供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系課件

《供應(yīng)鏈策略聯(lián)盟》

《供應(yīng)鏈策略聯(lián)盟》

供應(yīng)鏈成員之間的伙伴關(guān)系第一節(jié)供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系第二節(jié)供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系的對(duì)比第三節(jié)影響伙伴關(guān)系聯(lián)盟的主要因素

供應(yīng)鏈成員之間的伙伴關(guān)系第一節(jié)供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系

如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掉進(jìn)河里就要淹死，你該怎么辦？

安得物流支持課程思考？？？安得物流支持課程思考？？？

麥當(dāng)勞創(chuàng)始人克洛克給出的答案是：拿起水龍頭，塞進(jìn)他的嘴里……這是曾經(jīng)乃至當(dāng)下一些企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)時(shí)通常使用的霸氣十足的行為。

林肯的話或許是很好的建議：消滅敵人最好的辦法就是把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成自己的朋友，那么我們或許真的能一勞永逸。安得物流支持課程回答：安得物流支持課程回答：

要怎樣把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成合作伙伴呢？安得物流支持課程思考？？？安得物流支持課程思考？？？

最簡(jiǎn)單的答案是：“共同利益”。

舉例來說，當(dāng)初，通用汽車和戴姆勒-克萊斯勒都分別覬覦著電氣混合動(dòng)力型汽車這一快速增長(zhǎng)的新市場(chǎng)，但是這兩個(gè)汽車巨頭又同時(shí)面臨著與豐田和本田的一場(chǎng)硬仗，豐田和本田都在早期進(jìn)入該市場(chǎng)并處于領(lǐng)先地位。因此，它們必須找到一種方法來加快產(chǎn)品開發(fā)的速度，以便在最短的時(shí)間內(nèi)向市場(chǎng)推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的混合動(dòng)力技術(shù)。最后，它們找到的方法是合作。

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合作共同利益的體現(xiàn)安得物流支持課程思考？？？安得物流支持課程思考？？？

回答:

通過合作，雙方不僅可以共同分擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)的成本與風(fēng)險(xiǎn)，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，還能共享資源與人才。

安得物流支持課程回答:安得物流支持課程一、供應(yīng)鏈合作伙伴產(chǎn)生的背景

縱觀企業(yè)關(guān)系演變的歷史，企業(yè)關(guān)系大致經(jīng)歷了3個(gè)發(fā)展階段：傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系階段、物流關(guān)系階段、合作伙伴關(guān)系階段。安得物流支持課程傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系高中低1960~1970年1970~1980年1990至今技術(shù)與管理創(chuàng)新（JIT/TOM）制造創(chuàng)造與技術(shù)研發(fā)

圖1企業(yè)關(guān)系演變過程戰(zhàn)略協(xié)作一、供應(yīng)鏈合作伙伴產(chǎn)生的背景安得物流支持課程傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系物流傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系

是指企業(yè)各自以生產(chǎn)為中心（供應(yīng)、銷售處于次要的、附屬的地位），注重內(nèi)部資源的管理和利用，企業(yè)之間是以物料交換為紐帶的買賣關(guān)系。企業(yè)之間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作?！百I－賣”關(guān)系的博弈關(guān)系

安得物流支持課程是指企業(yè)各自以生產(chǎn)為中心（供應(yīng)、銷售處于次要企業(yè)的物流關(guān)系

（中間過渡階段）

為了達(dá)到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，必須加強(qiáng)部門間、企業(yè)間的合作與溝通。買方開始關(guān)注原材料、零部件、組裝件的質(zhì)量和服務(wù)，物流的準(zhǔn)時(shí)運(yùn)達(dá)和總成本，不再以價(jià)格為唯一或重要標(biāo)準(zhǔn)來選擇供應(yīng)商。但企業(yè)內(nèi)部之間的職能部門，企業(yè)之間的溝通與合作有所加強(qiáng)，但是一種處于作業(yè)層和技術(shù)層面的合作，在信息共享(透明性)、服務(wù)支持(協(xié)作性)、并行工程(同步性)、群體決策(集智性)、柔性化與敏捷性等方面都不能適應(yīng)越來越劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。安得物流支持課程企業(yè)的物流關(guān)系（中間過渡階段）安得物流支持課程合作伙伴關(guān)系

制造商選擇供應(yīng)商更注重在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面。模塊化、簡(jiǎn)單化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化組件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場(chǎng)中柔性和敏捷性顯著增強(qiáng)，虛擬制造與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包策略的利用。

企業(yè)集成即從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組（BPR）上升到企業(yè)間的協(xié)作這一高級(jí)別的企業(yè)集成模式。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略最明顯的變化就是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)值鏈的價(jià)值讓渡系統(tǒng)管理安得物流支持課程合作伙伴關(guān)系市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略最明顯的變化就是安得物流支

傳統(tǒng)關(guān)系和物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系注重各自企業(yè)內(nèi)部的資源和利用

不但關(guān)注內(nèi)部資源，而且強(qiáng)調(diào)利用外部資源。安得物流支持課程合作伙伴關(guān)系安得物流支持課程

知識(shí)鏈接：合作博弈

合作博弈亦稱為正和博弈，是指博弈雙方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受損害，因而整個(gè)社會(huì)的利益有所增加。合作博弈研究人們達(dá)成合作時(shí)如何分配合作得到的收益，即收益分配問題。安得物流支持課程知識(shí)鏈接：合作博弈安得物流支持課程發(fā)動(dòng)機(jī)、車軸、電路由日本提供設(shè)計(jì)工作在德國(guó)組裝生產(chǎn)在南韓零部件來自于臺(tái)灣地區(qū)、新加坡和日本廣告市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)西班牙提供數(shù)據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多總成本的40%發(fā)生在美國(guó)本土。數(shù)據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多案例：通用汽車公司PontiacLeMans已經(jīng)不能簡(jiǎn)單定義為美國(guó)制造的產(chǎn)品CaseStudy:thepowerofpartnership發(fā)動(dòng)機(jī)、設(shè)計(jì)工作組裝生產(chǎn)零部件廣告數(shù)據(jù)處理總成本的40%案例供應(yīng)鏈合作伙伴的類型安得物流支持課程普通合作伙伴有影響力合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)力低高低高增值作用

圖2合作伙伴分類矩陣供應(yīng)鏈合作伙伴的類型安得物流支持課程普通有影響力競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系應(yīng)著眼于以下幾個(gè)方面：1讓供應(yīng)商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力2向供應(yīng)商提供經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)策略及措施3

企業(yè)與供應(yīng)商要明確雙方責(zé)任，并向?qū)Ψ截?fù)責(zé)安得物流支持課程制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系應(yīng)著眼于以下幾個(gè)方面：1讓供應(yīng)商了解（二）供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的比較安得物流支持課程項(xiàng)目傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系企業(yè)關(guān)系基礎(chǔ)以交易為基礎(chǔ)以聯(lián)盟為基礎(chǔ)相互交換的主體物料物料、服務(wù)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)單一強(qiáng)調(diào)價(jià)格全面、系統(tǒng)的考慮穩(wěn)定性變化頻繁長(zhǎng)期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一長(zhǎng)期合同且具有開放性供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量多少而精供應(yīng)商規(guī)模小大信息交流信息專有信息共享質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證選擇范圍當(dāng)?shù)赝稑?biāo)評(píng)估在國(guó)內(nèi)外廣泛評(píng)估職能領(lǐng)域相互作用小買方和供應(yīng)商相互作用大企業(yè)間關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)合作（二）供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的比較安得物流支持課程項(xiàng)克萊斯勒公司(ChryslerCorporation)與洛克維爾公司(Rockwell)之間的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系：克萊斯勒公司與洛克維爾公司達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，兩個(gè)公司將在汽車的設(shè)計(jì)階段進(jìn)行緊密合作。洛克維爾公司負(fù)責(zé)總裝廠與零部件廠的計(jì)算機(jī)控制部分的設(shè)計(jì)。如果計(jì)算機(jī)控制與汽車的設(shè)計(jì)不匹配，就會(huì)影響到汽車的質(zhì)量和汽車進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間。根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司是為克萊斯勒公司的總裝、沖件、焊接、電力設(shè)備等部門設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)控制的獨(dú)家公司，他們之間是一種相互依賴的合作關(guān)系。他們（汽車制造商與計(jì)算機(jī)控制供應(yīng)商）之間的合作是汽車行業(yè)內(nèi)的首次。兩個(gè)公司的工程師在汽車設(shè)計(jì)階段的緊密合作中，洛克維爾公司的工程師設(shè)計(jì)開發(fā)相關(guān)計(jì)算機(jī)控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時(shí)設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)和整個(gè)汽車。計(jì)算機(jī)控制是汽車制造過程中的重要部分，合作雙方都希望能夠盡可能實(shí)現(xiàn)降低成本、縮短制造周期等目標(biāo)，而且縮短進(jìn)入市場(chǎng)的周期是克萊斯勒公司保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要目標(biāo)，以前的周期是26~28周，現(xiàn)在的目標(biāo)是將它縮短至24周，克萊斯勒公司希望能通過與洛克維爾公司的合作實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)?？巳R斯勒公司(ChryslerCorporation)與洛本田與Donnelly公司的合作關(guān)系：本田美國(guó)公司從1986年開始選擇Donnelly為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時(shí)Donnelly的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價(jià)值觀），本田公司開始建議Donnelly生產(chǎn)外玻璃（這不是Donnelly的強(qiáng)項(xiàng)）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個(gè)新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5百萬美元，到1997年就達(dá)到6千萬美元。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國(guó)銷量最好、品牌忠誠(chéng)度最高的汽車。事實(shí)上，它在美國(guó)生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系無疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。本田與Donnelly公司的合作關(guān)系：供應(yīng)鏈伙伴合作關(guān)系的制約因素信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)：供應(yīng)鏈合作要求各節(jié)點(diǎn)企業(yè)將私有信息完全共享出來，只有掌握了系統(tǒng)中各個(gè)成員的具體信息，才有可能求得供應(yīng)鏈整體的最優(yōu)解。但供應(yīng)鏈成員作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體，雖然有長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，但相互之間也存在著競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈成員出于自身利益的考慮有時(shí)會(huì)故意隱瞞或謊報(bào)數(shù)據(jù)，造成信息的不對(duì)稱，導(dǎo)致道德風(fēng)險(xiǎn)問題的產(chǎn)生，從而危害供應(yīng)鏈的整體利益，影響供應(yīng)鏈的效率最大化。供應(yīng)鏈伙伴合作關(guān)系的制約因素信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)：供應(yīng)鏈合作要求各2.相互依賴性增強(qiáng)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)：供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)松散的企業(yè)聯(lián)盟，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間一般不存在所有權(quán)關(guān)系。除了合同和協(xié)議外，企業(yè)間的合作更多的是依靠對(duì)方的信譽(yù)和彼此間的信任。隨著相互依賴性的增強(qiáng)，企業(yè)受合作伙伴決策影響日益增大，風(fēng)險(xiǎn)增加。另外如果供應(yīng)鏈中個(gè)別企業(yè)出于某種原因，退出了供應(yīng)鏈，則原先的合作伙伴關(guān)系就會(huì)遭到破壞，供應(yīng)鏈平衡被打破。重新建立供應(yīng)鏈平衡需要企業(yè)投入大量的人力、物力和財(cái)力，同時(shí)也需要較長(zhǎng)的磨合期，不僅供應(yīng)鏈的效率蒙受損失，在以時(shí)間為基礎(chǔ)展開競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，還極有可能錯(cuò)失其他良機(jī)。2.相互依賴性增強(qiáng)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)：供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)松散的企業(yè)聯(lián)盟，

3.合作伙伴同時(shí)參與多條供應(yīng)鏈所帶來的風(fēng)險(xiǎn)：在供應(yīng)鏈中，一個(gè)企業(yè)同時(shí)為多條供應(yīng)鏈提供類似的產(chǎn)品或服務(wù)，這就產(chǎn)生了兩種風(fēng)險(xiǎn)。一方面，不同的供應(yīng)鏈聯(lián)盟對(duì)同一企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)可能有不同的要求，由于不同的供應(yīng)鏈對(duì)于企業(yè)的重要程度也有一定差異，企業(yè)在很大程度上面臨著多目標(biāo)決策問題。在資源有限的情況下，必須考慮優(yōu)先滿足哪條供應(yīng)鏈的要求，這就給其他的供應(yīng)鏈帶來了一些特定的風(fēng)險(xiǎn)。特別是很多上游廠商同時(shí)為多條供應(yīng)鏈服務(wù)，傳導(dǎo)下去，該類企業(yè)的決策與取舍就會(huì)帶來下游供應(yīng)鏈較大的波動(dòng)以至商業(yè)目標(biāo)的無法實(shí)現(xiàn)。企業(yè)同時(shí)為多條供應(yīng)鏈所帶來的另一種風(fēng)險(xiǎn)是競(jìng)爭(zhēng)信息和核心機(jī)密的泄露風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系課件造就成功的伙伴關(guān)系三要素共同利益和需要，效果極大化（效果）建立信任信息共享和溝通暢通（親密）共同愿景和目標(biāo)（愿景）造就成功的伙伴關(guān)系三要素共同利益和需要，效果極大化（效果）效果與傳統(tǒng)買賣關(guān)系不同，伙伴關(guān)系純粹是適應(yīng)貢獻(xiàn)極大化而誕生和存在的。例如，作為買賣關(guān)系，日東公司通過銷售汽門給惠而浦公司，對(duì)惠而浦提供了某種程度的貢獻(xiàn)；然而作為設(shè)計(jì)伙伴，它讓惠而浦新產(chǎn)品上市的時(shí)間比原先的設(shè)計(jì)流程縮短了數(shù)月之久，為之提供了更高層次的貢獻(xiàn)，更加被惠而浦所重視。所以簡(jiǎn)單的說，伙伴關(guān)系是實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)最大化的利器。

效果與傳統(tǒng)買賣關(guān)系不同，伙伴關(guān)系純粹是適應(yīng)貢獻(xiàn)極大化而誕生和親密ibm供應(yīng)商的人員可以佩帶ibm的員工徽章并常駐ibm辦公，而且可以參閱除專利權(quán)以外的所有工程設(shè)計(jì)資料；ibm主要供應(yīng)商的銷售人員也會(huì)參與它內(nèi)部機(jī)要的采購(gòu)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)會(huì)議，希望藉此影響ibm的需求，同時(shí)也敦促自己提高符合這些需求的能力。又如，家樂?？梢詫?duì)雀巢公開自己的商業(yè)機(jī)密－每天的銷售數(shù)據(jù)，使雙方的供需關(guān)系更加清晰和緊密。正如nec（日本電氣）公司的高斯先生所說："如果沒有親密關(guān)系的存在，就無法為伙伴企業(yè)帶來貢獻(xiàn)。身為伙伴，我不再是個(gè)局外人，而是內(nèi)部關(guān)系人；在達(dá)到這層親密性之前，我無法有所貢獻(xiàn)。"。親密ibm供應(yīng)商的人員可以佩帶ibm的員工徽章并常駐ibm辦愿景

新西蘭的一個(gè)番茄醬生產(chǎn)商為了開發(fā)出果實(shí)大而籽少的番茄，參與了對(duì)番茄種植研究的管，并與為它供貨的番茄栽培方確定了伙伴關(guān)系，為合同栽培方提供了種苗以確保將來可產(chǎn)出更好的果實(shí)。由于這些合同栽培方多是一些個(gè)體的和小型的番茄種植者，為了提高他們的生產(chǎn)力，番茄醬生產(chǎn)商又進(jìn)一步與一些設(shè)備供應(yīng)商、化肥和其它農(nóng)業(yè)化學(xué)品供應(yīng)商進(jìn)行談判并簽訂合同去幫助那些種植方。種植方受到了鼓舞，踴躍地使用合同折扣價(jià)去購(gòu)買農(nóng)業(yè)機(jī)械和農(nóng)化產(chǎn)品。結(jié)果在使用了優(yōu)質(zhì)的種苗、農(nóng)業(yè)機(jī)械和農(nóng)化產(chǎn)品的情況下，番茄結(jié)出了碩果，同時(shí)幾方都得到了意想不到的收益。相比之下，前一陣家樂福超市與其供貨商大鬧糾紛而導(dǎo)致后者"忍無可忍"，集體向家樂福亮起紅燈停止供貨的情形，則完全是無視供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，自持店大能欺客，挾大額采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)逼迫和壓榨上游供應(yīng)商，最后造成了"多"敗俱傷的結(jié)果，這不能不說是伙伴關(guān)系的一個(gè)反面例證。

愿景新西蘭的一個(gè)番茄醬生產(chǎn)商為了開發(fā)出果實(shí)大而第二節(jié)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)外包第二節(jié)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系課件動(dòng)態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)企業(yè)聯(lián)盟：又稱虛擬企業(yè)聯(lián)盟，是由一些相互獨(dú)立的企業(yè)由市場(chǎng)機(jī)會(huì)所驅(qū)動(dòng)，通過信息技術(shù)連接的、臨時(shí)結(jié)成的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)聯(lián)盟。動(dòng)態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)企業(yè)聯(lián)盟：又稱虛擬企業(yè)聯(lián)盟，是由一些相互獨(dú)動(dòng)態(tài)企業(yè)聯(lián)盟的特點(diǎn)一、動(dòng)態(tài)性整個(gè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟是靠項(xiàng)目共同利益所產(chǎn)生的凝聚力暫時(shí)維系在一起的，項(xiàng)目周期終結(jié)時(shí)，動(dòng)態(tài)聯(lián)盟也隨之解體。所以，企業(yè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)、成本動(dòng)因都是動(dòng)態(tài)變化的。

二、互補(bǔ)性在動(dòng)態(tài)聯(lián)盟中，為了適應(yīng)快速、多變的市場(chǎng)需求，制造商聯(lián)合供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧客甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來共同的、及時(shí)的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售多樣化、用戶化的產(chǎn)品，此時(shí)合作遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于競(jìng)爭(zhēng)，是一種多盈的模式。

三、對(duì)信息技術(shù)的依賴性動(dòng)態(tài)企業(yè)聯(lián)盟的特點(diǎn)一、動(dòng)態(tài)性供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系課件供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系課件為什么外包如何外包外包的利弊案例4123為什么外包如何外包外包的利弊案例4123控制成本為了獲得特殊技能為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)為了將固定本錢轉(zhuǎn)變?yōu)榭勺儽惧X

1243為什么外包控制成本為了獲得特殊技能為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)為了將固定本錢轉(zhuǎn)變?yōu)榭勺?687為了保持客觀性

為了改善服務(wù)為了實(shí)施流程控制為了集中治理時(shí)間

Reason5687為了保持客觀性為了改善服務(wù)為了實(shí)施流程控制為了集中明確制定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)鞏固合作關(guān)系提前解決潛在問題合理選擇簽約方式積極理順溝通渠道共同編制操作指引適時(shí)采用激勵(lì)方法明確列舉服務(wù)如何外包嚴(yán)格篩選物流供應(yīng)商如何外包明確制定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)鞏固合作關(guān)系提前解決潛在問題合理選擇簽約1.充分利用他人資源

2.提高產(chǎn)品企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力

3.利用他人資金1.充分利用他人資源

2.提高產(chǎn)品企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力

3.利用他人外包業(yè)的技術(shù)含量低。外包行業(yè)的發(fā)展不一定能給個(gè)人多大幫助。降低控制力，增加對(duì)其他組織的依賴A

GroupCGroupB

Group外包的弊外包業(yè)的技術(shù)含量低。外包行業(yè)的發(fā)展不一定能給個(gè)人多大幫助。降供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系課件業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包的兩種典型形式OEM(原始設(shè)備制造商)即“發(fā)包方或委托方”EMS(電子制造服務(wù)商)即“承包方或受托方”業(yè)務(wù)外包的兩種典型形式OEM(原始設(shè)備制造商)即“發(fā)包方或委OEM定義OEM原來的意思指的是「原廠委托制造」（OriginalEquipmentManufacture），也可稱作為「貼牌生產(chǎn)」、「代工生產(chǎn)」、「委托加工」、「定牌制造」或「生產(chǎn)外包」…等。「由買者以契約的方式，指定特定的生產(chǎn)單位完成某項(xiàng)最終產(chǎn)品，然后再由買者貼上自己的品牌，透過自己的通路進(jìn)行銷售，藉以獲取更多的附加價(jià)值?！梗℉obday,2001）OEM定義OEM原來的意思指的是「原廠委托制造」（OrigiOEM與代工之關(guān)系代工的英文乃是等Outsourcing，原意為「外部尋求資源」。外包代表企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)從內(nèi)部生產(chǎn)移轉(zhuǎn)給外部專門的部門負(fù)責(zé)管理與運(yùn)作。其目的往往在于降低成本、轉(zhuǎn)移公司營(yíng)運(yùn)方向、減少公司在特定業(yè)務(wù)上所需花費(fèi)的資源或者是能更有效地利用在全球各地的勞動(dòng)力、資本、技術(shù)與資源。常見的外包形式有：生產(chǎn)外包、銷售外包、人力資源外包、物流外包、客戶服務(wù)外包…等，而OEM相當(dāng)于外包形式中的「生產(chǎn)外包」。OEM與代工之關(guān)系代工的英文乃是等Outsourcing，原OEM代工的起源起源自英國(guó)的零售商－馬獅百貨集團(tuán)（Marks&Spencer）。Marks&Spencer嘗試自行設(shè)計(jì)與開發(fā)，然后再找其它的制造商將實(shí)品作出，進(jìn)行大量生產(chǎn)，再拿回來透過自己的通路管道，賣給消費(fèi)者。OEM代工的起源起源自英國(guó)的零售商－馬獅百貨集團(tuán)（MarksOEM所帶來之效益OEM有效的結(jié)合了生產(chǎn)能力、品牌與通路，是社會(huì)化分工的結(jié)果，也是資源有效配置的途徑，可避免重復(fù)的建設(shè)。康柏的總裁EckhardPfeiffer，更直言要「以最直接的方式賺錢！」藉由向外委托代工的方式，省去了機(jī)器廠房等的建置設(shè)備所需之經(jīng)費(fèi)，進(jìn)而降低不少的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

OEM所帶來之效益OEM有效的結(jié)合了生產(chǎn)能力、品牌與通路，是對(duì)委托人而言：降低成本。檢測(cè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。完整的價(jià)值鏈。對(duì)生產(chǎn)者而言：規(guī)模生產(chǎn)。學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。產(chǎn)品創(chuàng)新。藉由OEM方式生產(chǎn)之動(dòng)機(jī)

對(duì)委托人而言：藉由OEM方式生產(chǎn)之動(dòng)機(jī)

臺(tái)灣OEM廠商所面對(duì)之挑戰(zhàn)臺(tái)商彼此之間的競(jìng)爭(zhēng)：從市場(chǎng)趨勢(shì)來看，全球市場(chǎng)主要是以寡占方式競(jìng)爭(zhēng)，也就是少數(shù)廠商握有大部分的市場(chǎng)資源。在下單者有限的情況下，臺(tái)商此之間就必須以削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)方式來獲取訂單。西方發(fā)達(dá)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)：歐美國(guó)家的專業(yè)電子制造服務(wù)廠（ElectronicManufacturingServices;EMS是臺(tái)灣制造商最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。開發(fā)中國(guó)家的低工資競(jìng)爭(zhēng)：最明顯的例子，就是中國(guó)大陸與印度的競(jìng)爭(zhēng)。臺(tái)灣OEM廠商所面對(duì)之挑戰(zhàn)2005年臺(tái)灣十大國(guó)際品牌公司之專利數(shù)目

2005公司億美元2004年專利數(shù)目專利百大排名1趨勢(shì)科技(TrendMicro)10.772百名外2華碩電腦(ASUS)8.8224333宏碁(ACER)7.5926274明基電通(BENQ)3.5412355康師傅(MASTERKONG)3.170百名外6正新橡膠(MAXXIS)

CHENGSHINRUBBER2.640百名外7巨大機(jī)械(GIANT)2.539808聯(lián)強(qiáng)國(guó)際(SYNNEX)2.390百名外9合勤科技(ZyXEL)2.361百名外10友訊(D-Link)2.2515492005年臺(tái)灣十大國(guó)際品牌公司之專利數(shù)目2005公司億美元2005年臺(tái)灣十大國(guó)際品牌公司之專利數(shù)目

20052004公司品牌價(jià)值（億美元）品牌價(jià)值（億新臺(tái)幣）成長(zhǎng)率(%)11趨勢(shì)科技(TrendMicro)10.77335.411422華碩電腦(ASUS)8.82291.06433宏碁(ACER)7.59250.471546明基電通(BENQ)3.54116.822754康師傅(MASTERKONG)3.17104.61-1465正新橡膠(MAXXIS)2.6487.12-877巨大機(jī)械(GIANT)2.5383.4938?聯(lián)強(qiáng)國(guó)際(SYNNEX)2.3978.872098合勤科技(ZyXEL)2.3677.886109友訊(D-Link)2.2574.2522005年臺(tái)灣十大國(guó)際品牌公司之專利數(shù)目20052004公2005年臺(tái)灣十大國(guó)際品牌公司之專利數(shù)目

郭臺(tái)銘曾說：「阿里山的神木之所以大，4000年前種子掉到土里時(shí)就已決定了，決不是4000年后才知道的?！?/p>

年份重大事件1974年成立「鴻海塑科企業(yè)有限公司」，主要產(chǎn)品為黑白電視機(jī)用之旋鈕1981年成功開發(fā)連接器產(chǎn)品，正式進(jìn)入連接器領(lǐng)域1982年更名為「鴻海精密工業(yè)股份有限公司」，進(jìn)入計(jì)算機(jī)用線纜裝配領(lǐng)域1985年成立美國(guó)分公司，創(chuàng)立FOXCONN自有品牌1992年成立廣東深圳富士康科技集團(tuán)1996年成立個(gè)人電腦事業(yè)單位，邁入準(zhǔn)系統(tǒng)領(lǐng)域2000年成立光通訊事業(yè)單位，展開「鳳凰計(jì)劃」，邁入光通訊領(lǐng)域2001年成為臺(tái)灣最大民營(yíng)製造商（至今穩(wěn)居龍頭），全球信息技術(shù)公司100強(qiáng)之第16名2005年美國(guó)《商業(yè)周刊》全球百大廠排名，鴻海排第二。2005年臺(tái)灣十大國(guó)際品牌公司之專利數(shù)目郭臺(tái)銘曾說：「阿里第三方物流一、第三方物流的概念國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)(GB/T18354-2001)物流術(shù)語給出的第三方物流的概念是：“第三方物流是指由供方與需方以外的物流企業(yè)提供物流服務(wù)的業(yè)務(wù)模式?！钡谌骄褪侵柑峁┪锪鹘灰纂p方的部分或全部物流功能的外部服務(wù)提供者。在某種意義上可以說，它是物流專業(yè)化的一種形式。第三方物流通常又稱為契約物流或物流聯(lián)盟，是指從生產(chǎn)到銷售的整個(gè)流通過程中進(jìn)行服務(wù)的第三方，它本身不擁有商品，而是通過簽定合作協(xié)定或結(jié)成合作聯(lián)盟，在特定的時(shí)間段內(nèi)按照特定的價(jià)格向客戶提供個(gè)性化的物流代理服務(wù)。第三方物流一、第三方物流的概念引導(dǎo)案例

美國(guó)福特汽車公司的創(chuàng)始人——亨利·福特一直有一個(gè)夢(mèng)想，就是要成為一個(gè)完全自給自足的行業(yè)巨頭。于是，除了規(guī)模龐大的汽車制造產(chǎn)業(yè)，還在底特律建造了內(nèi)陸港口和錯(cuò)綜復(fù)雜的鐵路、公路網(wǎng)絡(luò)。為了確保原材料供給，福特還投資了煤礦、鐵礦、森林、玻璃廠，甚至買地種植制造油漆的大豆。他還在巴西購(gòu)買了250萬英畝的土地，建起了一座橡膠種植園，以滿足他的汽車王國(guó)對(duì)橡膠的巨大需求。此外，他還想投資于鐵路、運(yùn)貨卡車、內(nèi)河運(yùn)輸和遠(yuǎn)洋運(yùn)輸，這樣整個(gè)原材料供應(yīng)、制造、運(yùn)輸、銷售等都納入他所控制的范圍。

引導(dǎo)案例美國(guó)福特汽車公司的創(chuàng)始人——亨利·福特一直有一這是他要建立世界上第一個(gè)垂直一體化公司辛迪加計(jì)劃的一部分，本來還有很多很多。但日久天長(zhǎng)，福特發(fā)現(xiàn)在自己系統(tǒng)控制之外的獨(dú)立專業(yè)化公司有些工作比福特公司自己的官僚機(jī)構(gòu)干得更好。隨著政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，福特公司的金融資源都被轉(zhuǎn)移去開發(fā)和維持自己的核心能力——汽車制造、銷售、運(yùn)輸?shù)?，制造之外的工作都交給獨(dú)立的專業(yè)化公司去做。

這是他要建立世界上第一個(gè)垂直一體化公司辛迪加計(jì)劃的一部

福特在此方面的轉(zhuǎn)變表明，在社會(huì)分工日益專業(yè)化的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，沒有哪一家廠商能夠完全做到自給自足，只有將企業(yè)有限的資源投入到加強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力上，才能夠成為贏家。同樣，如果企業(yè)自己不是物流公司，那么最好將企業(yè)的物流業(yè)務(wù)交給一個(gè)獨(dú)立的專業(yè)化的物流公司去做。案例解讀福特在此方面的轉(zhuǎn)變表明，在社會(huì)分工日益專業(yè)化的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)第三方物流所具有的優(yōu)勢(shì)（一）企業(yè)集中精力于核心業(yè)務(wù)（二）靈活運(yùn)用新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)以信息換庫(kù)存，降低成本（三）減少固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉(zhuǎn)（四）提供靈活多樣的顧客服務(wù)，為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值第三方物流所具有的優(yōu)勢(shì)（一）企業(yè)集中精力于核心業(yè)務(wù)第三方物流的風(fēng)險(xiǎn)1）外包可靠性風(fēng)險(xiǎn)。2）可能影響企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。3）由于第三方物流服務(wù)商提供較差的服務(wù)或提高價(jià)格而對(duì)企業(yè)造成的損失。4）對(duì)外包依賴控制程度。一旦第三方物流服務(wù)商出現(xiàn)問題，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)全盤業(yè)務(wù)的癱瘓。第三方物流的風(fēng)險(xiǎn)1）外包可靠性風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系課件我國(guó)第三方物流的現(xiàn)狀我國(guó)第三方物流的現(xiàn)狀存在問題存在問題發(fā)展趨勢(shì)發(fā)展趨勢(shì)1、提高核心競(jìng)爭(zhēng)，增加產(chǎn)品價(jià)值供應(yīng)鏈企業(yè)抓住能創(chuàng)造核心價(jià)值

非核心價(jià)值外包供應(yīng)鏈其他企業(yè)發(fā)揮供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)：加強(qiáng)協(xié)同管理和整合，降低產(chǎn)品制造成本，減少物流成本，并通過良好的客戶服務(wù)，增進(jìn)客戶的滿意度和忠誠(chéng)度。第一節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生安得物流支持課程1、提高核心競(jìng)爭(zhēng)，增加產(chǎn)品價(jià)值供應(yīng)鏈企業(yè)抓住能創(chuàng)造核心價(jià)值2、提高客戶價(jià)值，加快市場(chǎng)反應(yīng)速度

由客戶需要產(chǎn)生的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈一方面，通過完善客戶關(guān)系管理，增強(qiáng)客戶價(jià)值來提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，是供應(yīng)鏈合作伙伴的內(nèi)在追求；另一方面，客戶需要和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇也迫使戰(zhàn)略聯(lián)盟不遺余力地做出快速響應(yīng)，實(shí)現(xiàn)定制化服務(wù)，為客戶提供增值價(jià)值。第一節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生安得物流支持課程2、提高客戶價(jià)值，加快市場(chǎng)反應(yīng)速度第一節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴小結(jié)

供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系形成于集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，體現(xiàn)在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間，以合作和信任為基礎(chǔ)。形成的原因通常是為了降低供應(yīng)鏈總成本、降低庫(kù)存水平、增強(qiáng)信息共享、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴關(guān)系之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨用戶滿意度與業(yè)績(jī)的改善和提高。第一節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生安得物流支持課程小結(jié)第一節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生安得物流支持課程一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義供應(yīng)鏈合作關(guān)系（SupplyChainPartnership，SCP），也就是供應(yīng)商-制造商（Supplier-Manufacturer）關(guān)系，或制造商-經(jīng)銷商的關(guān)系。供應(yīng)鏈合作關(guān)系是指供應(yīng)商與制造商或制造商與經(jīng)銷商之間，在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而在供應(yīng)鏈內(nèi)部的兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的成員之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系。一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義供應(yīng)鏈合作關(guān)系（SupplyCha供應(yīng)鏈的實(shí)質(zhì)就是合作，合作——供應(yīng)鏈管理的基石供應(yīng)鏈的實(shí)質(zhì)就是合作，合作——供應(yīng)鏈管理的基石供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系課件具體體現(xiàn)（1）讓供應(yīng)商了解企業(yè)的生產(chǎn)過程和生產(chǎn)能力，知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量；（2）企業(yè)向供應(yīng)商提供自己的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)策略及其相應(yīng)的措施，使供應(yīng)商明確企業(yè)的要求和目標(biāo)；（3）企業(yè)和供應(yīng)商要明確雙方的責(zé)任，并各自向?qū)Ψ截?fù)責(zé)，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團(tuán)結(jié)一致，以達(dá)到雙贏的目的。具體體現(xiàn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系產(chǎn)生于集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，形成于供應(yīng)鏈中為了特定的目標(biāo)和利益的企業(yè)之間。形成的原因：降低供應(yīng)鏈總成本、降低庫(kù)存水平、增強(qiáng)信息共享、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等目標(biāo)：改善和提高供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績(jī)等。戰(zhàn)略合作關(guān)系的基礎(chǔ)：合作和信任。供應(yīng)鏈合作關(guān)系產(chǎn)生于集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，形成于供應(yīng)鏈中為制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系的建立應(yīng)著眼于以下幾個(gè)方面：1）讓供應(yīng)商參與企業(yè)的生產(chǎn)過程。讓供應(yīng)商參與企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應(yīng)商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量，以便實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)和制造商的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。2）讓供應(yīng)商明確自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。向供應(yīng)商提供自己的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)策略及其相應(yīng)的措施，使供應(yīng)商明確企業(yè)的發(fā)展方向，以使供應(yīng)商能隨時(shí)達(dá)到本企業(yè)要求的目標(biāo)。3）明確雙方的責(zé)任。企業(yè)與供應(yīng)商要明確雙方的責(zé)任和利益，并各自向?qū)Ψ截?fù)責(zé)，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團(tuán)結(jié)一致，以達(dá)到雙贏的目的。供應(yīng)鏈合作關(guān)系發(fā)展的主要特征就是從以產(chǎn)品/物流為核心轉(zhuǎn)向以集成/合作為核心。制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系的建立應(yīng)著眼于以下幾個(gè)方面：二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生

隨著市場(chǎng)變化、技術(shù)進(jìn)步、管理思想的創(chuàng)新，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀也在發(fā)生變化，由成本觀向著信息觀、資源觀轉(zhuǎn)化。企業(yè)關(guān)系大致經(jīng)歷了3個(gè)發(fā)展階段：1、傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系（個(gè)體）：企業(yè)關(guān)系主要是買-賣關(guān)系，企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心的；2、物流關(guān)系（局部）：達(dá)到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，必須加強(qiáng)部門間、企業(yè)間的合作與溝通。3、戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系（整體）：體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源集成與優(yōu)化利用的思想。合作關(guān)系的變化使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略最明顯的變化就是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)（Time-Based）和價(jià)值鏈（ValueChain）的價(jià)值讓渡系統(tǒng)管理，或基于價(jià)值的供應(yīng)鏈管理。二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生隨著市場(chǎng)變化、技術(shù)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源集成與優(yōu)化利用的思想?；谶@種企業(yè)運(yùn)作環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場(chǎng)，周期大大地縮短了，而且顧客導(dǎo)向化程度更高，模塊化、簡(jiǎn)單化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化組件的大批量生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場(chǎng)中柔性和敏捷性顯著增強(qiáng)，虛擬制造與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包這種策略的利用。企業(yè)集成即從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組（BPR）上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級(jí)別的企業(yè)集成模式。在這種企業(yè)關(guān)系中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略最明顯的變化就是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)（Time-Based）和價(jià)值鏈（ValueChain）的價(jià)值讓渡系統(tǒng)管理，或基于價(jià)值的供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源集成與優(yōu)化利用的思想三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式宏觀層面（戰(zhàn)略目標(biāo)：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）：主要是實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作以及委托實(shí)現(xiàn)；中觀層面（戰(zhàn)術(shù)方案：實(shí)現(xiàn)手段）：主要在一定的信息技術(shù)的支持和聯(lián)合開發(fā)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)信息的共享；微觀層面（作業(yè)行動(dòng)：具體方法）：則是實(shí)現(xiàn)同步化、集成化的生產(chǎn)計(jì)劃與控制，并實(shí)現(xiàn)后勤保障和服務(wù)協(xié)作等業(yè)務(wù)職能。

三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式宏觀層面（戰(zhàn)略目標(biāo)：競(jìng)四、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系過程質(zhì)量：企業(yè)不僅要關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，而且要關(guān)心廣告、服務(wù)、原材料供應(yīng)、銷售、售后服務(wù)等活動(dòng)的質(zhì)量，我們把這種基于供應(yīng)鏈全流程以并行工程為基礎(chǔ)的質(zhì)量思想稱為“過程質(zhì)量”。輸入活動(dòng)輸出并行工程輸入輸出1.識(shí)別缺陷缺陷缺陷原因消除缺陷2.缺陷原因分析3.缺陷消除措施4.效果評(píng)價(jià)價(jià)值工程解釋雙零：零庫(kù)存零缺陷四、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系過程質(zhì)量：企業(yè)不僅要關(guān)質(zhì)量功能開發(fā)（QFD）思想QFD的四階段瀑布式展開用戶需求質(zhì)量關(guān)系矩陣策劃質(zhì)量設(shè)計(jì)要求質(zhì)量設(shè)計(jì)相關(guān)矩陣設(shè)計(jì)需求零部件要求設(shè)計(jì)要求零部件要求零部件需求工藝要求工藝要求工藝需求生產(chǎn)要求用戶質(zhì)量要求→工程質(zhì)量要求→零件特性質(zhì)量要求→工藝操作質(zhì)量要求的牽引

質(zhì)量功能開發(fā)（QFD）思想QFD的四階段瀑布式展開策劃質(zhì)五、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別

傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系企業(yè)關(guān)系買賣關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)-合作關(guān)系質(zhì)量控制產(chǎn)品質(zhì)量過程質(zhì)量供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)重視價(jià)格突出價(jià)值讓渡信息交流信息專有信息共享五、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)六、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要意義1、壓縮供應(yīng)鏈總周期時(shí)間

產(chǎn)品設(shè)計(jì)供應(yīng)商制造商消費(fèi)者內(nèi)向運(yùn)輸外向運(yùn)輸物料流產(chǎn)品流制造/服務(wù)采購(gòu)設(shè)計(jì)/制造周期時(shí)間外向運(yùn)輸周期時(shí)間采購(gòu)周期時(shí)間內(nèi)向運(yùn)輸周期時(shí)間總周期時(shí)間六、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要意義1、壓縮供應(yīng)鏈總周期時(shí)間產(chǎn)2、供應(yīng)鏈企業(yè)間合作可以達(dá)到的目標(biāo)

1）對(duì)于制造商/買主

降低成本（降低合同成本）實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平改善時(shí)間管理交貨提前期的縮短和可靠性的提高提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和更快的對(duì)產(chǎn)品變化的反應(yīng)速度強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制

2、供應(yīng)鏈企業(yè)間合作可以達(dá)到的目標(biāo)1）對(duì)于制造商/買2）對(duì)于供應(yīng)商/賣主

保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求對(duì)用戶需求更好的了解/理解提高運(yùn)作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高對(duì)買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性獲得更高的利潤(rùn)（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）2）對(duì)于供應(yīng)商/賣主3）對(duì)于雙方改善相互之間的交流實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn)降低投機(jī)思想和投機(jī)幾率增強(qiáng)矛盾沖突解決能力規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率3）對(duì)于雙方可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策共同設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈新產(chǎn)品引進(jìn)共同制訂銷售和作業(yè)計(jì)劃供應(yīng)商管理戰(zhàn)略化維護(hù)和停機(jī)信息供應(yīng)商管理庫(kù)存庫(kù)存的可見性EDI合作關(guān)系程度價(jià)值增加程度信息共享程度3、合作關(guān)系密切程度產(chǎn)生的價(jià)值增值可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制訂單/交貨預(yù)測(cè)/可用性庫(kù)存水平生產(chǎn)計(jì)劃可用資源合作程度信息共享·

合作對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)步的貢獻(xiàn)率：40%·合作性計(jì)劃可以使庫(kù)存減少：15%·合作性預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性提高：15%·減少開支：20-30%·節(jié)約運(yùn)輸成本：3-5%訂單/預(yù)測(cè)/可用性庫(kù)存生產(chǎn)計(jì)劃可用資源合信息共享·合作第二節(jié)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的形成及其制約因素建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)合作模式中存在的問題第二節(jié)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的形成及其制約因素建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系英國(guó)曼徹斯特的一項(xiàng)涉及11家企業(yè)的案例研究表明，供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立受到以下條件的限制：1、建立合作關(guān)系需要花很長(zhǎng)的時(shí)間，不止一家企業(yè)認(rèn)為，“花了好多時(shí)間，什么也沒干。”2、合作框架有時(shí)會(huì)限制企業(yè)開發(fā)更具有吸引力的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的可能；3、向同一家供應(yīng)商外購(gòu)不止一種產(chǎn)品時(shí)，可能存在不平等的現(xiàn)象；4、不只一家企業(yè)認(rèn)為合作伙伴會(huì)利用合作關(guān)系壓低價(jià)格；5、聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品可能引發(fā)關(guān)于所有權(quán)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)的沖突，特別是高新企業(yè)；6、當(dāng)外包業(yè)務(wù)量不大時(shí)，與供應(yīng)商合作很困難；7、小企業(yè)和為數(shù)不多的客戶之一建立大份額的業(yè)務(wù)聯(lián)系風(fēng)險(xiǎn)很大。一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系英國(guó)曼徹斯特的一項(xiàng)涉及11家企業(yè)的案例研究表明，供應(yīng)鏈合作關(guān)在一個(gè)企業(yè)能從實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系獲益之前，首先必須認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)復(fù)雜的過程，供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立不僅是企業(yè)結(jié)構(gòu)上的變化，而且在觀念上也必須有相應(yīng)的改變。所以，必須一絲不茍地選擇供應(yīng)商，以確保真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的利益。

在一個(gè)企業(yè)能從實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系獲益之前，首先必須認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立步驟:

1.建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析首先必須明確該關(guān)系對(duì)企業(yè)的重要性，評(píng)估潛在的風(fēng)險(xiǎn)與收益，從戰(zhàn)略的高度確認(rèn)合作的必要性，確信合作的收益大于風(fēng)險(xiǎn)。

2.確定選擇合作伙伴標(biāo)準(zhǔn)

選擇供應(yīng)商是建立合作伙伴關(guān)系的關(guān)鍵，選擇供應(yīng)商應(yīng)遵循以下任意一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)企業(yè)具有重要的戰(zhàn)略意義；具有長(zhǎng)期的合作關(guān)系；供應(yīng)商處于壟斷的地位；與企業(yè)許多業(yè)務(wù)都有聯(lián)系。例如，豐田汽車的選擇標(biāo)準(zhǔn)：履行合同的能力（質(zhì)量、交貨的及時(shí)率）；工程設(shè)計(jì)能力（按圖紙組織生產(chǎn)的能力）；價(jià)值工程能力（改善設(shè)計(jì)、降低成本的能力）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立步驟:3.正式建立合作關(guān)系一旦選定了合作伙伴后，必須讓每一個(gè)合作伙伴都認(rèn)識(shí)到合作的重要性和必要性，并對(duì)自己的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，突出各自領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)，建立真正合作關(guān)系。4.實(shí)施和加強(qiáng)戰(zhàn)略合作關(guān)系以系統(tǒng)工程、并行工程思想為指導(dǎo)，依靠利益、信息共享、資源互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)彼此的溝通和信任，實(shí)施和加強(qiáng)供應(yīng)鏈合作關(guān)系。3.正式建立合作關(guān)系供應(yīng)商發(fā)展路徑：1、供應(yīng)商評(píng)價(jià)（潛在）；2、供應(yīng)商改進(jìn)（最低標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于質(zhì)量、數(shù)量、交貨價(jià)格、交貨期、服務(wù)、柔性等）；3、供應(yīng)商合理化（減少供應(yīng)商數(shù)量，增加單個(gè)供應(yīng)商的收益，加強(qiáng)彼此聯(lián)系、溝通與合作）4、供應(yīng)商結(jié)盟（讓供應(yīng)商了解、參與制造商系統(tǒng)，進(jìn)一步增內(nèi)閣強(qiáng)溝通、協(xié)作、信任）5、供應(yīng)商合作伙伴（在相互合作領(lǐng)域相互支持、配合，持續(xù)改進(jìn)雙方的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和業(yè)務(wù)流程，以此協(xié)調(diào)資源，形成資源的更有效配置）供應(yīng)商發(fā)展路徑：二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素戰(zhàn)略分析階段，需要了解相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，解決社會(huì)、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當(dāng)?shù)馗淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化（相容性）；供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇階段，總成本轉(zhuǎn)嫁和利潤(rùn)的分配、文化兼容性、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等將影響合作關(guān)系的建立；建立的實(shí)質(zhì)階段，需要進(jìn)行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強(qiáng)信息共享相互進(jìn)行技術(shù)交流和提供設(shè)計(jì)支持。二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素戰(zhàn)略分析階段，需要了解相互的1、我國(guó)企業(yè)合作關(guān)系中存在的問題1）缺乏主動(dòng)出擊市場(chǎng)的動(dòng)力和積極性。實(shí)際調(diào)查表明，企業(yè)外部資源利用低，企業(yè)與供應(yīng)商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。2）許多企業(yè)雖然有很一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，但是在與其他企業(yè)進(jìn)行合作方式上，“以我為主”的山頭主義思想盛行，沒有進(jìn)行科學(xué)的協(xié)商決策和合作對(duì)策研究，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的科學(xué)意識(shí)。3）國(guó)有企業(yè)特殊的委托--代理模式。委托代理的“激勵(lì)成本”（incentivecost）遠(yuǎn)大于市場(chǎng)自由競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)成本，代理問題中的“敗德行為”相當(dāng)嚴(yán)重。4）企業(yè)合作關(guān)系中短期行為普遍存在。5）由于“棘輪效應(yīng)”的存在，企業(yè)在合作競(jìng)爭(zhēng)中的積極性和主動(dòng)性不高。6）企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞工具落后。三、現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)合作模式中存在的問題1、我國(guó)企業(yè)合作關(guān)系中存在的問題1）缺乏主動(dòng)出擊市場(chǎng)的動(dòng)力和供應(yīng)商作為伙伴和作為對(duì)手的對(duì)比考慮因素伙伴對(duì)手供應(yīng)商數(shù)量一個(gè)或幾個(gè)許多，使它們互相爭(zhēng)斗關(guān)系維持時(shí)間長(zhǎng)期短暫低價(jià)格適度重要主要考慮因素可靠性高可能不高公開程度高低質(zhì)量確保供應(yīng)源，供應(yīng)商認(rèn)證買方觀點(diǎn)業(yè)務(wù)量大也許小，供應(yīng)商多位置由于生產(chǎn)周期與服務(wù)而靠近非常分散柔性比較高比較低供應(yīng)商作為伙伴和作為對(duì)手的對(duì)比考慮因素2、合作伙伴評(píng)價(jià)影響因素優(yōu)勢(shì)能力組織管理能力設(shè)計(jì)能力創(chuàng)新能力生產(chǎn)能力營(yíng)銷能力服務(wù)能力研究開發(fā)能力信任度合同履約用戶信譽(yù)度信用度價(jià)值觀差異上下游伙伴滿意度投入強(qiáng)度技術(shù)設(shè)備投入強(qiáng)度資金投入強(qiáng)度知識(shí)資源投入強(qiáng)度人力資源投入強(qiáng)度參與合作動(dòng)機(jī)協(xié)作能力支持環(huán)境有效性資源動(dòng)態(tài)調(diào)配和作業(yè)流程的重組能力適應(yīng)網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機(jī)制2、合作伙伴評(píng)價(jià)影響因素優(yōu)勢(shì)能力投入強(qiáng)度第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇一、集成化SCM環(huán)境下合作伙伴的類型合作伙伴分為兩個(gè)層次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、與制造商關(guān)系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相對(duì)多的、與制造商關(guān)系不很密切的合作伙伴。供應(yīng)鏈合作關(guān)系的變化主要影響重要合作伙伴，而對(duì)次要合作伙伴的影響較小。根據(jù)合作伙伴在供應(yīng)鏈中的增值作用和他的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，可將合作伙伴分成不同的類別，分類矩陣見圖4-7。

第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇一、集成化SCM環(huán)境下合作伙伴的合作伙伴分類矩陣有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性合作伙伴增值率高低

低高競(jìng)爭(zhēng)力長(zhǎng)期：應(yīng)選擇競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)和增值率高戰(zhàn)略性合作伙伴；短期：應(yīng)保證成本最小化而選擇普通合作伙伴；中期：視競(jìng)爭(zhēng)力和增值率對(duì)供應(yīng)鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作伙伴（有影響力的或競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性的合作伙伴）。合作伙伴分類矩陣有影響力戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)性二、選擇合作伙伴考慮的

主要因素、選擇的步驟建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的目的在于提高質(zhì)量、降低成本、保證交貨期、降低庫(kù)存水平等，因而在SCM環(huán)境下必須對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行全面、系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，從而形成一套完整地、科學(xué)地全面對(duì)評(píng)價(jià)體系。二、選擇合作伙伴考慮的

主要因素、選擇的步驟建立供應(yīng)鏈合作伙由華工管理學(xué)院CIMS-供應(yīng)鏈管理課題組1997年的一次調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可知，目前我國(guó)企業(yè)在選擇合作伙伴時(shí)，主要的標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品質(zhì)量，這與國(guó)際上重視質(zhì)量的趨勢(shì)是一致的；其次是價(jià)格，92.4%的企業(yè)考慮了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；另有69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期；批量柔性和品種多樣性也是企業(yè)考慮的因素之一。主要統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)如圖4-8所示p109。由華工管理學(xué)院CIMS-供應(yīng)鏈管理課題組1997年的一次調(diào)查（一）綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置原則

1、系統(tǒng)全面性原則。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系必須全面反映供應(yīng)商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標(biāo)。2、簡(jiǎn)明科學(xué)性原則。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的大小也必須適宜，亦即指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)有一定的科學(xué)性。如果指標(biāo)體系過大，指標(biāo)層次過多、指標(biāo)過細(xì)，勢(shì)必將評(píng)價(jià)者的注意力吸引到細(xì)小的問題上；而指標(biāo)體系過小，指標(biāo)層次過少、指標(biāo)過粗，又不能充分反映供應(yīng)商的水平。3、穩(wěn)定可比性原則。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與國(guó)內(nèi)其他指標(biāo)體系相比較。4、可操作性原則。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點(diǎn)以及實(shí)際情況，對(duì)指標(biāo)靈活運(yùn)用。（一）綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置原則1、系統(tǒng)全面性原則。評(píng)價(jià)指（二）綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)

根據(jù)企業(yè)調(diào)查研究，影響合作伙伴選擇的主要因素可以歸納為4類：企業(yè)業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力、質(zhì)量系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境。為了有效的評(píng)價(jià)、選擇合作伙伴，我們可以框架性地構(gòu)建3個(gè)層次的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（如圖4-9所示p110，其中第3層略），第一層次是目標(biāo)層，包含以上四個(gè)主要因素，影響合作伙伴選擇的具體因素建立在指標(biāo)體系的第二層，與其相關(guān)的細(xì)分因素建立在第三層。（二）綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)調(diào)查研究，影響合作伙伴選三、合作伙伴選擇與評(píng)價(jià)的步驟1:分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標(biāo)3:建立合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4:成立評(píng)價(jià)小組反饋5:合作伙伴參與6:評(píng)價(jià)合作伙伴7:實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系修改評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)反饋選擇工具技術(shù)三、合作伙伴選擇與評(píng)價(jià)的步驟1:分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、必步驟1：分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境(需求、必要性)

客戶需求是企業(yè)一切活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)源。建立基于信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長(zhǎng)期合作關(guān)系，必須首先分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。目的在于找到針對(duì)哪些產(chǎn)品市場(chǎng)開發(fā)供應(yīng)鏈合作關(guān)系才有效，必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確認(rèn)用戶的需求，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要，如果已建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，則根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系變化的必要性，從而確認(rèn)合作伙伴評(píng)價(jià)選擇的必要性。同時(shí)分析現(xiàn)有合作伙伴的現(xiàn)狀，分析、總結(jié)企業(yè)存在的問題。步驟1：分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境(需求、必要性)

客戶需求是企業(yè)一切步驟2：確立合作伙伴選擇目標(biāo)

企業(yè)必須確定合作伙伴評(píng)價(jià)程序如何實(shí)施、信息流程如何運(yùn)作、誰負(fù)責(zé)，而且必須建立實(shí)質(zhì)性、實(shí)際的目標(biāo)。其中降低成本是主要目標(biāo)之一，合作伙伴評(píng)價(jià)、選擇不僅僅只是一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)、選擇過程，它本身也是企業(yè)自身和企業(yè)與企業(yè)之間的一次業(yè)務(wù)流程重構(gòu)過程，實(shí)施得好，它本身就可帶來一系列的利益。步驟2：確立合作伙伴選擇目標(biāo)

企業(yè)必須確定合作伙伴評(píng)價(jià)程序如步驟3：制定合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

合作伙伴綜合評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系是企業(yè)對(duì)合作伙伴進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)不同屬性的指標(biāo)，按隸屬關(guān)系、層次結(jié)構(gòu)有序組成的集合。根據(jù)系統(tǒng)全面性、簡(jiǎn)明科學(xué)性、穩(wěn)定可比性、靈活可操作性的原則，建立集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的合作伙伴評(píng)價(jià)應(yīng)是不一樣的。但不外乎都涉及到合作伙伴的業(yè)績(jī)、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。步驟3：制定合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

合作伙伴綜合評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系是企步驟4：成立評(píng)價(jià)小組

企業(yè)必須建立一個(gè)小組以控制和實(shí)施合作伙伴評(píng)價(jià)。組員以來自采購(gòu)、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門為主，組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評(píng)價(jià)小組必須同時(shí)得到制造商企業(yè)和合作伙伴企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。步驟4：成立評(píng)價(jià)小組

企業(yè)必須建立一個(gè)小組以控制和實(shí)施合作伙步驟5：合作伙伴參與

一旦企業(yè)決定進(jìn)行合作伙伴評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)小組必須與初步選定的合作伙伴取得聯(lián)系，以確認(rèn)他們是否愿意與企業(yè)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，是否有獲得更高業(yè)績(jī)水平的愿望。企業(yè)應(yīng)盡可能早地讓合作伙伴參與到評(píng)價(jià)的設(shè)計(jì)過程中來。然而因?yàn)槠髽I(yè)的力量和資源是有限的，企業(yè)只能與少數(shù)的、關(guān)鍵的合作伙伴保持緊密合作，所以參與的合作伙伴不能太多。步驟5：合作伙伴參與

一旦企業(yè)決定進(jìn)行合作伙伴評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)小組步驟6：評(píng)價(jià)合作伙伴

評(píng)價(jià)合作伙伴的一個(gè)主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)合作伙伴的生產(chǎn)運(yùn)作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基礎(chǔ)上，就可以利用一定的工具和技術(shù)方法進(jìn)行合作伙伴的評(píng)價(jià)了。

在評(píng)價(jià)的過程后，有一個(gè)決策點(diǎn)，根據(jù)一定的技術(shù)方法選擇合作伙伴，如果選擇成功，則可開始實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系，如果沒有合適合作伙伴可選，則返回步驟2重新開始評(píng)價(jià)選擇。步驟6：評(píng)價(jià)合作伙伴

評(píng)價(jià)合作伙伴的一個(gè)主要工作是調(diào)查、收集步驟7：實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系

在實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過程中，市場(chǎng)需求將不斷變化，可以根據(jù)實(shí)際情況的需要及時(shí)修改合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，或重新開始合作伙伴評(píng)價(jià)選擇。在重新選擇合作伙伴的時(shí)候，應(yīng)給予舊合作伙伴以足夠的時(shí)間適應(yīng)變化。步驟7：實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系

在實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過程中，市四、合作伙伴的選擇方法1、直觀判斷法

2、招標(biāo)法

3、協(xié)商選擇法

4、采購(gòu)成本比較法

5、ABC成本法

6、層次分析法

7、合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法四、合作伙伴的選擇方法1、直觀判斷法1.直觀判斷法

直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對(duì)合作伙伴進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)人員意見，或者直接由采購(gòu)人員憑經(jīng)驗(yàn)作出判斷。適用：選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。1.直觀判斷法

直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人2.招標(biāo)法

當(dāng)訂購(gòu)數(shù)量大、合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，可采用招標(biāo)法來選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤Ｋ怯善髽I(yè)提出招標(biāo)條件，各招標(biāo)合作伙伴進(jìn)行競(jìng)標(biāo)，然后由企業(yè)決標(biāo)，與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。供應(yīng)商信息來源：商品目錄；行業(yè)期刊；商業(yè)介紹；銷售代表公開招標(biāo)對(duì)投標(biāo)者的資格不予限制；指定競(jìng)標(biāo)則由企業(yè)預(yù)先選擇若干個(gè)可能的合作伙伴，再進(jìn)行競(jìng)標(biāo)和決標(biāo)。優(yōu)點(diǎn)：招標(biāo)方法競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇?，以獲得供應(yīng)條件有利的、便宜而適用的物資。缺點(diǎn)：程序繁雜，時(shí)間長(zhǎng)，不能適應(yīng)緊急訂購(gòu)的需要；訂購(gòu)機(jī)動(dòng)性差，有時(shí)訂購(gòu)者對(duì)投標(biāo)者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對(duì)路或不能按時(shí)到貨。2.招標(biāo)法

當(dāng)訂購(gòu)數(shù)量大、合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，可采用招標(biāo)法來3.協(xié)商選擇法

在供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時(shí)，也可以采用協(xié)商選擇的方法，即由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個(gè)合作伙伴，同他們分別進(jìn)行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤?.協(xié)商選擇法

在供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時(shí)，也可以采用協(xié)商4.采購(gòu)成本比較法

對(duì)質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計(jì)算采購(gòu)成本來進(jìn)行比較分析。采購(gòu)成本一般包括售價(jià)、采購(gòu)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項(xiàng)支出的總和。采購(gòu)成本比較法是通過計(jì)算分析針對(duì)各個(gè)不同合作伙伴的采購(gòu)成本，選擇采購(gòu)成本較低的合作伙伴的一種方法。4.采購(gòu)成本比較法

對(duì)質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則5.ABC成本法

魯?shù)禄舴蚝涂屏炙乖?996年提出基于活動(dòng)的成本（ActivityBasedCostingApproach）分析法，通過計(jì)算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴，他們提出的總成本模型為：

式中

SiB-第i個(gè)合作伙伴的成本值；

pi-第i個(gè)合作伙伴的單位銷售價(jià)格；

pmin-合作伙伴中單位銷售價(jià)格的最小值；

q-采購(gòu)量；

cjB-因企業(yè)采購(gòu)相關(guān)活動(dòng)導(dǎo)致的成本因子j的單位成本；

DijB-因合作伙伴i導(dǎo)致的在采購(gòu)企業(yè)內(nèi)部的成本因子j的單位成本。

這個(gè)成本模型用于分析企業(yè)因采購(gòu)活動(dòng)而產(chǎn)生的直接和間接的成本的大小。企業(yè)將選擇SiB值最小的合作伙伴。直接成本間接成本5.ABC成本法

魯?shù)禄舴蚝涂屏炙乖?996年提出基于活動(dòng)的6.層次分析法

該方法是20世紀(jì)70年代由著名運(yùn)籌學(xué)家賽惕（T.L.Satty）提出的，韋伯（Weber）等提出利用層次分析法分別用于對(duì)合作伙伴的選擇。決策目標(biāo)決策因素1決策因素2決策因素i決策因素n決策方案1決策方案2決策方案n目標(biāo)層準(zhǔn)則方案6.層次分析法

該方法是20世紀(jì)70年代由著名運(yùn)籌學(xué)家賽惕（第四節(jié)客戶關(guān)系管理第四節(jié)客戶關(guān)系管理一、客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理是種管理策略，也是實(shí)現(xiàn)這一策略的軟件的名稱?？蛻絷P(guān)系管理主要目的：提高效率。通過采用信息技術(shù)，可以提高業(yè)務(wù)處理流程的自動(dòng)化程度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)范圍內(nèi)的信息共享，提高企業(yè)員工的工作能力，并有效減少培訓(xùn)需求，使企業(yè)內(nèi)部能夠更高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。拓展市場(chǎng)。通過新的業(yè)務(wù)模式（電話、網(wǎng)絡(luò)）擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍，及時(shí)把握新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額。保留客戶?？蛻艨梢宰约哼x擇喜歡的方式，同企業(yè)進(jìn)行交流，方便的獲取信息得到更好的服務(wù)?？蛻舻臐M意度得到提高，可幫助企業(yè)保留更多的老客戶，并更好的吸引新客戶。一、客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理是種管理策略，也是實(shí)現(xiàn)這一策略的（一）CRM的概念

客戶關(guān)系管理(CRM,customerrelationshipmanagement)是一種用來改善企業(yè)與供應(yīng)鏈下游企業(yè)（客戶）關(guān)系的管理理念和軟件系統(tǒng)。。CRM用于企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、服務(wù)與支持各個(gè)與客戶有關(guān)的方面。這種管理機(jī)制能使企業(yè)在營(yíng)銷、銷售、服務(wù)與支持的各個(gè)方面形成一種協(xié)調(diào)的關(guān)系。CRM始終強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，是一種顧客驅(qū)動(dòng)的模式，通過先進(jìn)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)和優(yōu)化的管理方法的結(jié)合，對(duì)客戶進(jìn)行系統(tǒng)的研究，建立有關(guān)老客戶、新客戶、潛在客戶的檔案，從中找出有價(jià)值的客戶，并且不斷地挖掘客戶的潛力，開拓企業(yè)的市場(chǎng)。CRM是一種管理方法，它借助于信息技術(shù)，迅速地發(fā)展成為一套軟件，成為一種技術(shù)。它利用Web、呼叫中心等多種渠道，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶的密切交流，提高工作效率。

（一）CRM的概念（二）CRM提出的時(shí)代背景1、市場(chǎng)性質(zhì)的變化：買方市場(chǎng)的形成、個(gè)性化需求的抬頭2、技術(shù)進(jìn)步，特別是IT的發(fā)展；迎合個(gè)性化需求成為可能，IT（電子商務(wù)）成為了橋梁和紐帶3、企業(yè)核心價(jià)值觀的變化；客戶價(jià)值最大化取代利潤(rùn)最大化，企業(yè)從以產(chǎn)品為中心而轉(zhuǎn)向以客戶為中心，4Cs取代4Ps4、企業(yè)資源觀的變化：客戶是最重要的資源之一，企業(yè)的注意力從內(nèi)部管理轉(zhuǎn)向了外部客戶（二）CRM提出的時(shí)代背景（三）CRM的核心管理思想1、客戶是企業(yè)發(fā)展最重要的資源之一:在買方市場(chǎng)條件下，客戶的選擇將決定一家企業(yè)的命運(yùn)，客戶已成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)至關(guān)重要的一環(huán)，成為企業(yè)最重要的資源。開發(fā)是保留客戶的5倍，利用客戶信息，區(qū)分客戶等級(jí)已成為企業(yè)關(guān)鍵2、對(duì)企業(yè)與客戶發(fā)生的各種關(guān)系進(jìn)行全面管理:既然客戶已成為最重要的資源，對(duì)涉及客戶3、進(jìn)一步延伸企業(yè)ERP、SCM。（三）CRM的核心管理思想（四）CRM的功能從管理職能上看：1、實(shí)現(xiàn)銷售、營(yíng)銷和客戶服務(wù)三部分業(yè)務(wù)流程的信息化；2、與客戶進(jìn)行溝通所需要的手段（如電話、傳真、網(wǎng)絡(luò)、Email等）的集成和自動(dòng)化處理；3、對(duì)上面兩部分功能所積累下的信息進(jìn)行的加工處理，產(chǎn)生客戶智能，為企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的決策作支持。從系統(tǒng)功能上看：1、客戶信息管理2、市場(chǎng)營(yíng)銷管理3、銷售管理4、服務(wù)管理與客戶關(guān)懷（四）CRM的功能從管理職能上看：（五）CRM的作用客戶關(guān)系管理CRM是一種新穎的企業(yè)戰(zhàn)略和管理手段；CRM與ERP系統(tǒng)形成前后臺(tái)的無縫結(jié)合，會(huì)產(chǎn)生很好的效果。CRM的作用具體表現(xiàn)如下:

1.開拓市場(chǎng)通過電話、傳真和因特網(wǎng)等多種工具與客戶進(jìn)行交往，擴(kuò)大了銷售活動(dòng)的范圍，增加了與客戶往來的信息，掌握了市場(chǎng)的最新動(dòng)態(tài)，把握了競(jìng)爭(zhēng)的最好時(shí)機(jī)。

2.吸引客戶由于客戶與企業(yè)有較多渠道進(jìn)行交流，企業(yè)聯(lián)系客戶方便，客戶服務(wù)和支持加強(qiáng)，客戶滿意度提高，企業(yè)吸引住了客戶。（五）CRM的作用3.減少銷售環(huán)節(jié)

由于與客戶交往的任何企業(yè)員工均能通過系統(tǒng)所給出的由各方所匯集的客戶信息，全面地了解客戶的情況，同時(shí)也可以將自身所得到的客戶信息添加進(jìn)系統(tǒng)，這樣會(huì)使銷售渠道更為暢通，信息的中間傳遞環(huán)節(jié)減少，銷售環(huán)節(jié)也相應(yīng)地減少。

4.降低銷售成本

由于銷售環(huán)節(jié)的減少，必然會(huì)造成銷售費(fèi)用的下降，銷售成本隨之降低。

5.提高企業(yè)運(yùn)行效率

由于企業(yè)通過客戶關(guān)系信息，從所提供的銷售產(chǎn)品、銷售數(shù)量、銷售成本、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、客戶變化等多方面進(jìn)行多維分析和銷售績(jī)效分析，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過