淺談中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)管理

PAGEPAGE5淺談中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)管理三年的人力資源工作，從基層操作人員，到基層管理人員，我認為人力資源工作的根本不外乎倆句話。人力資源工作的重點在于使人力資源作為一種生產(chǎn)要素，達到合理配置；核心在于使企業(yè)以最低的成本培養(yǎng)最優(yōu)的人才，同時使員工以最合理的勞動獲取最大的報酬，也就是通常所說的“雙贏”。現(xiàn)代企業(yè)由傳統(tǒng)的“人事部門”向“人力資源部門”過渡時，功能上不僅僅要管理“人的事”，而是要把人作為一種資源來探索、開發(fā)、分配和利用，職能上更由管理部門向服務(wù)部門過渡，使人力資源規(guī)劃充分配和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)與職位系統(tǒng)管理是企業(yè)人力資源管理中不可分割的兩個重要環(huán)節(jié)，同時也往往是現(xiàn)代中小民營企業(yè)中最容易被忽略的一環(huán)，我個人認為這一點尤其在生產(chǎn)型、商品代理銷售型企業(yè)中尤為明顯，并且和管理者的個人知識層面也息息相關(guān)。一、管理誤區(qū)現(xiàn)代中小型民營企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上往往存在著“過于扁平化”的缺陷。大多數(shù)企業(yè)的總經(jīng)理了解企業(yè)的各個層面所發(fā)生的每一個問題，凡事事無巨細、親歷親為；企業(yè)每增加一個新的項目，就設(shè)置一個新的部門，配備新的人馬，招聘新的領(lǐng)導(dǎo)，每一個領(lǐng)導(dǎo)都直接向總經(jīng)理匯報工作，總經(jīng)理直接管理的部門達到十多個，每天在辦公室的工作就是要聽取各部門經(jīng)理的請示，并作出決定。要強調(diào)的是，我并不是否定這種做法，一個勤勉的、能和員工共同分享工作的總經(jīng)理往往是最具有親和力的，但是，我認為這樣的總經(jīng)理同時也是最累的，最無法和員工分擔(dān)市場壓力的，最苦惱自己的助理、副總甚至中層沒有分擔(dān)工作責(zé)任的，于是，員工們就看到一個繁忙的總經(jīng)理、一個脾氣暴躁的總經(jīng)理。大凡這樣的企業(yè)的人力資源管理部門都沒有起到“人力資源管理”的作用，沒有人力資源規(guī)劃、沒有薪酬構(gòu)架、沒有合理的績效考核體系、沒有組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案、沒有職位系統(tǒng)整合報告，人力資源管理者不掌握現(xiàn)有員工的發(fā)展?jié)摿?，與其說是“人力資源部”，不如說是“人事部”，因為它沒有起到人力資源整合的作用，更沒有使人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，僅僅是日常事務(wù)的推進，發(fā)工資、跑保險、辦理各種手續(xù)，月初月末忙得找不著北，其余時間不知道干什么。人力資源管理者更不具權(quán)威。二、作用與地位通用電氣的CEO杰克.韋爾奇說：“當一個企業(yè)僅有十幾人的時候需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沖鋒陷陣，帶領(lǐng)隊伍；當它有幾十名或者上百名員工的時候，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就必須站在隊伍中間，要有左膀右臂，要能前瞻后顧；當企業(yè)發(fā)展到今天（指通用電氣）我就必須做一名登山者，站在山頂一覽眾山小?！鄙厦嫖谊U述的那些管理誤區(qū)，都是基于企業(yè)人力資源管理的薄弱，改變上述狀況，其實可以從調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、整合職位系統(tǒng)入手，進而加強各項人力資源管理職能，組織結(jié)構(gòu)管理的作用由此可見一斑。（一）組織結(jié)構(gòu)與職位系統(tǒng)管理是所有人力資源管理的前提。一切人力資源管理職能都要基于更符合企業(yè)發(fā)展狀況的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。1、構(gòu)建薪酬構(gòu)架企業(yè)無論是建立薪酬構(gòu)架，抑或是擬定薪資標準都要參照員工的崗位，以及他的崗位在職位系統(tǒng)中的地位，然而，要準確的定位這個地位，就要配之以更合理的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)架?，F(xiàn)代民營企業(yè)的薪酬、福利以及責(zé)任分化、利益分享都以崗位為其本前提，理想化的設(shè)置是更高的崗位承擔(dān)更大的責(zé)任、同時分享更多的利益。2、建立績效體系在越來越熱的績效考核管理中，98%以上的企業(yè)以員工崗位和職務(wù)工作為考核的前提，并且強調(diào)考核要量化，因此無論是確定考核方式、制定考核方法，亦或是提取KPI指標、搜集考核數(shù)據(jù)、到最后的簽訂考核合同，都要首先參考被考核人的崗位，以及其崗位在整個職位系統(tǒng)中的作用。3、人力成本控制上一年度的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置情況和本年度的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案都是人力資源部門進行本年度人力資源規(guī)劃的基本參考依據(jù)。在擬定好本年度組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和職位系統(tǒng)方案后，便可據(jù)此定崗定編，預(yù)算人工成本費用，各部門在本年度內(nèi)提交人員增補需求時就應(yīng)在此計劃內(nèi)，崗位和編制也應(yīng)符合年初預(yù)算，如果超出，應(yīng)提報內(nèi)附《職務(wù)說明書》的詳細說明，并經(jīng)人力資源部門審核，報總經(jīng)理審批方可擴編。這里，組織機構(gòu)方案就為人力成本控制提供了有力的參考依據(jù)，同時為總經(jīng)理工作提供了詳細的數(shù)據(jù)。4、員工團隊管理合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，能夠讓人力資源管理者以及企業(yè)高層管理者主動掌握哪些員工是骨干層面，相反哪些是可流動層面，哪些員工應(yīng)重點培養(yǎng)，哪些應(yīng)加強監(jiān)督，哪些人更適合什么樣的崗位等等直觀的問題，從而進一步確定團隊斷層，剔出不適合員工，補充新血液，培養(yǎng)骨干員工。5、員工培訓(xùn)發(fā)展合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置既有助于確定整體培訓(xùn)方案和培訓(xùn)方向，提升整體隊伍的素質(zhì)，也有助于確定重點培養(yǎng)對象，以及他的發(fā)展目標和方向，鍛煉他承擔(dān)更大的責(zé)任。（二）組織結(jié)構(gòu)與職位系統(tǒng)管理是人力資源管理中最高端的問題。組織結(jié)構(gòu)與職位系統(tǒng)管理雖然是所有人力資源管理的前提，但同時也是人力資源管理中最高端的問題和環(huán)節(jié)，主要體現(xiàn)在以下幾點。1、不可單獨操作。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和職位系統(tǒng)整合不可由人力資源部門單獨操作，人力資源部門單獨操作的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和職位系統(tǒng)整合無異于閉門造車。組織機構(gòu)設(shè)置必須以市場需求為導(dǎo)向，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，目的是分化總經(jīng)理的市場壓力，因此無論是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，還是職位系統(tǒng)整合都是公司人力資源部門、總經(jīng)理以及其他企業(yè)高層管理人員共同研討的結(jié)果，人力資源部門在研討中所起到的作用就是職業(yè)化的建議和專業(yè)化的意見。2、初級人力資源管理者不可操作。初級人力資源管理者由于工作經(jīng)驗的缺乏，專業(yè)知識的短缺，雖然其懂得組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的應(yīng)然理論，但未必懂得它的實然方法，進行組織結(jié)構(gòu)和職位系統(tǒng)日常管理是初級人力資源管理者能夠進行的，但涉及到組織機構(gòu)調(diào)整，職位系統(tǒng)整合工作，則是硬性強調(diào)經(jīng)驗性的工作任務(wù)，必須是懂得企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，了解企業(yè)市場目標的企業(yè)中層管理人員才能進行，否則就是紙上談兵。但是，初級人力資源管理者在此項工作中可以起到規(guī)范的作用，例如部門名稱的統(tǒng)一性、《職務(wù)說明書》和《部門功能說明》的攥寫等等。3、高度機密。事實上，所有人力資源管理方案在未最終出臺前都具有秘密性，但組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和職位系統(tǒng)整合方案為重中之重。因為它涉及到整個團隊的穩(wěn)定性和公司市場任務(wù)的配合。三、中小民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置1、組織機構(gòu)設(shè)置的導(dǎo)向。合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以便于人員管理、穩(wěn)定并發(fā)展企業(yè)團隊為目的?？偨?jīng)理把握市場戰(zhàn)略導(dǎo)向，同時將市場壓力分化，到了中層干部應(yīng)以責(zé)任和工作目標為核心，將工作責(zé)任分化，工作目標分解，逐級傳遞；到了最基層就以完成工作指令為核心。可以想象，一個不合理的組織結(jié)構(gòu)中，市場壓力一下子由總經(jīng)理分化成十多個責(zé)任，再由十多個責(zé)任分化成眾多工作指令存在多少偏差，如果存在交叉管理、組織設(shè)置重復(fù)的現(xiàn)象，必然存在工作指令交叉下達的現(xiàn)象，那么又有多少責(zé)任無人承擔(dān)？我用一個粗糙的圖解來表示我上面的闡述。其中箭頭向下表示市場壓力，肩頭向上表示工作成果。市場市場總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理中層經(jīng)理中層經(jīng)理中層經(jīng)理中層經(jīng)理中層經(jīng)理中層經(jīng)理中層經(jīng)理中層經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工2、組織機構(gòu)設(shè)置普遍原則①市場需求導(dǎo)向原則。需要強調(diào)的是，我這里所闡述的中小企業(yè)是發(fā)展中的中小企業(yè)，其他業(yè)態(tài)下的企業(yè)不在此討論。發(fā)展中的中小企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置必須以市場需求為導(dǎo)向，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，市場項目增加，或是新增經(jīng)濟增長點而進行調(diào)整，應(yīng)該靈活應(yīng)變，但頻率不宜過高。②扁平化與垂直化交叉原則。a、扁平化。減少管理層級，節(jié)約人力資本，減少工作指令分解次數(shù)，從而，盡量避免工作指令分解誤差，實現(xiàn)高管層—部門經(jīng)理—部門職員三級組織管理體系；b、垂直化。在分公司較多，又分屬不同地域的中小企業(yè)中，個別部門和業(yè)務(wù)實行垂直管理，向總公司直接匯報工作，僅在行政事務(wù)上受分公司領(lǐng)導(dǎo)管轄。③精簡高效原則。人員編制適度精簡，一崗多責(zé)，一專多能。但必須在統(tǒng)一指揮原則的指導(dǎo)下工作；④委員會管理原則。在非股份制的民營企業(yè)中，以管理委員會代替董事會或者員工大會，公司重大決策應(yīng)召開管理委員會會議，將管理委員會作為公司最高管理機構(gòu)。管理委員會成員應(yīng)包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理、財務(wù)總負責(zé)人、人力資源總負責(zé)人、行政總負責(zé)人、主營業(yè)務(wù)運營總負責(zé)人、質(zhì)量技術(shù)管理總負責(zé)人等各大職能部門以及運營部門負責(zé)人。3、組織機構(gòu)設(shè)置要求。①符合企業(yè)發(fā)展需求。滯后的組織結(jié)構(gòu)往往降低企業(yè)工作效率、耗費企業(yè)人工成本，員工總是感覺找不到位置，才華得不到發(fā)揮，或是工作壓力過大，因此極易造成人員流動。因此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展或是主營業(yè)務(wù)調(diào)整、戰(zhàn)略方向變化而進行合理變動。合理的組織結(jié)構(gòu)和職位系統(tǒng)就像好的戰(zhàn)車，總是最好的承載軍隊指揮的重量，同時以最快的速度前進。②彰顯企業(yè)文化。組織結(jié)構(gòu)和職位系統(tǒng)設(shè)置也應(yīng)最大限度的彰顯企業(yè)文化。例如，生產(chǎn)型企業(yè)大多數(shù)講求務(wù)實，組織結(jié)構(gòu)中職能部門人員相對來說就應(yīng)較少，部分基層管理人員甚至可以采用兼職；而研發(fā)型企業(yè)中，大多數(shù)講求創(chuàng)新，而經(jīng)濟增長點