企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)和特點

第四章企業(yè)戰(zhàn)略管理1

戰(zhàn)略環(huán)境分析

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競爭戰(zhàn)略的選擇

3企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)和特點第四章企業(yè)戰(zhàn)略管理1戰(zhàn)略環(huán)引例1：誰是終極勝利者引例2：巨人集團興衰史造成“巨人集團”陷入困境的關(guān)鍵原因是什么？推行多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略需要具備哪些基本條件？怎樣評價巨人集團提出的“以發(fā)展來尋求解決矛盾的出路”？引例1：誰是終極勝利者企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)和特點本質(zhì):關(guān)于企業(yè)發(fā)展的長遠性的謀劃和方略核心：確定戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域（產(chǎn)品——市場）特點：長遠性競爭性相對性創(chuàng)新性企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)和特點本質(zhì):關(guān)于企業(yè)發(fā)展的長遠性的謀劃和方企業(yè)戰(zhàn)略的特點——競爭性企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計目的就是要獲得超越對手的競爭優(yōu)勢案例：微波爐行業(yè)的價格戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略的特點——競爭性企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計目的就是要獲得超越對手企業(yè)戰(zhàn)略的特點——相對性相對于財務(wù)管理、生產(chǎn)管理等職能管理，戰(zhàn)略管理更強調(diào)企業(yè)的價值觀、企業(yè)能力和企業(yè)尊嚴等軟目標。企業(yè)價值觀發(fā)展的三階段最大產(chǎn)值價值觀最大利潤價值觀工作生活質(zhì)量價值觀企業(yè)戰(zhàn)略的特點——相對性相對于財務(wù)管理、生產(chǎn)管理等職能管理，戰(zhàn)略環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析宏觀環(huán)境企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境PEST產(chǎn)業(yè)環(huán)境CorecompetenceS/WO/PSWOTCompetitiveStrategy尋找機會辨別行業(yè)/產(chǎn)業(yè)吸引力5-forcesanalysisPESTEL戰(zhàn)略環(huán)境分析宏觀環(huán)境企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境PEST產(chǎn)業(yè)環(huán)境Corecompe戰(zhàn)略環(huán)境分析TextText國際因素技術(shù)環(huán)境社會環(huán)境宏觀環(huán)境人口環(huán)境宏觀經(jīng)濟環(huán)境政治和法律環(huán)境戰(zhàn)略環(huán)境分析TextText國際因素技術(shù)環(huán)境社會環(huán)境宏觀環(huán)境戰(zhàn)略環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境行業(yè)的壽命周期分析行業(yè)的現(xiàn)狀及其前景分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部資源和能力企業(yè)競爭優(yōu)勢企業(yè)核心競爭能力戰(zhàn)略環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境分析：競爭力分析（波特模型）行業(yè)環(huán)境分析：競爭力分析（波特模型）關(guān)于邁克爾波特關(guān)于邁克爾波特企業(yè)戰(zhàn)略管理ppt課件企業(yè)戰(zhàn)略管理ppt課件當今戰(zhàn)略第一權(quán)威、“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特博士(Dr.MichaelPorter)

當今戰(zhàn)略第一權(quán)威、“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特博士(Dr.潛在競爭對手是當前不在行業(yè)內(nèi)但是有能力進入本行業(yè)的公司，新進入者的壁壘包括:

潛在競爭者進入的風險規(guī)模經(jīng)濟－－隨著產(chǎn)出增加，單位成本下降，這是因為:成本降低－－大規(guī)模制造大宗采購享受折扣－－原材料和標準化部件成本優(yōu)勢－－大規(guī)模生產(chǎn)分攤固定成本和營銷成本品牌忠誠通過創(chuàng)建對現(xiàn)有產(chǎn)品的顧客偏好令新企業(yè)難以從現(xiàn)有企業(yè)手中奪取市場份額真功夫/KFC非常可樂/可口可樂潛在競爭對手是當前不在行業(yè)內(nèi)但是有能力進入本行業(yè)的公司，新進

潛在競爭者進入的風險絕對成本優(yōu)勢－－相對于新進入企業(yè)累積的經(jīng)驗－－制造和關(guān)鍵商業(yè)流程控制生產(chǎn)過程中所需要的特殊生產(chǎn)要素財務(wù)風險理低－－可以獲得更廉價的資金顧客轉(zhuǎn)移成本－－對于高轉(zhuǎn)移成本的產(chǎn)品或服務(wù)政府管制

對于某些產(chǎn)業(yè)構(gòu)成進入壁壘報復——大德興茶票莊/廣晉源；愛國者數(shù)碼相機；蒙牛/伊利愛國者/索尼Linux/Windows——Google將開發(fā)手機操作系統(tǒng)鐵通；東星飛不進北京城潛在競爭者進入的風險愛國者/索尼Linux/Window

潛在競爭者進入的風險問題：1、如何提高顧客轉(zhuǎn)移成本？（心理成本）2、關(guān)于經(jīng)驗曲線。3、如何克服壁壘？獨特的差異化的功能：LG微波爐；良好的客戶關(guān)系：豬肉攤兒/保姆；產(chǎn)品附加：服務(wù)；便捷等潛在競爭者進入的風險問題：1、如何提高顧客轉(zhuǎn)移成本？（心產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)現(xiàn)有企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模分布產(chǎn)業(yè)屬于合并型產(chǎn)業(yè)或是零散型產(chǎn)業(yè)

現(xiàn)有企業(yè)間的競爭競爭對手指的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相競爭市場份額的企業(yè)。競爭強度是以下因素的函數(shù)：合并型產(chǎn)業(yè)：由為數(shù)不多的大型企業(yè)所把持。零散型產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)業(yè)內(nèi)分布著眾多中小型企業(yè)，沒有一家能夠決定產(chǎn)業(yè)的定價。價格戰(zhàn)不正當競爭產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭競爭對手指的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相競爭需求狀況需求的增長–將會緩和競爭和減少對抗需求下降–導致對市場份額和銷售收入的對抗競爭

現(xiàn)有企業(yè)間的競爭競爭對手指的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相競爭市場份額的企業(yè)。競爭強度是以下因素的函數(shù)：不用手機的法國人中國手機市場的需求變化？需求狀況現(xiàn)有企業(yè)間的競爭競爭對手指的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相競爭市場成本狀況固定成本高–贏利能力受銷售量影響需求小、增長緩慢–導致激烈的對抗和利潤減少

現(xiàn)有企業(yè)間的競爭競爭對手指的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相競爭市場份額的企業(yè)。競爭強度是以下因素的函數(shù)：液晶電視價格戰(zhàn)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭競爭對手指的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相競爭市場份額的企退出壁壘高度–阻礙企業(yè)脫離產(chǎn)業(yè)的因素投資資產(chǎn)的注銷對產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟依賴性保留資產(chǎn)－－在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有效競爭

現(xiàn)有企業(yè)間的競爭競爭對手指的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相競爭市場份額的企業(yè)。競爭強度是以下因素的函數(shù)：退出的固定成本高

對產(chǎn)業(yè)的情感依賴破產(chǎn)管制－－即使不賺錢也要保留現(xiàn)有企業(yè)間的競爭競爭對手指的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相競爭市場份額的企產(chǎn)業(yè)內(nèi)的購買者可能是產(chǎn)品的終端用戶，也可能是將產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品向終端用戶進行分銷的批發(fā)和零售企業(yè)。在下列情況下購買者是力量強大的：

購買者討價還價的力量購買者擁有支配地位

購買者的規(guī)模大、數(shù)量多產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商數(shù)量眾多、規(guī)模小購買量采購量很大購買者享有大額折扣的力量產(chǎn)業(yè)依賴于購買者

購買者的采購量占企業(yè)總銷售很大比例海爾國美沃爾瑪GM青島某線管廠海爾空調(diào)統(tǒng)一方便面中國某汽車零配件廠產(chǎn)業(yè)內(nèi)的購買者可能是產(chǎn)品的終端用戶，也可能是將產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品向終產(chǎn)業(yè)內(nèi)的購買者可能是產(chǎn)品的終端用戶，也可能是將產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品向終端用戶進行分銷的批發(fā)和零售企業(yè)。在下列情況下購買者是力量強大的：

購買者討價還價的力量購買者轉(zhuǎn)移成本很低購買者可以在供應(yīng)商之間壓價購買者可以方便地從不同供應(yīng)商處進行購買購買者是進入本產(chǎn)業(yè)的威脅者之一（后向一體化戰(zhàn)略）購買者自己生產(chǎn)和供應(yīng)（大潤發(fā)的自有品牌）購買者可以運用進入威脅作為壓價的手段產(chǎn)業(yè)內(nèi)的購買者可能是產(chǎn)品的終端用戶，也可能是將產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品向終供應(yīng)商是向產(chǎn)業(yè)提供投入如物料、服務(wù)和勞動力的組織，在以下情況下供應(yīng)商力量最強：

供應(yīng)商討價還價的力量供應(yīng)商的產(chǎn)品對于產(chǎn)業(yè)極為重要，替代品很少。Intel的CPU，產(chǎn)業(yè)對于供應(yīng)商而言不是重要的顧客供應(yīng)商受產(chǎn)業(yè)影響不大產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的轉(zhuǎn)移成本很高產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)無法在供應(yīng)商之間進行壓價供應(yīng)商是進入本產(chǎn)業(yè)的威脅者之一供應(yīng)商可以利用所提供的投入生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)品，同現(xiàn)有企業(yè)競爭產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)無法威脅進入供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)強大的供應(yīng)商品牌優(yōu)勢現(xiàn)在的賣方市場有哪些？供應(yīng)商是向產(chǎn)業(yè)提供投入如物料、服務(wù)和勞動力的組織，在以下情況替代性產(chǎn)品是來自其他企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的能夠滿足顧客類似需求的產(chǎn)品

替代性產(chǎn)品密切替代性產(chǎn)品的存在是一種強大的競爭性威脅替代性產(chǎn)品限制了企業(yè)產(chǎn)品的價格如果產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的替代性產(chǎn)品很少，則替代性產(chǎn)品的競爭力量很弱在其他條件相同的情況下，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)將有機會提高價格，獲得更大的利潤替代性產(chǎn)品是來自其他企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的能夠滿足顧客類似需求的產(chǎn)品替代品威脅壓力比較大的行業(yè)有……飲料？Beverage——水、tea、coffee、milk、水果，butnotCarbonatedDrinkse.g.cola,fruitjuicebeverage.休閑產(chǎn)業(yè)？Traditionalbusiness——newmodel青島云霄路美食街——newcenterOthersyouthink?替代品威脅壓力比較大的行業(yè)有……飲料？Beverage——五力模型總結(jié)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭——紅海/藍海；競爭策略（價格戰(zhàn)，差異化）買者與賣者——雙贏的產(chǎn)業(yè)價值鏈，一體化戰(zhàn)略替代品——產(chǎn)業(yè)融合；多元化戰(zhàn)略潛在進入者——產(chǎn)業(yè)融合；多元化戰(zhàn)略五力模型總結(jié)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭——紅海/藍海；競爭策行業(yè)壽命周期分析企業(yè)具有仿生學特性。全球人類的平均壽命接近80歲，但世界500強企業(yè)的平均壽命只有40－42歲，100強平均壽命只有30歲。在美國，62％的企業(yè)壽命不超過5歲，只有2％的企業(yè)壽命能達50歲。中國集團公司的平均壽命7－8歲，中小企業(yè)平均壽命2.9歲。行業(yè)壽命周期分析企業(yè)具有仿生學特性。全球人類的平均壽命接近8行業(yè)壽命周期分析隨著技術(shù)進步等客觀環(huán)境變化程度的加深，企業(yè)的壽命有不斷縮短的趨勢。企業(yè)衰老和消亡的速度加快。企業(yè)管理者的角色類似于“醫(yī)生”，企業(yè)管理無法創(chuàng)造“神話”行業(yè)壽命周期分析隨著技術(shù)進步等客觀環(huán)境變化程度的加深，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)生命周期中的階段產(chǎn)業(yè)演化過程中的壽命周期圖產(chǎn)業(yè)生命周期中的階段產(chǎn)業(yè)演化過程中的壽命周期圖萌芽期高度可變性投資需求大顧客依賴性強36%的新創(chuàng)企業(yè)超過50%的產(chǎn)品銷售給1-2個主要顧客。萌芽期高度可變性萌芽期轉(zhuǎn)業(yè)率高日本為6%更強的創(chuàng)新精神中小企業(yè)工業(yè)技術(shù)創(chuàng)新率:法國—31%德國—26%英國---23%美國---50%破產(chǎn)率高在美國，每年20萬個新創(chuàng)企業(yè)有55%破產(chǎn)90%的破產(chǎn)企業(yè)資產(chǎn)總額小于100萬美元萌芽期轉(zhuǎn)業(yè)率高成長期實力增強經(jīng)驗,雇員,技術(shù),資產(chǎn)形成了主導產(chǎn)品從單長制向多廠制轉(zhuǎn)變發(fā)展速度快專業(yè)化和協(xié)作成長期實力增強成熟期發(fā)展速度穩(wěn)定或負增長從外延式管理轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式管理收益增長產(chǎn)品多樣化集權(quán)組織創(chuàng)新精神減弱成熟期發(fā)展速度穩(wěn)定或負增長衰退期大公司病:組織結(jié)構(gòu)臃腫對環(huán)境反應(yīng)速度慢會議崇拜癥模式僵化產(chǎn)品老化市場成熟(80-90%產(chǎn)品普及率)替代性消費者技術(shù)落后衰退期大公司病:判斷標準符號衣著稱謂標語形式和規(guī)程判斷標準符號判斷標準銷售收入增長率5%---10%-----5-10%-----0或負數(shù)利潤變化虧損----微利-----利潤增長----大幅度盈利競爭焦點功能---規(guī)模----價格----價格客戶信息少---客戶要求不一，數(shù)量增加----客戶要求穩(wěn)定、成熟----客戶要求下降市場結(jié)構(gòu)充分占領(lǐng)市場---競爭對手很少----競爭激烈----競爭者數(shù)目減少判斷標準銷售收入增長率企業(yè)內(nèi)部因素分析人力資源主要是指組織成員能向組織提供的知識、技能、忠誠度、奉獻精神以及由此形成的決策能力和推動力?，F(xiàn)代企業(yè)通常采用項目管理的方式，通過團隊完成項目的情況來間接評價個人的業(yè)績和能力，在評價團隊中員工的知識、技能、態(tài)度和行為時，強調(diào)一下四方面標準：共同愿景的達成相互溝通，合作共事解決問題團隊績效企業(yè)內(nèi)部因素分析人力資源主要是指組織成員能向組織提供的企業(yè)內(nèi)部因素分析財務(wù)資源

主要指企業(yè)的自有資金及融資能力（發(fā)行股票、債券及貸款的能力），財務(wù)資源的總體狀況決定了企業(yè)的投資能力。凈資產(chǎn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)：負債與自有資本的比率經(jīng)營比率：固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)的比率區(qū)分資產(chǎn)風險與經(jīng)營風險企業(yè)內(nèi)部因素分析財務(wù)資源主要指企業(yè)的自有資金及融資能力（發(fā)企業(yè)內(nèi)部因素分析無形資源

企業(yè)所擁有的無形資源具有不可見性和隱蔽性等特點，它往往是企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐中逐步積累起來的。無形資源能給企業(yè)帶來效益，具有潛在價值。它通常表現(xiàn)在兩個方面：企業(yè)的技術(shù)資源主要是指企業(yè)所擁有的專有技術(shù)，包括專有知識、專利、版權(quán)及企業(yè)特有的經(jīng)營能力等。企業(yè)的聲譽主要通過品牌的知名度、美譽度較高，消費者的忠誠度較高，品牌的重購率較高以及客戶對產(chǎn)品的評價較高等幾個方面體現(xiàn)出來。企業(yè)內(nèi)部因素分析無形資源企業(yè)所擁有的無形資源具有不可見性戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域（StrategicallyBusinessUnits）的選擇SBU的標準戰(zhàn)略性資產(chǎn)成長的行業(yè)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域（StrategicallyBusinessBCG