戰(zhàn)略管理能力的基本含義課件

戰(zhàn)略管理能力1戰(zhàn)略管理能力1什么是戰(zhàn)略管理能力？“我整天的幾乎沒有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是規(guī)劃未來(lái)”——杰克·韋爾奇高層管理者的關(guān)鍵目標(biāo)是設(shè)計(jì)師、牧師。——圣吉·比特2什么是戰(zhàn)略管理能力？“我整天的幾乎沒有幾件事做，但有一件做不領(lǐng)導(dǎo)能力的核心力量=戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力（設(shè)計(jì)）+戰(zhàn)略主持能力（牧師）

=戰(zhàn)略管理能力什么是戰(zhàn)略管理能力？3領(lǐng)導(dǎo)能力的核心力量=戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力（設(shè)計(jì)）+戰(zhàn)戰(zhàn)略分析能力第一部分4戰(zhàn)略分析能力第一部分4什么是企業(yè)戰(zhàn)略-1企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來(lái)為基準(zhǔn)點(diǎn)，為尋求維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應(yīng)成分理解以下幾個(gè)要點(diǎn)：5什么是企業(yè)戰(zhàn)略-1企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來(lái)為基準(zhǔn)點(diǎn)，為尋求維持持什么是企業(yè)戰(zhàn)略-2企業(yè)應(yīng)該把未來(lái)的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個(gè)簡(jiǎn)明、一致和長(zhǎng)期的目標(biāo)。為了在日益復(fù)雜和動(dòng)蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，主動(dòng)地迎接和適應(yīng)由于環(huán)境變化所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)，就是幫助企業(yè)建立和保持持久地優(yōu)勢(shì)。6什么是企業(yè)戰(zhàn)略-2企業(yè)應(yīng)該把未來(lái)的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位未來(lái)的投入投入生產(chǎn)過(guò)程產(chǎn)出未來(lái)的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理7戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位未來(lái)的投入投入戰(zhàn)略思考的基本觀點(diǎn)戰(zhàn)略的基本觀點(diǎn)含義戰(zhàn)略代表填補(bǔ)愿景與現(xiàn)狀差距的一系列手段如現(xiàn)狀與愿景間有一大段差距，如何填補(bǔ)差距達(dá)成愿景，就是我們要擬定的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境中的生存于發(fā)展的空間如何在所處環(huán)境中選擇、創(chuàng)造自己未來(lái)的生存空間，以及如何和外界各種機(jī)構(gòu)(如競(jìng)爭(zhēng)者)與資源提供者維持互動(dòng)的關(guān)系。愿景差距現(xiàn)狀環(huán)境變化分析機(jī)會(huì)及威脅探索戰(zhàn)略形成資源、競(jìng)爭(zhēng)的分析與評(píng)價(jià)續(xù)下頁(yè)8戰(zhàn)略思考的基本觀點(diǎn)戰(zhàn)略的基本觀點(diǎn)含接上頁(yè)戰(zhàn)略代表重點(diǎn)的選擇在許多要做的事項(xiàng)中，先決定那一件事才是真正能發(fā)揮關(guān)鍵效用、值得投入的重點(diǎn)，公司的資源有限，必須針對(duì)當(dāng)前的重點(diǎn)集中運(yùn)用。戰(zhàn)略建立在相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，也在于建立長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)制定的戰(zhàn)略，必須包含獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在內(nèi)，同時(shí)也在不斷的發(fā)揮長(zhǎng)處，建立長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略能指導(dǎo)功能性的管理政策功能性管理指產(chǎn)、銷、人、研發(fā)、財(cái)?shù)裙芾眍I(lǐng)域，這些功能性的管理，要靠一個(gè)明確的戰(zhàn)略，使他們步調(diào)一致，相互呼應(yīng)，戰(zhàn)略扮演著這項(xiàng)指導(dǎo)功能性政策的角色，透過(guò)戰(zhàn)略的指導(dǎo)性功能的作用，使組織中的每一個(gè)部門、每一個(gè)階層的每一項(xiàng)決策，都能維持一致，發(fā)揮整合效果。9接上頁(yè)戰(zhàn)略代表重點(diǎn)的選擇在許多要做的事項(xiàng)中，先決定那一件事才主要外部環(huán)境影響經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)貨幣政策利率、匯率投資、就業(yè)企業(yè)社會(huì)文化、自然環(huán)境人口、地理教育生活方式社會(huì)價(jià)值生態(tài)保護(hù)技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)政治、法律環(huán)境法律法規(guī)10主要外部環(huán)境影響經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)企業(yè)社會(huì)文化、自然環(huán)境人口五種力量分析模型潛在的新進(jìn)人者供應(yīng)商替代品的其他企業(yè)購(gòu)買者銷售者之間的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自企業(yè)爭(zhēng)壓有利市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)11五種力量分析模型潛在的新進(jìn)人者供應(yīng)商替代品的其他企業(yè)購(gòu)買者銷現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)據(jù)分析情報(bào)分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務(wù)目標(biāo)數(shù)據(jù)分析情報(bào)分析……發(fā)展戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)分析12現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)據(jù)分析情報(bào)分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務(wù)目標(biāo)波士頓優(yōu)勢(shì)矩陣獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在規(guī)模ROA相對(duì)規(guī)模相對(duì)規(guī)模相對(duì)規(guī)模相對(duì)規(guī)模ROAROAROA散碎業(yè)務(wù)專業(yè)化業(yè)務(wù)陷入僵局的業(yè)務(wù)數(shù)量少小大多ROA=資產(chǎn)回報(bào)率S=細(xì)分市場(chǎng)=競(jìng)爭(zhēng)者S1S2S313波士頓優(yōu)勢(shì)矩陣獲取競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在規(guī)模ROA相對(duì)規(guī)模相對(duì)規(guī)(二)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析開發(fā)能力裝備水平加工工藝組裝財(cái)務(wù)分析市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析人員分析技術(shù)裝備資產(chǎn)結(jié)構(gòu)盈利能力償債能力增長(zhǎng)能力籌資能力市場(chǎng)潛力生命周期營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)地位替代品威脅潛在進(jìn)入者主要領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)管理人員素質(zhì)技術(shù)人員素質(zhì)人員配置狀況14(二)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析開發(fā)能力裝備水平加工工藝組繪制利益相關(guān)者圖：權(quán)力動(dòng)態(tài)性矩形D危險(xiǎn)最大C力量強(qiáng)大但可預(yù)測(cè)B不可預(yù)測(cè)但可管理A問(wèn)題較少＊股東＊供應(yīng)商＊顧客＊角行外部利益相關(guān)者內(nèi)部利益＊管理層＊不同部門的員工15繪制利益相關(guān)者圖：權(quán)力動(dòng)態(tài)性矩形DCBA＊股東價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈公司基礎(chǔ)設(shè)施人力管理利潤(rùn)技術(shù)開發(fā)采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)銷售服務(wù)利潤(rùn)支持活動(dòng)基本活動(dòng)16價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈公司基礎(chǔ)設(shè)施人力管理利潤(rùn)技術(shù)開發(fā)雷達(dá)分析圖注：收益性：（1）資產(chǎn)報(bào)酬率；（2）所有者權(quán)益報(bào)酬率；（3）銷售利稅率；（4）成本費(fèi)用率安全性：（5）流動(dòng)比率；（6）帶動(dòng)比率；（7）資產(chǎn)負(fù)；（8）所有者權(quán)益比率；（9）利息保障倍數(shù)。流動(dòng)性：（10）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；（11）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率；（12）存貨周轉(zhuǎn)率。成長(zhǎng)性：（13）銷售收入增長(zhǎng)率；（14）產(chǎn)值增長(zhǎng)率。生產(chǎn)性：（15）人均工資；（16）人均銷售收入。17雷達(dá)分析圖注：收益性：17各戰(zhàn)略形態(tài)圖進(jìn)攻型競(jìng)爭(zhēng)型保守型防御型18各戰(zhàn)略形態(tài)圖進(jìn)攻型競(jìng)爭(zhēng)型保守型防御型18(四)企業(yè)總體戰(zhàn)略單個(gè)企業(yè)：該通信企業(yè)松散聯(lián)合上、下游企業(yè)全力以赴，做業(yè)務(wù)①、②業(yè)務(wù)③、④作為委托加工業(yè)業(yè)務(wù)⑤由代理商去做單個(gè)企業(yè)：該通信企業(yè)進(jìn)行股權(quán)滲透上、下游企業(yè)重點(diǎn)做業(yè)務(wù)①、②在業(yè)務(wù)③、④、⑤上給關(guān)系企業(yè)以支持核心企業(yè)：該通信企業(yè)參股、控股上、下游企業(yè)業(yè)務(wù)①、②作為主營(yíng)業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)③、④、⑤上加強(qiáng)控制和投資核心企業(yè)：該通信企業(yè)上、下游企業(yè)其他產(chǎn)業(yè)企業(yè)

業(yè)務(wù)①、②、③、④、⑤作為主營(yíng)業(yè)務(wù)向其他產(chǎn)業(yè)拓展多角化發(fā)展組建大集團(tuán)19(四)企業(yè)總體戰(zhàn)略單個(gè)企業(yè)：該通信企業(yè)全力以赴，做業(yè)務(wù)①戰(zhàn)略規(guī)劃能力第二部分20戰(zhàn)略規(guī)劃能力第二部分20戰(zhàn)略架構(gòu)集團(tuán)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景使命做什么，不做什么如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值如何對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何提高競(jìng)爭(zhēng)能力如何做集團(tuán)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)研發(fā)、銷售、人事、生產(chǎn)、采購(gòu)……21戰(zhàn)略架構(gòu)集團(tuán)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景使命做什么，不做什企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃程序分析1.外在環(huán)境政治、經(jīng)濟(jì)、法規(guī)?產(chǎn)業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)者?市場(chǎng)成長(zhǎng)、市場(chǎng)與地位2.內(nèi)在環(huán)境?長(zhǎng)處(strength)、短處(weak)?組織和環(huán)境的關(guān)系資源(人、物、財(cái))3.機(jī)會(huì)與威脅使命1.明確回答我們處于什么行業(yè)(whatbusinessarewein)?2.及我們應(yīng)該處于什么行業(yè)(whatbusinessshouldwebein)?3.指出企業(yè)的客戶及如何滿足的需求(customerneeds)企業(yè)的目標(biāo)1.設(shè)定企業(yè)長(zhǎng)期、短期的目標(biāo)，這些目標(biāo)必須是為了達(dá)成企業(yè)的使命?能轉(zhuǎn)換成特殊的行動(dòng)計(jì)劃?是作業(yè)計(jì)劃的方向依據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期支持投入的優(yōu)先順序指標(biāo)?為管理控制的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃1.為了達(dá)成企業(yè)長(zhǎng)期、短期目標(biāo)的重點(diǎn)工作及引導(dǎo)各項(xiàng)資源的有效投入，以建立明日的企業(yè)?客戶戰(zhàn)略?競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?組織戰(zhàn)略?產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略?各項(xiàng)職能戰(zhàn)略企業(yè)預(yù)算1.為了完成戰(zhàn)略計(jì)劃而制定的各項(xiàng)作業(yè)計(jì)劃?生產(chǎn)計(jì)劃?市場(chǎng)計(jì)劃?人力資源計(jì)劃?財(cái)務(wù)計(jì)劃

22企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃程序分析1.外在環(huán)境使命1.明確回答我們處企業(yè)目標(biāo)體系愿景中期營(yíng)業(yè)計(jì)劃年度計(jì)劃中期目標(biāo)與策略年度方針與營(yíng)業(yè)目標(biāo)年度重點(diǎn)目標(biāo)部門重點(diǎn)目標(biāo)23企業(yè)目標(biāo)體系愿景中期營(yíng)業(yè)計(jì)劃年度目標(biāo)的層次性品質(zhì)設(shè)計(jì)目標(biāo)設(shè)計(jì)評(píng)估目標(biāo)數(shù)量目標(biāo)成本目標(biāo)渠道目標(biāo)廣告目標(biāo)銷售人力目標(biāo)零件成本目標(biāo)生產(chǎn)工時(shí)目標(biāo)間接費(fèi)用目標(biāo)銷售訓(xùn)練目標(biāo)銷售訓(xùn)練目標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)產(chǎn)品生產(chǎn)目標(biāo)營(yíng)銷目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)24目標(biāo)的層次性品質(zhì)設(shè)計(jì)目標(biāo)設(shè)計(jì)評(píng)估目標(biāo)數(shù)量目標(biāo)成本目標(biāo)渠道目企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)合作者聯(lián)盟客戶客戶客戶供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者企業(yè)25企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)合作者聯(lián)盟客戶客戶客戶供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者企企業(yè)的戰(zhàn)略層次公司總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略R戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略公司級(jí)職能戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域職能戰(zhàn)略26企業(yè)的戰(zhàn)略層次公司總體公司戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略R戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略架構(gòu)市場(chǎng)、客戶及產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程人力資源及組織架構(gòu)27企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略架構(gòu)市場(chǎng)、客戶及產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程人力企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略成長(zhǎng)管理成長(zhǎng)領(lǐng)域成長(zhǎng)動(dòng)力成長(zhǎng)速度四個(gè)有利原則

有利于提升公司的核心能力有利于增強(qiáng)已有的市場(chǎng)地位有利于共享和吸引更多的資源有利于客戶成長(zhǎng)五種成長(zhǎng)力量文化機(jī)會(huì)技術(shù)產(chǎn)品人才成長(zhǎng)速度行業(yè)平均增長(zhǎng)速度行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)者增長(zhǎng)速度自身能力的發(fā)展速度增長(zhǎng)不等于發(fā)展成長(zhǎng)管理優(yōu)秀≠擴(kuò)張要實(shí)現(xiàn)外延擴(kuò)張和內(nèi)涵創(chuàng)新聯(lián)動(dòng)、協(xié)調(diào)發(fā)展能力的成長(zhǎng)大于市場(chǎng)的增長(zhǎng)28企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略成長(zhǎng)管理成長(zhǎng)領(lǐng)域成長(zhǎng)動(dòng)力三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及各自的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略類型該戰(zhàn)略下企業(yè)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商成本領(lǐng)先的地位無(wú)法保持競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿技術(shù)變革成本領(lǐng)先的其它基礎(chǔ)受到侵蝕2.經(jīng)營(yíng)歧異性的相應(yīng)地位喪失成本集聚的企業(yè)獲得細(xì)分市場(chǎng)上更低的成本標(biāo)新立異戰(zhàn)略力求在客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟1.經(jīng)營(yíng)歧異性無(wú)法保持競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿歧異的基礎(chǔ)對(duì)客戶的重要性削弱2.成本相應(yīng)地位喪失,標(biāo)歧立異的企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)獲得更具歧異性的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為它們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)1.集聚戰(zhàn)略被效仿2.目標(biāo)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)無(wú)吸引力結(jié)構(gòu)侵蝕需求消失3.多目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主宰細(xì)分市場(chǎng)市場(chǎng)與其它市場(chǎng)的差異減少多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)4.新的集聚戰(zhàn)略的企業(yè)細(xì)分產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)29三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及各自的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略類型該戰(zhàn)略下企業(yè)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)成本戰(zhàn)略管理的八大原則

目標(biāo)集聚原則

價(jià)值效能原則

簡(jiǎn)單原則重強(qiáng)原則

無(wú)形資產(chǎn)原則

客戶價(jià)值最大化原則

實(shí)驗(yàn)原則

時(shí)間原則30戰(zhàn)略管理的八大原則

目標(biāo)集聚原則30（一）目標(biāo)聚集原則做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成功。企業(yè)：要集中，不要盲目多元化。個(gè)人：一個(gè)專注的常人比一個(gè)精力分散的天才更有成就。軍事學(xué)的第一原則：集中兵力。31（一）目標(biāo)聚集原則做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成（二）焦點(diǎn)價(jià)值的效能原則找準(zhǔn)焦點(diǎn)，才能把力量發(fā)揮出來(lái)企業(yè)：要不斷地尋找/更新企業(yè)發(fā)展的突破點(diǎn)個(gè)人：放棄“全面發(fā)展”

軍事學(xué)的第二條原則：“出其不意”。32（二）焦點(diǎn)價(jià)值的效能原則找準(zhǔn)焦點(diǎn)，才能把力量發(fā)揮出來(lái)32集中—聚焦—深入集中力量擊中要害向深處發(fā)展33集中—聚焦—深入集中力量擊中要害向深處發(fā)展33（三）簡(jiǎn)單原則

優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)管理模式對(duì)企業(yè)/個(gè)人都適用的一個(gè)原則：少就是多科學(xué)哲學(xué)的原則：最優(yōu)秀的理論是假設(shè)最少的理論34（三）簡(jiǎn)單原則

優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)管理模式34（四）重強(qiáng)原則

每個(gè)人，每個(gè)企業(yè)都不可避免的存在弱點(diǎn)。不要過(guò)多關(guān)注自己的弱點(diǎn)，盡量把自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)。軍事學(xué)的原則：根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)選擇作戰(zhàn)的地方。35（四）重強(qiáng)原則

每個(gè)人，每個(gè)企業(yè)都不可避免的存在弱點(diǎn)。不要過(guò)（五）無(wú)形資產(chǎn)原則

無(wú)形資產(chǎn)是一個(gè)企業(yè)的信譽(yù)、品牌、業(yè)務(wù)模式、客戶關(guān)系、員工等無(wú)形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)重要許多倍企業(yè)的未來(lái)取決于無(wú)形資產(chǎn)，有形資產(chǎn)只代表過(guò)去36（五）無(wú)形資產(chǎn)原則

無(wú)形資產(chǎn)是一個(gè)企業(yè)的信譽(yù)、品牌、業(yè)務(wù)模（六）客戶價(jià)值最大化原則

并不是所有客戶都是你的目標(biāo)客戶。目標(biāo)越少，你的競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。裁減客戶，集中到一個(gè)目標(biāo)客戶群。37（六）客戶價(jià)值最大化原則

并不是所有客戶都是你的目標(biāo)客戶。（七）時(shí)間原則我們通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情實(shí)際上，十年我們幾乎可以做成任何事情，而一年內(nèi)幾乎做不成任何事情。做企業(yè)是馬拉松，不是百米賽跑38（七）時(shí)間原則我們通常高估一年能做到的事情，而低估十年能（八）實(shí)驗(yàn)原則

做企業(yè)就是做管理實(shí)驗(yàn)

根據(jù)成功/失敗調(diào)整行動(dòng)

成功：首先意味著生存39（八）實(shí)驗(yàn)原則

做企業(yè)就是做管理實(shí)驗(yàn)39戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng)第三部分40戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng)第三部分40戰(zhàn)略思維整合主要思維方式邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維一是一，二是二結(jié)構(gòu)層次程序步驟推理?一分為二?對(duì)立統(tǒng)一?福兮、禍兮?三思而后行

?打破常規(guī)?注重突破?整體?綜合?閉環(huán)?反饋41戰(zhàn)略思維整合主要思維方式邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維戰(zhàn)略思維方式類別邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維知識(shí)分子行政干部民企經(jīng)營(yíng)者新生代戰(zhàn)略管理者42戰(zhàn)略思維方式類別邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維知識(shí)分子行政戰(zhàn)略決策新思維傳統(tǒng)新思維不防慢一些，謹(jǐn)慎點(diǎn)速度就是一切選擇喜歡的游戲，樹立起一個(gè)單點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，并堅(jiān)持到底先試圖主動(dòng)改變現(xiàn)有規(guī)則，以發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)，然后進(jìn)行多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)，充分發(fā)揮現(xiàn)有規(guī)則的潛能準(zhǔn)備、瞄準(zhǔn)、開火事先開發(fā)多個(gè)前景，做好多種方案，然后處于等待狀態(tài)，等待“觸發(fā)點(diǎn)事件”發(fā)生計(jì)劃時(shí)限3-5年計(jì)劃由總部下達(dá)轉(zhuǎn)為由事業(yè)部完成，一般18-24個(gè)月。43戰(zhàn)略決策新思維傳統(tǒng)新思維不防慢一些，謹(jǐn)慎點(diǎn)速度就是一切選擇喜結(jié)構(gòu)新思維傳統(tǒng)新思維自上而下，控制命令結(jié)構(gòu)，總部權(quán)利較大權(quán)利下放到第一線的事業(yè)部，總部以風(fēng)險(xiǎn)投資管理者面貌出現(xiàn)打擊對(duì)手才能獲勝先協(xié)作，再競(jìng)爭(zhēng)大而全外包，粘合企業(yè)專業(yè)功能保持穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)組織經(jīng)常改變、重塑、重組44結(jié)構(gòu)新思維傳統(tǒng)新思維自上而下，控制命令結(jié)構(gòu)，總部權(quán)利較大權(quán)利業(yè)務(wù)流程新思維傳統(tǒng)新思維重視產(chǎn)品開發(fā)能力，以產(chǎn)品為導(dǎo)向正確的技術(shù)用到正確的產(chǎn)品上，正確的時(shí)機(jī)推入市場(chǎng)，客戶關(guān)系管理和供應(yīng)鏈集成成為重點(diǎn)重視制造管理重客戶管理45業(yè)務(wù)流程新思維傳統(tǒng)新思維重視產(chǎn)品開發(fā)能力，以產(chǎn)品為導(dǎo)向正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下的業(yè)務(wù)流程再造危機(jī)和愿景企業(yè)戰(zhàn)略分析、診斷并重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程試點(diǎn)與切換組織結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略46戰(zhàn)略指導(dǎo)下的業(yè)務(wù)流程再造危機(jī)和愿景企業(yè)戰(zhàn)略分析、診斷并重新設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略思維選擇：

技術(shù)服從戰(zhàn)略高潛力技術(shù)(進(jìn)行研究與開發(fā)，定期審評(píng)以決定繼續(xù)或停止)戰(zhàn)略性技術(shù)(迅速開發(fā)并投入應(yīng)用)支持性技術(shù)(使用必要者，進(jìn)行成本效益分析)關(guān)鍵性技術(shù)(維護(hù)/改進(jìn)效能)對(duì)企業(yè)的重要程度時(shí)效長(zhǎng)期短期低高47企業(yè)戰(zhàn)略思維選擇：

戰(zhàn)略主持能力第四部分48戰(zhàn)略主持能力第四部分48戰(zhàn)略主持人與管理者戰(zhàn)略管理者與一般管理者的任務(wù)比較戰(zhàn)略主持人管理者描繪出公司的愿景揭示全員深信的共同價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念將機(jī)會(huì)事業(yè)化帶動(dòng)創(chuàng)新及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)全員逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景輔佐業(yè)務(wù)：回答上司的咨詢及提出自己的意見管理業(yè)務(wù)實(shí)施業(yè)務(wù)：完成部屬?zèng)]有能力完成的工作、無(wú)法授權(quán)的工作及領(lǐng)導(dǎo)者要求完成的工作49戰(zhàn)略主持人與管理者戰(zhàn)略管理者與一般管理者的任務(wù)比較戰(zhàn)略主持管理循環(huán)計(jì)劃指導(dǎo)組織控制協(xié)調(diào)50管理循環(huán)計(jì)劃指導(dǎo)組織控制協(xié)調(diào)503.1.3戰(zhàn)略主持人和管理者對(duì)管理循環(huán)各項(xiàng)功能時(shí)間分配計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃控制控制控制組織組織組織指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)初級(jí)管理者中級(jí)管理者戰(zhàn)略管理者513.1.3戰(zhàn)略主持人和管理者對(duì)管理循環(huán)各項(xiàng)功能時(shí)間分配計(jì)戰(zhàn)略主持人和管理者計(jì)劃性工作重點(diǎn)的差別戰(zhàn)略主持人中級(jí)管理者低級(jí)管理者管理階層長(zhǎng)期短期戰(zhàn)略操作標(biāo)準(zhǔn)單一52戰(zhàn)略主持人和管理者計(jì)劃性工作重點(diǎn)的差別戰(zhàn)略主持人中級(jí)管戰(zhàn)略管理者的能力要素專業(yè)技能做好工作需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)。如設(shè)計(jì)能力、系統(tǒng)分析能力等對(duì)人技巧能使企業(yè)產(chǎn)生正面的工作態(tài)度，如合作、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、溝通等概念思考力綜合判斷的能力，能從企業(yè)整體的視野判斷、解決問(wèn)題，做對(duì)公司整體有利的決策53戰(zhàn)略管理者的能力要素專業(yè)技能做好工作需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)。如設(shè)計(jì)管理：指示下屬達(dá)成工作的結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)：讓下屬參與，并樂(lè)于承擔(dān)責(zé)任管理：欣賞能依指示完成工作的員工領(lǐng)導(dǎo)：鼓勵(lì)自己承擔(dān)工作責(zé)任者管理：向員工說(shuō)明好的辦法，提高效率領(lǐng)導(dǎo)：讓員工提出好的辦法，提高效率管理：依員工個(gè)人的工作管理員工領(lǐng)導(dǎo)：鼓勵(lì)員工組成工作團(tuán)隊(duì)，共同解決問(wèn)題管理：只要員工做好份內(nèi)的工作，提高效率領(lǐng)導(dǎo)：開發(fā)員工的潛能，以勝任更多的責(zé)任54管理：指示下屬達(dá)成工作的結(jié)果管理：欣賞能依指示完成工作的員工5555先見力的影響

未來(lái)

未知針對(duì)未來(lái)的問(wèn)題意識(shí)情報(bào)、經(jīng)驗(yàn)分析

未知而困擾過(guò)去-現(xiàn)在-未來(lái)希望了解未來(lái)決定企業(yè)資源投入與運(yùn)用決定企業(yè)變化的方向當(dāng)作已知未來(lái)應(yīng)該會(huì)是這樣推測(cè)56先見力的影響未未針對(duì)未來(lái)的問(wèn)題意識(shí)情未知而戰(zhàn)略管理者的問(wèn)題解決力正確陳述問(wèn)題的能力與意愿有及早發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問(wèn)題的預(yù)警系統(tǒng)，在問(wèn)題尚未嚴(yán)重時(shí)，預(yù)先防止一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，決不拖延猶豫，立即處理一理發(fā)現(xiàn)事情有誤，立即做系統(tǒng)全面的檢查，并將全部出差錯(cuò)的原因予以消除決定改正錯(cuò)誤的方法后，馬上動(dòng)員全公司員工的力量來(lái)改正它，全力化解危機(jī)當(dāng)問(wèn)題來(lái)臨時(shí)，全公司的每個(gè)員工都能展現(xiàn)出解決問(wèn)題的堅(jiān)定毅力與決心建立解決問(wèn)題的共識(shí)建立一套解決問(wèn)題的思考及作業(yè)模式，要求員工利用這一模式，解決企業(yè)內(nèi)大多數(shù)問(wèn)題創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)解決問(wèn)題的環(huán)境訓(xùn)練員工具有解決職務(wù)上問(wèn)題的技巧使員工體驗(yàn)到使用解決問(wèn)題技巧的成功經(jīng)驗(yàn)在員工成功解決問(wèn)題后，給予獎(jiǎng)勵(lì)培養(yǎng)員工不怕失敗的毅力解決領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)無(wú)旁貸的問(wèn)題使命及戰(zhàn)略組織構(gòu)造人力資源管理57戰(zhàn)略管理者的問(wèn)題解決力正確陳述問(wèn)題的能力與意愿有及早發(fā)現(xiàn)關(guān)問(wèn)題解決模式1問(wèn)題領(lǐng)域的設(shè)定2現(xiàn)狀確認(rèn)3問(wèn)題點(diǎn)的明確化4原因分析5提出解決對(duì)策6檢討解決對(duì)策7決定對(duì)策8實(shí)施計(jì)劃9效果測(cè)定58問(wèn)題解決模式1問(wèn)題領(lǐng)域的設(shè)定2現(xiàn)狀確認(rèn)3問(wèn)題點(diǎn)的明確化4原因變革來(lái)源來(lái)自市場(chǎng)的變革來(lái)自管理的變革從市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向顧客導(dǎo)向由品質(zhì)滿意轉(zhuǎn)變到讓客戶感動(dòng)由地區(qū)性競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向全球性競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自不同行業(yè)的威脅來(lái)自非市場(chǎng)的環(huán)境因素，影響市場(chǎng)變動(dòng)，如環(huán)保運(yùn)動(dòng)影響從龐大組織到精簡(jiǎn)經(jīng)營(yíng)從集權(quán)到分權(quán)從多層級(jí)的組織走向水平式的組織從獨(dú)裁作風(fēng)轉(zhuǎn)向參與、團(tuán)隊(duì)合作從命令導(dǎo)向轉(zhuǎn)向使用導(dǎo)向從大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向彈性小批量生產(chǎn)從垂直整合生產(chǎn)轉(zhuǎn)向全球的外包生產(chǎn)信息從中央集中處理，轉(zhuǎn)向使用終端機(jī)立即處理59變革來(lái)源來(lái)自市場(chǎng)的變革來(lái)自管理的變革從市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向顧客導(dǎo)向3.2.7主導(dǎo)變革認(rèn)清變革的程序改變之初，大多數(shù)人都像鴕鳥一樣，不愿面對(duì)和接受需要改變的事實(shí)上級(jí)的壓力使他必須面對(duì)，但心里充滿著憤怒與不情愿多數(shù)人無(wú)法客觀分析出，在改變的過(guò)程中，給自己帶來(lái)的不愉快，究竟是改變后的做法呢？還是改變本身？適應(yīng)引導(dǎo)員工迎向變革讓員工理解變革的程序，讓他們知道戰(zhàn)略管理能力能體會(huì)他們?yōu)榱伺浜献兏镌谛睦砩厦媾R的困擾，并感激他們?yōu)樽兏锔冻龅呐A聽員工對(duì)改變的看法誠(chéng)意地和員工討論可能遇到的問(wèn)題，消除員工的恐懼以團(tuán)隊(duì)工作的方式共同承擔(dān)責(zé)任給他們充分的時(shí)間順應(yīng)改變制定配合改變的獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)603.2.7主導(dǎo)變革認(rèn)清變革的程序改變之初，大多數(shù)人都像鴕企業(yè)經(jīng)營(yíng)變化目前的經(jīng)營(yíng)今后的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略行動(dòng)操作中心內(nèi)部資源儲(chǔ)存核心業(yè)務(wù)中心開發(fā)研究效率中心戰(zhàn)略中心機(jī)動(dòng)性(外部資源活用)關(guān)聯(lián)多元化基礎(chǔ)研究變革中心層級(jí)組織網(wǎng)集權(quán)龐大的總公司重視生產(chǎn)部門水平分業(yè)網(wǎng)精簡(jiǎn)的總公司重視部門人力資源同質(zhì)的人才集團(tuán)主義忠誠(chéng)心平等主義宣導(dǎo)型的戰(zhàn)略管理能力異質(zhì)人才客觀個(gè)人主義維持個(gè)性重視變革型戰(zhàn)略管理能力61企業(yè)經(jīng)營(yíng)變化目前的經(jīng)營(yíng)今后的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略行動(dòng)操作中心戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略主持人——企業(yè)變革者尋找企業(yè)變革者崗位企業(yè)變革者的特征公司總部制定戰(zhàn)略計(jì)劃業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)和帶領(lǐng)改革的主導(dǎo)動(dòng)作生產(chǎn)部門領(lǐng)導(dǎo)整座工廠或一條生產(chǎn)線產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門管理新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的隊(duì)伍戰(zhàn)略規(guī)劃部門比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)質(zhì)量部門協(xié)助第一線的工作隊(duì)伍現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)部門管理現(xiàn)場(chǎng)銷售人員營(yíng)銷部門帶領(lǐng)服務(wù)顧客的工作小組財(cái)務(wù)部門重新制定業(yè)績(jī)目標(biāo)62戰(zhàn)略主持人——企業(yè)變革者尋找企業(yè)變革者崗位企業(yè)變革者的特征公6363戰(zhàn)略主持人與企業(yè)普通領(lǐng)導(dǎo)人的區(qū)別從事“做什么(才是正確的)？”從事“怎么做(才是正確的)？”善于思考、長(zhǎng)于創(chuàng)新干別人想好的事思路與戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)貫徹與執(zhí)行的優(yōu)勢(shì)信賴與授權(quán)員工，認(rèn)為沒有人是無(wú)所不知的控制員工、重視組織，認(rèn)為沒有人比自己更懂親手去嘗試，而且一再試驗(yàn)分析、利用、授權(quán)、控制長(zhǎng)于打算—戰(zhàn)略急功近利—目的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提出問(wèn)題解決問(wèn)題、實(shí)施管理只做對(duì)的事只把事做對(duì)善于溝通與說(shuō)服，認(rèn)為員工是關(guān)鍵的組成要素注重發(fā)號(hào)施令，認(rèn)為員工是可利用的資源滿足顧客與員工的需要，包括對(duì)他們產(chǎn)生的價(jià)值、顧客忠誠(chéng)度和核心技能優(yōu)勢(shì)重視數(shù)字，包括每股收益、市場(chǎng)占有率和資源優(yōu)勢(shì)重視個(gè)人的成長(zhǎng)重視個(gè)人的晉升續(xù)下頁(yè)64戰(zhàn)略主持人與企業(yè)普通領(lǐng)導(dǎo)人的區(qū)別從事“做什么(才是正確的)？認(rèn)為必須最大限度激發(fā)員工的積極性，使員工被志愿所驅(qū)使認(rèn)為靠幾個(gè)好幫手就能把事情搞定，讓員工被策略所驅(qū)使認(rèn)為生產(chǎn)率的創(chuàng)新來(lái)源于勞動(dòng)生產(chǎn)率、員工素質(zhì)領(lǐng)先、流程創(chuàng)新和發(fā)展員工認(rèn)為生產(chǎn)率的創(chuàng)新來(lái)源于投資周轉(zhuǎn)率、技術(shù)領(lǐng)先、流程控制和利用員工我們一起來(lái)負(fù)責(zé)，只在幾個(gè)最重要的領(lǐng)域進(jìn)行評(píng)估，明確個(gè)人責(zé)任和相互責(zé)任我把責(zé)任交給你，在一切領(lǐng)域都進(jìn)行評(píng)估，明確個(gè)人責(zé)任在這里能工作，在其他地方也能工作我承擔(dān)不了失敗或丟掉飯碗的危險(xiǎn)預(yù)期失敗的可能，從失敗中學(xué)習(xí)不惜代價(jià)避免失敗與錯(cuò)誤嘗試任何看好的契機(jī)依賴已經(jīng)證實(shí)可行的辦法敢于承擔(dān)事業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)盡量降低事業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)假如心存疑慮，先試試再說(shuō)除非有把握，否則繼續(xù)分析接上頁(yè)65認(rèn)為必須最大限度激發(fā)員工的積極性，使員工被志愿所驅(qū)使認(rèn)為靠幾戰(zhàn)略主持人的時(shí)間管理事務(wù)時(shí)間安排內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施：目標(biāo)

規(guī)劃實(shí)施人事外部事務(wù)其他確立并宣傳公司的戰(zhàn)略及遠(yuǎn)景目標(biāo)通過(guò)直接的討論和質(zhì)詢幫助下屬業(yè)務(wù)部門制定明確、合理但有難度的業(yè)績(jī)目標(biāo)及實(shí)施方案建立完整的管理系統(tǒng)提供必要的實(shí)施支持招聘、培養(yǎng)、提拔關(guān)鍵高層管理人員建立良好的激勵(lì)機(jī)制及業(yè)績(jī)至上的集團(tuán)文化爭(zhēng)取優(yōu)惠政策及政府支持訪問(wèn)客戶，董事會(huì)及股民溝通事務(wù)增強(qiáng)公司整體形象15%20%15%25%20%5%66戰(zhàn)略主持人的時(shí)間管理事務(wù)時(shí)間安排內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略家張瑞敏·案例第五部分67戰(zhàn)略家張瑞敏·案例第五部分67張瑞敏的戰(zhàn)略管理能力解析案例·海爾發(fā)展戰(zhàn)略案例培訓(xùn)可以在現(xiàn)場(chǎng)就形成能力68張瑞敏的戰(zhàn)略管理能力解析案例·海爾發(fā)展戰(zhàn)略案例培訓(xùn)可以在現(xiàn)場(chǎng)海爾發(fā)展歷程與海爾管理創(chuàng)新海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個(gè)階段：名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（19841992）通過(guò)做好每一件事，練好自己的內(nèi)功，建立適合本企業(yè)特征的基礎(chǔ)管理模式，為企業(yè)擴(kuò)張建立戰(zhàn)略基礎(chǔ)。管理模式的創(chuàng)新。多元化發(fā)展階段（19921998）以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的著名的“吃休克魚”戰(zhàn)略。不吃病魚，不吃死魚，吃肌體尚未腐變的魚（有形資產(chǎn)尚好，管理較差的企業(yè)）（以知識(shí)資本吃掉有形資本）國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1999至今）1、基于網(wǎng)絡(luò)化的全球營(yíng)銷體系建設(shè)；2、全球化的品牌戰(zhàn)略；3、適應(yīng)外部市場(chǎng)變化而快速反應(yīng)的業(yè)務(wù)流程再造；學(xué)習(xí)型的組織建設(shè)；4、互動(dòng)式學(xué)習(xí)型企業(yè)的成長(zhǎng)管理模式。海爾管理發(fā)展的五個(gè)階段由無(wú)序到有序（1984-1988）由有序到體系（1989-1990）由體系到高度（1990-1992）由高度到延伸（1992-1999）企業(yè)再造（1999至今）海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的三個(gè)方向轉(zhuǎn)移1、管理方向的轉(zhuǎn)移：由直線職能式組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)卓越流程再造向流程化管理轉(zhuǎn)移。2、市場(chǎng)方向的轉(zhuǎn)移：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移。3、產(chǎn)業(yè)方向的轉(zhuǎn)移由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移。海爾品牌發(fā)展的三個(gè)階段質(zhì)量名牌創(chuàng)新階段價(jià)值品牌創(chuàng)新階段國(guó)際化品牌運(yùn)營(yíng)商69海爾發(fā)展歷程與海爾管理創(chuàng)新海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個(gè)階段：海爾管理發(fā)

管理創(chuàng)新文化力品牌力持續(xù)創(chuàng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力拉動(dòng)力推動(dòng)力文動(dòng)力造動(dòng)力海爾快速發(fā)展的系統(tǒng)力量70文化力品牌力拉動(dòng)力海爾快速發(fā)展的系統(tǒng)力量70人本管理原則建立“自我”與“超我”有機(jī)結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的環(huán)境。將企業(yè)的具體管理模式建立在與員工價(jià)值系統(tǒng)和企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)相適應(yīng)的基礎(chǔ)上。注重：開發(fā)式的管理：積極性的開發(fā)、創(chuàng)造性地開發(fā)、潛能的開發(fā)、最重要的是理念共享、愿景共建、行為互動(dòng)、共同發(fā)展。71人本管理原則建立“自我”與“超我”有機(jī)結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制人本管理坐標(biāo)文化制度海爾文化與制度并重的人本管理模式管理模式線管理定位點(diǎn)管理定位點(diǎn)管理的和諧性必須被不時(shí)的失衡所替代管理定位點(diǎn)72人本管理坐標(biāo)文化制度海爾管理模式線管理定位點(diǎn)管理定位點(diǎn)管發(fā)展理念營(yíng)銷理念出口理念服務(wù)理念生存理念品牌理念質(zhì)量理念競(jìng)爭(zhēng)理念海爾作風(fēng)海爾精神人才理念市場(chǎng)理念海爾理念海爾文化物質(zhì)層制度層觀念層中國(guó)管理文化美國(guó)企業(yè)文化日本管理文化海爾文化觀念層：海爾理念（意識(shí)）海爾精神海爾目標(biāo)制度層：制度（保障）規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)物質(zhì)層：環(huán)境（表象）服飾產(chǎn)品服務(wù)文體73發(fā)展?fàn)I銷出口服務(wù)生存品牌質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)海爾海爾人才市場(chǎng)海爾海爾文化17-1海爾搭建國(guó)際化企業(yè)框架海爾以本土化戰(zhàn)略搭建國(guó)際化企業(yè)框架，已在海外建成13個(gè)工廠，2個(gè)工業(yè)園。這些工廠是按世界10大經(jīng)濟(jì)共同市場(chǎng)區(qū)域規(guī)劃和分布的。海爾已實(shí)現(xiàn)五個(gè)“全球化”:全球化采購(gòu)、全球化設(shè)計(jì)、全球化制造、全球化營(yíng)銷、全球化資本運(yùn)作。貿(mào)易中心設(shè)計(jì)中心制造中心（工廠）服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)貿(mào)易中心設(shè)計(jì)中心制造基地工業(yè)園：10工廠：50個(gè)11976個(gè)58000個(gè)56個(gè)18個(gè)采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)500強(qiáng)企業(yè)44個(gè)800個(gè)貿(mào)易中心設(shè)計(jì)中心服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)7417-1海爾搭建國(guó)際化企業(yè)框架海爾以本土化戰(zhàn)略搭建國(guó)際化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向1984.12-1991.12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1991.12-1998.12(7年)多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段1998.12-國(guó)際化戰(zhàn)略階段?只做冰箱?有了堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量管理的基礎(chǔ)?從冰箱延伸到其它家電?東方亮了再亮西方?從海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾從1984年12月到現(xiàn)在，海爾經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略階段，保持著戰(zhàn)略發(fā)展的正確性和連續(xù)性。正如英特爾葛洛夫所說(shuō)：“在轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，舊的戰(zhàn)略因被新的所代替，使企業(yè)能夠上升到新的高度”。17-4()()75發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向1984.12-1991.12(名牌戰(zhàn)略階段多元化發(fā)展階段國(guó)際化戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向17-5引進(jìn)消化吸收，不僅是硬件，關(guān)鍵是三全的質(zhì)量體系答案吃休克魚，以海爾文化低成本擴(kuò)張先難后易創(chuàng)名牌戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是問(wèn)題管理（）多干多賺狠抓質(zhì)量出口創(chuàng)牌出口創(chuàng)匯多元化單一發(fā)展()76名牌戰(zhàn)略階段多元化發(fā)展階段國(guó)際化戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向17-戰(zhàn)略：就是定位與差異化就是找出別人不能滿足只有你能滿足的東西定位目標(biāo)市場(chǎng)差異化預(yù)算與行動(dòng)海爾的戰(zhàn)略創(chuàng)新模型圖77戰(zhàn)略：定位目標(biāo)市場(chǎng)差異化預(yù)算與行動(dòng)海爾的戰(zhàn)略創(chuàng)新模型圖77名牌戰(zhàn)略階段（粗放的戰(zhàn)略管理）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向17-5技術(shù)支持企業(yè)家的素質(zhì)()企業(yè)家的素質(zhì)：沒有品牌被人欺的痛心迫不得已的壓力驗(yàn)證自己能力的沖動(dòng)干好可回去的想法有被管理者的體驗(yàn)環(huán)境的支持改革開放的大勢(shì)所趨解決貧困企業(yè)的責(zé)任及甩掉包袱的心態(tài)市場(chǎng)需求的饑渴程度齊魯文化的社會(huì)背景（商業(yè)、工業(yè)、輕工齊發(fā)展）技術(shù)的支持高起點(diǎn)引進(jìn)技術(shù)重點(diǎn)是管理經(jīng)驗(yàn)及質(zhì)量體系員工的支持急于脫困S()優(yōu)勢(shì)O()機(jī)會(huì)目標(biāo)：國(guó)內(nèi)名牌差異化：要質(zhì)量不要數(shù)量用戶要的是質(zhì)量而不是產(chǎn)品名牌階段戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是不惜一切抓質(zhì)量超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)境的支持、員工的支持78名牌戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向17-5技術(shù)支持企業(yè)家的素質(zhì)(名牌戰(zhàn)略階段（粗放的戰(zhàn)略管理）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向17-5技術(shù)支持企業(yè)家的素質(zhì)()軟件的劣勢(shì)：?jiǎn)T工素質(zhì)低粗放型的管理（粗放－體系－高度－延伸）吃大鍋飯的激勵(lì)政策沒有現(xiàn)代企業(yè)制度硬件的劣勢(shì)設(shè)備能力低下，只有引進(jìn)沒有自己的技術(shù)原材料配套能力低下來(lái)自行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅w()劣勢(shì)T()威脅品牌是戰(zhàn)勝一切經(jīng)濟(jì)危機(jī)唯一的最有力的武器89年提價(jià)12％的風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)：國(guó)內(nèi)名牌差異化：要質(zhì)量不要數(shù)量名牌階段戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是不惜一切抓質(zhì)量超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)境的支持、員工的支持79名牌戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向17-5技術(shù)支持企業(yè)家的素質(zhì)(多元化戰(zhàn)略階段（建立現(xiàn)代企業(yè)制度，現(xiàn)代戰(zhàn)略思想的形成）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向多元化階段戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是抓服務(wù)、吃“休克魚”拉大差距技術(shù)支持企業(yè)家的素質(zhì)()環(huán)境的支持、員工的支持企業(yè)家的素質(zhì)：干好一個(gè)后的喜悅自身的不斷成熟不斷戰(zhàn)勝自我、挑戰(zhàn)自我的闖勁環(huán)境的支持市場(chǎng)的進(jìn)一步開放及不斷規(guī)范現(xiàn)代企業(yè)制度的建立品牌的影響力技術(shù)的支持消化吸收形成自己的技術(shù)用戶的認(rèn)可員工的支持成功一次后的喜悅榜樣的力量S()優(yōu)勢(shì)O()機(jī)會(huì)目標(biāo)：國(guó)內(nèi)第一、走向世界差異化：建立三全服務(wù)體系吃休克魚東方亮了再亮西方80多元化戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向多元化階段戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是抓服多元化戰(zhàn)略階段（建立現(xiàn)代企業(yè)制度，現(xiàn)代戰(zhàn)略思想的形成）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向技術(shù)支持企業(yè)家的素質(zhì)()環(huán)境的支持、員工的支持目標(biāo)：國(guó)內(nèi)第一、走向世界差異化：建立三全服務(wù)體系吃休克魚