A省移動(dòng)通信公司人力資源管理及績(jī)效評(píng)估研究(改)

PAGEPAGE18A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)研究摘要 本文在結(jié)合作者實(shí)踐工作經(jīng)歷的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)當(dāng)前環(huán)境下移動(dòng)通信事業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的詳細(xì)分析，提出人力資源管理的革新和改進(jìn)，尤其是人力資源績(jī)效考評(píng)問(wèn)題的深入研究、探討及其應(yīng)用，是A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存、發(fā)展乃至壯大的關(guān)鍵問(wèn)題之一。本文通過(guò)對(duì)現(xiàn)有主要的人力資源績(jī)效考評(píng)方法比較、研究，運(yùn)用理論研究和比較研究的方法，針對(duì)A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司的人力資源績(jī)效考評(píng)問(wèn)題解決的難點(diǎn)，提出了應(yīng)用平衡記分卡的方法建立A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)模型的方案，并給出了建立模型的具體步驟和主題思想；通過(guò)應(yīng)用概念模型、數(shù)學(xué)模型以及案例研究等多種方法，本文詳細(xì)給出了A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)模型的建立、應(yīng)用和比較的過(guò)程，并對(duì)模型的現(xiàn)實(shí)性和有效性進(jìn)行了具體的論述；在具體闡述應(yīng)用平衡記分卡的方法建立A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)模型的基礎(chǔ)上，本文對(duì)建立有效的人力資源績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)提出了自己的建議和看法；在總結(jié)文章研究?jī)?nèi)容和具體研究成果的基礎(chǔ)上給出了本文的研究結(jié)論。關(guān)鍵詞：人力資源、績(jī)效考評(píng)、移動(dòng)通信目錄TOC\o\h\z1緒論 51.1研究背景及問(wèn)題的提出 51.2研究目的和意義 91.2.1研究目的 91.2.2研究意義 101.3理論綜述 101.3.1國(guó)內(nèi)理論綜述 101.3.2國(guó)外理論綜述 121.4研究思路、擬解決的關(guān)鍵問(wèn)題及技術(shù)路線 131.4.1研究思路 131.4.2擬解決的關(guān)鍵問(wèn)題 141.4.3技術(shù)路線 142A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)目前存在問(wèn)題的分析 162.1人力資源績(jī)效考評(píng)的含義及其意義 162.1.1人力資源績(jī)效考評(píng)的含義 162.1.2人力資源績(jī)效考評(píng)的意義 162.2A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)的現(xiàn)狀 182.2.1A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源構(gòu)成分析 182.2.2A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)現(xiàn)狀分析 212.3A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)中存在的問(wèn)題 222.3.1認(rèn)識(shí)不足，重視不夠 222.3.2定位模糊，作用有限 222.3.3責(zé)任不明，關(guān)系不夠 232.3.4考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不明確，考評(píng)指標(biāo)體系不科學(xué) 242.3.5考評(píng)周期不合理，考評(píng)反饋不及時(shí) 252.3.6與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)聯(lián)系不明確，與其他環(huán)節(jié)連接不緊密 252.4解決A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)中存在問(wèn)題的難點(diǎn) 262.4.1人力資源績(jī)效考評(píng)目的的明確 262.4.2人力資源績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的選取 272.4.3人力資源績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置 272.4.4人力資源績(jī)效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定 283A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)方案的建立 283.1A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)方案的提出 293.1.1第一種方案：目標(biāo)管理法 293.1.2第二種方案：平衡記分卡法 323.1.3第三種方案：EVA法 353.2A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)方案的比較 373.2.1第一種方案：目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)及其總結(jié)評(píng)價(jià) 383.2.2第二種方案：平衡記分卡法的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)及其總結(jié)評(píng)價(jià) 393.2.3第一種方案：EVA法的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)及其總結(jié)評(píng)價(jià) 413.2.4三種方案解決A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)工作中存在的問(wèn)題的比較 423.3A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)方案的確定 434A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)模型的構(gòu)建及說(shuō)明 444.1A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)模型指標(biāo)體系的確立 464.1.1A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)部門(mén)關(guān)鍵指標(biāo)體系的確定 464.1.2A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)體系和個(gè)人工作目標(biāo)指標(biāo)體系的確定 554.2A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)模型指標(biāo)權(quán)重的確定 604.2.1A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司部分部門(mén)員工人力資源績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系歸納總結(jié) 604.2.1層次分析法確定A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司部分部門(mén)員工人力資源績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系指標(biāo)權(quán)重 694.3A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)模型指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定 754.4A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)模型的確立 774.5A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)模型的說(shuō)明 785A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)模型的案例分析 795.1A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司部分部門(mén)員工人力資源績(jī)效考評(píng)案例 795.2省移動(dòng)通信公司部分部門(mén)員工人力資源績(jī)效考評(píng)案例分析說(shuō)明 886A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效管理的建議 896.1職位分析、職位描述和職位評(píng)估的建議 896.1.1職位分析的內(nèi)容、方法以及應(yīng)該注意的問(wèn)題 896.1.2職位描述的內(nèi)容、及應(yīng)該注意的問(wèn)題 916.1.3職位評(píng)估的意義、過(guò)程以及應(yīng)該注意的問(wèn)題 926.2薪酬激勵(lì)的建議 937結(jié)論 941緒論1.1研究背景及問(wèn)題的提出自上世紀(jì)90年代初GSM系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)以來(lái)，移動(dòng)通信行業(yè)以異乎尋常的高速發(fā)展著，并逐漸成為信息通信領(lǐng)域中的佼佼者。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，全球移動(dòng)通信用戶每20個(gè)月就翻一番，每天平均增加25萬(wàn)個(gè)新用戶。另?yè)?jù)國(guó)際電信聯(lián)盟的預(yù)測(cè)，在2001年至2007年中的某個(gè)時(shí)點(diǎn)，全球移動(dòng)通信的用戶數(shù)量將會(huì)超過(guò)全球固定電話用戶，到2010年移動(dòng)電話用戶總數(shù)更會(huì)高達(dá)15億。從這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看出，全球移動(dòng)通信市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿O大，而且其規(guī)模仍將進(jìn)一步的擴(kuò)大。在我國(guó)，移動(dòng)通信事業(yè)的發(fā)展同樣取得令人矚目的成績(jī)。1992年至2001年間，我國(guó)移動(dòng)通信用戶以每年平均140%的速度增加著，截至2001年11月，中國(guó)GSM網(wǎng)絡(luò)規(guī)模達(dá)到1.59億門(mén)，移動(dòng)通信用戶達(dá)到1.4億戶，用戶規(guī)模已經(jīng)位居世界第一，移動(dòng)電話普及率高達(dá)11%。圖1-1可以形象地說(shuō)明近年來(lái)中國(guó)移動(dòng)通信市場(chǎng)的發(fā)展歷程。圖SEQ圖表\*ARABIC1-11992年至2001年中國(guó)移動(dòng)通信電話用戶發(fā)展情況數(shù)據(jù)來(lái)源：與此同時(shí)，通過(guò)對(duì)近幾年來(lái)中國(guó)移動(dòng)電話用戶與固定電話用戶數(shù)量增長(zhǎng)的對(duì)比分析也可以清楚地看出，中國(guó)移動(dòng)通信業(yè)已經(jīng)成為中國(guó)通信行業(yè)中市場(chǎng)規(guī)模發(fā)展最快、利潤(rùn)增長(zhǎng)最快、而且發(fā)展?jié)摿ψ畲蟮牟糠郑ň唧w數(shù)據(jù)見(jiàn)表1-1）。表1-11999年至2001年固定電話與移動(dòng)電話用戶增長(zhǎng)比較表年份項(xiàng)目1999年2000年2001年規(guī)模新增用戶增長(zhǎng)率（%）規(guī)模新增用戶增長(zhǎng)率（%）規(guī)模新增用戶增長(zhǎng)率（%）固定10844213924.514512362833.317900338823.3移動(dòng)4329183173.38526419797.214500597470.1數(shù)據(jù)來(lái)源：目前，在中國(guó)移動(dòng)通信市場(chǎng)中，主要有兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)運(yùn)商：中國(guó)移動(dòng)通信公司和中國(guó)聯(lián)通公司。從中國(guó)電信分離出來(lái)后從新組建的中國(guó)移動(dòng)通信公司繼承了原中國(guó)電信的技術(shù)、人才和網(wǎng)絡(luò)資源。因此，相比較而言，中國(guó)移動(dòng)通信公司在GSM網(wǎng)絡(luò)規(guī)模上、用戶數(shù)量上與用戶質(zhì)量上占據(jù)著明顯的優(yōu)勢(shì)，而且在GSM技術(shù)的發(fā)展上也遠(yuǎn)遠(yuǎn)得超過(guò)了中國(guó)聯(lián)通公司。但是，作為新興的移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商，中國(guó)聯(lián)通公司在發(fā)展過(guò)程中不但得到了政府和信息產(chǎn)業(yè)部政策上的大力傾斜與扶持，而且，由于聯(lián)通公司新近成立，在營(yíng)運(yùn)過(guò)程中具有后來(lái)居上的“學(xué)習(xí)優(yōu)勢(shì)”，因此，近年來(lái)其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力不斷地得到加強(qiáng)，尤其是2001年，聯(lián)通公司在全國(guó)范圍內(nèi)啟動(dòng)了CDMA網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，并于2002年1月開(kāi)始正式運(yùn)營(yíng)后，聯(lián)通公司憑借其在CDMA的獨(dú)家經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，開(kāi)始逐漸改變自己在競(jìng)爭(zhēng)中一面倒的不利地位，進(jìn)一步縮小了與中國(guó)移動(dòng)通信公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中各方面的差距。這種競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，不但改變了以往整個(gè)中國(guó)移動(dòng)通信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局，也使得兩者之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)得更加激烈，為中國(guó)移動(dòng)通信市場(chǎng)增加了前所未有的變數(shù)。圖1-2可以清楚的表明中國(guó)移動(dòng)通信公司與中國(guó)聯(lián)通公司之間的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。圖1-22001年中國(guó)移動(dòng)通信公司與中國(guó)聯(lián)通公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)整體比較圖數(shù)據(jù)來(lái)源：同樣，作為西部大開(kāi)發(fā)重點(diǎn)省份的A省的移動(dòng)通信市場(chǎng)同全國(guó)一樣呈現(xiàn)出。市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿薮?、市?chǎng)規(guī)模高速發(fā)展、以及A移動(dòng)通信公司與A聯(lián)通公司二個(gè)寡頭激烈競(jìng)爭(zhēng)等方面的特點(diǎn)。在A省移動(dòng)通信市場(chǎng)激烈的市場(chǎng)業(yè)務(wù)中，作為主要競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)運(yùn)商之一的A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司，在全省的移動(dòng)通信事業(yè)的發(fā)展過(guò)程中起著舉足輕重的作用。A移動(dòng)通信有限責(zé)任公司成立于1999年7月28日，2002年6月，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，A移動(dòng)順利完成了注資重組，實(shí)現(xiàn)了在美國(guó)香港的成功上市，正式更名為A移動(dòng)通信有限責(zé)任公司，隸屬中國(guó)移動(dòng)（香港）有限公司，下設(shè)九個(gè)分公司，一個(gè)市營(yíng)業(yè)部，89個(gè)縣營(yíng)業(yè)部，A移動(dòng)是A省最大的全外資企業(yè)，也是A省通信行業(yè)首家在境外整體上市的公司。圖1-3清楚地表明A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司的組織架構(gòu)：人才交流中心人才交流中心A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司綜合辦公室市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部網(wǎng)絡(luò)部發(fā)展計(jì)劃部工程建設(shè)部數(shù)據(jù)部法律事務(wù)室郵電報(bào)記者站移動(dòng)公安處客戶服務(wù)管理中心1860客服中心財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)檢查站B通信工程建設(shè)中心樞紐大樓建設(shè)工程處移動(dòng)通信建設(shè)辦公室移動(dòng)通信傳輸工程辦計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)中心B市營(yíng)業(yè)部數(shù)據(jù)信息中心網(wǎng)絡(luò)維護(hù)中心物資供應(yīng)中心圖1-3A省移動(dòng)通信有限公司組織架構(gòu)圖總體而言，在激烈的A省移動(dòng)通信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司在以下三個(gè)方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)特征：服務(wù)優(yōu)勢(shì)：公司成立以來(lái)，始終以“改革、發(fā)展、服務(wù)、效益”為目標(biāo)，遵循“溝通從心開(kāi)始”的服務(wù)理念，將“追求客戶滿意服務(wù)”作為企業(yè)的宗旨，使公司始終呈現(xiàn)出蓬勃的發(fā)展生機(jī)和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)：A移動(dòng)通信有限責(zé)任公司擁有“全球通”和“神州行”兩大知名品牌，除了提供基本的通話業(yè)務(wù)以外，還可為廣大客戶提供主叫號(hào)碼顯示、呼叫轉(zhuǎn)移、呼叫等待、三方通話、移動(dòng)IP電話、以及基于短信平臺(tái)開(kāi)放的移動(dòng)秘書(shū)、全球呼、信息點(diǎn)播、移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)、手機(jī)銀行、手機(jī)炒股等35種服務(wù)功能；同時(shí)還開(kāi)放了GPRS等先進(jìn)的移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)：A移動(dòng)通信有限責(zé)任公司經(jīng)過(guò)三年的發(fā)展，現(xiàn)有交換機(jī)總?cè)萘?52.5萬(wàn)門(mén)、基站近2000個(gè)。GSM數(shù)字移動(dòng)通信網(wǎng)已覆蓋全省所有地（市）和98%以上的縣（市），移動(dòng)通信客戶超過(guò)250萬(wàn)戶。雖然，在目前A省移動(dòng)通信業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司占據(jù)著有利地位，但是，在跨入21世紀(jì)的中國(guó)電信市場(chǎng)中，開(kāi)放和競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不可避免地成為市場(chǎng)發(fā)展的主流，加之中國(guó)已經(jīng)加入WTO，中國(guó)的移動(dòng)通信市場(chǎng)必然對(duì)外開(kāi)放，國(guó)家也將采取積極鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)調(diào)控原則，因此，在可以預(yù)見(jiàn)的將來(lái)，A省乃至全國(guó)的移動(dòng)通信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必將愈演愈烈。在這種形勢(shì)下，A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存、發(fā)展、壯大，并在全國(guó)乃至國(guó)際的移動(dòng)通信市場(chǎng)中占有一席之地，公司內(nèi)部的人力資源管理的優(yōu)化和創(chuàng)新必然是獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、取得企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力、順利達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵舉措。而作為人力資源管理核心問(wèn)題之一的人力資源績(jī)效考評(píng)問(wèn)題也就理所當(dāng)然地成為研究A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源管理優(yōu)化和創(chuàng)新中的重要課題之一。因此，本文作者在對(duì)人力資源績(jī)效管理進(jìn)行深入理論研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身實(shí)際的工作經(jīng)歷，運(yùn)用理論研究、實(shí)證研究和案例研究相結(jié)合的手段，對(duì)A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)方面的內(nèi)容進(jìn)行了切實(shí)的研究和探討，并根據(jù)A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)過(guò)程中的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，提出了優(yōu)化公司人力資源管理，提升公司整體競(jìng)爭(zhēng)能力具有現(xiàn)實(shí)意義的建議。這些研究對(duì)于A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司乃至中國(guó)移動(dòng)通信公司取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、應(yīng)對(duì)加入WTO后激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局、達(dá)成國(guó)家西部大開(kāi)發(fā)的整體規(guī)劃、乃至加強(qiáng)我國(guó)電信行業(yè)的發(fā)展、建設(shè)，增強(qiáng)我國(guó)的綜合國(guó)力等方面都具有緊迫性和必要性的意義。1.2研究目的和意義1.2.1研究目的 本文研究的主要目的有下面幾個(gè)方面的內(nèi)容：分析A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)工作開(kāi)展的現(xiàn)狀，找出其存在的問(wèn)題和解決的難點(diǎn)；根據(jù)現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)、國(guó)外人力資源績(jī)效考評(píng)工作實(shí)施中采用的多種理論及其方法，提出A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)的多種方案，經(jīng)過(guò)比較研究從中尋求最適用于A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)的解決方案；根據(jù)比較研究后選擇的最優(yōu)方案，構(gòu)建適用于A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司乃至中國(guó)移動(dòng)通信公司的人力資源績(jī)效考評(píng)模型；通過(guò)詳細(xì)研究A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)過(guò)程中存在的問(wèn)題和解決的難點(diǎn)，根據(jù)自身的工作實(shí)踐，結(jié)合理論研究，提出A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源管理工作得以優(yōu)化的建議和說(shuō)明。1.2.2研究意義 本文研究的主要意義有下面幾個(gè)方面的內(nèi)容：尋求解決A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)現(xiàn)狀中存在問(wèn)題及難點(diǎn)的對(duì)策，增強(qiáng)A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力；通過(guò)對(duì)于國(guó)內(nèi)外人力資源績(jī)效考評(píng)方案的研究，尋求適用于A省移動(dòng)通信公司人力資源績(jī)效考評(píng)的解決辦法，優(yōu)化A省移動(dòng)通信公司的人力資源管理，增強(qiáng)公司的整體競(jìng)爭(zhēng)能力；建議A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)在多個(gè)方面進(jìn)行創(chuàng)新，適應(yīng)我國(guó)西部大開(kāi)發(fā)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃、增強(qiáng)我國(guó)移動(dòng)通信行業(yè)在中國(guó)加入WTO后的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，以及提升中國(guó)移動(dòng)通信行業(yè)整體實(shí)力乃至中國(guó)的綜合國(guó)力。1.3理論綜述 對(duì)于人力資源績(jī)效考評(píng)這個(gè)問(wèn)題，國(guó)內(nèi)外眾多學(xué)者分別從各種角度對(duì)其進(jìn)行了深入地研究，而且在許多的方面都取得了有益的成果，部分研究成果已經(jīng)在實(shí)踐工作中發(fā)揮了重要的作用。下面分別從國(guó)內(nèi)學(xué)者和國(guó)外學(xué)者兩個(gè)方面對(duì)他們?cè)谶@個(gè)問(wèn)題上相對(duì)最近、最近的研究成果進(jìn)行簡(jiǎn)要地闡述和說(shuō)明。1.3.1國(guó)內(nèi)理論綜述 首先，在人力資源績(jī)效管理理論研究方面，國(guó)內(nèi)學(xué)者盛運(yùn)華[1]等人從人力資源管理和績(jī)效管理的關(guān)系出發(fā)，認(rèn)真地分析、研究了人力資源管理的各個(gè)組成部分，認(rèn)為在人力資源績(jī)效管理中，其核心工作是人力資源的績(jī)效考評(píng)工作，并對(duì)如何更有效地進(jìn)行績(jī)效管理工作以提高人力資源管理水平和促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展做出了有益的探討；趙曙明[2]等人從人力資源管理評(píng)估的角度對(duì)戰(zhàn)略人力資源開(kāi)發(fā)與管理、結(jié)果導(dǎo)向的人力資源政策和國(guó)內(nèi)外當(dāng)前流行的人力資源管理考評(píng)方法進(jìn)行了分析和總結(jié)，并對(duì)中國(guó)人力資源管理評(píng)估體系的建立提出初步構(gòu)想；黃孝俊[3]等人從人力資源戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)效能的角度出發(fā)，對(duì)不同組織體制下的企業(yè)在組織承諾和工作滿意感的差異性進(jìn)行了研究，并發(fā)現(xiàn)二者的存在都與人力資源績(jī)效考評(píng)工作有著顯著的關(guān)系；毛道維[4]等人從企業(yè)綜合評(píng)價(jià)的趨勢(shì)和理論出發(fā)，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的綜合評(píng)價(jià)進(jìn)行了分類和研究，并且認(rèn)為在國(guó)內(nèi)企業(yè)綜合評(píng)價(jià)的研究重點(diǎn)應(yīng)該是戰(zhàn)略性績(jī)效考評(píng)和內(nèi)部評(píng)價(jià)兩個(gè)方面；李秀琴[5]等人從入世后我國(guó)人才競(jìng)爭(zhēng)的這個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題的角度出發(fā)，詳細(xì)論述了我國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行科學(xué)的人力資源管理工作，并提高人力資源的開(kāi)發(fā)效益及對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)估考核的問(wèn)題；唐春勇[6]從西部大開(kāi)發(fā)環(huán)境下，西部高科技企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的角度出發(fā)，對(duì)于這類企業(yè)的人力資源管理，尤其是績(jī)效考評(píng)工作的開(kāi)展進(jìn)行了詳細(xì)地分析和說(shuō)明。 其次，在人力資源管理考評(píng)方法的理論和實(shí)證研究方面，陸昌勤[7]等人從人力資源管理中的信息反饋的重要作用的角度出發(fā)，深入研究和探討了在企業(yè)中進(jìn)行完全的信息反饋對(duì)于企業(yè)人力資源績(jī)效考評(píng)工作的影響和作用，同時(shí)提出了全方位信息反饋條件下的人力資源績(jī)效考評(píng)的方法及其實(shí)施；趙國(guó)杰[8]等人從CIMS方法的指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)方法的角度出發(fā)，根據(jù)技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理設(shè)計(jì)了一個(gè)由2類9項(xiàng)13個(gè)指標(biāo)構(gòu)成的測(cè)度ＣＩＭＳ實(shí)施績(jī)效的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)方法；葉飛[9]等人，從動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的合作模式的理論出發(fā)，對(duì)于動(dòng)態(tài)聯(lián)盟企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)工作進(jìn)行了研究，建立一套動(dòng)態(tài)聯(lián)盟評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并給出了相應(yīng)的評(píng)價(jià)方法；張青[10]等人對(duì)于以發(fā)展為戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)工作的角度出發(fā)，對(duì)于發(fā)展導(dǎo)向的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)工作的必要性、有效性等方面的內(nèi)容進(jìn)行了深入的研究和探討，并且針對(duì)煤炭企業(yè)建立了其發(fā)展績(jī)效綜合評(píng)價(jià)模型；楊蘭昆[11]等人，從EVA法進(jìn)行管理績(jī)效的理論出發(fā)，對(duì)于EVA法在企業(yè)人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)方面的局限性和實(shí)用性進(jìn)行了有益的探討，同時(shí)提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施；張焱[12]等人對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理表格的應(yīng)用進(jìn)行了深入的理論研究和探討，提出了運(yùn)用經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理表格進(jìn)行企業(yè)人力資源績(jī)效考評(píng)工作的思想，并給出了實(shí)證分析；國(guó)內(nèi)學(xué)者孫先定[13]等人，在分析先前企業(yè)績(jī)效(或存量投資績(jī)效)的評(píng)價(jià)方法的基礎(chǔ)上，根據(jù)戰(zhàn)略集團(tuán)理論、戰(zhàn)略管理理論提出了基于戰(zhàn)略集團(tuán)思想的投資績(jī)效評(píng)價(jià)方法，探討了運(yùn)用其方法的具體步驟和相關(guān)問(wèn)題；李紅衛(wèi)[14]等人，研究探討了市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)條件下，應(yīng)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)方法進(jìn)行企業(yè)績(jī)效考評(píng)工作的理論和方法，并且對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定的過(guò)程進(jìn)行了詳細(xì)地論述。 另外，國(guó)內(nèi)學(xué)者許瑛等人分別從企業(yè)人力資源績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的確定、創(chuàng)新和統(tǒng)計(jì)[15][16][17][18]、人力資源績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的確定[19][20][21][22][23]、以及人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)方法[24][25]、創(chuàng)新[26][27]及其問(wèn)題缺陷[28][29][30]的研究及其探討等多個(gè)方面對(duì)其進(jìn)行了深入詳細(xì)的研究，并取得了一定的成果。1.3.2國(guó)外理論綜述對(duì)于人力資源績(jī)效管理，尤其是人力資源績(jī)效考評(píng)這個(gè)問(wèn)題，國(guó)外許多學(xué)者也在進(jìn)行著相應(yīng)的研究，比較而言，國(guó)外學(xué)者在這些方面的研究不但領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)同行學(xué)者，而且許多研究成果已經(jīng)在某些領(lǐng)域得到了充分的營(yíng)運(yùn)，發(fā)揮著其應(yīng)有的作用。M.MunirAhmad和NasreddinDhafr等人[31]，在對(duì)生產(chǎn)制造業(yè)的企業(yè)進(jìn)行深入研究的基礎(chǔ)上，提出了應(yīng)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行人力資源績(jī)效管理衡量的問(wèn)題，同時(shí)，在他們的研究工作中深入探討了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)方法的營(yíng)運(yùn)和模型。ChristophH.Loch和U.A.StaffanTapper等人[32]，從組織研發(fā)的角度出發(fā)，探討對(duì)于研發(fā)工作而言，企業(yè)人力資源績(jī)效管理的效果不顯著、成功型不確定以及滯后性等方面的問(wèn)題，提出相對(duì)于其他方面的工作，人力資源績(jī)效考評(píng)工作能夠?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，尤其是對(duì)研發(fā)工作的成敗具有決定性的作用。EdwardW.Rogers和PatrickM.Wright等人[33]，從人力資源管理發(fā)展和預(yù)測(cè)的角度，對(duì)當(dāng)前人力資源管理理論和實(shí)踐中存在的問(wèn)題進(jìn)行了充分的研究，并對(duì)其理論和實(shí)踐的發(fā)展進(jìn)行了詳細(xì)地分析和預(yù)測(cè)，尤其值得一提的是，兩位學(xué)者著重探討了績(jī)效考評(píng)信息在人力資源管理中的重要作用和原理方法。另外，CelikParkan等人[34][35][36][37][38]，分別從香港制造型企業(yè)中人力資源績(jī)效考評(píng)的實(shí)證、績(jī)效管理和績(jī)效考評(píng)的關(guān)系與方法等方面對(duì)人力資源績(jī)效考評(píng)工作的運(yùn)用實(shí)施和理論方法進(jìn)行了深入地研究，并提出了相關(guān)的觀點(diǎn)和建議。 從以上分析可以看出，雖然國(guó)內(nèi)外總多學(xué)者對(duì)人力資源績(jī)效管理，尤其是對(duì)人力資源績(jī)效考評(píng)工作理論和實(shí)證方面都進(jìn)行了深入地研究，但是在這些研究工作中，在以下幾個(gè)方面還存在著明顯的不足：對(duì)于人力資源績(jī)效管理尤其是人力資源績(jī)效考評(píng)工作的研究，多集中在理論探討的基礎(chǔ)上，多種評(píng)價(jià)方法與理論的應(yīng)用研究明顯得不足；對(duì)于人力資源績(jī)效管理和考評(píng)工作的研究，國(guó)內(nèi)外眾多學(xué)者多集中在對(duì)生產(chǎn)型企業(yè)的管理研究方面，對(duì)于其他類型尤其是針對(duì)服務(wù)型企業(yè)自身特點(diǎn)的人力資源績(jī)效管理的研究工作明顯地存在著不足；對(duì)于人力資源績(jī)效考評(píng)方面的研究，國(guó)內(nèi)外眾多學(xué)者基本上是從概念模型進(jìn)行理論探討的，對(duì)于針對(duì)某個(gè)具體的企業(yè)進(jìn)行人力資源績(jī)效考評(píng)工作模型的實(shí)際構(gòu)建方面的研究，相對(duì)地仍存在著不足；最為重要的是，國(guó)內(nèi)外目前還沒(méi)有系統(tǒng)地對(duì)入世后中國(guó)電信行業(yè)中的企業(yè)為了應(yīng)對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提升人力資源管理水平，尤其是如何具體把握人力資源績(jī)效考評(píng)這個(gè)人力資源管理的核心工作等方面內(nèi)容的詳細(xì)研究。因此，基于國(guó)內(nèi)外學(xué)者目前對(duì)于人力資源績(jī)效考評(píng)工作在以上方面存在的不足，本文的作者從實(shí)際工作經(jīng)歷出發(fā)，緊密地結(jié)合理論方法，對(duì)入世后處于激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司的人力資源績(jī)效考評(píng)工作的開(kāi)展乃至發(fā)展進(jìn)行了詳細(xì)、深入地研究，并給出了相應(yīng)的結(jié)論。1.4研究思路、擬解決的關(guān)鍵問(wèn)題及技術(shù)路線1.4.1研究思路根據(jù)對(duì)現(xiàn)階段國(guó)際、國(guó)內(nèi)以及A省移動(dòng)通信行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的分析，提出了A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)作為本文的主要研究課題，并確立了研究目的和意義；同時(shí)，在對(duì)國(guó)內(nèi)外人力資源績(jī)效考評(píng)進(jìn)行理論研究和比較分析的基礎(chǔ)上，本文提出了針對(duì)A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)進(jìn)行研究的思路、擬解決的關(guān)鍵問(wèn)題以及技術(shù)路線；作者結(jié)合自身實(shí)際的工作背景，在運(yùn)用人力資源績(jī)效考評(píng)相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)階段A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并在分析的基礎(chǔ)上提出了人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)等方面的存在的問(wèn)題以及問(wèn)題解決的難點(diǎn)；作者通過(guò)對(duì)現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)外人力資源績(jī)效考評(píng)方法的理論研究的基礎(chǔ)上，提出A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)問(wèn)題的不同解決方案，在對(duì)這些方案進(jìn)行比較研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)這些方案的不同優(yōu)劣特點(diǎn)，結(jié)合現(xiàn)階段A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司的現(xiàn)狀，確定了最適用于A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)的方案，為構(gòu)建A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源考評(píng)模型做出理論闡釋；在以上理論研究的基礎(chǔ)上，本文構(gòu)建出A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)模型，并對(duì)整個(gè)模型的構(gòu)建過(guò)程進(jìn)行了詳細(xì)地說(shuō)明；結(jié)合A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司的實(shí)際應(yīng)用背景，本文通過(guò)運(yùn)用實(shí)際案例分析的方法，詳細(xì)說(shuō)明了A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)模型的合理性和實(shí)用性，并對(duì)其應(yīng)用結(jié)果進(jìn)行了分析說(shuō)明；在以上理論研究、實(shí)證研究以及案例研究的基礎(chǔ)上，本文的作者針對(duì)A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)中的主要問(wèn)題及解決的難點(diǎn)提出相應(yīng)的看法和建議，希望可以為A省移動(dòng)通信公司的人力資源績(jī)效管理的優(yōu)化和創(chuàng)新做出一定的貢獻(xiàn)。1.4.2擬解決的關(guān)鍵問(wèn)題通過(guò)對(duì)A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)的現(xiàn)狀的分析，找出現(xiàn)階段A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)中存在的問(wèn)題以及解決這些問(wèn)題的難點(diǎn)；通過(guò)對(duì)現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)外有關(guān)人力資源績(jī)效考評(píng)理論研究的分析比較，尋求適用于A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)的方案和手段；構(gòu)建A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)模型，通過(guò)案例分析論證模型的實(shí)用性和合理性；在研究A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)上，對(duì)A省乃至全國(guó)的移動(dòng)通信公司的人力資源績(jī)效考評(píng)中存在的問(wèn)題和解決的難點(diǎn)給出一些建議和對(duì)策。1.4.3技術(shù)路線根據(jù)以上說(shuō)明的主要的研究思路，為解決本研究所有的關(guān)鍵問(wèn)題，本文的技術(shù)路線應(yīng)該如圖1-4所示：分析移動(dòng)通信行業(yè)的現(xiàn)狀和問(wèn)題分析移動(dòng)通信行業(yè)的現(xiàn)狀和問(wèn)題提出本文的研究問(wèn)題國(guó)內(nèi)外研究理論綜述提出本文的研究目的、意義、思路和技術(shù)路線分析A省移動(dòng)公司人力資源績(jī)效考評(píng)工作現(xiàn)狀找出其存在的問(wèn)題以及明確解決問(wèn)題的關(guān)鍵分析當(dāng)前主要存在的三種人力資源績(jī)效考評(píng)方法EVA法平衡記分卡法目標(biāo)管理法比較最優(yōu)運(yùn)用平衡記分卡等理論和方法，構(gòu)建A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)模型通過(guò)案例分析對(duì)模型的實(shí)用性和合理性進(jìn)行分析和說(shuō)明作者提出相關(guān)建議和對(duì)策總結(jié)本文的主要研究結(jié)論圖1-4技術(shù)路線圖2A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)目前存在問(wèn)題的分析2.1人力資源績(jī)效考評(píng)的含義及其意義對(duì)任何企業(yè)而言，擁有素質(zhì)優(yōu)秀、結(jié)構(gòu)合理、運(yùn)作和諧的人力資源隊(duì)伍都是其獲取核心競(jìng)爭(zhēng)能力、在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地的至關(guān)重要的因素。因此，企業(yè)的生存、發(fā)展不但與人力資源管理的水平息息相關(guān)，而且，可以毫不夸張說(shuō)，人力資源管理水平的高低在某種程度上決定了一個(gè)企業(yè)的生死存亡。一個(gè)企業(yè)的人力資源管理就是指企業(yè)內(nèi)部對(duì)人的管理，簡(jiǎn)單的說(shuō)是指企業(yè)內(nèi)所有人力資源的取得、運(yùn)用、維護(hù)等一切管理的過(guò)程和活動(dòng)。一般而言，人力資源管理主要包括：人力資源的選拔開(kāi)發(fā)、人力資源的教育培訓(xùn)、人力資源的績(jī)效考評(píng)、人力資源的激勵(lì)獎(jiǎng)懲、人力資源的溝通沖突等多個(gè)方面的內(nèi)容。在這些內(nèi)容當(dāng)中，人力資源績(jī)效考評(píng)在整個(gè)人力資源管理活動(dòng)中處于承上啟下的地位，是一個(gè)企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。2.1.1人力資源績(jī)效考評(píng)的含義所謂的人力資源績(jī)效考評(píng)有內(nèi)涵和外延兩個(gè)層次上的含義。從內(nèi)涵上來(lái)說(shuō)，人力資源績(jī)效考評(píng)有兩層含義：一是考評(píng)員工在現(xiàn)任職位上的業(yè)績(jī)；二是考評(píng)員工的素質(zhì)和能力，即員工在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。從外延上來(lái)說(shuō)，就是有目的、有組織地對(duì)日常工作中的人員進(jìn)行觀察、記錄、分析，作為以事實(shí)為基礎(chǔ)的客觀評(píng)價(jià)的依據(jù)。2.1.2人力資源績(jī)效考評(píng)的意義績(jī)效考評(píng)是員工改進(jìn)工作及謀求發(fā)展的重要途徑通過(guò)績(jī)效考評(píng)，員工可以明確自己履行職務(wù)的目標(biāo)、職責(zé)和要求；了解企業(yè)對(duì)自己的期望和要求，找出差距，調(diào)整工作方式，以期更好地完成工作任務(wù)；同時(shí)提出自己的發(fā)展要求，并了解到企業(yè)可能給予的支持和幫助，以利于更好地實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)生涯計(jì)劃?？?jī)效考評(píng)是提高管理效率及改進(jìn)工作的重要手段績(jī)效考評(píng)從表面上來(lái)看是對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的考評(píng)，其實(shí)它也是企業(yè)進(jìn)行管理不可或缺的機(jī)制。管理者通過(guò)績(jī)效考評(píng)，可以了解員工完成工作目標(biāo)的情況；表達(dá)管理層對(duì)員工工作的要求和期望；獲得員工對(duì)企業(yè)的看法和建議；建立管理者與員工之間的溝通渠道等?？傊?，通過(guò)員工的績(jī)效考評(píng)，管理者可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題，減少或避免工作中的誤差，提高管理者的工作效率?？?jī)效考評(píng)是人力資源管理工作的重要依據(jù)從某種程度上而言，人力資源績(jī)效考評(píng)是人員任用的依據(jù)。企業(yè)人員任用的原則是因事則人、用人所長(zhǎng)。要想了解一個(gè)人的長(zhǎng)處和短處，進(jìn)而分析其適合什么職位，必須經(jīng)過(guò)考評(píng)。只有通過(guò)對(duì)一個(gè)人思想素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)以及業(yè)務(wù)素質(zhì)等多方面內(nèi)容的考評(píng)，才能推斷其能力和專長(zhǎng)。因此，員工考評(píng)是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依據(jù)。而且，人力資源績(jī)效考評(píng)也是決定企業(yè)人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)。企業(yè)的人事調(diào)動(dòng)必須以科學(xué)的員工考評(píng)作為保證，而不能只憑管理者個(gè)人的好惡輕率的決定。通過(guò)全面、嚴(yán)格的考核，對(duì)一些素質(zhì)和能力已經(jīng)超過(guò)現(xiàn)有職位要求的人員予以晉升；對(duì)一些素質(zhì)和能力不能達(dá)到現(xiàn)有職位要求的人員進(jìn)行調(diào)整；對(duì)于一些用非所長(zhǎng)的人員，或者素質(zhì)和能力已經(jīng)發(fā)生了跨職系的變化，應(yīng)該予以橫向調(diào)動(dòng)。同時(shí)，人力資源績(jī)效考評(píng)也為企業(yè)員工報(bào)酬制度的設(shè)立和調(diào)整提供客觀依據(jù)。企業(yè)員工現(xiàn)有的報(bào)酬制度是否合理、是否具有適度的激勵(lì)功能、是否與員工的工作貢獻(xiàn)有效的掛鉤、報(bào)酬的總水平是否適度等，都可以通過(guò)績(jī)效考評(píng)獲得信息，為改進(jìn)企業(yè)的報(bào)酬制度服務(wù)。并且，人力資源績(jī)效考評(píng)為企業(yè)員工的培訓(xùn)提出了直接的要求。企業(yè)員工的績(jī)效考評(píng)可以反映員工素質(zhì)的不足之處，以及員工本人的培訓(xùn)醫(yī)院和上級(jí)主管對(duì)員工完成任務(wù)在哪些方面還須提高的要求。這些因素構(gòu)成了培訓(xùn)需求的內(nèi)容。同時(shí)績(jī)效考評(píng)也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。最后，人力資源績(jī)效考評(píng)可以為企業(yè)員工的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲提供客觀的依據(jù)。換言之，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲的力度和方式，以及對(duì)員工獎(jiǎng)懲的手段和強(qiáng)度，均以績(jī)效考評(píng)中的反饋信息作為主要的依據(jù)來(lái)加以考慮、制定和調(diào)整?？?jī)效考評(píng)本身也是一種激勵(lì)因素。通過(guò)考評(píng)可以肯定成績(jī)，指出長(zhǎng)處，堅(jiān)定信心；通過(guò)考評(píng)，指出缺點(diǎn)和不足，明確努力方向。只有這樣，才能使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成企業(yè)的工作任務(wù)。從以上的分析可以看出，一個(gè)企業(yè)人力資源的績(jī)效考評(píng)工作的開(kāi)展程度對(duì)這個(gè)企業(yè)的生存、發(fā)展和成長(zhǎng)有著非常重要的意義和作用。但是，在現(xiàn)實(shí)生活中，并非所有的企業(yè)對(duì)這個(gè)問(wèn)題都有著積極地、正確地認(rèn)識(shí)，也不是每個(gè)企業(yè)的人力資源績(jī)效管理的運(yùn)作都非常的順暢。因此，本文以下的章節(jié)將對(duì)A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司的人力資源績(jī)效考核的現(xiàn)狀進(jìn)行詳細(xì)地分析，針對(duì)這些分析發(fā)現(xiàn)其中存在的問(wèn)題以及解決問(wèn)題的難點(diǎn)。2.2A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)的現(xiàn)狀2.2.1A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源構(gòu)成分析作為A省移動(dòng)通信行業(yè)中要營(yíng)運(yùn)商之一的A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司，其組織架構(gòu)主要包括7個(gè)職能部室、3個(gè)黨群部門(mén)、4個(gè)直屬單位及9個(gè)地市分公司。具體組織部門(mén)從表2-1可以清楚地了解：表2-1A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目具體內(nèi)容7個(gè)職能部室綜合辦公室、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部、網(wǎng)絡(luò)部、發(fā)展計(jì)劃部、人力資源部、工程建設(shè)部3個(gè)黨群部門(mén)工會(huì)、黨群工作部、紀(jì)檢（監(jiān)察）室4個(gè)直屬單位綜合服務(wù)中心、計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)中心、計(jì)算機(jī)信息中心、B市營(yíng)業(yè)部9個(gè)地市分公司1分公司、2分公司、3分公司、4分公司、5分公司、6分公司、7分公司、8分公司、9分公司。12個(gè)二級(jí)單位客戶服務(wù)中心、網(wǎng)管中心、B運(yùn)維中心、A移動(dòng)通信建設(shè)辦公室、B通信工程建設(shè)中心、樞紐大樓建設(shè)工程處、離退休管理中心、人才交流中心、審計(jì)檢查室、法律事務(wù)室、人民郵電報(bào)記者站、移動(dòng)公安處4個(gè)獨(dú)立單位A移動(dòng)通信設(shè)備廠、A移動(dòng)規(guī)劃設(shè)計(jì)有限責(zé)任公司、A移動(dòng)器材公司、A移動(dòng)通信工程公司總體說(shuō)來(lái)，在A移動(dòng)通信有限責(zé)任公司內(nèi)部擁有一支朝氣蓬勃、積極向上，具有較高專業(yè)和文化素質(zhì)的員工隊(duì)伍。目前，公司員工總數(shù)為3224人，其中：主業(yè)人員1576人，輔業(yè)人員1014人，內(nèi)退人員634人。圖2-1、圖2-2、圖2-3、圖2-4、圖2-5、圖2-6清楚的表明A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司現(xiàn)有員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)層次： 從以上A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司員工結(jié)構(gòu)分析可以看出，A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司的人力資源結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出下面幾個(gè)方面的特點(diǎn)：主業(yè)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)層次較高，專業(yè)技術(shù)職稱結(jié)構(gòu)較好，員工中有相當(dāng)部分屬于知識(shí)技術(shù)員工；輔業(yè)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)層次一般，具有中高級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱的員工數(shù)量較少，員工大部分屬于普通知識(shí)層次的人員；無(wú)論主業(yè)員工還是輔業(yè)員工群體中，生產(chǎn)人員的人數(shù)都大大的超過(guò)管理人員和銷售人員的比例；相對(duì)而言，A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司的員工素質(zhì)較高、專業(yè)技能較好。從A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源構(gòu)成分析可以看出，A省移動(dòng)通信有限公司人力資源儲(chǔ)備豐富、結(jié)構(gòu)合理、員工總體素質(zhì)較高；這些優(yōu)勢(shì)利于A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司采用先進(jìn)、科學(xué)的人力資源管理理論和手段對(duì)其內(nèi)部的人力資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等等各個(gè)方面的管理。但是，這些特點(diǎn)也促使A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司進(jìn)行人力資源管理，尤其是人力資源績(jī)效考核方法上的創(chuàng)新，使其適應(yīng)公司在新環(huán)境下的人力資源管理的需求。2.2.2A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)現(xiàn)狀分析 總的說(shuō)來(lái)，A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司現(xiàn)有的人力資源績(jī)效考評(píng)依循以前公司遺留下來(lái)的工作方法，具體情況如下文說(shuō)明。在組織設(shè)置上：A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司專門(mén)設(shè)立人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)整個(gè)公司全體員工的績(jī)效考評(píng)工作，其最高主管為人力資源部門(mén)經(jīng)理，直接向公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)。人力資源部門(mén)所屬各層次員工主要依據(jù)公司原來(lái)制定的工作職責(zé)進(jìn)行全體公司員工具體的人力資源管理活動(dòng)；在工作范圍上：A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源部門(mén)主要負(fù)責(zé)公司全體員工的工作范圍、職務(wù)說(shuō)明書(shū)的制定；人力資源績(jī)效考評(píng)工作辦法的制定及考核；人員招聘、考察、監(jiān)督、激勵(lì)、解聘等人力資源工作的相關(guān)文件的制定及執(zhí)行；具體說(shuō)來(lái)，就是所有相關(guān)人力資源管理工作的活動(dòng)的執(zhí)行與考評(píng)工作；在績(jī)效考評(píng)工作上：具體說(shuō)來(lái)，A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司的人力資源績(jī)效考評(píng)工作主要是依據(jù)“勤、能、技、效”等四個(gè)方面制定具體各個(gè)部門(mén)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)；然后，由公司的各個(gè)部門(mén)的部門(mén)主管及人力資源管理部門(mén)的部門(mén)主管協(xié)商制定相關(guān)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)分值；其次，再由人力資源部門(mén)的員工協(xié)助公司其他部門(mén)的主管對(duì)其部門(mén)全體員工根據(jù)其具體的表現(xiàn)按照“勤、能、技、效”等四個(gè)方面給出具體的分值；根據(jù)各個(gè)員工的具體考評(píng)分值，人力資源部門(mén)根據(jù)公司規(guī)定統(tǒng)一對(duì)其進(jìn)行相關(guān)的評(píng)定，并根據(jù)這些評(píng)定的結(jié)果聯(lián)系其薪酬激勵(lì)方案?？偟膩?lái)說(shuō)，A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司現(xiàn)有的人力資源績(jī)效考評(píng)工作無(wú)論是從組織體系上、工作范圍上還是從具體的工作方法上，都過(guò)于簡(jiǎn)單，并存在著許多問(wèn)題，已經(jīng)不能適應(yīng)新的環(huán)境的要求，因此，對(duì)于A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司目前的人力資源績(jī)效考評(píng)工作必須進(jìn)行具體、深入地分析，明確其存在的問(wèn)題和解決問(wèn)題的難點(diǎn)，并根據(jù)相關(guān)的理論知識(shí)，運(yùn)用合適的工作方法予以創(chuàng)新和改進(jìn)。2.3A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)中存在的問(wèn)題通過(guò)以上分析，可以看出A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)中存在著如下不足之處：2.3.1認(rèn)識(shí)不足，重視不夠A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司中有不少管理者認(rèn)為人力資源績(jī)效考評(píng)不能直接為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，比起市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等方面的業(yè)務(wù)職能而言，人力資源績(jī)效考評(píng)并不是一項(xiàng)重要的事情，而且，對(duì)于人力資源進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，弄不好還會(huì)引起員工的不滿，因而公司不少的管理者都不愿意主動(dòng)參與、負(fù)責(zé)績(jī)效考評(píng)的事務(wù)，許多中高層管理人員只是在最終的考評(píng)結(jié)果上草草的簽字了事，這種對(duì)人力資源績(jī)效考評(píng)的偏見(jiàn)，勢(shì)必影響了公司人力資源績(jī)效考評(píng)工作整體的順利進(jìn)行及最終的效果。而且，A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司中的人力資源績(jī)效考評(píng)雖然名義上是針對(duì)全員的考評(píng)，但是，從現(xiàn)實(shí)操作的實(shí)際情況來(lái)看，由于績(jī)效考評(píng)的主要權(quán)利在上級(jí)主管手中，加上沒(méi)有形成有效的監(jiān)督、民主審議機(jī)制，因此，形成了一種人力資源績(jī)效考評(píng)只針對(duì)下級(jí)部屬，不針對(duì)上級(jí)主管的風(fēng)氣。尤其是對(duì)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者缺乏相應(yīng)的績(jī)效考評(píng)管理。長(zhǎng)久以往，存在于人力資源績(jī)效考評(píng)過(guò)程中實(shí)際的不平等必然危及公司整個(gè)人力資源績(jī)效考評(píng)制度的存在。2.3.2定位模糊，作用有限 理論上，人力資源績(jī)效考評(píng)的定位是績(jī)效考評(píng)的核心問(wèn)題。所謂績(jī)效考評(píng)的定位問(wèn)題的實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jī)效考評(píng)要解決什么問(wèn)題，績(jī)效考評(píng)工作的管理目標(biāo)是什么?？?jī)效考評(píng)的定位直接影響到績(jī)效考評(píng)的實(shí)施，績(jī)效考評(píng)定位的不同必然帶來(lái)其實(shí)施方法上的差異。A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司對(duì)人力資源績(jī)效考評(píng)定位模糊主要表現(xiàn)以下幾個(gè)方面：公司人力資源績(jī)效考評(píng)缺乏明確的目的性，僅僅是為了考評(píng)而考評(píng)，長(zhǎng)期這樣做的結(jié)果就會(huì)使得績(jī)效考評(píng)流于形式。公司每次人力資源績(jī)效考評(píng)結(jié)束后，考評(píng)的結(jié)果不能被充分的利用起來(lái)，這樣做不但耗費(fèi)了大量的時(shí)間、人力和物力，而且沒(méi)有取得應(yīng)有的效果。公司的人力資源績(jī)效考評(píng)在定位上的偏差還體現(xiàn)在片面看待績(jī)效考評(píng)的管理目標(biāo)上，對(duì)于績(jī)效考評(píng)目的的定位過(guò)于狹窄。從目前的現(xiàn)狀來(lái)看，A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司進(jìn)行人力資源績(jī)效考評(píng)的主要目的主要是為了年底分獎(jiǎng)金，也就是作為激勵(lì)獎(jiǎng)懲制度的基礎(chǔ)根據(jù)。根據(jù)現(xiàn)代管理的思想，績(jī)效考評(píng)的首要目的應(yīng)該是對(duì)管理過(guò)程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過(guò)了解和檢驗(yàn)員工的績(jī)效以及組織的績(jī)效，并通過(guò)結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升和企業(yè)管理的改善；其次考評(píng)的結(jié)果才是用于確定員工的晉升、獎(jiǎng)懲和各種利益的分配。而公司目前將績(jī)效考評(píng)的主要目的基本上僅僅定位于一種確定利益分配的依據(jù)和工具。雖然，這樣做的結(jié)果確實(shí)會(huì)對(duì)員工帶來(lái)一定的激勵(lì)，但是長(zhǎng)久而言，勢(shì)必使得績(jī)效考評(píng)在員工心目中的形象是一種負(fù)面的消極的形象,從而產(chǎn)生心理上的壓力。A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)基本上仍然停留在事后分析的評(píng)價(jià)水平上。公司的人力資源績(jī)效考評(píng)基本上只是為了評(píng)定員工在過(guò)去一年的工作表現(xiàn)，工作成績(jī)，考評(píng)的結(jié)果也只是作為公司員工晉級(jí)與發(fā)放獎(jiǎng)金的依據(jù)；并沒(méi)有分析員工在工作中存在的不足與亟待改善的地方，更談不上與人力資源開(kāi)發(fā)緊密結(jié)合，這樣就很難挖掘員工的潛力，提高員工的工作能力。2.3.3責(zé)任不明，關(guān)系不夠 要想使人力資源績(jī)效考評(píng)有效地進(jìn)行，必須確定好由誰(shuí)來(lái)實(shí)施績(jī)效考評(píng)，也就是確定好績(jī)效考評(píng)者與被考評(píng)者的關(guān)系問(wèn)題。A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)中有一個(gè)明顯的不足就是沒(méi)有解決好績(jī)效考評(píng)實(shí)施者的問(wèn)題?？傮w而言，A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)采用的方式是由專門(mén)的績(jī)效考評(píng)小組來(lái)實(shí)施人力資源績(jī)效考評(píng)。雖然，這種方式有利于保證人力資源績(jī)效考評(píng)工作的客觀、公正、專業(yè)和效率化的要求，但是這種做法也存在著一些不利的方面。通常來(lái)說(shuō)，獲得不同績(jī)效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，應(yīng)該讓對(duì)某個(gè)績(jī)效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)該績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。人力資源績(jī)效考評(píng)關(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔?duì)被管理者的績(jī)效問(wèn)題是最有發(fā)言權(quán)。而人力資源績(jī)效考評(píng)小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績(jī)效指標(biāo)，因此，僅通過(guò)公司專有的人力資源績(jī)效考評(píng)小組進(jìn)行全體員工的績(jī)效考評(píng)工作是片面的、不準(zhǔn)確的。同時(shí)，人力資源績(jī)效考評(píng)的質(zhì)量往往取決于考評(píng)者的素質(zhì)。比較而言，A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司缺乏對(duì)人力資源績(jī)效考評(píng)者的專有技能和理論知識(shí)方面的培訓(xùn)，公司中的考評(píng)者普遍缺乏相應(yīng)的考評(píng)技術(shù)與正確的考評(píng)態(tài)度，考評(píng)過(guò)程中不可避免的存在著一定程度的主觀隨意性和片面性，因?yàn)榭荚u(píng)者的道德水平影響他的判斷的公正性，調(diào)查研究能力影響他獲得信息的廣度與深度，人格特性影響他掌握考評(píng)的寬嚴(yán)程度。這種情況在很大程度上制約了公司人力資源績(jī)效考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性和有效性，而且也在一定程度上制約了公司人力資源績(jī)效考評(píng)工作的開(kāi)展。2.3.4考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不明確，考評(píng)指標(biāo)體系不科學(xué) A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)中存在一個(gè)明顯的不足就是其考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不明確，考評(píng)的指標(biāo)體系及權(quán)重的確立缺乏科學(xué)性。選擇和確定什么樣的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)是人力資源績(jī)效考評(píng)中一個(gè)重要的，也是比較難于解決的問(wèn)題。A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司當(dāng)前所采用的人力資源績(jī)效考評(píng)指標(biāo)主要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列素質(zhì)因素。能夠從這樣兩個(gè)方面去綜合考評(píng)全體員工的績(jī)效的出發(fā)點(diǎn)是好的，但是，對(duì)于如何科學(xué)地確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系以及如何使績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)具有可操作性，目前公司考慮得不是非常得周到。一般來(lái)說(shuō)，員工的績(jī)效中可予以評(píng)價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對(duì)其工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，國(guó)外有的管理學(xué)家將這部分績(jī)效指標(biāo)稱為任務(wù)績(jī)效；另一部分績(jī)效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來(lái)的，一般為工作過(guò)程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績(jī)效。對(duì)任務(wù)績(jī)效的考評(píng)通?？梢允褂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而對(duì)周邊績(jī)效的考評(píng)通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣就使得績(jī)效考核的指標(biāo)形成了一套體系,同時(shí)也可以操作化地評(píng)價(jià)。在目前A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)中，在任務(wù)績(jī)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去進(jìn)行衡量，過(guò)于簡(jiǎn)單、統(tǒng)一，很多指標(biāo)都沒(méi)有囊括進(jìn)去，尤其是對(duì)很多工作來(lái)說(shuō)不僅僅是經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)。在周邊績(jī)效中,所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述,而不是行為性的描述,評(píng)價(jià)時(shí)多依賴于績(jī)效考評(píng)者的主觀感覺(jué),缺乏客觀性,如果是行為性的描述,則可以進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。將考評(píng)指標(biāo)籠統(tǒng)的分為德、能、勤、績(jī)等四個(gè)方面，或以偏概全，或重復(fù)相近，更缺少針對(duì)不同崗位的關(guān)鍵性指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，因此公司目前現(xiàn)有的人力資源績(jī)效考評(píng)的結(jié)果很難反映被考評(píng)的員工的實(shí)際情況。同時(shí)，公司的人力資源績(jī)效考評(píng)缺乏客觀衡量的尺度，定量判斷少，定性判斷多，這樣做的結(jié)果往往受到考評(píng)者的價(jià)值觀的影響，尤其是主管人員的意志左右，難以保證評(píng)價(jià)的公正性，在實(shí)際考評(píng)過(guò)程中不斷發(fā)生的某些主管根據(jù)被考評(píng)者與他的親疏程度，而給出相應(yīng)的不公正的評(píng)價(jià)，使“疏”的人沒(méi)有機(jī)會(huì)從其控制的部門(mén)提拔上去；而“親”的人受到偏袒而得到不應(yīng)有的提拔和待遇的事例。還有一點(diǎn)就是，在目前公司績(jī)效考評(píng)中設(shè)定權(quán)重時(shí)，沒(méi)有根據(jù)實(shí)際情況，根據(jù)不同工作崗位，不同職位層次的要求，進(jìn)行合理區(qū)別的設(shè)置。而且，指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定基本上屬于管理人員的主觀意愿，沒(méi)有科學(xué)合理的解釋。這樣做就大大降低了人力資源績(jī)效考評(píng)的公平性、合理性和可信性。2.3.5考評(píng)周期不合理，考評(píng)反饋不及時(shí)所謂人力資源績(jī)效考評(píng)的周期，就是指多長(zhǎng)時(shí)間對(duì)公司的人力資源的績(jī)效情況進(jìn)行一次考核。同多數(shù)企業(yè)一樣，A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司是一年進(jìn)行一次人力資源績(jī)效考評(píng)的，這樣的做法與人力資源績(jī)效考評(píng)的目的是有關(guān)系。如果人力資源績(jī)效考評(píng)的目的主要是為了分獎(jiǎng)金等激勵(lì)獎(jiǎng)懲的依據(jù),那么自然就會(huì)使得績(jī)效考評(píng)的周期與獎(jiǎng)金分配的周期保持一致。事實(shí)上,從所考評(píng)的績(jī)效指標(biāo)來(lái)看,不同的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)需要不同的績(jī)效考評(píng)周期。對(duì)于任務(wù)績(jī)效的指標(biāo),可能需要較短的考核周期,例如一個(gè)月。這樣做的好處是:一方面,在較短的時(shí)間內(nèi),考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象,如果都等到年底再進(jìn)行考核,恐怕就只能憑借主觀的感覺(jué)了；另一方面,對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋,有利于及時(shí)地改進(jìn)工作,避免將問(wèn)題一起積攢到年底來(lái)處理。對(duì)于周邊績(jī)效的指標(biāo),則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核,例如半年或一年,因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對(duì)的穩(wěn)定性,需較長(zhǎng)時(shí)間才能得出結(jié)論,不過(guò),在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的行為記錄作為人力資源績(jī)效考評(píng)時(shí)的依據(jù)。A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋不及時(shí)，主要表現(xiàn)在，考評(píng)前，沒(méi)有將相應(yīng)的考評(píng)內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)反饋給員工，讓員工對(duì)考評(píng)有個(gè)清晰明確地認(rèn)識(shí)，做好心理準(zhǔn)備；考評(píng)后，沒(méi)有及時(shí)或在已經(jīng)下定結(jié)論后才將考評(píng)的結(jié)果與員工進(jìn)行溝通，使得員工失去申訴的機(jī)會(huì)，同時(shí)也延誤了改善員工績(jī)效的時(shí)機(jī)。2.3.6與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)聯(lián)系不明確，與其他環(huán)節(jié)連接不緊密A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)工作中存在的一個(gè)突出的問(wèn)題就是其績(jī)效考評(píng)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)聯(lián)系不緊密，公司在人力資源績(jī)效考評(píng)過(guò)程中存在著為考評(píng)而考評(píng)的現(xiàn)象，其績(jī)效考評(píng)的作用因此大打折扣?？?jī)效考評(píng)與其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好。要想做好績(jī)效考核,還必須做好考核期開(kāi)始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)確認(rèn)工作和考核期結(jié)束時(shí)的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是基于將績(jī)效考核放在完整的績(jī)效管理過(guò)程中,由于同許多公司一樣，A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司并沒(méi)有將人力資源績(jī)效考評(píng)工作放在績(jī)效管理的體系中整體的進(jìn)行考慮,只是孤立地看待人力資源績(jī)效考評(píng)工作，因此就沒(méi)有能夠重視人力資源績(jī)效考評(píng)工作前期與后期的相關(guān)工作。在績(jī)效考評(píng)之前,主管人員需要與員工溝通,共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在人力資源績(jī)效考評(píng)結(jié)束后,主管人員需要與員工進(jìn)行績(jī)效面談,共同制定今后工作應(yīng)該采取的改進(jìn)的方案。2.4解決A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)中存在問(wèn)題的難點(diǎn) 雖然從以上分析中可以看出，A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)工作在思想認(rèn)識(shí)上，組織設(shè)置上，制度規(guī)范上，運(yùn)作程序上乃至指標(biāo)體系的設(shè)置上都存在著或多或少的問(wèn)題，但是，相對(duì)其他方面而言，A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)工作中存在問(wèn)題最大、也是解決起來(lái)最難的方面是其人力資源績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)體系的設(shè)立等方面的問(wèn)題，這些問(wèn)題解決的難點(diǎn)主要包括以下幾個(gè)方面：2.4.1人力資源績(jī)效考評(píng)目的的明確A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)的目的并不十分的明確。以公司現(xiàn)在人力資源績(jī)效考評(píng)工作的現(xiàn)狀而言，公司普遍認(rèn)為人力資源績(jī)效考評(píng)只是作為衡量員工工作完成情況的一種事后評(píng)價(jià)，不能把人力資源績(jī)效考評(píng)的作用充分的發(fā)揮出來(lái)。但是，要想明確公司人力資源績(jī)效考評(píng)作為人力資源管理的核心，并且應(yīng)該具有培訓(xùn)員工、拓展員工職業(yè)發(fā)展、激勵(lì)獎(jiǎng)懲等多方面用途，就必須將公司人力資源績(jī)效考評(píng)與公司、各個(gè)部門(mén)、各個(gè)單位的各個(gè)層次的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，使人力資源管理作為經(jīng)營(yíng)管理中的一種重要職能，與其它職能部門(mén)充分的結(jié)合起來(lái)，共同達(dá)到促進(jìn)公司整體營(yíng)運(yùn)順暢、和諧穩(wěn)定發(fā)展的目的。雖然A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司目前整體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略明確，但是，要把公司整體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與公司的人力資源績(jī)效考評(píng)的目的完美的結(jié)合起來(lái)，并不是一件輕而易舉的事情，這需要運(yùn)用系統(tǒng)論的知識(shí)，對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和部門(mén)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)化、整理及整合，以現(xiàn)在A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司績(jī)效考評(píng)所采用的方法來(lái)看，這樣的要求事實(shí)上是無(wú)法達(dá)成的。2.4.2人力資源績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的選取 A省移動(dòng)通信有限公司人力資源績(jī)效考評(píng)工作中存在的問(wèn)題解決的另一個(gè)難點(diǎn)就是對(duì)整個(gè)人力資源績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的選取。作為人力資源績(jī)效考評(píng)的關(guān)鍵，考評(píng)指標(biāo)的選取的合理、公正、可靠，對(duì)于人力資源績(jī)效考評(píng)最終結(jié)果的合理性、可靠性以及公正性都有著直接的影響。雖然公司目前主要采用德、能、勤、績(jī)等四個(gè)方面的指標(biāo)對(duì)全體員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，但是，由于這四個(gè)方面的定義比較含糊，員工甚至考評(píng)人員的認(rèn)識(shí)并不十分準(zhǔn)確，加之，公司績(jī)效考評(píng)現(xiàn)有的指標(biāo)比較籠統(tǒng)而且一致，不能充分反映出不同部門(mén)、不同崗位對(duì)于員工績(jī)效考評(píng)的不同要求，因此，現(xiàn)有的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)雖然較易操作，但是準(zhǔn)確性不好，難以達(dá)成公司對(duì)全體員工績(jī)效充分、公正、可靠的考評(píng)要求。但是，從公司現(xiàn)有績(jī)效考評(píng)體系出發(fā)，要想重新設(shè)定人力資源績(jī)效考評(píng)指標(biāo)也絕非易事，因?yàn)楦鱾€(gè)部門(mén)、各個(gè)工種對(duì)于績(jī)效考評(píng)的要求不同，考評(píng)指標(biāo)必然也不十分一致，如何能夠做到通過(guò)設(shè)定的不同部門(mén)、不同崗位的考評(píng)指標(biāo)能夠公正、合理的考評(píng)這些不同部門(mén)、不同崗位員工的實(shí)際工作績(jī)效，必須系統(tǒng)衡量各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位對(duì)公司整體營(yíng)運(yùn)的作用與貢獻(xiàn)。而現(xiàn)有的公司績(jī)效考評(píng)體系和方法在這個(gè)方面是難以達(dá)成要求的。2.4.3人力資源績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置 同人力資源績(jī)效考評(píng)指標(biāo)選取相應(yīng)的，A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置也是要想解決現(xiàn)存績(jī)效考評(píng)工作中問(wèn)題的一個(gè)難點(diǎn)。公司現(xiàn)有的人力資源績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)優(yōu)、良、中、合格、差五級(jí)分類，通過(guò)考評(píng)人員的主觀判斷分級(jí)定分，然后綜合各項(xiàng)考評(píng)的得分得出最終的綜合評(píng)分。這樣做的主觀隨意性非常強(qiáng)，個(gè)人的主觀判斷對(duì)于最終得分的影響非常大。而且，由于現(xiàn)有的人力資源績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定含義比較含糊，各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位對(duì)于這些考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)有其不同的理解和認(rèn)識(shí)，在客觀條件上，也加大了考評(píng)的隨意性、不統(tǒng)一性和不合理性。因此，對(duì)于不同部門(mén)、不同崗位的人力資源績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該針對(duì)其不同的考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行合理的調(diào)整和差異化，要想做到這一點(diǎn)，同樣需要系統(tǒng)整體的考慮公司考評(píng)體系的確立，而現(xiàn)有公司的考評(píng)體系和方法根本無(wú)法達(dá)到這樣的要求，因此，A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置就成為其解決現(xiàn)有考評(píng)存在問(wèn)題中的第三個(gè)難點(diǎn)。2.4.4人力資源績(jī)效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定 現(xiàn)有A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定，存在著一個(gè)致命的缺陷就是其設(shè)定的主觀性和隨意性。大部分指標(biāo)權(quán)重都是由人力資源績(jī)效考評(píng)人員，尤其是主管人員通過(guò)自身對(duì)于這個(gè)指標(biāo)重要性的認(rèn)識(shí)而自行設(shè)定的。在整個(gè)指標(biāo)體系權(quán)重的設(shè)定過(guò)程中，基本上沒(méi)有采用科學(xué)、合理的方法，更不能說(shuō)明整體權(quán)重設(shè)定的合理性和公正性。由于指標(biāo)權(quán)重對(duì)于員工績(jī)效考評(píng)的最終結(jié)果的影響是至關(guān)重要的，因此，必須改變這種考評(píng)指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的隨意性問(wèn)題，采用科學(xué)、合理的指標(biāo)權(quán)重的確定方法，由專業(yè)人員、考評(píng)人員以及被考評(píng)人員共同參加，確定不同部門(mén)、不同崗位、不同指標(biāo)合理、公正、公平的指標(biāo)權(quán)重。要做到這一點(diǎn)，現(xiàn)有的績(jī)效考評(píng)方法及實(shí)踐仍不能滿足這樣的要求。 從以上針對(duì)A省移動(dòng)通信有限公司人力資源績(jī)效考評(píng)工作中的現(xiàn)狀存在的問(wèn)題及解決問(wèn)題的難點(diǎn)的分析中可以看出，要想解決公司現(xiàn)有人力資源績(jī)效考評(píng)中存在的問(wèn)題和難點(diǎn)，必須引入新的績(jī)效考評(píng)方法，將公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與員工績(jī)效考評(píng)的目的有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，分部門(mén)、分崗位合理公正的確定考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)以及考核指標(biāo)的權(quán)重。故此，本文的作者從實(shí)際工作的實(shí)踐出發(fā)，結(jié)合當(dāng)前多種績(jī)效考評(píng)方法的理論和實(shí)踐特點(diǎn)，進(jìn)行分析和比較，最終確定適用于A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)的方法和手段，并據(jù)此建立起衡量A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)的模型。3A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)方案的建立 概括說(shuō)來(lái)，傳統(tǒng)的人力資源績(jī)效考評(píng)方法主要有以下幾種，即：分級(jí)法、量表績(jī)效考評(píng)法、強(qiáng)制選擇法、關(guān)鍵事件法、評(píng)語(yǔ)法、立體考評(píng)法、情景模擬法以及面談考評(píng)法等等。雖然，這些考評(píng)方法分別適用于人力資源績(jī)效考評(píng)的不同的過(guò)程或不同階段之中，并且能夠發(fā)揮一定的績(jī)效考評(píng)作用；但是，從整體而言，這些考評(píng)方法基本上仍然過(guò)分依賴于人力資源績(jī)效考評(píng)人員的主觀判斷、未能將人力資源績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和公司現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等營(yíng)運(yùn)內(nèi)容有機(jī)的予以結(jié)合，因此，在本文中并不試圖采用這些傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)方法去構(gòu)建A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司的績(jī)效考評(píng)模型。通過(guò)對(duì)現(xiàn)有成果和資料的分析研究，本文擬選定三種戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)方法：目標(biāo)管理法、平衡記分卡法和EVA法，作為構(gòu)建A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司績(jī)效考評(píng)模型的待選方案，通過(guò)對(duì)這三種待選方案進(jìn)行認(rèn)真地分析和比較，擇出適用于A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司績(jī)效考評(píng)的最優(yōu)方案。本文以下章節(jié)將對(duì)這一部分內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)論述。3.1A省移動(dòng)通信有限責(zé)任公司人力資源績(jī)效考評(píng)方案的提出3.1.1第一種方案：目標(biāo)管理法目標(biāo)管理的由來(lái)目標(biāo)管理(Managementbyobjectives縮寫(xiě)為MBO)是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國(guó)，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。而對(duì)于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。由于這種管理制度在美國(guó)應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對(duì)主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。目標(biāo)管理作為一種有效管理的方式，由于管理者和被管理者都清楚自己的目標(biāo)和組織的總目標(biāo)，并將每個(gè)人的具體活動(dòng)統(tǒng)一到組織目標(biāo)上來(lái)，因此，目標(biāo)管理也可以是一種有效的績(jī)效評(píng)估方式。由于每個(gè)人都知道自己的目標(biāo)，自己完成目標(biāo)的情況也很清楚。目標(biāo)管理可以通過(guò)各級(jí)各種目標(biāo)的制定、評(píng)估、鑒定、實(shí)現(xiàn)、激發(fā)全體成員的愿望和熱情，發(fā)現(xiàn)自己為組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而工作的價(jià)值和責(zé)任，并在工作中實(shí)行“自我控制”，從中得到滿足感，更好地為實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)做出自己的貢獻(xiàn)。同設(shè)置崗位規(guī)范以及內(nèi)部承包等舊體制的框架下的績(jī)效考評(píng)方法相比，目標(biāo)管理這種從西方引進(jìn)的新的管理模式，是一種較為先進(jìn)、全面的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。從人力資源開(kāi)發(fā)與管理的角度來(lái)看，設(shè)置崗位規(guī)范偏重于管理，而忽視了開(kāi)發(fā)；內(nèi)部承包的方式雖然兼顧了開(kāi)發(fā)與管理兩個(gè)方面，但是其深度與廣度有著明顯的不足；目標(biāo)管理在這兩個(gè)方面基本上可以滿足人力資源開(kāi)發(fā)與管理的要求，但是也并非是完美無(wú)缺的，仍需要進(jìn)一步完善。目標(biāo)管理的概念與特點(diǎn)目標(biāo)管理的概念可以從以下幾方面的特點(diǎn)來(lái)理解：(1)目標(biāo)管理是參與管理的一種形式：目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)與下級(jí)在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級(jí)展開(kāi)，通過(guò)上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門(mén)、各車間直至每個(gè)員工的目標(biāo)；用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)“目標(biāo)—手段”鏈。(2)強(qiáng)調(diào)“自我控制”：大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對(duì)象是一個(gè)社會(huì)組織中的“人”，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動(dòng)機(jī)，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身，也就是說(shuō)必須以對(duì)動(dòng)機(jī)的控制達(dá)到對(duì)行為的控制。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績(jī)。這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過(guò)得去”就行了。(3)促使下放權(quán)力：集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對(duì)矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。(4)注重成果第一的方針：采用傳統(tǒng)的管理方法，評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對(duì)某些問(wèn)題的態(tài)度等定性因素來(lái)評(píng)價(jià)。實(shí)行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評(píng)價(jià)一個(gè)人。目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感。這對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力起到了很好的作用。目標(biāo)管理的原理 目標(biāo)管理既是一種管理的原則，也是一種管理的方法，同時(shí)可以被稱為“成果管理”。目標(biāo)管理的方法自從被提出之后，就成為美國(guó)和歐洲企事業(yè)單位所熟悉和廣為采用的管理方法。根據(jù)德魯克的觀點(diǎn)，管理知識(shí)應(yīng)該遵循的第一個(gè)原則是：“每一項(xiàng)工作都必須達(dá)到總目標(biāo)而展開(kāi)”。因此，衡量一個(gè)管理者是否稱職，就要看他對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)如何；反過(guò)來(lái)說(shuō)，稱職的管理者應(yīng)該明確的指導(dǎo)他期待達(dá)到的目標(biāo)是什么；否則，就會(huì)指錯(cuò)方向，浪費(fèi)資源，遭受損失。德魯克認(rèn)為，錯(cuò)誤的指導(dǎo)不易被克服，因?yàn)樗怯蓮?qiáng)有力的因素所引起的。這些因素包括：專門(mén)化的趨勢(shì)森嚴(yán)的等級(jí)制度由于孤立地從某些角度來(lái)透視管理的效果而得出的大相徑庭的看法要克服錯(cuò)誤的指導(dǎo)，有賴于管理者自覺(jué)地提高管理水平并對(duì)自己的成績(jī)加以測(cè)量。同時(shí)，對(duì)自己所履行的職責(zé)只能提出更高的要求，決不能降低標(biāo)準(zhǔn)。然后，要繼續(xù)承擔(dān)和分擔(dān)新的任務(wù)，這些新的任務(wù)是由于下一個(gè)更高水平的發(fā)展目標(biāo)所提出的。“分擔(dān)管理”和“自我調(diào)節(jié)”，可以通過(guò)自身的工作成果鑒定而產(chǎn)生更強(qiáng)有力的創(chuàng)造動(dòng)力，更寬廣的視野，并促成發(fā)展方向的一致，從而達(dá)到德魯克所說(shuō)的“目標(biāo)管理和有效控制”?！巴ㄟ^(guò)目標(biāo)進(jìn)行管理的一個(gè)主要貢獻(xiàn)是：它使我們能夠以通過(guò)自我控制進(jìn)行管理來(lái)替代通過(guò)統(tǒng)治進(jìn)行管理?！蹦繕?biāo)管理的基本過(guò)程由于各個(gè)組織活動(dòng)的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來(lái)說(shuō)，可以分為以下四步。(1)建立一套完整的目標(biāo)體系。實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門(mén)開(kāi)始的，然后由上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)。上下級(jí)的目標(biāo)之間通常是一種“目的—手段”的關(guān)系；某一級(jí)的目標(biāo)，需要用一定的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級(jí)的次目標(biāo)，按級(jí)順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。(2)制定目標(biāo)。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計(jì)劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級(jí)主管人員會(huì)制定出合理的目標(biāo)來(lái)。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)下級(jí)主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級(jí)批準(zhǔn)。(3)組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級(jí)主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說(shuō)，上級(jí)在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級(jí)的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問(wèn)題，提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。(4)檢查和評(píng)價(jià)。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門(mén)的部門(mén)進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過(guò)程。目標(biāo)管理法的局限性盡管目標(biāo)管理方法有很多優(yōu)點(diǎn)，但它也有若干弱點(diǎn)和缺點(diǎn)。有的缺點(diǎn)是方法本身存在的，另外一些則是在運(yùn)用中引起的。(1)對(duì)目標(biāo)管理的原理和方法宣講得不夠：目標(biāo)管理看起來(lái)簡(jiǎn)單，但要把它有效地付諸實(shí)施，則尚需各級(jí)主管人員對(duì)它有詳盡的了解和認(rèn)識(shí)。這就需要對(duì)目標(biāo)管理的整個(gè)體系做耐心的解釋工作，說(shuō)明目標(biāo)管理是什么；它怎樣發(fā)揮作用；為什么要這樣做；它在評(píng)價(jià)管理工作成效時(shí)起些什么作用；以及參與目標(biāo)管理的人能得到什么好處等。(2)沒(méi)有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級(jí)主管人員講清：目標(biāo)管理和其他各種計(jì)劃工作一樣，如果那些擬訂目標(biāo)的各級(jí)主管人員得不到必要的指導(dǎo)方針，不了解計(jì)劃工作的前提條件和企業(yè)的基本戰(zhàn)略和政策，那么他們就無(wú)法制訂出正確的目標(biāo)，也就無(wú)法發(fā)揮目標(biāo)管理的作用。(3)目標(biāo)難以確定：一方面可考核的目標(biāo)是難以確定的；另一方面使同一級(jí)主管人員的目標(biāo)都具有正常的“緊張”和“費(fèi)力”程度更是困難的，而這兩個(gè)問(wèn)題恰是使目標(biāo)管理取得成效的關(guān)鍵。(4)目標(biāo)一般是短期的：幾乎在所有實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，所確定的目標(biāo)一般都是短期的，很少超過(guò)一年，常常是一季度或更短些。強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的弊病是顯而易見(jiàn)的，因此，為防止短期目標(biāo)所導(dǎo)致的短期行為，上級(jí)主管人員必須從長(zhǎng)期目標(biāo)的角度提出總目標(biāo)和制定目標(biāo)的指導(dǎo)方針。(5)不靈活的危險(xiǎn)：目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，如果目標(biāo)經(jīng)常改變，就難以說(shuō)明它是經(jīng)過(guò)深思熟慮和周密計(jì)劃的結(jié)果，這樣的目標(biāo)是沒(méi)有意義的。但是，計(jì)劃是面向未來(lái)的，而未來(lái)存在許多不肯定因素，這又使得必須根據(jù)已經(jīng)變化了的計(jì)劃工作前提對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修正。然而修訂一個(gè)目標(biāo)體系與制定一個(gè)目標(biāo)體系所花費(fèi)的精力相差無(wú)幾，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標(biāo)管理的過(guò)程。了解目標(biāo)管理的局限性，對(duì)于有效地實(shí)施目標(biāo)管理是很重要的。目標(biāo)管理在我國(guó)的管理發(fā)展中還是一種新的趨勢(shì)，各類組織的主管人員還需不斷探索，使之不斷完善。3.1.2第二種方案：平衡記分卡法平衡計(jì)分卡的由來(lái)信息時(shí)代的企業(yè),在以顧客為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,用標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客的做法,已被對(duì)目標(biāo)客戶群變動(dòng)的、靈活的、高質(zhì)量的出售創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)所取代。創(chuàng)新和改進(jìn)產(chǎn)品、服務(wù)和生產(chǎn)過(guò)程,可以通過(guò)重新培訓(xùn)員工、好的信息技術(shù)和理順企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程等來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們已意識(shí)到,為使企業(yè)能夠獲得長(zhǎng)期、持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),保持其穩(wěn)定地可持續(xù)發(fā)展,絕不能僅只觀察當(dāng)前財(cái)務(wù)成果的好壞,還必須重視影響企業(yè)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的動(dòng)因,包括員工的能力和積極性,優(yōu)良的內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新過(guò)程,客戶