶關系管理是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關系的新型管理機制。通過向企業(yè)的銷售、市場和服務等部門和人員提供全面、個性化的客戶資料，并強化跟蹤服務，信息分析能力，使他們能夠協(xié)同建立和維護一系列與客戶以及生意伙伴之間卓有成效的“一對一關系”，從而使企業(yè)得以提供更快捷和周到的優(yōu)質服務，提高客戶滿意度，吸引和保持更多的客戶

第三章基本組織政策一、基本原則（組織建立的方針）第四十八條：舜宇組織的建立和健全，必須：1、有利于強化目標，確保公司戰(zhàn)略的實現。2、有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。3、有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。4、有利于信息的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。5、有利于培養(yǎng)未來的領袖人才，使公司可持續(xù)成長。（組織結構的建立原則）第四十九條：舜宇將始終是一個整體。但這并不要求我們在任何涉及舜宇標識的合作形式中保持控制權。戰(zhàn)略決定結構是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關鍵業(yè)務和新事業(yè)生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。組織結構的演變不應當是一種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有階段性。組織結構在一定時期內的相對穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。（職務的設立原則）第五十條：管理職務設立的依據是對職能和業(yè)務流程的合理分工，并以實現組織目標所必須從事的一項經常性工作為基礎。職務的范圍應設計得足夠大，以強化責任、減少協(xié)調和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設立職務的權限應集中。對設立職務的目的、工作范圍、隸屬關系、職責和職權，以及任職資格應作出明確規(guī)定。(管理者的職責)第五十一條：管理者的基本職責是依據公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權威與合法性被下屬接受的程度。（組織的擴張）第五十二條：組織的成長和經營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素質和管理控制能力。當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉而致力于組織管理能力的提高。二、組織結構（基本組織結構）第五十三條：公司的基本組織結構將是一種二維結構：按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的子公司和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。子公司在公司規(guī)定的經營范圍內承擔開發(fā)、生產、銷售和用戶服務的職責；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內有效利用公司的資源開展經營。子公司和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。（主體結構）第五十四條：職能專業(yè)化原則是建立管理部門的基本原則。對于以提高效率和加強控制為主要目標的業(yè)務活動領域，一般也應按此原則劃分部門。公司的管理資源、研究資源、品牌資源、生產管理資源、市場資源、財務資源、人力資源和信息資源……是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進行審計。按職能專業(yè)化原則組織相應的部門，形成公司組織結構的主體。（按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的子公司）第五十五條：對象專業(yè)化原則是建立新子公司的基本原則。子公司的劃分原則按照產品領域原則和價值過程原則。子公司是按對象專業(yè)化劃分的、全資或由總公司控股的、具有獨立法人資格的子公司，按產品領域原則建立的子公司是擴張型子公司，按價值過程原則建立的子公司是服務型子公司。擴張型子公司是利潤中心，實行集中政策，分權經營。應在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經營所需的必要職能，既充分授權，又加強監(jiān)督。對于具有相對獨立的市場，經營已達到一定規(guī)模，相對獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責任的產品或業(yè)務領域，應及時選擇更有利于它發(fā)展的組織形式。（地區(qū)公司）第五十六條：地區(qū)公司是按地區(qū)劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔全部責任。在地區(qū)公司負責的區(qū)域市場中，總公司及各子公司不與之進行相同事業(yè)的競爭。各子公司如有拓展業(yè)務的需要，可采取會同或支持地區(qū)公司的方式進行。（矩陣結構的演進）第五十七條：當按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結構。公司組織的矩陣結構，是一個不斷適應戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態(tài)演進過程。不打破原有的平衡，就不能抓住機會，快速發(fā)展；不建立新的平衡，就會給公司組織運作造成長期的不確定性，削弱責任建立的基礎。為了在矩陣結構下維護統(tǒng)一指揮原則和責權對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強管理的力度：1、建立有效的高層管理組織。2、實行充分授權，加強監(jiān)督。3、加強計劃的統(tǒng)一性和權威性。4、完善考核和評價體系。5、培育團隊精神。（求助網絡）第五十八條：我們要在公司的縱向等級結構中適當地引入橫向和逆向的網絡動作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能系統(tǒng)制定和實施決策的政令暢通，又要對逆向和橫向的求助系統(tǒng)作出及時靈活的響應，使最貼近顧客，最先覺察到變化和機會的高度負責的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支援，為組織目標作出與眾不同的貢獻。（組織的層次）第五十九條：我們的基本方針是減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次，另一方面要減少職位的層次。三、高層管理組織（高層管理組織）第六十條：高層管理組織的基本結構為三部分：集團董事會專業(yè)委員會、高層管理辦公會。集團董事會專業(yè)委員會有：戰(zhàn)略投資委員會，人力資源委員會，審計管理委員會和財務管理委員會。（高層管理職責）第六十一條：公司執(zhí)行委員會負責確定公司未來的使命、戰(zhàn)略與目標，對公司重大問題進行決策，確保公司可持續(xù)成長。集團董事會專業(yè)委員會是由資深人員和專業(yè)人員組成的咨詢機構。負責審定戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策，審定預算和重大投資項目，重大的人事變動以及審核規(guī)劃、基本政策和預算的執(zhí)行結果。審議結果由總裁辦公會議執(zhí)行。公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理，對各子公司、子公司、業(yè)務部門進行指導和監(jiān)控。公司職能部門應歸口設立，以盡量避免多頭領導現象。高層管理任務應以項目形式予以落實。高層管理項目完成后，形成具體工作和制度，并入某職能部門的職責。（決策制度）第六十二條：我們遵循民主決策，權威管理的原則。高層重大決策需經高層管理辦公會充分討論。決策的依據是公司的宗旨、目標和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手里，要造成一種環(huán)境，讓不同意見存在和發(fā)表。一經形成決議，就要實行權威管理。高層辦公會會集體決策以及中心首長負責制下的辦公會議制度，是實行高層民主決策的重要措施。我們的方針是，放開高層民主，使智慧充分發(fā)揮，提高組織智商；強化基層執(zhí)行，使責任落在實處。各中心首長隸屬于各個專業(yè)委員會并負責各個專業(yè)委員會的日常事務，這些委員會議事而不管事，對形成的決議有監(jiān)督權，以防止一長制中的片面性。各部門首長的日常管理決策，應遵循部門首長辦公會確定的原則，對決策后果承擔個人責任。各級首長辦公會的討論結果，以會議紀要的方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報告中要特別注明討論過程中的不同意見。公司總裁有最后的決策權，在行使這項權力時，要充分聽取意見。（高層管理者行為準則）第六十三條：高層管理者應當做到：1、保持強烈的進取精神和憂患意識。對公司的未來和重大經營決策承擔個人風險。2、堅持公司利益高于部門利益和個人利益。3、傾聽不同意見，團結一切可以團結的人。4、加強政治品格的訓練與道德品質的修養(yǎng)，廉潔自律。5、不斷學習。

第四章基本人力資源政策一、人力資源管理準則（基本目的）第六十四條：舜宇的可持續(xù)成長