團隊管理培訓(xùn)課件

團體管理20230729第1頁團體力量什么是團體團體要素團體精神團體建設(shè)團體關(guān)系2目錄第2頁3一、團體力量自然界團體：王團體：蜂王（1-2）雄蜂（1000）工蜂1-2萬采蜜工蜂筑巢工蜂保育蜂王職責(zé)是產(chǎn)卵，分泌蜂王物質(zhì)激素能夠抑制工蜂卵巢發(fā)育，并且影響蜂巢內(nèi)工蜂行為；雄蜂職責(zé)是和蜂后繁殖后裔。雄蜂一生只有一次與蜂王交配，交配結(jié)束后幾分鐘內(nèi)死亡。雄蜂數(shù)目很多，在一群體內(nèi)也許近千個；工蜂職責(zé)是負責(zé)所有筑巢及貯存食物工作，并且一般有特殊構(gòu)造組織方便于攜帶花粉第3頁4團體力量自然界團體：王團體：頭狼（1-2）警戒探路進攻頭狼職責(zé)是處罰、襲擊、教訓(xùn)別狼，對內(nèi)團結(jié)整個狼群，對外抵抗多種敵害，警備；頭狼王位并非世襲，而是在狼群中通過搏斗競選產(chǎn)生。只有最強健最機智勇敢狼，才能戰(zhàn)勝其他搭檔，奪取頭狼王位；群狼職責(zé)是負責(zé)所有進攻、探路、警戒等；第4頁5金剛石是最為結(jié)實一種碳構(gòu)造，每一種碳原子與另外四個碳原子緊密鍵合，成空間網(wǎng)狀構(gòu)造，最后形成了一種硬度大、活性差固體。金剛石硬度：摩氏硬度標(biāo)準(zhǔn)(Mohshardnessscale)共分10級，鉆石(金剛石)為最高級第10級。如小刀其硬度約為5.5、銅幣約為3.5至4、指甲約為2至3、玻璃硬度為6。金剛石熔沸點高，熔點超出3500℃，相稱于某些恒星表面溫度。石墨石墨是一種深灰色有金屬光澤而不透明細鱗片狀固體。石墨屬于混合型晶體，現(xiàn)有原子晶體性質(zhì)又有分子晶體性質(zhì)。質(zhì)軟，有滑膩感，具有優(yōu)良導(dǎo)電性能，石墨分子中每一種碳原子只與其他三個碳原子以較強力結(jié)合，形成了一種層狀構(gòu)造，而層與層之間結(jié)協(xié)力較小。團體力量第5頁6社會團體：？團體：團體名稱組成標(biāo)準(zhǔn)團體形式團體結(jié)局劉備團體江湖義氣群體失敗唐僧團體患難與共團體成功蔣介石團體利益+抱負群體失敗毛澤東團體抱負團體成功任正非團體抱負+利益團體成功鄭昌幸團體夢想+利益群體失敗團體力量第6頁團體（Team）是由兩個或者兩個以上，互相作用，互相依賴個體，為了特定目標(biāo)而按照一定規(guī)則結(jié)合在一起組織；是指由員工和管理層組成一種共同體，它合理利用每一種組員知識和技能協(xié)同工作，處理問題，達成共同目標(biāo)群體（group）是兩個或兩個以上互相作用、互相依賴個體，為了實現(xiàn)某一特定目標(biāo)而組成集合體。二、什么是團體我們大家都忙忙碌碌地工作，有時甚至是筋疲力盡，大家也盡職盡責(zé)，不過還是問題不停；真不懂得該怎么辦？XX管理不好！XX執(zhí)行力差！往往非常簡單要求都做不好！總是有人不能處理自己問題，我們似乎感覺不到彼此互動需求.”第7頁8項目群體團體目標(biāo)“差不多”明確可行責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)共同（領(lǐng)導(dǎo)+個體）協(xié)同配合自掃門前雪/悲觀齊心協(xié)力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利賦予權(quán)利+威望賦予技能隨機（沖突+重合）互相補充+角色互補成果個人產(chǎn)品（累死老黃牛）集體產(chǎn)品（1+1>2效果）工作和問題工作互相協(xié)作/問題互相防備團體與群體區(qū)分第8頁團體工作體現(xiàn)曲線偽團體：一群人被他人或自己稱為團體，也具有團體潛力，但實際工作中主線不協(xié)作或主線無集體責(zé)任感。潛在團體：是介于工作群體和真正團體之間群體。真正團體：由很少某些人組成，他們?yōu)橥荒繕?biāo)工作，有共同目標(biāo)，團體中每一種組員共同對團體所要達成目標(biāo)負責(zé)，也對團體采取總工作辦法負責(zé)?？儍?yōu)團體：是把團體潛力發(fā)揮到及至團體。工作體現(xiàn)團體效能工作群體偽團體潛在團體績優(yōu)團體(協(xié)調(diào)性不佳)真正團體心行合一,團結(jié)合作9第9頁目標(biāo)（purpose）定位（place）流程（process）能力（power）計劃（plan）人員（people）10三、團體組成要素：6P要素：主要元素（成份/部分）有人總結(jié)團體要素為5要素；我們總結(jié)為6要素：目標(biāo)：團體存在意義定位：團體功能基礎(chǔ)流程：團體功能保障能力：團體功能基礎(chǔ)計劃：團體功能基礎(chǔ)人員：團體功能關(guān)鍵第10頁1.目標(biāo)(Purpose)目標(biāo)是個人與組織進行某種活動所最追求對象詳細標(biāo)準(zhǔn)。團體應(yīng)當(dāng)有一種既定目標(biāo)，為團體組員導(dǎo)航，懂得要向何處去，沒有目標(biāo)這個團體就沒有存在價值。團體目標(biāo)就是要發(fā)明出比團體組員個人所能發(fā)明出總和更多價值，這也是團體存在意義。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績當(dāng)代管理辦法德魯克以為：先有目標(biāo)才能確定工作，因此“公司使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”；一份工作你無法測量它，你就無法管理它；管理者必須通過目標(biāo)對下級進行管理，并對目標(biāo)分解細化到每個組織和個人，通過對分解目標(biāo)考評、評價，對下級進行獎懲、晉升、職位、崗位調(diào)整；11三、團體組成要素：目標(biāo)第11頁目標(biāo)詳細說明整個組織宗旨、方向和意義，使員工愈加清楚組織目標(biāo)；

目標(biāo)強調(diào)成果而不是任務(wù)，因此有助于改善計劃工作；

目標(biāo)使管理者明確自己在價值鏈中位置，而不但僅是在職位層次上工作；。目標(biāo)有助于公司及時感知發(fā)展變化，及時對發(fā)展趨勢做出預(yù)判，而不是只對錯誤做出反應(yīng)；目標(biāo)管理能夠明確上下級之間契約關(guān)系，從而從主線上改善上下級管理；目標(biāo)為各個管理層評定各自績效提供了參照；鼓勵維持短期利益與長期利益之間平衡。目標(biāo)管理作用12第12頁目標(biāo)管理八大過程13從戰(zhàn)略制定轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標(biāo)的過程：從戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略計劃的過程從戰(zhàn)略計劃轉(zhuǎn)化為目標(biāo)責(zé)任的過程從目標(biāo)責(zé)任轉(zhuǎn)化為目標(biāo)實施的過程從目標(biāo)實施上升到目標(biāo)督導(dǎo)的過程從目標(biāo)督導(dǎo)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)實現(xiàn)的過程從目標(biāo)實現(xiàn)過渡到目標(biāo)評價的過程。從目標(biāo)評價到戰(zhàn)略升級的過程：以始為終，循序漸進，月新年異。第13頁目標(biāo)管理流程目標(biāo)管理141、目標(biāo)的設(shè)置高層管理預(yù)定目標(biāo)重新評估組織架構(gòu)和分工確立下級目標(biāo)；上下級對達成目標(biāo)的條件及獎懲達成一致。2、目標(biāo)的控制重點是目標(biāo)控制強調(diào)自主、自理、自治建立定期總結(jié)機制；通報共享目標(biāo)進度及時協(xié)調(diào)解決困難和問題3、目標(biāo)的總結(jié)目標(biāo)達成情況自我總結(jié)和評估（書面報告）客觀部門匯總評估達成情況上下級一起考核目標(biāo)完成情況；消除誤解；確定獎懲；總結(jié)原因，展望未來第14頁SMART標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)設(shè)定要滿足SMART標(biāo)準(zhǔn)S（Specific）

明確性：是指要詳細明確，指績效考評要切中特定工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)，根據(jù)5W1H，如年銷售額5000萬元、存貨周轉(zhuǎn)一年5次等；如對文員工作態(tài)度考評能夠分為工作紀律、服從安排、服務(wù)態(tài)度、電話禮儀、員工投訴等。M（Measurable）可測量性：是指可測量，要把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)，盡也許量化為詳細數(shù)據(jù)，指標(biāo)能夠按照一定標(biāo)準(zhǔn)進行評價，如主要原料采購成本下降10%；完善人力資源制度能夠描述成“1月30日前完成初稿并組織討論，2月15日前討論通過并頒布施行；A）（Attainable）

可實現(xiàn)性：是指可達成，指績效指標(biāo)在付出努力情況下能夠?qū)崿F(xiàn)，避免設(shè)置過高或過低目標(biāo)；要根據(jù)公司資源、人員技能和管理流程配備程度來設(shè)計目標(biāo)，確保目標(biāo)是能夠達成。R（Relevant）有關(guān)性是指指績效指標(biāo)是與工作是有關(guān)聯(lián)；績效指標(biāo)是與本職員作有關(guān)聯(lián)，合理，各項目標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)，互相支持，符合實際。T（Time-bound）

時限性：是指有完成時間期限，各項目標(biāo)要訂出明確地完成時間或日期，便于監(jiān)控評價。目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)15第15頁字母典型對應(yīng)更多對應(yīng)SSpecific（明確）Significant（主要）,Stretching（延伸）,Simple（簡易）MMeasurable（可衡量）Meaningful（故意義）,Motivational（鼓勵）,Manageable（可管理）AAttainable（可達成）Appropriate（合適）,Achievable（可達成）,Agreed（同意）,Assignable（可分派）,Actionable（可行動）,Action-oriented（行動導(dǎo)向）,Ambitious（雄心）RRelevant（有關(guān)）Realistic（實際）,Results/Results-focused/Results-oriented,Resourced（資源）,Rewarding（獎勵）TTime-bound（時限）Time-oriented（時限）,Timeframed（時限）,Timed（時限）,Time-based（基于時間）,Timeboxed（時限）,Timely（及時）,Time-Specific（明確時間）,Timetabled（時效）,Timelimited（時限）,Trackable（可跟蹤）,Tangible（明白）EEvaluate（評定）Excitable（興奮）,Ethical（倫理）RReevaluate（再評定）Rewarded（獎勵）,Reassess（再評定）,Revisit（再訪）,Recorded（統(tǒng)計）目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)16第16頁重視人原因：目標(biāo)管理是一種參與、民主、自我控制管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來管理制度。在這一制度下，上級與下級關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治；目標(biāo)體系化和鏈條化：目標(biāo)管理通過專門設(shè)計過程，將組織整體目標(biāo)逐層分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，并且互相對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，互相配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一目標(biāo)體系。只有每個人員完成了自己；分目標(biāo)，整個公司總目標(biāo)才有完成希望；督促檢查必須貫串始終：在目標(biāo)管理過程中，絲毫懈怠和放任自流都也許貽害巨大。作為管理者，必須隨時跟蹤每一種目標(biāo)進展，發(fā)覺問題及時協(xié)商、及時處理、及時采取正確補救措施，確保目標(biāo)運行方向正確、進展順利；成本控制必須嚴厲認真：所有管理最后目標(biāo)都是成本，不過目標(biāo)管理以目標(biāo)達成為最后目標(biāo)，考評評定也是重成果輕過程。這很容易讓目標(biāo)責(zé)任人重視目標(biāo)實現(xiàn)，輕視成本核實，任何目標(biāo)實現(xiàn)都不是不計成本；考評評定必須執(zhí)行到位：考評、評定、驗收工作必須選擇執(zhí)行力很強人員進行，必須嚴格按照目標(biāo)管理方案或項目管理目標(biāo)，逐項進行考評并作出結(jié)論，對目標(biāo)完成度高、成效顯著、成績突出團體或個人按章獎勵，對失誤多、成本高、影響整體工作團體或個人按章處罰，真正達成表揚先進、鞭策落后目標(biāo)目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)17第17頁部門績效管理、目標(biāo)化管理；班組后續(xù)改善計劃、生產(chǎn)計劃等，和員工協(xié)商推進；由下級確定自己目標(biāo)和計劃，積極鼓勵幫助，悲觀引導(dǎo)修正，并督導(dǎo)；自我制定周期計劃目標(biāo)；目標(biāo)管理應(yīng)用18第18頁

團體定位包括兩層意思：團體整體定位：團體在組織中處于什么位置、名稱、團體功能、團體上級、團體下級、團體領(lǐng)導(dǎo)；對于現(xiàn)場管理，熟悉自己班組或者部門在公司作用和功能，處于價值鏈中位置，盡職盡責(zé)、不爭功不推諉、不自大不自卑；

個體定位，團體需要什么樣能力，需要什么樣隊員，作為組員在團體中扮演什么角色；團體定位方式：公司通過組織架構(gòu)來定義及明確團體、個人角色、職權(quán)、作用；公司通過系統(tǒng)流程來定義及明確團體、個人分工、職責(zé)、功能；公司通過規(guī)則制度來定義及明確團體、個人行為途徑、界限、紅線；19三、團體組成要素：定位第19頁角色管理公司是發(fā)展，發(fā)展是動態(tài)，要求團體必須是動態(tài)，即團體角色、能力和職能也是動態(tài)，職能和職責(zé)不停地進行橫向和叢向整合調(diào)整；團體動態(tài)性要求團體組員角色、能力和職能也必須是動態(tài)，這就是俗話說“逆水行舟，不進則退”，因此人人需要不停進步，并且能夠不停進步，但無人能達成完美，但團體能夠通過不一樣角色組合達至完美。團體中每個角色都是長處缺陷相伴相生，領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會用人之長，容人之短。尊重角色差異，發(fā)揮個性特性。角色并無好壞之分，關(guān)鍵是要找到與角色特性相契合工作。定位管理應(yīng)用：周期化分工賦予“民間角色”：5S督導(dǎo)員、工序長、機加工責(zé)任人等等；制定崗位能力說明書，明確崗位要求，鼓勵進步；組織優(yōu)化調(diào)整，競爭上崗；20第20頁團體定位：客戶：唐太宗上級：如來、觀音角色定位：唐僧總經(jīng)理孫悟空---市場總監(jiān)豬八戒---人事總監(jiān)沙和尚---財務(wù)總監(jiān)白龍馬---物流總監(jiān)21西游記團體第21頁流程和規(guī)則：是一切團體和組織必備行為標(biāo)準(zhǔn)；沒有規(guī)矩不成方圓，一種具有戰(zhàn)斗力團體前提是具有明確可行規(guī)則，并且必須是徹底執(zhí)行；流程是業(yè)務(wù)順利完成基本保障；

流程是團體分工基本形式，是專業(yè)化必須途徑；

規(guī)則是團體組員融合前提，是制約個人行為和欲望鐵柵欄；

規(guī)則是團體戰(zhàn)斗力主線保障，是穩(wěn)定人心基礎(chǔ)；流程和規(guī)則愈加明確和詳細，異常、問題和矛盾愈加少，溝通和損失成本會更少22三、團體組成要素：流程第22頁成本初始成本人力成本直接人力成本間接人力成本材料成本直接材料成本間接材料成本設(shè)備設(shè)施成本加工設(shè)施成本運輸設(shè)施成本過程成本預(yù)防成本鑒定成本失敗成本內(nèi)部失敗成本外部失敗成本成本分類23第23頁團體能力直接決定了團體戰(zhàn)斗力，決定團體戰(zhàn)斗力原因：團體權(quán)限：團體權(quán)限關(guān)系下列幾個方面：整個團體在組織中擁有什么樣決定權(quán)?比方說財務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。團體規(guī)模多（人員/設(shè)施數(shù)量）；齊備組員能力：市場調(diào)研、行業(yè)調(diào)研、采購供應(yīng)、生產(chǎn)加工、倉儲物流、協(xié)調(diào)控制、傳輸公關(guān)個體組員能力大小：木桶理論；團體組員性格互補：開亮、包容、收斂、開放；24三、團體組成要素：能力第24頁計劃兩層面含義★目標(biāo)最后實現(xiàn)，需要一系列詳細行動方案，能夠把計劃理解成目標(biāo)詳細工作程序。★提前按計劃進行能夠確保團體順利進度。只有在計劃操作下團體才會一步一步貼近目標(biāo)，從而最后實現(xiàn)目標(biāo)。25三、團體組成要素：計劃第25頁人是組成團體最關(guān)鍵力量。2個(包括2個)以上人就能夠組成團體。目標(biāo)是通過人員詳細實現(xiàn)，因此人員選擇是團體中非常主要一種部分。對于公司：選正確人+放正確位置+定正確規(guī)則=做正確事對于個人：選對行業(yè)+入對公司+跟對主管=進入正確將來26三、團體組成要素：人員第26頁高績效團體需要由具有不一樣優(yōu)勢、不一樣技能、人格各異人組成，并根據(jù)組織需要和團體組員各自特點分別擔(dān)負不一樣崗位任務(wù)，通過團體組員分工協(xié)作確保整個團體高效運作。

在《西游記》中，為何一定是師徒四人去西天取經(jīng)？少一種行不行？27第27頁唐僧—對目標(biāo)執(zhí)著追求以及極強自律、自控能力,無論遇到什么樣艱難險阻，還是金錢、美女誘惑，他從未放棄自己追求。以博愛和仁慈之心在取經(jīng)途中不停地教誨和感化著眾位徒弟；孫悟空—神通廣大、極有能力，富有創(chuàng)新意識與開拓精神，敢想、敢做、敢當(dāng),但又是個比較任性、情緒化人；豬八戒—貪色、嘴饞、懶惰，但腦袋靈光，脾氣溫和，總能為團體舒緩壓力，帶來樂趣，并且還是一種頗具人際交往技能人(調(diào)整師)；沙僧—勤勤懇懇、任勞任怨，忠誠、可靠，雖然沒有孫悟空本事，也不會像豬八戒同樣甜言蜜語，但在取經(jīng)途中始終挑著一副重任，挑擔(dān)就是沙僧對團體目標(biāo)最大奉獻，并且不可或缺；28第28頁團體精神基礎(chǔ)是尊重個人愛好和成就。關(guān)鍵是協(xié)同合作，協(xié)同合作最高境界是全體組員具有向心力、凝聚力，也就是個體利益和整體利益統(tǒng)一后而推進團體高效率運轉(zhuǎn)；團體精神形成并不要求團體組員犧牲自我，相反，揮灑個性、體現(xiàn)專長，展現(xiàn)自我，確保了組員自我個性，共同完成任務(wù)目標(biāo)，而明確協(xié)作意愿和協(xié)作方式所產(chǎn)生真正內(nèi)心動力。沒有良好從業(yè)心態(tài)和奉獻精神，就不會有團體精神29四、團體精神共同目標(biāo)協(xié)作意愿和能力奉獻精神服務(wù)意識和能力尊重個人性格求同存異尊重個人興趣相互尊重尊重個人成就團體精神簡單來說就是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神集中體現(xiàn)。第29頁統(tǒng)一目標(biāo)統(tǒng)一思想統(tǒng)一規(guī)則統(tǒng)一行動統(tǒng)一聲音30如何培養(yǎng)團體精神第30頁31共同的目標(biāo)高昂士氣有效溝通能力互補高效的流程持續(xù)的學(xué)習(xí)清晰的原則高效團隊共享的領(lǐng)導(dǎo)團體建設(shè)第31頁遴選優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)動物遷徙靠領(lǐng)頭羊：把握方向，識別風(fēng)險；兵熊熊一個，將熊熊一窩；

德高望重：胸懷寬大、禮賢下士、公平公正、先人后己、勇于擔(dān)責(zé)、意志堅定穩(wěn)重成熟、睿智才氣：冷靜思考、深思熟慮、疑難雜癥、標(biāo)新立異、善于創(chuàng)新、敢于挑戰(zhàn)、敢于堅持確定共同的事業(yè)愿團隊理念：利潤之上的追求（馬斯洛需求的2-5層）信念讓團隊成員排除萬難，風(fēng)雨同舟組織存在的價值和意義；組織分工與責(zé)任清晰的團隊目標(biāo)制定組織的經(jīng)營目標(biāo)：組織的長、中、短目標(biāo)，包括更小組織單位的階段目標(biāo)；組織成員個人的利益目標(biāo)：要為屬下描繪未來的“前景”和“錢景”，讓大家心有目標(biāo)，身有行動能力全面且互補的隊員團隊成員的個性互補：強弱互補、內(nèi)外互補、冒險保守互補、動靜互補能力互補：決策、計劃、行動、外交、公關(guān)、工藝等等合理的獎勵考核建立合理而有挑戰(zhàn)性的薪酬考核體系：在具備競爭力的前提下，按貢獻大小予以合理分配團隊組織建立階段，要多獎勵，少懲治：要不斷地樹立榜樣和標(biāo)桿，讓組織形成一種學(xué)、趕、幫、超的氛圍，人性化的處罰；團隊成長、成熟階段，要多規(guī)范，要用制度來管理與約束?！跋到y(tǒng)化的學(xué)習(xí)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。知識改變命運，學(xué)習(xí)決定未來。只有自上而下打造學(xué)習(xí)型組織，保持決策的先進性、前瞻性，企業(yè)的流程才不會“僵死”，才會實現(xiàn)“大企業(yè)的規(guī)模，小企業(yè)的活力32團體建設(shè)流程第32頁自我實現(xiàn)尊重需求：社會地位的需求：尊重社交需求：親情、愛情、友情（歸宿）安全需求：身體安全、身體健康生理需求吃、喝、住、行、性33馬斯洛需求第33頁1.形成階段：這個階段是指團體確定其任務(wù)宗旨、團體名稱，并且被團體組員廣泛接收過程。在這個階段，團體組員也都大體理解團體成立原因，使命和任務(wù)。在團體組建早期，公司內(nèi)部職能部門與團體關(guān)系是非常主要。2.錘煉階段：在該階段，團體組員們開始逐漸熟悉和適應(yīng)團體工作方式，并且確定各自存在價值。在這個階段，矛盾會層出不窮，主要包括團體組員之間矛盾，經(jīng)理人矛盾尚有團體規(guī)則與公司規(guī)則之間矛盾。而這時候最佳讓矛盾和分歧充足地暴露，將多種沖突公開化，并且學(xué)會傾聽，理解和調(diào)整。3.規(guī)范階段：這個階段通過錘煉期后，團體逐漸安靜下來，走向了規(guī)范。那么這個階段主要任務(wù)就是協(xié)調(diào)組員之間矛盾和競爭關(guān)系，建立起流暢合作模式。要讓組員們意識到，團體決策過程是大家共同參與，應(yīng)當(dāng)充足尊重各自差異，重視互相之間依賴關(guān)系。合作成為了團體合作基本規(guī)范，而這時團體應(yīng)當(dāng)不停充實自我，努力讓自己團體成為學(xué)習(xí)型團體。4.運作階段：團體組員們開始忠實于自己團體，并且減少了對上級領(lǐng)導(dǎo)依賴。組員們互相鼓勵，積極提出自己意見和提議，也對他人提出意見和提議，也對他人提出意見和提議給出積極評價和迅速反饋。要結(jié)識到團體每一種階段都是有機聯(lián)系：不能把每個階段分裂開來看。要建造一種高效團體，作為一種管理者，在每個階段都不能掉以輕心。只有在整個過程中抓好每一種步驟工作，才有也許建立起一種好團體。34團體建設(shè)過程第34頁第一：人才是團體最珍貴資源。熱忱投入、出色完成本職員作人，是團體最珍貴資源和資本。第二：尊重人，為優(yōu)秀人才發(fā)明一種友好，富有激情工作環(huán)境，是上至老總下至部門主管一切工作關(guān)鍵和重點。第三：我們尊重每一種員工個性，尊重員工個人意愿，尊重員工選擇權(quán)力，所有員工在人格上人人平等，在發(fā)展機會面前人人平等，為員工提供良好工作環(huán)境，營造友好工作氣氛，提倡簡單真誠人際關(guān)系。第四：打造培養(yǎng)自己管理團體，是公司人才理念詳細體現(xiàn)，連續(xù)培養(yǎng)專業(yè)富有激情和發(fā)明力隊伍，讓每一種員工都成長為全面發(fā)展，能獨當(dāng)一面綜合性人才，是公司一項主要使命。第五：我們提倡健康豐盛人生，工作不但僅是謀生伎倆，工作本身應(yīng)當(dāng)能夠給我們帶來快樂和成就感，在工作之外我們鼓勵所有員工追求身心健康，追求家庭友好，追求個人生活極大豐富。第六：學(xué)習(xí)是一種生活方式.希望每一位員工，以空杯心態(tài)，培養(yǎng)自己學(xué)習(xí)能力，迅速提升自己各方面工作技能和綜合素質(zhì)。我們鼓勵多種形式溝通，提倡信息共享，反對思想黑箱操作，反對任何形式官僚主義。35團體建設(shè)士氣提振辦法第35頁精神離職：這是在公司團體中普遍存在問題，其特性為：缺乏三心：責(zé)任心、上進心和企圖心，不樂意協(xié)作，有體現(xiàn)為行動較為遲緩，工作期間無所事事；不過也有積極一面，上、下班非常按時，幾乎沒有遲到、事假、病假，團體領(lǐng)導(dǎo)指派任務(wù)一般是迅速而有效地完成。精神離職產(chǎn)生原因大多是個人目標(biāo)與團體愿景不一致產(chǎn)生，也有工作壓力、情緒等方面原因，國內(nèi)幾大保險公司普遍利用是團體精神鼓勵來減少團體精神離職率。針對精神離職者有效措施是：專業(yè)溝通，用團體精神與團體愿景來提升工作狀態(tài)，用鼓勵伎倆提升工作熱情。詳細做法能夠是安排假期，讓精神離職者冷靜思考，調(diào)整狀態(tài)，下一步就是要根據(jù)實際情況考慮團體中是否會重新接納問題。超級業(yè)務(wù)員：團體需要是整體行動力、目標(biāo)完成率等等。逐一分解就是要求團體個體之間技能必須具有互補性；不過正是由于個體差異造成了超級業(yè)務(wù)員出現(xiàn)，個別個體能力較大。其體現(xiàn)特性為：個人能力強大，能獨當(dāng)一面，在團體中經(jīng)常以絕正確銷售業(yè)績遙遙領(lǐng)先于團體其他組員，組織紀律散漫，好大喜功，目空一切，本身又經(jīng)常定位于團體功臣之例。超級業(yè)務(wù)員對團體破壞力是巨大，長期采取放縱策略其成果會破壞團體凝聚力，引導(dǎo)團體組織愿景向非團體發(fā)展，迅速地瓦解團體組織超級業(yè)務(wù)員能力是任何團體所需要；經(jīng)常采取措施是：采取有別于團體其他組員特殊政策；超級業(yè)務(wù)員出現(xiàn)，需要組織領(lǐng)導(dǎo)者正確領(lǐng)導(dǎo)、全面溝通，把超級業(yè)務(wù)員融入團體精神、團體文化中，建立超級業(yè)務(wù)員正確楷模，同步要把超級業(yè)務(wù)員分力轉(zhuǎn)為團體協(xié)力，用團體價值觀、團體約束力等方面向超級業(yè)務(wù)員作出正確管理。36團體建設(shè)黑洞第36頁非正式組織：團體是全體組員認可正式組織，而非正式組織是團體組員在價值觀、性格、經(jīng)歷、互補性產(chǎn)生某種一致時產(chǎn)生組織。客觀上形成非正式組織，雖然表面上能夠較好進行日常動作，能夠提升團體精神，調(diào)合人際關(guān)系，實行假想人性化管理，在團體發(fā)展過程中，基本上向有助于團體方向發(fā)展，但長期而言，會減少管理有效性，團體精神、工作效率會低下，優(yōu)秀團體組員流失。這種非正式組織一般是渙散型組織；后者則是緊密型非正式組織，其愿景一般與團體愿景不一致，在團體中經(jīng)常不止一種這樣式非正式組織，伴隨這種組織產(chǎn)生，團體瓦解之日就不會遠。這種緊密型非正式組織會偏離團體價值觀，破壞團體文化，阻撓團體創(chuàng)新精神和開拓精神。一般渙散型組織又會向緊密型組織發(fā)展，緊密型組織又會和渙散型組織反抗。團體領(lǐng)導(dǎo)者在團體中建立非正式組織是不可取，是基于一種管理水平低下同步對團體極不信任成果。看待非正式組織：有效控制、應(yīng)當(dāng)積極引導(dǎo)，及時調(diào)整。’37團體建設(shè)黑洞第37頁一、“團體利益高于一切”：團體首先是一種集體，由“集體利益高于一切”這個被普遍認可價值取向，一方面是極易滋生小團體主義。團體利益對其組員而言是整體利益，而對整個公司來說，又是局部利益。另一方面，過度強調(diào)