戰(zhàn)略咨詢課件

第二章戰(zhàn)略咨詢學習目的與要求：通過本章的學習，掌握戰(zhàn)略管理咨詢的內涵，體系及主要內容，能用幾種分析工具對企業(yè)進行戰(zhàn)略咨詢分析。1第二章戰(zhàn)略咨詢學習目的與要求：通過本章的學習，掌握戰(zhàn)略管

∮2.1戰(zhàn)略咨詢概述一、戰(zhàn)略簡述“戰(zhàn)略”一詞的希臘語是strategos，意思是“將軍指揮軍隊的藝術”，《辭海》的解釋是“對戰(zhàn)爭全局的籌劃與謀略”，原是一個軍事術語。20世紀60年代，戰(zhàn)略思想開始運用于商業(yè)領域。（一）戰(zhàn)略的定義指企業(yè)為滿足未來持續(xù)經營的需要，在分析其擁有和控制的內部資源、能力及所處的外部環(huán)境的基礎上，決定企業(yè)的未來發(fā)展方向、目標和目的，選擇達到該目標和目的所遵循的途徑（方針）和行動，并為實現這些目標與目的對企業(yè)重要資源進行配置，對將來將要從事的經營活動進行系統(tǒng)規(guī)劃與安排。2∮2.1戰(zhàn)略咨詢概述一、戰(zhàn)略簡述21.戰(zhàn)略的內涵：1）戰(zhàn)略是一種規(guī)劃

2）是一種模式

3）是一個過程

4）是一種定位

5）是一種觀念2.

戰(zhàn)略特點:全局性:這是企業(yè)戰(zhàn)略的最根本特點。企業(yè)的戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為研究對象，來確定企業(yè)的總體目標、規(guī)定企業(yè)的總體行動和追求企業(yè)的總體效果。

長遠性:戰(zhàn)略的著眼點是企業(yè)的未來而不是現在，是謀求企業(yè)的長遠利益，而不是眼前的利益。

綱領性:戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展方向和目標，是原則性和總體性的規(guī)定，對企業(yè)所有行動(包括全體員工的行動)能起到強有力地指引和號召作用；是對企業(yè)未來的粗線條設計；是對企業(yè)未來成敗的總體謀劃，而不糾纏于現實的細枝末節(jié)。風險性:戰(zhàn)略是對企業(yè)未來發(fā)展方向和目標的謀劃，而未來是不確定的，因此，戰(zhàn)略必然帶有一定的風險性。

創(chuàng)新性:戰(zhàn)略是根據特定的內外部環(huán)境，對企業(yè)的發(fā)展方向、目標、模式和行動等做出的獨特安排，是創(chuàng)新性的。31.戰(zhàn)略的內涵：33.戰(zhàn)略的層次體系戰(zhàn)略劃分為公司層（總體）戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。ⅰ公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略是企業(yè)中最高層次的戰(zhàn)略，它根據企業(yè)的愿景和使命確定企業(yè)的經營范圍，合理配置經營所需資源。公司層戰(zhàn)略涉及所有的分公司，覆蓋公司所有的多元化業(yè)務，內容涵蓋組織結構、財務、資源配置、企業(yè)文化和價值觀念等各方面。對于多元化經營的公司來說，如何在各個不同的行業(yè)中確立公司的業(yè)務地位，以及采取什么樣的行動和策略，改善公司不同業(yè)務群的業(yè)績，這是公司層戰(zhàn)略中最重要的內容。ⅱ業(yè)務層戰(zhàn)略

業(yè)務層戰(zhàn)略是多元化業(yè)務公司各業(yè)務單位的戰(zhàn)略，涉及的問題是：公司的管理部門應采取什么樣的行動和策略，以在某一項具體的業(yè)務中產生成功的業(yè)績。業(yè)務層戰(zhàn)略的核心問題是如何建立更加強大的長期競爭地位。ⅲ職能層戰(zhàn)略

職能層戰(zhàn)略又稱戰(zhàn)略措施，是管理者為特定的職能活動制定的策略規(guī)劃。職能戰(zhàn)略所涉及的問題是：制定一個管理策略規(guī)劃，來管理某項業(yè)務中某項主要的活動過程，如研究與開發(fā)、市場營銷、財務、管理組織和人力資源等。43.戰(zhàn)略的層次體系4公司層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、營銷、財務、組織、人力資源管理）5業(yè)務層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略5二、戰(zhàn)略咨詢內容和體系（一）戰(zhàn)略咨詢定義及內容1.戰(zhàn)略咨詢是指咨詢人員根據企業(yè)的要求，運用戰(zhàn)略管理理論、知識、經驗、技能、工具和方法，在對企業(yè)內部資源、能力以及外部環(huán)境進行深入分析的基礎上，為企業(yè)提供戰(zhàn)略制定、改善、實施和培訓等服務。2.戰(zhàn)略咨詢的作用①幫助客戶對內外部形勢進行客觀分析和判斷咨詢人員通過對客戶的內部資源和能力及其所處的外部環(huán)境，進行獨立、客觀地分析和判斷，以發(fā)現關系客戶生存和持續(xù)健康發(fā)展的重大戰(zhàn)略問題。②幫助客戶解決關系全局的重大問題：咨詢人員針對咨詢過程中發(fā)現的關系企業(yè)生存和發(fā)展等重大戰(zhàn)略問題，通過對外部機會和威脅與內部優(yōu)勢和劣勢的把握，以幫助客戶正確制定或調整企業(yè)的戰(zhàn)略。

③幫助客戶有效實施戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略咨詢，客戶明確了企業(yè)的戰(zhàn)略目標、方針、政策和行動方向，進而在咨詢人員的幫助下，尋求戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制的有效途徑，以確保戰(zhàn)略目標的實現。6二、戰(zhàn)略咨詢內容和體系（一）戰(zhàn)略咨詢定義及內容63.戰(zhàn)略咨詢的內容：1）企業(yè)需求分析：了解和分析企業(yè)信息、辨別企業(yè)的真正需求,界定企業(yè)戰(zhàn)略需求,確定戰(zhàn)略咨詢課題。2）戰(zhàn)略診斷：綜合診斷，發(fā)現問題及原因，為下一步提出戰(zhàn)略咨詢建議和解決方案提供依據。3.戰(zhàn)略綜合分析：內部環(huán)境分析，外部環(huán)境分析4.戰(zhàn)略方案制定：戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略假設、戰(zhàn)略選擇和確定。

5.戰(zhàn)略實施指導73.戰(zhàn)略咨詢的內容：1）企業(yè)需求分析：了解和分析企業(yè)信息、（二）戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略咨詢體系戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略綜合調查企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內部能力和資源分析戰(zhàn)略診斷報告戰(zhàn)略綜合分析戰(zhàn)略構想戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略保障措施戰(zhàn)略目標分解制定戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略審計戰(zhàn)略調整8（二）戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略咨詢體系戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略綜合調∮2.2戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略診斷的目的是為了全面深入的了解企業(yè)，找出企業(yè)面臨的問題，制定出有針對性的改善建議，并為找到解決的方法準備必要的信息。一、戰(zhàn)略綜合調查-內部資料收集和外部資料收集二、企業(yè)外部環(huán)境分析（一）戰(zhàn)略咨詢的環(huán)境分析——PEST分析模型戰(zhàn)略外部環(huán)境分析，用于分析客戶所處的宏觀環(huán)境對于戰(zhàn)略的影響。其中PEST含義是分別代表四類影響客戶戰(zhàn)略制定的因素的字母縮寫：政治的(Political)、經濟的(Economic)、社會的(Social)、技術的(Technological)環(huán)境。PEST分析僅僅是提供了一個分析的框架，遠不夠完善，大量的指標需具體到環(huán)境中去才具有意義，客戶可根據自身的環(huán)境去發(fā)掘，但PEST的分析框架的提出和應用對于客戶戰(zhàn)略的制定意義重大。9∮2.2戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略診斷的目的是為了全面深入的了解企業(yè)，找出太陽能熱水器PEST環(huán)境分析政治環(huán)境太陽能在新能源開發(fā)利用中占舉足輕重的地位，中國太陽能資源極為豐富，太陽能資源最豐富帶、很豐富帶、較豐富帶占國土面積的96%以上，有很大的利用價值空間。2009年，我國在哥本哈根氣候變化大會承諾：“到2020年單位GDP碳排放量比2005年降低40%～45%”，大力發(fā)展太陽能等可再生能源已經上升為國家戰(zhàn)略。

2006年初，國務院出臺了《國家中長期科學和技術發(fā)展規(guī)劃綱要》，在能源主題中指出，2020年，太陽能熱水器總集熱面積達到3億㎡。2008年，國家出臺了太陽能熱水器鼓勵支持發(fā)展的政策，全國40多個省、市建委出臺了對12層以下房屋強制安裝太陽能熱水器的政策配套文件，極大地釋放了城市市場空間。2009年上半年，出臺了太陽能熱水器下鄉(xiāng)補貼政策，補貼率為太陽能熱水器售價的13%，再次加速釋放農村市場，近兩年，全國每年均有幾百億元的市場銷售額?！笆濉逼陂g，我國提出多項關于節(jié)能減排、發(fā)展清潔能源、可再生能源的目標措施，全力發(fā)展太陽能等可再生能源，要求12層以下城市建筑必須安裝太陽能熱水系統(tǒng)，到2015年，全國家庭太陽能熱水器普及率達到20%～30%的目標。10太陽能熱水器PEST環(huán)境分析政治環(huán)境10經濟環(huán)境：改革開放以來，我國的經濟實力得到迅速提升，經濟增速保持在8%以上，2011年，我國GDP達到47萬億元，躍居世界第二位，人均國內生產總值達到3800美元。人民群眾的生活水平也不斷提高。2005年以來，城鄉(xiāng)居民收入快速增長，全社會消費品零售總額增加了幾乎一倍。2010年，我國城鎮(zhèn)居民人均可支配收入17175元，農村居民人均純收入5153元。我國經濟的持續(xù)健康快速增長以及城鄉(xiāng)居民收入特別是農民收入、消費水平的不斷提高，為擴大內需、開發(fā)國內市場創(chuàng)造了重要條件。社會文化環(huán)境隨著全球變暖，各國對石油等污染能源的抵制，能源危機嚴重影響經濟發(fā)展和居民的日常生活，能源問題成為制約社會經濟發(fā)展的瓶頸。居民的節(jié)能環(huán)保意識逐漸增強，越來越多的人注重環(huán)境保護，綠色、環(huán)保、健康已成為消費者購買商品時的重點考慮因素。太陽能熱水器越來越受到人們的青睞。太陽能熱水器相比傳統(tǒng)能源具有顯著的成本優(yōu)勢，人們對太陽能熱水器的需求越來越迫切。近幾年，農村城市化的進程不斷加快，太陽能熱水器從城市逐步向農村市場延伸。隨著家用熱水使用量的進一步增加，其用途也從單獨供給洗澡用熱水擴展到洗漱、洗衣服、做飯等日常生活用水。歐美國家熱水使用比例占家庭用水總量的80%，相比我國只占10%，因此太陽能熱水器推廣應用潛力巨大。11經濟環(huán)境：11技術環(huán)境

我國已經掌握了太陽能熱水器的核心技術，有些技術已經達到了國際領先水平。適于建筑應用的承壓過熱智能保護太陽熱水系統(tǒng)、三高全玻璃真空集熱管、別墅用雙回路承壓太陽熱水器、平板集熱器選擇性吸收涂層連續(xù)化生產技術及裝備、太陽能熱泵熱水器等均具有自主知識產權。早期的太陽能熱水器使用平板集熱器，由于其熱性能差、成本高、壽命周期短、安裝復雜等缺點，現已基本被市場淘汰，取而代之的是全玻璃真空集熱管太陽能熱水器。真空管由于進行過真空處理的玻璃管制成，表面涂有太陽能吸收集熱膜層。隨著太陽能集熱技術、保溫技術和電加熱補充技術、管路熱水傳輸技術及自動化控制技術的逐漸完善，太陽能熱水器完全可以達到傳統(tǒng)的燃氣熱水器和電熱水器的使用效果。12技術環(huán)境12(二)市場和競爭力分析——五種力量模型五種力量模型分析，由邁克爾·波特（MichaelPorter）于20世紀80年代初提出，它認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業(yè)的吸引力。五種力量分別為進入威脅、競爭威脅、替代品威脅、供應商威脅和購買者威脅。

1.進入威脅新進入者是一個行業(yè)中最新進入的企業(yè)或即將在一個行業(yè)中經營的企業(yè)。新進入者在給行業(yè)帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業(yè)對于進入者的反應情況。進入障礙：規(guī)模經濟，產品差異化，資本要求，轉換成本，進入分銷渠道，政府政策等13(二)市場和競爭力分析——五種力量模型五種力量模型分析，由邁2.競爭威脅同行業(yè)的競爭水平，行業(yè)內的競爭通過降低企業(yè)的績效威脅企業(yè)。現有企業(yè)之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，競爭激烈程度表現：行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，產品差異程度低，用戶轉換成本很低等等。3.替代品威脅

具有相同或者相似功能的產品或者服務，以不同的方式滿足客戶的需求。具體表現在：替代品價格優(yōu)勢，替代品的質量性能特色，購買者的轉換成本。4.供應商威脅(議價能力)供應商主要通過提高價格或者降低服務質量來影響行業(yè)中現有企業(yè)的盈利能力與產品競爭力。5.購買者威脅(議價能力)購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業(yè)中現有企業(yè)的盈利能力。影響購買者議價能力：集體購買，產品的標淮化程度高，購買者對產品質量的敏感性低，替代品的替代程度高等等。142.競爭威脅同行業(yè)的競爭水平，行業(yè)內的競爭通過降低企業(yè)的績二、企業(yè)資源和能力分析（一）企業(yè)資源1.有形資源（實物資源，財務資源）2.無形資源（技術資源，商譽）3.人力資源（員工培訓，教育，忠誠，協作）（二）企業(yè)能力分析業(yè)務能力、管理能力、可持續(xù)發(fā)展能力15二、企業(yè)資源和能力分析（一）企業(yè)資源15∮2.3戰(zhàn)略制定與實施一、綜合分析（一）SWOT分析SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行最佳戰(zhàn)略方案選擇的方法。包括：企業(yè)內部的優(yōu)勢(Strength)、劣勢(Weakness)；外部環(huán)境的機會(Opportunities)、威脅(Threats)。內部優(yōu)勢（S）內部劣勢（W）外部機會（O）SO戰(zhàn)略（增長型戰(zhàn)略）依靠內部優(yōu)勢利用外部機會WO戰(zhàn)略（扭轉型戰(zhàn)略）利用外部機會克服內部劣勢外部威脅（T）ST戰(zhàn)略（多種經營戰(zhàn)略）利用內部優(yōu)勢回避外部威脅WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）減少內部劣勢回避外部威脅16∮2.3戰(zhàn)略制定與實施一、綜合分析內部優(yōu)勢（S）內部劣勢統(tǒng)計數據表明，某行業(yè)內市場占有率前五名的企業(yè)為A、B、C、D、E，它們的市場占有率分別為28％、26％、22％、10％和5％。E公司為了制訂自身的發(fā)展戰(zhàn)略，采用五種競爭力量模型對行業(yè)的競爭結構進行分析。部分因素分析如下：

1.行業(yè)的新進入者來自國內、國外兩個方面。本行業(yè)是資本和技術密集型的行業(yè)；對國外進入者，國家有一定限制以對本行業(yè)進行必要的保護。

2.公司產品的主要原材料供應商十分集中，采購量在各供應商之間分布較均勻，主要原材料暫無替代品。

3.本行業(yè)中各企業(yè)提供的產品差異性越來越小，因此顧客選擇機會較多。

4.科技進步加快，市場上已開始出現性能更高的同類產品，只是目前的價格還略高于傳統(tǒng)產品。

基于上述分析，E公司進一步運用評價矩陣對公司的內部和外部因素進行了綜合評價，評價矩陣如表1：

17統(tǒng)計數據表明，某行業(yè)內市場占有率前五名的企業(yè)為A、B、C、D

關鍵內部因素權重得分關鍵外部因素權重得分優(yōu)研發(fā)能力強大0.254機一定的政策扶持0.203勢產品性能處于中上游水平0.203會金融環(huán)境寬松0.103

生產設備較先進O.154行業(yè)技術進步0.152劣資金緊張0.15-2威供應商減少0.10-3勢管理不完善O.15-3脅新的替代產品出現O.15-4

銷售渠道不夠完善O.IO-1銷售商拖延結款

0.15-3

競爭對手結盟0.15-4

問題：

1．上述四方面因素分別屬于五因素模型中的哪個方面?說明每個因素對該行業(yè)競爭強度的影響是增強還是減弱；

2．根據E公司的企業(yè)內部及外部因素評價結果，畫出SWOT分析圖，指出該公司應選擇何種戰(zhàn)略，并說明理由。18關鍵內部因素權重得分關鍵外部因素權重

1．(1)因素1屬于新的進入者的威脅，行業(yè)的特性以及國家的限制使得本行業(yè)有較高的進入障礙，從而使得該行業(yè)的競爭強度減弱。

(2)因素2屬于供應商討價還價的能力，供應商相對集中使得供應商討價還價的能力增強，從而使得該行業(yè)的競爭強度增強。采購量分布較均勻又使得供應商價還價能力降低，從而使得該行業(yè)的競爭強度有所減弱。

(3)因素3屬于現有競爭對手之間的競爭，產品差異性減小將會使得該行業(yè)的競爭強度增強。

(4)因素4屬于替代品的威脅。替代品的質量和性能提高會使得替代品的威脅增加，從而使得行業(yè)的競爭強度增強。替代品的價格略高又使得替代品的威脅降低，從而使得行業(yè)競爭強度有所減弱。2.內部因素評價表的綜合得分為1．35，外部因素評價表的綜合得分為-0.75，因此其SWOT分析圖為：

根據SWOT分析圖，該公司應選擇多元化戰(zhàn)略，即利用優(yōu)勢避免威脅，保持現有的經營領域，不再在該領域進行擴張。并利用金融環(huán)境寬松的條件進行融資，向其他領域進軍，如發(fā)展性能更高的同類產品。只有這樣，才能避免或降低外部威脅的打擊，分散風險，尋找新的發(fā)展機會。

191．(1)因素1屬于新的進入者的威脅，行業(yè)的特性以及國家的二、戰(zhàn)略規(guī)劃——總體戰(zhàn)略（一）發(fā)展型戰(zhàn)略（增長戰(zhàn)略）是一種使企業(yè)在現有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心導向，引導企業(yè)不斷開發(fā)新產品、開拓新市場，采用新的管理方式和生產方式，擴大企業(yè)的產銷規(guī)模，增強其競爭實力。20二、戰(zhàn)略規(guī)劃——總體戰(zhàn)略20發(fā)展戰(zhàn)略的類型集中發(fā)展戰(zhàn)略市場滲透產品開發(fā)市場開發(fā)一體化戰(zhàn)略橫向一體化向前一體化向后一體化多元化戰(zhàn)略相關多元化不相關多元化21發(fā)展戰(zhàn)略的類型集中發(fā)展戰(zhàn)略214.發(fā)展型戰(zhàn)略的基本類型（1）集中型發(fā)展戰(zhàn)略

a.集中型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有的生產范圍內充分利用產品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展，也別稱為集約型成長戰(zhàn)略。集中型發(fā)展戰(zhàn)略通常應用于企業(yè)的發(fā)展初期或起步階段，企業(yè)需要通過一種或少數幾種產品的迅速壯大來奠定基礎。

b.集中型發(fā)展戰(zhàn)略的特點：優(yōu)點有以下兩點：經營目標集中，管理簡單方便。集中型發(fā)展戰(zhàn)略往往是單一品種，大規(guī)模生產，管理幅度和管理層次較小，便于控制，效率高。大規(guī)模專業(yè)化生產，產品高質量、低成本，企業(yè)可以獲得規(guī)模效益。集中型發(fā)展戰(zhàn)略的缺點主要是對環(huán)境的適應性差，經營風險大。224.發(fā)展型戰(zhàn)略的基本類型22定義企業(yè)通過市場營銷管理將現有產品在現有市場上進行銷售來追尋增加的市場份額例子銷售量=產品使用人的數量x每個使用人的使用頻率（日常用品的例子）市場滲透現有市場沒有飽和現有顧客的產品使用率還可大幅度的增加行業(yè)總體市場穩(wěn)定，競爭對手的市場份額下降規(guī)模經濟支持了更多的競爭優(yōu)勢23定義例子市場滲透現有市場沒有飽和23實施市場滲透戰(zhàn)略的基本途徑增加現有產品的使用人數——在當地尋找潛在顧客。增加現有使用者的使用量：——企業(yè)可以考慮擴大其市場范圍。增加產品的新用途：——企業(yè)可以尋找新的分市場。使現有產品進入新的細分市場。商用家用24實施市場滲透戰(zhàn)略的基本途徑24定義將現有的產品或服務引入到新的市場中例子1擴大新的適用范圍2在新市場尋找潛在的用戶3增加新的銷售渠道市場開發(fā)實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑市場瓜分：進入競爭對手的市場市場創(chuàng)造市場撤離：發(fā)達國家發(fā)展中國家25定義例子市場開發(fā)實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑25定義改善現有的產品或提供新產品來促進銷售的增長

例子計算機產品電子產品等產品開發(fā)26定義例子產品開發(fā)26（2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略

是指企業(yè)充分利用自己在產品、技術、市場上的優(yōu)勢，向經營領域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。在企業(yè)中，物流的方向是供→產→銷，如果企業(yè)新業(yè)務拓展的方向與物流的方向相同，則稱為前向一體化；相反，如果企業(yè)新業(yè)務拓展的方向與物流的方向相反，就稱為后向一體化。

供應商企業(yè)分銷商27（2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產品定義進入其產品的銷售行業(yè)。它是一種進攻型戰(zhàn)略。在渠道、銷售方面贏得所有權或增加控制例子通用汽車收購了10%的銷售渠道a.前向一體化28定義例子a.前向一體化28可口可樂前向一體化當一個企業(yè)發(fā)現它的價值鏈上的前面環(huán)節(jié)對它的生存和發(fā)展至關重要時，它就會加強前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司，它發(fā)現決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內外分裝商，并幫助它們提高生產和銷售效率。

29可口可樂前向一體化當一個企業(yè)發(fā)現它的價值鏈上的前面環(huán)節(jié)對29

前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢降低產品成本提高產品的差別化能力增加生產經營的穩(wěn)定性提高進入障礙30前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢降低產品成本30b.后向一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過建立或購買一個或若干個企業(yè)而進入其原材料生產行業(yè)。目的：為了保證產品或勞務所需的全部或部分原材料的供應，加強對所需原材料的質量控制，降低成本提高保證供應的程度。31b.后向一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過建立或購買一個或企業(yè)采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：可以降低產品成本產生以差別化為基礎的競爭優(yōu)勢排除依靠供應商提供關鍵零配件或服務帶來的不確定性提高進入障礙

32企業(yè)采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：可以降低產品成本32定義橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過并購與自己有競爭關系的企業(yè)，或者與之聯合來擴大經營，以謀求更大發(fā)展的戰(zhàn)略。例子海爾集團收購合肥黃山電子集團，為了擴大彩電的生產規(guī)模c.橫向一體化好處：A、規(guī)模經濟，降低成本取得競爭優(yōu)勢，獲得被購企業(yè)的技術；B、減少了競爭對手；C、生產能力擴張較容易。弊端：A、政府法規(guī)的限制；B、兼并后的管理難度增加。33定義例子c.橫向一體化好處：33（3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略（我國又稱為多種經營），是指一個企業(yè)同時在兩個以上行業(yè)從事經營活動，提供兩種或兩種以上用途不同的產品或業(yè)務的戰(zhàn)略。34（3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略（我

當前產品新產品當前市場新市場市場滲透戰(zhàn)略產品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略35當前產品

相關多元化的公司其突出特點是，新增產品或服務與原有產品或服務在大類別上、生產技術上或營銷方式上是相似的、相關聯的36相關多元化的公司其突出特點是，新增產品或服務與36沃特迪斯尼公司

主題公園電影制作兒童服飾玩具和填充動物電視廣播（ABC網和迪斯尼頻道）

具有不相關業(yè)務的公司37沃特迪斯尼公司具有不相關業(yè)務的公司37定義在企業(yè)外部環(huán)境約束下，企業(yè)準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使其資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。特點企業(yè)對過去的成績滿意企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的企業(yè)以過去的產品和服務來滿足社會（沒有創(chuàng)新）（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略外部環(huán)境、內部實力決定企業(yè)的經營風險小、利于積蓄待發(fā)避免發(fā)展過快而導致的弊端外部環(huán)境不穩(wěn)定，戰(zhàn)略面臨著挑戰(zhàn)易產生安逸感覺，回避風險38定義特點（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略外部環(huán)境、內部實力決定38定義企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經營戰(zhàn)略。特點對企業(yè)現有的市場和產品進行收縮、調整和撤退；削減各項費用支出；具有短期性；（三）緊縮型戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）經濟衰退、產業(yè)衰退，企業(yè)失誤經營惡化或為了謀求更好的發(fā)展機會幫助企業(yè)在最大限度地降低損失，順利渡過難關幫助企業(yè)更好地實行資產組合可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務和市場，企業(yè)總體利益受到損傷通常是短期的，原因是企業(yè)遇到了困難，目的是當企業(yè)過了困難期轉向其他的戰(zhàn)略，是一種以退為進的戰(zhàn)略。39定義特點（三）緊縮型戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）經濟衰退、產業(yè)衰退，企緊縮型戰(zhàn)略的基本類型a、轉向戰(zhàn)略轉向戰(zhàn)略的實施對象是陷入危機境地而又值得挽救的企業(yè)，改變企業(yè)現狀的措施有三種：

1．修訂現行戰(zhàn)略企業(yè)可以對現行的戰(zhàn)略目標進行修訂，調低原來的目標。

2．提高收入包括產品降價銷售，改進促銷手段，催收應收賬款，出售閑置資產等。

3．降低成本盡量壓縮各種日常開支，減少研發(fā)、促銷、培訓等費用。

40緊縮型戰(zhàn)略的基本類型40b、撤退戰(zhàn)略

1．放棄戰(zhàn)略當企業(yè)遇到的風險足夠大，且預計難以通過修訂戰(zhàn)略和轉變戰(zhàn)略的方式來渡過難關時，就可以采用放棄戰(zhàn)略。

2．剝離戰(zhàn)略分離戰(zhàn)略是指企業(yè)將處于困境的業(yè)務與其他業(yè)務分開，以減輕其對健康業(yè)務的干擾和影響。c、清理戰(zhàn)略清理戰(zhàn)略又稱清算戰(zhàn)略，是指在企業(yè)無力清償債務的情況下，通過出售或轉讓企業(yè)的全部資產、償還債務或停止全部經營業(yè)務，而結束企業(yè)生命的一種緊縮型戰(zhàn)略。

41b、撤退戰(zhàn)略41緊縮型戰(zhàn)略實現的途徑（1）減員（2）壓縮物資消耗（3）加大現金回流力度，壓縮各種支出（4）降低技術研發(fā)投資（5）精簡組織機構（6）壓縮業(yè)務范圍4242（四）組合戰(zhàn)略是指同時實行兩種或兩種以上的戰(zhàn)略。清算是指賣掉其資產或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在。43（四）組合戰(zhàn)略是指同時實行兩種或兩種以上的戰(zhàn)略。清算是指賣掉公司層戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略密集性成長一體化成長多元化成長市場滲透市場開發(fā)產品開發(fā)橫向一體化前向一體化后向一體化水平多元化垂直多元化同心多元化調整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略組合型戰(zhàn)略44公司層穩(wěn)定型發(fā)展型戰(zhàn)略防御密集性成長一體化成長多元化成長市場三、波士頓矩陣BCG

Matrix（BostonConsultingGroup）波士頓矩陣（BCGMatrix），又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。波士頓矩陣由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)。該種方法的核心在于如何使產品品種及其結構適應市場需求的變化，只有這樣，企業(yè)的生產才有意義。同時，如何將有限的企業(yè)資源有效的分配到合理的產品品種結構中去，以保證企業(yè)的收益，是企業(yè)在激烈的競爭中取勝的關鍵。45三、波士頓矩陣BCG

Matrix（BostonC波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業(yè)實力。市場引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業(yè)產品結構是否合理的外在因素。企業(yè)實力包括市場占有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產品結構的內在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件。銷售增長率可以用本企業(yè)的產品銷售額或銷售量增長率。

市場增長率=（當年市場容量-上年市場容量）÷上年市場容量市場占有率，可以用相對市場占有率或絕對市場占有率，但是用最新資料。本企業(yè)某種產品絕對市場占有率=該產品本企業(yè)銷售量/該產品市場銷售總量本企業(yè)某種產品相對市場占有率=該產品本企業(yè)市場份額/該產品最大市場競爭對手占有份額46波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與BCG增長/份額矩陣相對市場份額問題明星現金牛瘦狗高市場增長率低大小010%1x5%20%0.5x10x5x0.1x47BCG增長/份額矩陣相對市場份額問題明星現金牛瘦狗高大小01問題類產品明星產品—+大小高增長、低份額的產品是”問號”，是投機產品，風險大，一般利潤率高，市場份額低。問題非常帖切地描述了公司對待這類業(yè)務的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資發(fā)展該業(yè)務”這個問題。只有肯定答案的產品才能使用增長型戰(zhàn)略，否定答案的采用緊縮戰(zhàn)略。高增長、高市場份額的產品是“明星”。這類業(yè)務增長迅速，具有支配地位的市場份額，但是也許不會產生正的現金流。這是由問題業(yè)務繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業(yè)務。要發(fā)展成現金牛業(yè)務適合采用增長型戰(zhàn)略

低增長率、高相對市場份額的業(yè)務，這是成熟市場中的領導者，它是企業(yè)現金的來源。由于市場已經成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領導者，該業(yè)務享有規(guī)模經濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶大量財源。企業(yè)往往用現金牛業(yè)務來支付賬款并支持其他三種需大量現金的業(yè)務。該類業(yè)務適合采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。

低增長率、低相對市場份額的業(yè)務，不產生大量的現金，也不需要大量的現金。一般情況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損的。瘦狗業(yè)務存在的原因更多是由于感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人對養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗業(yè)務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。該類業(yè)務適合采用緊縮戰(zhàn)略。

提供現金現金牛產品瘦狗產品波士頓矩陣（BCGMatrix）任何產品，最終不是變金牛，就是變瘦狗。一項產品的價值就在于在增長放緩之前取得領先市場份額地位。48問題類產品明星產品—+大小高增長、低份額的產品是”問號”，是方法的特點強調不同類型業(yè)務的財務（特別是現金流）特征把多樣化的企業(yè)看成了一組現金流入和現金流出的關系解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領域以不同的優(yōu)先權。勝利的結局--問題產品改造成新星，