項目管理案例系列-關(guān)于成本管理方面的案例及分析

項目管理案例系列-關(guān)于成本管理方面的案例及分析1．項目工作量估計的困惑2．缺乏資金的項目如何完成3．資金不到位如何完成進度目標4．項目內(nèi)部成本控制問題5．A自行車制造公司產(chǎn)品滯銷原因何在？6．安防工程成本控制實例7．如何分配項目獎金1．項目工作量估計的困惑案例正文：按照公司項目管理辦法的規(guī)定，項目工作量是在用戶需求確定后，由獨立于項目的核心技術(shù)小組（公司的技術(shù)專家組成）進行估計，然后確定下來，將這個估計的值作為項目驗收的依據(jù)之一，也就是說，項目經(jīng)理不能再對工作量進行調(diào)整，只能按照這個確定的工作量完成項目才算完成任務(wù)。問題：1）在用戶需求階段估計的工作量，即使是由技術(shù)專家來估計，是否能保證估計的準確性呢？2）項目經(jīng)理和項目組成員是不是也應(yīng)參與到項目的工作量估計中，而核心技術(shù)小組只是作為指導和監(jiān)督的角色？分析1：專家得出的結(jié)論有用嗎？既然是專家得出的結(jié)論，就應(yīng)該讓專家去做，開發(fā)人員沒有必要撞專家的圈套，專家是什么？實際人人是專家，大可不必把專家天天掛在嘴上，愛因斯坦不是早就說過：“專家就是懂技術(shù)的狗”，把狗的地位提那么高，能不出問題？分析2：項目工作量估計的困惑在總體任務(wù)的基礎(chǔ)上，按照關(guān)鍵路徑分析法，一定能夠找到比專家組分析的更加準確的工作量及完成時間進度表。分析3：項目工作量估計很難項目工作量估計很難,這個大家都認同.但是項目工作量估計對項目的成本、工期等都比較關(guān)鍵。現(xiàn)在項目管理對工作量和工期的考核的要求比較的高。一般要求計劃工期和實際工期比較接近。必須做好的就是讓你的估計比較的準確，這樣實際的工期就和考核的標準接近。分析4：分析即使是在具專業(yè)、專家性質(zhì)的專家，也不可能把工程量估算的特別精確。因為他們有的只是理論上的依據(jù)。而不是實際操作的人。所以我認為應(yīng)該把實際參與的人員安排在評估小組里。而且項目管理里有任務(wù)變更一項，變更任務(wù)我認為可以同時包含變更工作量。分析5：項目工作量估計的困惑說實在，公司下達的任務(wù)，你只能去做，公司不會考慮人力資源的問題。我以為，如果給你配備足夠、合理的資源去做一個項目，說實在，這樣的項目經(jīng)理太多：所有條件都配備好了，你還做不好，只能說明你無能；如果你做好了，是應(yīng)該的。分析6：項目工作量估計的困惑在總體任務(wù)的基礎(chǔ)上，按照關(guān)鍵路徑分析法，一定能夠找到比專家組分析的更加準確的工作量及完成時間進度表。分析7：項目工作量估計的困惑1）首先，什么時候是用戶需求的確定？這個直接影響到工作量的確定，因為用戶通常都是在改變自己的需求的，一旦出現(xiàn)反復，這個工作量是很難定量的。2）專家的評估的思想路線應(yīng)該是正確的，但是，工作量的多少并不完全取決于經(jīng)驗和思考路線，中間存在的不確定性也會影響到這個工作量的多少！分析8：工作量估計的困惑由項目團隊制訂項目計劃，工作量在計劃中體現(xiàn)，然后PMO組織相關(guān)部門、專家組進行評審，對工作量一塊經(jīng)過一番討價還價后雙方簽字確認，作為對項目團隊的一項考核依據(jù)，從公司角度看是想盡量創(chuàng)造一個公正考核的機會，希望員工工作量盡量飽和，在資源調(diào)配時有相對依據(jù)。分析9：項目工作量估計的困惑專家們估算時應(yīng)該有相應(yīng)的依據(jù)、假設(shè)等條件，如果依據(jù)、假設(shè)等改變的話相應(yīng)工作量應(yīng)該也要進行調(diào)整，這就要看項目經(jīng)理的定期匯報程度了2．缺乏資金的項目如何完成案例正文：目前負責一項醫(yī)療電子設(shè)備開發(fā)的項目，參加項目的基本上是在校的大學生。因為該項目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學生基本上沒有任何工資。老師的想法很簡單，學生們參加項目是來學習的，自然不會有什么報酬。目前項目已經(jīng)開始，我感覺到學生最初的熱情已經(jīng)慢慢消失，具體的原因，我覺得和老師過分看重資金有關(guān)系。但是按照我對該老師的了解，我無法說服他付給學生報酬。這種情況下，我該如何調(diào)動大家的積極性？分析一：大方一點1）首先是老師沒有資金，作這個項目的時候至少可以從業(yè)主那兒可以弄到部分預(yù)付款吧。2）什么東西變成自己的了就會有干勁，老師要學會激勵，沒有物質(zhì)性激勵，那就先來點精神激勵嘛，作為一個團隊來看待，而且該項目前景很好的話，可以讓學生智力和勞務(wù)入股，大家都有希望，而且積極性很高的，至于比例就看老師自己了。等到項目出成果了，以后大家都有好處，而且大家一起共擔風險。3）經(jīng)過這么一個過程，老師也培養(yǎng)了一個比較穩(wěn)定的團隊，以后就可以更好的開展項目了，就算這部分學生走了，那至少也有一個好口碑，薄利多銷。說不定以后還有用到他們的時候，名聲壞了也就斷了財路了。一點歪說，哈哈，僅作參考。分析二：學生也需要報酬在校的學生們都面臨著學業(yè)和就業(yè)的壓力.如果一個項目不能滿足學生的一些基本要求,學生當然沒有很高的工作熱情.試想,在相同的時間里我自己看書學習為畢業(yè)做準備、自己在外面找兼職為以后找工作鋪底，難道不比你平白的做一個單純的項目好嗎？誰會在沒有任何報酬的情況下能夠很熱情的工作?。〔挥谜f學生了，即使是老師也未必會去做呢！分析三：學生也需要報酬在校的學生們都面臨著學業(yè)和就業(yè)的壓力.如果一個項目不能滿足學生的一些基本要求,學生當然沒有很高的工作熱情.試想,在相同的時間里我自己看書學習為畢業(yè)做準備、自己在外面找兼職為以后找工作鋪底，難道不比你平白的做一個單純的項目好嗎？誰會在沒有任何報酬的情況下能夠很熱情的工作啊！不用說學生了，即使是老師也未必會去做呢！分析四：與時俱進作為項目經(jīng)理的老師忘記了自己同時是一個商業(yè)項目的發(fā)起人。作為一個商業(yè)項目的發(fā)起人，老師選擇了一個具有很好商業(yè)前景的很業(yè)--醫(yī)療，說明他有很清晰的商業(yè)意識，這個方面他“與時俱進”了。但是，他忘記了一個商業(yè)型項目是需要一個商業(yè)化運做的基礎(chǔ)的，畢竟現(xiàn)在不是“雷鋒時代”了，同學們是要有點奉獻精神，但是他們的奉獻也是有成本的，按照“需求層次理論”來看，就同學們來說，高端的需求肯定是有的，低端的需求恐怕也不會太少，在這方面該老師的意識沒有“與時俱進”。我想，同學們沒有錯，錯的是老師。分析五：雙贏是需要錢滴首先我覺得應(yīng)該給學生講一下出了社會的情況，最好以親身的經(jīng)歷做為案例，動之以情，讓他們了解現(xiàn)在這個積累是很必要的！其次，適當?shù)貫閷W生爭取些利益，如果實在沒有工資，那時而改善一下伙食、過年過節(jié)發(fā)點愛心用品總可以吧？分析六：向“老師”分析情況將項目的實際情況，包括項目組成員的想法、項目進展情況、影響進度的原因以及如果不激勵大家的后果等分析清楚后告訴老師，讓他（或她）自己去決策！在這個項目中“老師”擔負著項目發(fā)起人的角色，他必須為項目提供資金或資源！分析七：作好激勵工作，給團隊注入活力在本案中，應(yīng)該從引發(fā)問題的地方入手，在資金方面應(yīng)該想辦法進行籌集，＂老師＂在開始時候的想法有點＂過＂，沒有作好項目的前期工作，因為一個項目的開始肯定需要資金，這樣才能夠有活力，才能夠進行，同時應(yīng)該和學生進行溝通，把具體的情況和他們說明白，并且應(yīng)該給予一定的報酬，從項目的整體出發(fā)，重新把項目進行操作！分析八：資金只是一方面項目要完成必然要有相應(yīng)的資金做基礎(chǔ)，既然資金都有限那么我們就不能埋怨成果有折扣了。學生大多很少考慮現(xiàn)金回報的問題，他們更注重的是導師是不是真正在領(lǐng)導他們做一項對他們很重要，可以在知識上收獲頗豐的事業(yè)。年輕人總是喜歡有憧憬和沖勁的，也許在項目演進中導師沒有很好的帶領(lǐng)學生，讓這幫年輕人失去了向心力吧。分析九：缺乏資金的項目如何完成你介紹“因為該項目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學生基本上沒有任何工資。老師的想法很簡單，學生們參加項目是來學習的，自然不會有什么報酬”，問題是“如何調(diào)動大家的積極性？我認為：該項目的發(fā)起人是某老師，資金肯定有一部分，項目成員包括你和學生，項目已開始。怎樣來調(diào)動積極性大家都說了不少了，但如果是學生提出的報酬問題沒有得到解決，在目前的環(huán)境下，提高積極性不太可能，可行的選擇是：降低項目的預(yù)期，或增加參與的學生的流動性（參加的學生僅完成分解的一個可交付成果）。3．資金不到位如何完成進度目標？案例正文：我目前從事信息系統(tǒng)監(jiān)理工作，在監(jiān)項目是一個較小的項目（某科技園監(jiān)控系統(tǒng)工程）。由于項目前期設(shè)計和項目準備階段承建方投入不夠，業(yè)主代表不熟悉業(yè)務(wù)，監(jiān)理人員不熟悉工程規(guī)范以及相關(guān)技術(shù)要求（本人當時尚未介入），造成設(shè)計文件、合同文件存在許多漏洞。在實施前未留下任何項目有關(guān)文檔，實施中就出現(xiàn)了很多扯皮事件。雙方簽訂的合同某些條款含義模糊，建設(shè)方有理由拒絕支付主要的工程進度款。目前工期已嚴重延誤（已超出一倍合同工期），且按計劃進度檢查工程實際進展僅完成了合同的一半左右，而建設(shè)方又下達了項目移交的最遲時間。作為監(jiān)理，目前處于進退維谷的兩難境地：建設(shè)方要進度，而承建方又陷入資金不足無力實施的困境。請問各位同仁或項目管理高手們，我該如何控制這個幾乎無法收拾的局面？分析一：資金不到位如何完成進度目標首先：整理出合同中不合理的條款，付款方式及其他漏洞，評估對己的不利之處和對業(yè)主的不利之處。第二，就付款之事和業(yè)主進行商談，擺明狀況，提出正常的合理的建議。第三，關(guān)于合同中的模糊之處，在任何合同中都會存在一些不是十分明確之處，這個需要在和業(yè)主開的每一次工程協(xié)調(diào)會上協(xié)商，然后逐條以會議紀要等形式落實下來。監(jiān)理方的責任就是幫助業(yè)主。這個情況下，停工整頓已成必然?？梢赃@樣看看：讓乙方派一個人來征求一下業(yè)主的意見...分析二：共贏才是贏這里就是在考項目經(jīng)理的全局觀，和綜合處理問題的能力。首先：整理出合同中不合理的條款，付款方式及其他漏洞，評估對己的不利之處和對業(yè)主的不利之處。第二，就付款之事和業(yè)主進行商談，擺明狀況，提出正常的合理的建議。第三，關(guān)于合同中的模糊之處，在任何合同中都會存在一些不是十分明確之處，這個需要在和業(yè)主開的每一次工程協(xié)調(diào)會上協(xié)商，然后逐條以會議紀要等形式落實下來。分析三：老辦法：停工整頓之所以說是老辦法，就是它經(jīng)常出現(xiàn)在我們的新聞中，作為監(jiān)理方，沒有監(jiān)理流程、不熟悉相對應(yīng)的規(guī)程，在我們目前的體制下是可以理解的，因為畢竟比私下蠻干要好多了，關(guān)鍵是監(jiān)理方要懂得：應(yīng)變。應(yīng)變就是把復雜的局面簡化到可以達成共識的程度后，用最笨的辦法解決掉?！就９ぁ烤褪且p方停下來，把各自的困難寫下來，這點不用我在多說了吧，“好腦子不如爛筆頭”，“口說無憑立字為據(jù)”的古訓還是應(yīng)該撿回來的?！菊D】就是把停工的理由，拿到合同中字斟句酌的找出差異，針對差異進行協(xié)商，把已經(jīng)實現(xiàn)的部分進行總結(jié)，并把對應(yīng)的款項進行清算。而后針對后續(xù)的工程進行全新的定義，形成備忘錄，推動雙方，基本上就可以了。我們曾經(jīng)在一個上海市的項目中這樣操作的，效果還是不錯的，盡管還有二萬多塊錢的應(yīng)收款一直趴在賬上。分析四：和平發(fā)展現(xiàn)在建設(shè)部出臺的監(jiān)理制，是監(jiān)理行業(yè)在工程項目中，獲較少的利潤負較大的責任，時常處于兩難的境地，在合同暫時無效時，還是和東家談?wù)劊拖氯松塘?。大家坐到桌前說說困難，講講厲害，都是為了追求獲利的，我想是可以協(xié)商好的。且及時間就是金錢分析五：召集相關(guān)部門開會先跟主管自己的領(lǐng)導溝通,建議召集相關(guān)部門(承建方\建設(shè)方)等相關(guān)部門的主要負責人,開會明確,將目前的情況一一擺明,大家討論拿出解決方案,你負責跟蹤落實,爭取把進度趕進一步,以爭取運作資金.4．項目內(nèi)部成本控制問題案例正文：本人在一工程公司做銷售部項目經(jīng)理，對于公司所投標的每個項目采用的是銷售部項目經(jīng)理負責制，而其結(jié)構(gòu)屬于強矩陣性結(jié)構(gòu)。現(xiàn)公司所參與的每個項目都需要銷售部、技術(shù)部、執(zhí)行部等的強力支持，而每個部門的人都想使自己的利益最大化，所以作為銷售項目經(jīng)理的我總是很難把競標價控制下來：項目經(jīng)理——我：因參與每個項目需要花費太多的時間，每年能參與投標的也就幾個項目，所以我是盡量想取得該項目。技術(shù)部項目經(jīng)理：因?qū)τ诿總€項目參與的時間并不算太多，因此每年經(jīng)過他們手上的項目可能多達幾十個，因此，他們根本不在乎該項目是否取得。他們希望將該項目的設(shè)計成本預(yù)算做高。因為：1）若中標后在該項目執(zhí)行完畢時，實際設(shè)計費用比預(yù)算費用節(jié)省與多，則說明他們在施工圖設(shè)計中采用了許多優(yōu)化設(shè)計（很多無法判斷），這樣他們便能得到更多的年終獎金。2）若中標后，因該項目的預(yù)算費用較高，他們可以指定選用一些先進的設(shè)備（這種設(shè)備往往只有僅一家生產(chǎn)或兩三家生產(chǎn)）并寫進技術(shù)協(xié)議（他們總能找到許多理由），這樣他們便能從廠家得到大量的回扣，可謂一舉兩得。執(zhí)行部項目經(jīng)理：他們同技術(shù)部項目經(jīng)理一樣希望該項目的設(shè)備采購成本做高。因為：1）若中標后在該項目執(zhí)行完畢時，實際執(zhí)行費用比預(yù)算費用節(jié)省越多，則說明他們才設(shè)備采購執(zhí)行是很好的將成本得到控制，最終單位因多給以獎勵。2）若中標后，因該項目的預(yù)算費用較高，他們可以以較高的價格（當然肯定會低于該預(yù)算價）分包出去，這樣他們也能從分包廠家處得到大量的回扣，同樣是一舉兩得。請教作為項目經(jīng)理的我應(yīng)該如何控制成本才會使自己在競標中處于有利位置？（條件1、做成本預(yù)算時必須得到技術(shù)部和執(zhí)行部的簽字認可才有效；2、因近年來國家大搞建設(shè)，再加上企業(yè)集團的支持，工程效益都還算不錯，所以很多時候競標，就算是在價格較高的情況下也有部分項目中標，總體上來說，對于技術(shù)部和執(zhí)行部來說，因為在他們手上一直都有一二十個項目，所以根本都不愁沒有中標的項目做。3、就算規(guī)定技術(shù)部和執(zhí)行部參與人員的獎金和每個項目的成功率掛鉤，也是沒有多大效益的，因為他們總能說項目成功的關(guān)鍵在銷售項目經(jīng)理的外部社交能力，他們把成本預(yù)算做高也是為了單位更多的效益（注：一般情況下成本預(yù)算按比例便得到銷售價）。4、在此討論時，不用考慮銷售項目經(jīng)理的外部銷售能力，只討論內(nèi)部管理〉〉分析一：最低成本，最佳質(zhì)量競標中的地位有兩種：最低成本，最佳質(zhì)量。最低成本意味著你將把所有的水分弄清楚，擠掉，甚至還要打折，之后才能占據(jù)的；最佳質(zhì)量就是公司的質(zhì)量保證能力和品牌了，為此你可以抬高價格，甚至高得離譜。分析二：項目內(nèi)部成本控制問題也認為這屬于人與人，部門與部門之間的溝通問題，同時一個企業(yè)，沒必要因為矩陣式管理而顯得部門之間有隔閡，溝通好了，商量一個合理得定價，一致對外較妥！和諧發(fā)展！分析三：開會開會，這樣的問題一定要開會，有個能壓制住這樣的風氣的人出來，企業(yè)要發(fā)展不能這樣，整體利益上去了局部利益才能上去，這樣給自己謀求私利的人能少幾個少幾個，實在不行拿幾個開開刀分析五：用系統(tǒng)思考來揭穿謊言“他們把成本預(yù)算做高也是為了單位更多的效益”請你揭穿這個美麗的謊言：1）局部利益最大化，完全不等于整體利益同樣最大，這和許多人的基本想法相違背，但是這是真理。2）局部利益或許中飽私囊，造成了企業(yè)的腐敗，企業(yè)戰(zhàn)斗力是不能建立在腐敗的私利者上的。3）成本高了，競標的競爭力會下降，久而久之市場獲利能力會出現(xiàn)問題。4）成本高，會引致內(nèi)部成本的浪費，久而久之也會降低利潤率。5）客戶也不是傻瓜，總有一天他們會明白，會讓你在其他地方付出代價。這樣思考下去，從時間的緯度展開，你會看到的是繁榮還是泥潭？你可以用系統(tǒng)思考圖勾勒出來，讓企業(yè)高層意識到這一點，高層會佩服你的高瞻遠矚。分析四：缺少致衡之法這個問題是有解的，原有的不合理是結(jié)構(gòu)性的，體現(xiàn)在這些職能經(jīng)理又管技術(shù)和設(shè)備內(nèi)部招標，又參與商務(wù)，這給予了他們可乘之機，自然造成與你希望的不同。需要在公司層面設(shè)置類似與法律部的“采購價格關(guān)”，來致衡既得利益者，約束他們不要過于貪婪，這個“關(guān)”是獨立的、公正的、不會和既得利益者穿一條褲子的。從這一點來講，是屬于公司政治。分析五：溝通這個問題我也認為是屬于人與人，部門與部門之間的溝通問題，同時一個企業(yè)，沒必要因為矩陣式管理而顯得部門之間有隔閡，溝通好了，商量一個合理得定價，一致對外較妥！和諧發(fā)展！5．A自行車制造公司產(chǎn)品滯銷原因何在？案例正文：A自行車制造公司成立與20世紀80年代，其產(chǎn)品主要是生產(chǎn)標準的或者定制的自行車。公司所有者一直希望打入競爭激烈但更有利可圖的賽車市場，但是由于一缺乏資本，二其產(chǎn)品的性能與質(zhì)量尚不足在該市場進行競爭而未果。A公司的營業(yè)收入在整個20世紀80，90年代一直保持了平穩(wěn)增長，但是進入21世紀以后，該公司卻未能跟上市場規(guī)模的增長，其市場份額開始萎縮。該公司從內(nèi)部評估中認識到設(shè)計、制造、客戶服務(wù)質(zhì)量中的一些問題其實在過去的3-4年里一直存在，調(diào)查表明這些問題在過去的幾年里正在嚴重蠶食公司的銷售額和利潤額。根據(jù)質(zhì)量調(diào)查的結(jié)果，該公司管理層正在制定他們需要的、全新的、大力度的管理措施來改進該公司的產(chǎn)品質(zhì)量。問題：1）如果你是這個公司的總經(jīng)理，你認為應(yīng)該如何進行產(chǎn)品質(zhì)量管理？2）A自行車制造公司產(chǎn)品滯銷的原因何在？你能否采用帕累托圖分析影響自行車質(zhì)量的主要原因？分析一：沒有競爭力，就沒有執(zhí)行力對于上面的問題，我談下我個人的看法：1）修正以前管理制度中的弊端，并制定新的適合當前市場需要，符合公司現(xiàn)狀的管理制度并堅決執(zhí)行，以儆效尤。建立適當?shù)募钪贫龋匾氖且寙T工有歸屬感。2）產(chǎn)品滯銷原因有：a.管理層的松懈，沒能對市場作出快速的反應(yīng)。b.產(chǎn)品涉及面不夠?qū)挘a(chǎn)品單一的企業(yè)營運風險很大。c.得明白舍不得孩子套不住狼，質(zhì)量需要成本。分析二：個人觀點對于貴公司目前的狀況和你的問題，以下是個人意見：1）對于質(zhì)量，首先要明白“質(zhì)量是設(shè)計出來而非檢查出來的”，其次現(xiàn)代項目管理認為“85%的質(zhì)量問題有管理層負責，15%有項目團隊負責”，作為總經(jīng)理重要的是在高層給與強調(diào)和重視，簽署具體的質(zhì)量方針政策。2）產(chǎn)品滯銷的原因在內(nèi)部評估時已很明確，對于用那種質(zhì)量控制工具，帕累托圖當然可以，魚骨圖也不錯，其目的都是找出問題的所在，給與解決。分析三：目標與管理自行車行業(yè)是個產(chǎn)能過剩和利潤率相對較低的行業(yè)，可以試著從一下幾個方面考慮：1）根據(jù)公司的資本勢力和企業(yè)遠景，制定合理的目標，鎖定局部市場；2）制定自身的產(chǎn)品標準，保證產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量是企業(yè)生存下去的基礎(chǔ)之一；3）形成自身的特色，不是領(lǐng)頭羊但可以緊跟領(lǐng)頭羊。分析四：營銷與產(chǎn)品定位問題建議如下，可參考下：1）需創(chuàng)建一套完善的產(chǎn)品管理系統(tǒng)（符合本公司的）；2）全面了解產(chǎn)品終端消費群的需求，做市場細分，便于確定公司下步商業(yè)戰(zhàn)略；3）借助公司自有營銷渠道，將現(xiàn)有庫存積壓做相應(yīng)緩解；4）尋求大量經(jīng)銷商加入，把現(xiàn)有積壓產(chǎn)品定位在遠郊市場（產(chǎn)品質(zhì)量必須保證）；5）與合作商家做相應(yīng)的捆綁營銷，借力推廣產(chǎn)品品牌或者銷量；分析五：強勢推動改革1）重組管理層,建立高效能力的管理團隊2）建立質(zhì)量保證體系，嚴格成本控制3）整頓客服體系，服務(wù)水平4）改革企業(yè)文話5）重組研發(fā)部門，引進人才分析六：關(guān)鍵是領(lǐng)導該公司管理層正在制定他們需要的、全新的、大力度的管理措施來改進該公司的產(chǎn)品質(zhì)量。公司領(lǐng)導已經(jīng)認識到的質(zhì)量是企業(yè)的生命，這是一個好的信號。但如何進行產(chǎn)品質(zhì)量管理？首先要真正提高全員的質(zhì)量意識．引進TQC\ISO9000或6西格碼等管理體系，不要只走形式，生產(chǎn)要全過程管理?？傊獜娀?，領(lǐng)導要有決心。A自行車制造公司產(chǎn)品滯銷的原因何在？做好產(chǎn)品的定位研究。自行車更加人性化設(shè)計，加強售后的服務(wù)和保障。分析六：攘外必先安內(nèi)資本不足的原因很多，但質(zhì)量不足的原因只有一個管理層面的問題，從決策者到省產(chǎn)者的質(zhì)量意識問題，冰凍三尺非一日之寒要徹底改變局面：a在人事上就要不手軟、不姑息，能者上，無能者走人，用生產(chǎn)實踐說話,全面改善員工素質(zhì)。b創(chuàng)新、建立有創(chuàng)新能力的團隊,研發(fā)有說服力的產(chǎn)品c完善自己的銷售團隊，鞏固市場，在這基礎(chǔ)上再談市場競爭和業(yè)務(wù)的擴展才實際。分析七：A自行車制造公司產(chǎn)品滯銷原因何在?據(jù)文中所列，該公司存在如下問題：a缺少資本。即缺少想要運作項目的足夠資金。b缺乏技術(shù)能力。產(chǎn)品的性能與質(zhì)量尚不足。c市場萎縮d.服務(wù)水平低。根據(jù)文中所描述，缺少資本和技術(shù)能力屬先天不足，短期無法得到加強，技術(shù)能力的提高需要資本和人才的充實，因此公司可考慮的是在現(xiàn)有的能力下做力所能及的事。市場的萎縮則在于公司本身管理和經(jīng)營問題，公司未跟隨市場調(diào)整銷售策略，進入21世紀，市場規(guī)模擴大銷售反而萎縮，對客戶需求變化明顯失察，對市場反應(yīng)遲鈍,這是公司的最大失誤。質(zhì)量和服務(wù)水平的提高則必須通過建立有效的質(zhì)量和服務(wù)體系以及高效的管理團隊來完善。因此，該公司要做的是：a首先要完善高效的管理團隊，剔除原有某些不合理制度b建立質(zhì)量保證體系，一絲不茍地執(zhí)行。嚴格成本控制，消除無謂的成本消耗c提高服務(wù)水平，建立有效的客服體系，加強獎懲力度d對市場進行分類，實行差異化銷售戰(zhàn)略e適當加大研發(fā)的投入，加速技術(shù)革新，引進人才。f.經(jīng)營的好轉(zhuǎn)和利潤的增加可逐漸沖破資本瓶頸，為將來進入新市場提供基礎(chǔ)。6．安防工程成本控制實例案例正文：項目管理是對項目進行計劃、實施、控制的一個全過程。現(xiàn)在涉及的項目基本都要進行招投標，利潤空間比以前大大降低。加上今年以來有色金屬價格飛漲，也許原來方案報價的線材價格，現(xiàn)在要實施時連成本都不夠了。因此，項目的成本控制更為重要了。凡涉及項目的各崗位人員都有成本控制的義務(wù)和責任。現(xiàn)在施工的項目單一系統(tǒng)已經(jīng)很少，一般都有幾個子系統(tǒng)或十幾個子系統(tǒng)，涉及工程造價也較高，大的項目有二、三千萬元。如果各崗位人員都能為節(jié)約成本盡自己的義務(wù)和責任，一個項目能節(jié)約工程造價的1個百分點。算下來也有不少錢，如果控制得好，節(jié)約可能會更多。但我們作為參予工程項目中的一員，是否為成本控制盡自己的能力？成本控制可以從工程項目方方面面來考慮。如：設(shè)計人員、采購人員、施工人員等等都可以實施成本控制。設(shè)計人員在前期方案設(shè)計時，既要滿足建設(shè)單位技術(shù)指標，又要符合國家建設(shè)規(guī)范。在技術(shù)方案可行性、設(shè)備選型性價比、項目實施風險因素等等的考慮，還要保障公司經(jīng)濟效益。采購人員根據(jù)采購設(shè)備單的型號，要做到貨比三家。用不同的方式和供貨商談判，既要采購到最低價，又要保障供貨周期及設(shè)備相關(guān)檢驗證明。施工管理人員是項目管理者和實施者。項目管理是對項目經(jīng)理綜合能力的考驗。項目做得成功或失敗和項目經(jīng)理有很大的關(guān)系。在接到項目任務(wù)下達書時，作為項目經(jīng)理，首先要熟悉設(shè)計方案，準備組建方案實施的團隊，和設(shè)計部門進行技術(shù)交底，把項目進行工作分解，要做的事情作好工作計劃，合理分配給團隊人員。工程實施過程中要考慮不可預(yù)測的因素發(fā)生。雖然變化要比計劃快，但計劃也不能脫節(jié)。項目經(jīng)理要把握好項目施工節(jié)奏，充分利用團隊精神，提高工作效率。項目技術(shù)人員要發(fā)揮自己的特長，根據(jù)工程情況把自己負責的工作進度合理安排。下面一些是施工過程中發(fā)生的例子，也許對大家工作上有一些啟發(fā)：市委門禁系統(tǒng)里有一臺原設(shè)計的證卡打印機SP-55，我們的技術(shù)人員對建設(shè)單位說打印的效果肯定沒問題，如當時說打印效果達不到要求還可以做變更簽證手續(xù)。但實際打印出的效果不理想，廠家技術(shù)員去現(xiàn)場調(diào)整過兩次，但效果還是不如人意，廠家技術(shù)員說這種型號打印機只有這樣的效果。要保障較好的效果，需換一臺更好證卡打印機SP-210，但價格要貴2～3萬元。讓采購人員找供貨商協(xié)商把SP-55退回換型號SP-210設(shè)備補差價，但供貨商不同意，折價退回也不同意，因SP-55銷量很小。我們技術(shù)人員既然對建設(shè)單位作出承諾，就必須保證打印效果，后把問題向公司領(lǐng)導反映，公司領(lǐng)導要求寫一份報告。如買一臺證卡打印機SP-210回來，證卡打印機SP-55在倉庫放一放也許就用不出去了，確實有些不甘心。我想能不能找一個變通的辦法？后讓現(xiàn)場人員把市委所有用SP-55打印的樣卡拿回來。我發(fā)現(xiàn)打印的卡中有兩張深色的效果還可以，隨后把兩張樣卡和證卡打印機送到代理商那里，要求把證卡打印機調(diào)回到樣板卡打印的效果，但色彩調(diào)淡一些就可以。經(jīng)過調(diào)整后，打印的效果明顯改善。由于色帶的原因，打印的卡中有一點淡淡邊條，換色帶就能解決這個問題了。經(jīng)甲方及使用單位看效果后，說達到這樣的效果我們能接受。本來要出錢更換色帶的，和甲方協(xié)商購買兩盒色帶也做增加簽證，這樣更換色帶的費用都不用出。從公司的角度說不出這筆費用是我們應(yīng)該做的。但從另外一個角度來看，這個項目確實少出幾萬塊錢，這就是成本控制的原因。我們有時不能過分相信供貨商的技術(shù)員，要相信自己的能力。市委監(jiān)控系統(tǒng)一體球機要做立桿，原方案廠家按圖紙加工報價一萬多元，我看圖紙及報價后，覺得立桿圖紙可以優(yōu)化，經(jīng)過優(yōu)化后質(zhì)量和以前是一樣的，外觀更好看了，但價格卻降三十五個百分點。這兩個例子說明我們的管理技術(shù)人員判斷能力及工作經(jīng)驗還需進一步提高。寶安看守所安防系統(tǒng)武警用的一體化球機及復用光端機，是在采購報過來的價格基礎(chǔ)上和供貨商談。利用其它品牌的一體化球機及光端機和供貨商進行談判壓價。最后供貨商一體化球機從叁萬玖仟陸佰元降了報價九個百分點，光端機從肆萬貳仟陸佰元報價降了六個百分點。雖然這兩項設(shè)備降價的金額加起來不算多，但采取不同的方式進行談判，有時也會達到不同的效果。這也是控制成本的一種手段。監(jiān)所住院部驗收發(fā)現(xiàn)電視墻有一臺監(jiān)視器切換時不同步，我們技術(shù)人員說要送去給供貨商處理，供貨商再送回廠家維修，這樣來來回回不知要幾天，且保修期已過。我分析這故障不難，就讓他們把監(jiān)視器拆開，經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)一塊同步板開關(guān)電源損壞，買一個開關(guān)電源回來更換后正常使用。這也是算控制成本的一種方式。我們每一個人都有自己的特長，如大家都可以利用自己的特長用不同的方式進行成本控制。你省一些，他節(jié)約一點，這樣就能積少成多。當然，我們不能用降低工程質(zhì)量來控制成本。分析一：安防工程成本控制實例項目管理是對項目進行計劃、實施、控制的一個全過程?，F(xiàn)在涉及的項目基本都要進行招投標，利潤空間比以前大大降低。加上今年以來有色金屬價格飛漲，也許原來方案報價的線材價格，現(xiàn)在要實施時連成本都不夠了。因此，項目的成本控制更為重要了。分析二：全項目周期的本控制有個最大的疑問就是：上述的經(jīng)營主體不可能都在一個利益主體上：a如果設(shè)計費是按建安費的比例算，設(shè)計不可能是十分的完美的b建住房也要申張其利益要變更/索賠c采購成本和項目的管理成本可能是控制的重點那么我認為怎么去平衡各個主體的利益是工作的重點，個個主體的利益最大化不是總體的利益最大化這便是唯一的矛盾。分析三：利益的一致性員工個體是否能如文章中所說的那樣對成本進行力所能及的控制要看公司與員工個人利益是否存在一致性.只有把項目的結(jié)果與項目實施人的利益充分掛鉤,才能調(diào)動全體人員的主觀能動性,否則,要求全體員工一起動手節(jié)約成本的想法,不是幼稚就是空想.分析四：??1）作為一個項目管理人員，應(yīng)該考慮項目的全壽命周期成本，只可異目前大多數(shù)項目，投資者/項目管理者只考慮了項目建設(shè)期成本，以至在后期使用過程中造成維護成本過高。2）項目成本控制的關(guān)鍵在于設(shè)計和采購，一個好的設(shè)計方案需有有責任心的專業(yè)人員經(jīng)過多次優(yōu)化分析比選后才能形成，這需要時間，這需要項目參與人員的共同努力，如果項目的參與人員不是從專業(yè)的角度，而是有這樣那樣的私心雜念，項目成本節(jié)約談何容易？分析五：國家項目與關(guān)系工程成本優(yōu)化我個人總結(jié)的優(yōu)化成本方案a深入設(shè)計（也是版主說的明確實際設(shè)備，優(yōu)化成本）b明增暗減（增加低成本，減少高成本設(shè)備）c以次充好（二等設(shè)備，貼牌等）d降低配置（只寫了型號的，可降低內(nèi)部配置）e采購方式（大包與分散，供貨商談判）f采購時間（注意市場行情，一般保證零庫存）g設(shè)備交貨（可適當忽悠）h施工階段（可適當帶回）上面的bcdgh條可能違反了職業(yè)道德，但確實是很多小公司優(yōu)化成本的重要措施，對國家項目，關(guān)系工程特別有效果。7．如何分配項目獎金案例正文：我們公司是一家IT企業(yè)，我是軟件部的項目經(jīng)理。每做一個項目，項目組提成整個項目有效金額的3%至5%。項目提前一個月完工，提成4%，提前兩個月完工，提成5%。這些資金由項目經(jīng)理來分配，同時公司也規(guī)定，項目經(jīng)理首先可以提成整個項目資金的40%至50%（我一般只提成40%）。剩下的和項目組成員一起分配。我一起想建立一個公平，有激勵意義的分配制度，但一起沒有好的分配方案。我首先把自己分配辦法寫在這里，請大家指導好的地方和不足的地方，更歡迎各位提出自己更好的根本辦法出來。優(yōu)秀主工程師多提成10%:主工程師確定辦法：如果項目中沒有難的模塊需求開發(fā)，則不設(shè)置主工程師；如果有難的模塊需要開發(fā)，則設(shè)置主工程師。主工程師采用競爭制。項目經(jīng)理公開項目模塊需求，工程師寫出模塊設(shè)計方案，誰的方案最優(yōu)，誰做主工程師。優(yōu)秀主工程師標準：1）準時，保質(zhì)完成工作。既模塊開發(fā)工作在要求的工期內(nèi)，按照需求準時完成，并移植到正式環(huán)境。移植到正式環(huán)境的必須是測試員測試通過的。如果主工程師延期完成，拖延一天減少1%的提成。2）剩下的金額按工作日分配。補充：1）我們同時可能有幾個項目進行，項目成員可能同時在幾個項目組。2）、項目有段時間工作量多，有的時候少，這是軟件開發(fā)的特點決定的，如需求調(diào)研的時候，或試運行階段。分析一：如何分配項目獎金按照工作量和工作質(zhì)量進行獎金的分配是較為合理的。在項目的開始階段，就要明確每個模塊的大約的工作量（當然按照一定的標準進行核定），然后按照均衡的原則分配給開發(fā)人員，難度較大的模塊必然其工作量就會偏大，因此不考慮這樣的問題。工作的完成必須是經(jīng)過測試人員測試的程序，以后一旦模塊出現(xiàn)問題就可以按照一定的標準來評定工作的質(zhì)量。以上的方法可能更加穩(wěn)妥一些。分析二：項目獎金的分配1）項目獎金的計算方案：§項目總獎金（實際獎金）=P*項目立項預(yù)算獎金§項目經(jīng)理獎金=M*項目總獎金§項目員獎金總額=（1-M）項目總獎金§