房地產公司管理提升活動交流匯報材料課件

中國水電建設集團房地產有限公司二〇一三年六月二十五日房地產公司“管理提升活動”第二階段開展情況總結及今后的主要思路太原房產網(wǎng)中國水電建設集團房地產有限公司房地產公司“管理提升活動”第根據(jù)電建集團及股份公司相關文件精神，房地產公司認真開展管理提升活動，提出“趕超標桿，不走過場，務求實效，全員參與，持續(xù)改進”的總體要求，并以科學發(fā)展觀為指導，以加快轉變管控模式為主線，以管理體系建設為載體，通過對標等方式，開展了自我診斷工作，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的發(fā)展瓶頸和管理短板，通過專項提升為房地產公司又好又快的發(fā)展奠定了基礎。根據(jù)電建集團及股份公司相關文件精神，房地產公司認真開展管理提“管理提升活動”回顧下一步工作重點導讀“管理提升活動”回顧下一步工作重點導讀“管理提升活動”回顧工作開展情況簡述第二階段工作開展的主要做法、特點及取得的效果管理提升經驗匯報交流導讀管理提升活動下一階段重點工作及思路“管理提升活動”回顧工作開展情況簡述第二階段工作開展的主要做通過第一階段活動，診斷出公司的發(fā)展瓶頸和管理短板；通過對標、制訂詳細實施方案、宣貫等措施，使活動落到實處三個發(fā)展瓶頸：1、管控模式不適應公司快速發(fā)展的需要2、人力資源配置不適應公司快速發(fā)展的需要3、區(qū)域布局初具規(guī)模，但區(qū)域深耕不夠十個管理短板：1、公司標準化體系需加快建立2、公司信息化水平有待提高3、公司人員結構亟待優(yōu)化，專業(yè)水平有待提升4、制度體系需完善，同時制度執(zhí)行的監(jiān)控要加強5、計劃和績效的剛性原則要進一步加強6、資源獲取和整合能力亟待加強，充分發(fā)揮公司所有資源效力7、項目投資分析能力不足8、項目全成本管控水平與標桿企業(yè)差距較大9、規(guī)劃設計和產品研發(fā)能力較弱10、法務工作仍需加強，法律風險防范能力偏弱2012年7月11日房地產公司召開了公司中層以上全體管理人員參加的“管理提升活動”視頻動員大會。隨后，發(fā)布了《房地產公司開展“管理提升活動”工作實施方案》。2012年7月12日至14日股份公司劉明江副總經理帶領房地產公司部分管理人員赴深圳與中海地產、金地地產及東部華僑城3家行業(yè)標桿企業(yè)進行深入交流和實地考察學習。2012年10月房地產公司副總經理薛志勇深入基層，將標桿企業(yè)的經驗總結及對標剖析情況對子（分）公司每一位員工進行宣講。通過第一階段活動，診斷出公司的發(fā)展瓶頸和管理短板；通過對標、針對上述發(fā)展瓶頸和管理短板，第二階段管理提升活動取得實效1、根據(jù)股份公司向“戰(zhàn)略指導型”管控方向調整的思路，形成了公司戰(zhàn)略規(guī)劃綱要及初步實施方案。2、隨著公司的快速發(fā)展，在組織管控模式方面適時由“運營管控”向“戰(zhàn)略管控”方向轉變。3、管理標準化及產品標準化建設工作全面開展，已形成初步成果。4、區(qū)域深耕及布局持續(xù)開展。5、戰(zhàn)略合作并購取得重大突破。6、信息化建設完成基礎性工作。2012年建成并連通了覆蓋公司整體的專線廣域網(wǎng)；公司總部和各子分公司的硬件高清視頻會議系統(tǒng)；集團版的協(xié)同辦公系統(tǒng)。7、人力資源管理模式逐步構建。8、企業(yè)文化建設正式啟動。9、黨建、紀檢監(jiān)察工作深入落實，措施更加全面有力。管理提升工作逐項落實針對上述發(fā)展瓶頸和管理短板，第二階段管理提升活動取得實效1、根據(jù)股份公司向“戰(zhàn)略指導型”管控方向調整的思路，形成了公司戰(zhàn)略規(guī)劃綱要及初步實施方案，并在實踐中逐步完善（1/2）在區(qū)域布局上，將過去土地獲取投機性較強的情況逐步轉變?yōu)橹攸c關注區(qū)域深耕和戰(zhàn)略布局，充分集約化利用區(qū)域內的政府關系、合作資源、項目管理資源、品牌資源等，實現(xiàn)投資和資源利用效率的提升正逐步形成以北京、天津、青島為核心的環(huán)渤海地區(qū)，以成都、重慶、貴陽、昆明為核心的西南地區(qū)，以武漢、長沙為核心的中南地區(qū)等三大區(qū)域的戰(zhàn)略布局。實現(xiàn)對區(qū)域內北京、成都、武漢、長沙四個城市的戰(zhàn)略深耕。加強板塊聯(lián)動，快速實現(xiàn)集團內部資源整合優(yōu)勢按照電建集團和股份公司的相關戰(zhàn)略部署及業(yè)務板塊聯(lián)動要求，重點做好相關項目開發(fā)，最終實現(xiàn)全國市場戰(zhàn)略布局。目前已通過鄭州高鐵項目、深圳項目的實施和跟蹤，逐步建立可復制的內部板塊聯(lián)動模式。加強外部戰(zhàn)略合作，擴大房地產公司在戰(zhàn)略布局時的影響力目前已與中海、金地等公司成功合作進行項目開發(fā)根據(jù)股份公司向“戰(zhàn)略指導型”管控方向調整的思路，形成了公司戰(zhàn)根據(jù)股份公司向“戰(zhàn)略指導型”管控方向調整的思路，形成了公司戰(zhàn)略規(guī)劃綱要及初步實施方案，并在實踐中逐步完善（2/2）在業(yè)務模式方面，不斷探索、豐富和完善能夠對房地產公司形成長期持續(xù)現(xiàn)金流支撐的業(yè)務模式，以形成綜合產品價值實現(xiàn)能力房地產公司于2012年年底完成了對武漢南國置業(yè)股份有限公司的收購，對于充分利用南國置業(yè)在商業(yè)項目開發(fā)、運營方面所具有的累積優(yōu)勢，快速提升公司商業(yè)投資和運作能力，具有較顯著意義。同時，公司也通過在三亞、西藏、四川、鄭州等地投資開發(fā)酒店、寫字樓、綜合體類項目，對房地產公司有待培育的業(yè)務模式進行了積極探索。重點關注部分較為薄弱的專業(yè)環(huán)節(jié)能力建設由于房地產公司快速發(fā)展，在物業(yè)服務、商業(yè)管理等方面還存在較明顯的薄弱環(huán)節(jié)。2012年房地產公司完成收購“成都五興物業(yè)管理有限公司”，已遷址至北京作為水電地產物業(yè)管理體系的總部。以此為基礎，將搭建水電地產“物業(yè)公司總部-物業(yè)分公司-物業(yè)項目部”形式的物業(yè)管理體系；同時，成立單獨的商業(yè)管理部，重點關注商業(yè)投資運營能力的持續(xù)建設問題。根據(jù)股份公司向“戰(zhàn)略指導型”管控方向調整的思路，形成了公司戰(zhàn)

隨著公司的快速發(fā)展，在組織管控模式方面適時由“運營管控”向“戰(zhàn)略管控”方向轉變重點從“效率、專業(yè)、風險”的角度，逐步構建“公司總部—區(qū)域公司/城市公司—項目公司/項目部”的三級管控體系隨著公司開發(fā)項目數(shù)量的迅速擴張（2011年17個；2012年20個；2013年31個），原有的運營管控體系已經對管理較為成熟的子分公司運作產生了較大的制約作用。三級管控體系將較多的業(yè)務權限下放給區(qū)域公司/城市公司，總部相關職能由過去的多環(huán)節(jié)審批、主導轉變?yōu)殛P鍵點審批、風險監(jiān)控、職能垂直下派機制，使區(qū)域公司在項目管理資源、品牌資源等利用方面具有更高的組織效率和決策效率。作為試點的武漢城市公司已經于2013年3月正式注冊成立，在新的權責體系框架內開始運作。組織管控模式的調整不采用一刀切的方式，而是堅持適度彈性原則，對部分公司投資開發(fā)經驗積累不足的產品、陌生區(qū)域開發(fā)仍然采用經優(yōu)化后的運營管控模式如對大型商業(yè)、酒店、寫字樓及綜合體類項目開發(fā)，或對于公司新進入的不熟悉區(qū)域，如西藏、三亞等地項目開發(fā)，仍然采用公司集中協(xié)助調配資源、適度增加指導和監(jiān)控點的管控模式隨著公司的快速發(fā)展，在組織管控模式方面適時由“運營管控”管理標準化已形成初步成果對公司整體及一些新的業(yè)務模塊進行了管控方式設計《水電地產組織管控體系優(yōu)化方案》討論稿《組織管理手冊》初稿《業(yè)務權責手冊》初稿《會議管理手冊》初稿《物業(yè)管理體系組織架構試行方案》已發(fā)布《商業(yè)管理體系組織架構試行方案》討論稿《武漢城市公司業(yè)務管理權責深化方案》討論稿《對南國置業(yè)管控方案》初稿公司整體管控方案具體模塊管控方案管理標準化已形成初步成果《水電地產組織管控體系優(yōu)化方案》討論產品標準化建設工作已形成初步成果提出了水電地產產品系列品牌規(guī)劃的初步建議產品標準化工作已經完成主要內容：（1）《區(qū)域產品線市場調研報告（武漢、成都、長沙）》（2）《中國水電地產經濟型及改善型客戶需求調研報告》（3）初步確定了中國水電地產產品系列規(guī)劃（4）提出中國水電地產產品系品牌規(guī)劃初步建議產品系列主推系列名備選系列名高端豪宅云錦系瀾璟系主流品質住宅香熙系熹薇系特色資源澄臺系瀛臺系都市綜合體御海系

海賦系目前已經開始產品研發(fā)工作主要核心內容（規(guī)劃導則、戶型、外立面、園林、示范區(qū)、配套、成本、綠色住宅等），相關工作已經形成初步成果。產品標準化建設工作已形成初步成果產品標準化工作已經完成主要內戰(zhàn)略合作并購取得重大突破2012年成功收購南國置業(yè)部分股權。2012年與深圳金地集團、北京北辰實業(yè)集團、山西辰興公司、湖南寧華置業(yè)、中國兵器江麓機電集團公司等簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。戰(zhàn)略合作并購取得重大突破2012年成功收購南國置業(yè)部分股權。信息化建設完成基礎性工作公司總部已陸續(xù)建成數(shù)個高清視頻會議室。完成了總部門戶、個人門戶、子分公司門戶等共13個門戶建設。完成了約260個業(yè)務審批流程的建設。信息化建設完成基礎性工作公司總部已陸續(xù)建成數(shù)個高清視頻會議室人力資源建設取得初步成效創(chuàng)新人才引進及培養(yǎng)機制。推出了“青云計劃”、“風云計劃”兩大人才招募及培養(yǎng)品牌。培訓取得良好成效。進一步完善“三橫三縱”培訓管理體系，舉辦了三期“贏在執(zhí)行·鑄造精英”領導力提升內訓營培訓課程。后備人才管理日趨完善。人力資源建設取得初步成效創(chuàng)新人才引進及培養(yǎng)機制。推出了“青云在推進上述工作的同時，2013年上半年房地產公司再次組織開展了對標工作，獲得了優(yōu)秀的借鑒經驗

2013年3月房地產公司產品標準化小組在公司副總經理薛志勇、總經理助理宋一岸帶領下，赴深圳對萬科、金地進行了產品標準化的相關交流及考察2013年5月房地產公司副總經理李端帶隊，赴水電二局學習信息系統(tǒng)建設情況；總會計師秦普高帶領財務專業(yè)人員再赴水電二局進行了深入對標學習。在推進上述工作的同時，2013年上半年房地產公司再次組織開展為貫徹落實《關于大力支持房地產公司又好又快發(fā)展的實施意見》，召開“中國水電地產管理體系再造”研討會房地產公司為貫徹落實《實施意見》，赴武漢、成都等9家子分公司深入開展管理提升調研，收集對公司戰(zhàn)略管理、公司治理結構、人力資源、績效考核與薪酬體系管理、信息化建設、企業(yè)文化建設、黨風廉政建設方面亟待解決和加強的問題，并提出了具體改進建議。2013年5月31日，組織中層以上人員召開了管理體系再造研討會，著力查找目前影響公司管理提升和又好又快發(fā)展的問題，用頭腦風暴法，研討如何深入開展管理提升活動、構建符合房地產公司又好又快發(fā)展要求的管理體系。會議對公司的戰(zhàn)略管理、管控思路、管理體系、組織架構、管理流程、運營機制等進一步統(tǒng)一了思想，達成了共識。為貫徹落實《關于大力支持房地產公司又好又快發(fā)展的實施意見》，在股份公司的指導下，房地產公司管理提升活動取得一定成績2013年3月，股份公司開展了對各成員企業(yè)“管理提升活動”的階段性考評工作，房地產公司綜合考評為“A等級”，被授予“2012年管理提升活動先進單位”稱號。此次考評，共有7家股份公司下屬企業(yè)被評為“A等級”。我公司陳明、?；鹁妗⒍∩倏?人被授予“管理提升活動先進個人”稱號。2013年4月，股份公司黨委副書記、紀委書記孫寶田率股份公司管理提升第一督導組的調研組，到武漢城市公司開展管理提升督導調研，并對武漢城市公司管理提升活動開展情況給予了充分肯定。在股份公司的指導下，房地產公司管理提升活動取得一定成績201管理提升活動經驗交流——公司領導的高度重視是管理提升活動取得較好成效的重要保障第二階段管理提升活動開展以來，公司領導通過親自主持現(xiàn)場辦公、全公司視頻會議、對標活動等，使得管理提升活動受到了全公司上下的重視，并得到貫徹執(zhí)行。管理提升活動經驗交流——第二階段管理提升活動開展以來，公司領管理提升活動經驗交流——持續(xù)深入地開展對標工作，使得管理提升工作形成閉環(huán)通過第一階段對標工作，房地產公司查找出了3個發(fā)展瓶頸和10項管理短板，第二階段管理提升活動開展后，根據(jù)活動取得的階段性成果，公司領導組織開展了多批次的對標工作，使公司認識到了差距和不足并獲得優(yōu)秀的借鑒經驗，為管理提升工作在更高層次上開展做了良好的鋪墊管理提升活動經驗交流——通過第一階段對標工作，房地產公司查找管理提升活動經驗交流——注重將管理提升活動與公司戰(zhàn)略發(fā)展和經營管理的實際需要相結合在管理提升活動的開展過程中，注重根據(jù)實際情況進行管理提升事項具體內容的調整和更新，特別是圍繞股份公司《關于大力支持房地產公司又好又快發(fā)展的實施意見》，對部分已初步達成一定目標的管理提升事項，進行進一步的深化和優(yōu)化，確保活動取得符合公司需要的效果。管理提升活動經驗交流——在管理提升活動的開展過程中，注重根據(jù)管理提升活動經驗交流——注重試點城市公司管理提升活動開展的示范作用在武漢城市公司開展試點工作，將管理提升活動與城市公司的經營管理和項目的開發(fā)相結合，形成優(yōu)秀的做法后，通過宣傳和知識管理體系在全公司范圍內進行學習、推廣。同時，武漢公司還開展了《如何打造產品的核心競爭優(yōu)勢》轉向研究課題。管理提升活動經驗交流——在武漢城市公司開展試點工作，將管理提管理提升活動經驗交流——加強管理提升活動的考核力度在對總部部門和子分公司年度經營業(yè)績考核中，將管理提升活動考核作為一項重要指標；公司對總部部門和子分公司管理提升活動的開展情況、取得的成效進行詳細的檢查和反饋，促進了管理提升活動的落實。管理提升活動經驗交流——在對總部部門和子分公司年度經營業(yè)績考“管理提升活動”回顧下一步工作思路導讀“管理提升活動”回顧下一步工作思路導讀根據(jù)股份公司指導意見，制訂公司跨越式發(fā)展實施方案；制訂并發(fā)布公司的戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)股份公司審議通過的《關于大力支持房地產公司又好又快發(fā)展的實施意見》，制訂房地產公司跨越式發(fā)展實施方案。編制公司2013-2015年戰(zhàn)略規(guī)劃，各業(yè)務系統(tǒng)子戰(zhàn)略及各子（分）公司發(fā)展規(guī)劃。信息化子戰(zhàn)略土地儲備子戰(zhàn)略品牌營銷子戰(zhàn)略設計研發(fā)子戰(zhàn)略人力資源子戰(zhàn)略財務投融資子戰(zhàn)略根據(jù)股份公司指導意見，制訂公司跨越式發(fā)展實施方案；根據(jù)股份公優(yōu)化調整公司組織管控體系組織修訂《組織管理手冊》及《業(yè)務板塊組織權責手冊》通過加強計劃管理、全面預算、合同管理、資金調度等方面相關聯(lián)的核心管控能力，形成更有效率和風險控制能力的組織管控體系。積極探索、總結武漢試點城市公司管控模式，優(yōu)化完善三級管控的實踐經驗，并在房地產公司進行推廣。細化物業(yè)公司內部組織管控方案，建立基本制度體系。制定公司商業(yè)管理體系建設方案，初步搭建公司的商業(yè)管理體系。優(yōu)化調整公司組織管控體系組織修訂《組織管理手冊》及《業(yè)務板塊梳理、建設符合公司跨越式發(fā)展需要的制度流程體系建設公司主流程體系，強調流程在各職能部門間的穿透性在主流程的框架下，遵循“簡單有效、權責清晰、導向明確”的原則，搭建各職能的子流程體系各項流程制度的梳理和建設，要同步考慮與ERP系統(tǒng)相結合的問題梳理、建設符合公司跨越式發(fā)展需要的制度流程體系建設公司主流程深入開展標準化體系建設和信息化體系建設工作進一步推進管理標準化和產品標準化體系建設工作，逐步形成可實施的成果，并推廣應用。最終形成管理標準、技術標準、工作標準可固化的成果。結合新的管控體系，系統(tǒng)性開展信息化建設，逐步搭建全面覆蓋各管理領域和業(yè)務環(huán)節(jié)的信息系統(tǒng)。深入開展標準化體系建設和信息化體系建設工作進一