申華控股管理診斷報告

上海申華控股股份有限公司

公司管理診斷報告

2023年8月2日中國上海1/93報告說明1、本報告是新華信對申華公司管理方面所作出初步診斷，并對存在問題提出對應(yīng)提議和意見；

2、伴隨項目標(biāo)進(jìn)展和對申華公司理解深入，新華信也許會修正這些論斷，并形成最后診斷報告及詳細(xì)實行方案；

3、本報告意在從管理提升角度對申華公司進(jìn)行分析判斷，因此更多地包括公司管理中存在問題，報告結(jié)論不針對任何部門和個人。2/93目錄一、申華管理診斷工作回憶二、申華管理診斷結(jié)論總述三、公司內(nèi)部管理診斷及提議1、管理模式問題分析2、組織構(gòu)造問題分析3、流程制度問題分析4、其他管理問題分析四、下一階段工作安排3/93第一階段工作進(jìn)度中期報告周1階段一階段二第一次報告階段四終期報告2345678910階段三戰(zhàn)略明晰公司內(nèi)部管理診斷明確公司總部定位，設(shè)計集團(tuán)對各控股子公司管理模式制定流程優(yōu)化健全方案確定公司總部與各子公司之間責(zé)權(quán)劃分調(diào)整公司總部組織構(gòu)造制定部門職責(zé)對公司關(guān)鍵管理流程進(jìn)行分析診斷第二次報告公司關(guān)鍵管理制度體系優(yōu)化設(shè)計子公司業(yè)績評價方案設(shè)計總部部門業(yè)績評價方案4/93在管理診斷階段，項目組通過資料搜集、內(nèi)部訪談、調(diào)查問卷等多種伎倆全面理解申華公司目前存在問題1、資料搜集2、內(nèi)部訪談3、調(diào)查問卷從內(nèi)部重點(diǎn)搜集申華公司年度報告、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織構(gòu)造與人員情況、管理制度等有關(guān)資料對申華公司中高層管理人員采取分別訪談，理解公司目前存在問題針對公司戰(zhàn)略、集團(tuán)管理模式、組織設(shè)計、制度流程等方面內(nèi)容，進(jìn)行全面問卷調(diào)查，并對調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計分析。5/932023年7月13日至30日，新華信對申華公司所有中高層管理人員和子公司管理者進(jìn)行了集中訪談，理解公司管理主要問題公司高層管理人員公司中層管理人員子公司高層管理人員合計訪談人數(shù)610723信息起源：新華信申華公司訪談統(tǒng)計6/937月20日-28日向公司、子公司發(fā)放管理調(diào)查問卷86份，有效問卷回收76份，回收率88%，問卷分析具有代表性管理調(diào)查問卷發(fā)放回收情況表公司高層管理人員公司中層管理人員子公司高層管理人員公司一般員工合計回收問卷份數(shù)51085376信息起源：新華信申華問卷發(fā)放回收情況統(tǒng)計7/93在診斷過程中，新華信還搜集和查閱了大量有關(guān)文獻(xiàn)和資料，為全面精確把握問題奠定了基礎(chǔ)序號資料分類數(shù)量1《有關(guān)調(diào)整公司部分組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及管轄范圍決定》1頁2申華各部門職能和崗位說明8冊32023－2023年申華控股年報4冊4人力資源管理規(guī)章制度1冊5申華控股子公司費(fèi)用管理制度1冊6申華控股行政管理制度1冊7申華控股總部財務(wù)匯編冊2冊8資產(chǎn)運(yùn)行部管理制度及業(yè)務(wù)流程1冊9組織構(gòu)造圖、各部門主要職責(zé)4頁10上海五龍股東會、董事會決策等資料2冊11外界對申華媒體報道材料13篇信息起源：新華信申華資料統(tǒng)計8/93在本階段，項目組共完成下列四個成果文獻(xiàn)序號成果文獻(xiàn)1《申華控股戰(zhàn)略明晰報告》2《申華控股汽車和零部件產(chǎn)業(yè)行業(yè)分析報告》3《申華控股管理診斷報告》4《申華控股公司管理調(diào)查問卷分析報告》9/93目錄一、申華管理診斷工作回憶二、申華管理診斷結(jié)論總述三、公司內(nèi)部管理診斷及提議1、管理模式問題分析2、組織構(gòu)造問題分析3、流程制度問題分析4、其他管理問題分析四、下一階段工作安排10/93自90年代以來，申華公司發(fā)展戰(zhàn)略通過了重大變更，對應(yīng)是公司定位也發(fā)生了重大變化仰融時代申華控股多元投資公司發(fā)展特性依靠證券進(jìn)行融資進(jìn)行多元化投資完全依賴華晨資源依靠個人領(lǐng)導(dǎo)能力實現(xiàn)日常管理依靠華晨資源優(yōu)勢，整合產(chǎn)業(yè)資源依靠科學(xué)管理體制進(jìn)行科學(xué)管理發(fā)展定位無明確定位是華晨行政中心、職能中心成為相對獨(dú)立上市公司，確定汽車前后端產(chǎn)業(yè)為發(fā)展主業(yè)11/93在過去幾年中，申華積累了豐富成功經(jīng)驗，其成功要素需要深入總結(jié)和繼承作為一家上市公司，申華公司法人治理構(gòu)造比較科學(xué)，對下屬子公司管控也十分規(guī)范申華公司在投資分析方面擁有比較豐富經(jīng)驗和優(yōu)秀人才申華公司財務(wù)監(jiān)控體系比較健全，預(yù)防了重大財務(wù)風(fēng)險發(fā)生法人治理投資分析風(fēng)險控制公司成功要素，需要深入繼承12/93不過新發(fā)展環(huán)境為公司管理提出了新要求，申華正處于三大變革轉(zhuǎn)型期公司定位發(fā)展模式管理方式由過去“集團(tuán)管理中心”功能定位向?qū)頁碛泻侠懋a(chǎn)業(yè)構(gòu)造、明確主營業(yè)務(wù)獨(dú)立公司轉(zhuǎn)變由資本運(yùn)行為主導(dǎo)發(fā)展模式向?qū)碣Y本運(yùn)行和實業(yè)發(fā)展兩輪驅(qū)動方式轉(zhuǎn)變由過去時代人治管理方式向?qū)頇C(jī)制管理方式轉(zhuǎn)變13/93這種轉(zhuǎn)型要求申華處理下列三個關(guān)鍵問題，處理這三個問題將奠定公司邁向新發(fā)展階段堅實基礎(chǔ)發(fā)展主營業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略引導(dǎo)下發(fā)展自己主營業(yè)務(wù)，構(gòu)建符合股東盼望，確保穩(wěn)定成長產(chǎn)業(yè)體系。優(yōu)化管理體系建立一整套規(guī)范運(yùn)作、符合申華戰(zhàn)略和特點(diǎn)管理體系。完善管控模式在完善過去財務(wù)投資控股管理模式基礎(chǔ)上，引入業(yè)務(wù)管理機(jī)制，并確保二者運(yùn)作上互相協(xié)調(diào)。通過上述三個關(guān)鍵問題處理，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供新管理平臺14/93下面，我們將對申華目前現(xiàn)狀進(jìn)行簡要診斷，分析將主要集中在母子公司管理模式、組織構(gòu)造、制度流程三個主要方面1、管理模式2、組織構(gòu)造3、制度流程4、其他問題15/93目錄一、申華管理診斷工作回憶二、申華管理診斷結(jié)論總述三、公司內(nèi)部管理診斷及提議1、管理模式問題分析2、組織構(gòu)造問題分析3、流程制度問題分析4、其他管理問題分析四、下一階段工作安排16/93總體上，申華控股已經(jīng)按照公司治理構(gòu)造要求建立了比較規(guī)范母子公司管控模式股東大會董事會管理層監(jiān)事會子公司組織構(gòu)造簡圖有規(guī)范公司治理構(gòu)造總部通過委派董事、監(jiān)事來實現(xiàn)對子公司管理總部通過派駐財務(wù)主管來實現(xiàn)對子公司財務(wù)監(jiān)控部門甲部門乙部門丙信息起源：內(nèi)部訪談資料整頓、新華信分析17/93不過在管控體系方面，現(xiàn)有管控模式仍有很多問題需要處理業(yè)務(wù)管理管理體系不健全財務(wù)監(jiān)控監(jiān)控體系欠完善業(yè)務(wù)與財務(wù)關(guān)系合作機(jī)制不健全新戰(zhàn)略定位比較到位外派人員管理制度需要加強(qiáng)報告體系不完整審計機(jī)制需要完善需要完善經(jīng)營效率和效果法律法規(guī)遵從性財務(wù)報告精確性缺乏明確戰(zhàn)略指導(dǎo)缺乏科學(xué)管理體系缺乏有效鼓勵機(jī)制和約束機(jī)制業(yè)務(wù)與財務(wù)之間配合不順暢重財務(wù)輕業(yè)務(wù)慣性仍在總部缺乏對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃科學(xué)管理體系尚未構(gòu)建成功對子公司高管鼓勵機(jī)制和約束機(jī)制還不健全公司仍然保存著業(yè)務(wù)、財務(wù)兩條線管理模式，配合并不順暢公司原有重財務(wù)輕業(yè)務(wù)管理模式需要隨戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)變而改善新管控模式申華管控現(xiàn)狀要求信息起源：內(nèi)部訪談資料整頓、新華信分析18/93申華控股管控模式問題綜述

受歷史沿革影響，申華控股業(yè)務(wù)管理體系不健全1

申華控股財務(wù)監(jiān)控制度比較規(guī)范，但整個監(jiān)控體系尚有需要完善地方2

受原有業(yè)務(wù)、財務(wù)兩條線管理影響，目前申華控股沒有建立起業(yè)務(wù)管理與財務(wù)監(jiān)控之間合作機(jī)制319/93第一，受歷史沿革影響，申華控股目前業(yè)務(wù)管理體系不健全一，總部對子公司缺乏明確戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)管理體系不健全體現(xiàn)二，科學(xué)業(yè)務(wù)管理體系尚未構(gòu)建成功三，約束機(jī)制較合理，但鼓勵機(jī)制不健全20/93資金上存在短缺16.7%人才匱乏0.0%與公司總部溝通渠道不暢16.7%其他0.0%業(yè)務(wù)上沒有方向,不懂得如何發(fā)展50.0%經(jīng)營上沒有自主權(quán)16.7%首先，總部對子公司缺乏明確戰(zhàn)略規(guī)劃問題：您以為申華控股總部應(yīng)當(dāng)在下列哪幾方面向下屬子公司加強(qiáng)管理問題：您以為目前申華控股下屬子公司在經(jīng)營管理上最大困難是樣本數(shù)：6樣本數(shù)：6在調(diào)查問卷統(tǒng)計中，我們發(fā)覺有50％子公司高層管理人員以為業(yè)務(wù)發(fā)展沒有方向有67％子公司高層管理人員以為申華總部應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對子公司戰(zhàn)略管理子公司高層對戰(zhàn)略規(guī)劃見解信息起源：申華調(diào)查問卷、新華信分析21/93其次，科學(xué)業(yè)務(wù)管理體系尚未構(gòu)建成功非關(guān)鍵新業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)管理內(nèi)容項目尋找，項目評審，項目甄選，投資決策對項目投資審批嚴(yán)格，對外投資相對穩(wěn)健關(guān)鍵業(yè)務(wù)待清算業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀通過合理管理體系對業(yè)務(wù)進(jìn)行高效管理業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)通過資本運(yùn)作，獲取短期利益產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本運(yùn)作并舉，做大做強(qiáng)尋找合適時機(jī)清算進(jìn)行精確資產(chǎn)核實，尋找合適時機(jī)和合適買家事中控制不力，母子公司之間業(yè)務(wù)權(quán)限有待深入劃分清楚。已有專門部門負(fù)責(zé)管理，能夠?qū)崿F(xiàn)資產(chǎn)保值增值。沒有建立起科學(xué)業(yè)務(wù)管理體系，尤其是缺乏對關(guān)鍵業(yè)務(wù)事中監(jiān)控機(jī)制業(yè)務(wù)管理關(guān)鍵就是構(gòu)建科學(xué)管理體系22/93科學(xué)業(yè)務(wù)管理體系要求母子公司之間進(jìn)行清楚合理業(yè)務(wù)權(quán)限劃分，而申華在這方面仍需改善總部子公司規(guī)劃與決策子公司重大投資項目標(biāo)審批子公司年度經(jīng)營計劃和預(yù)算審批子公司高層管理人員任命子公司經(jīng)營業(yè)績考評等宏觀調(diào)控微觀執(zhí)行公司治理構(gòu)造提案與執(zhí)行負(fù)責(zé)經(jīng)營戰(zhàn)略、投資項目標(biāo)提案年度經(jīng)營計劃和預(yù)算提交和獲同意后執(zhí)行等清楚權(quán)限劃分總部對子公司戰(zhàn)略指導(dǎo)不夠調(diào)查問卷中有67％子公司高層管理人員以為業(yè)務(wù)發(fā)展上沒有方向總部對某些上海本地子公司事務(wù)性管理干預(yù)過多有子公司連自己公章都沒有，某些瑣碎事務(wù)性工作都要到總部蓋章。申華現(xiàn)狀23/93最后，申華控股目前約束機(jī)制比較合理，但鼓勵機(jī)制不健全統(tǒng)一人員管理統(tǒng)一資金管理統(tǒng)一投資管理統(tǒng)一融資管理四統(tǒng)一分內(nèi)部分級獨(dú)立核實“四統(tǒng)一分”標(biāo)準(zhǔn)總部向控股子公司派駐了財務(wù)主管在資金、投資和融資方面操作比較規(guī)范財務(wù)報表比較精確沒有建立起內(nèi)部分級獨(dú)立核實機(jī)制總部對子公司考評體系不健全考評成果有時沒有同高管薪酬直接掛鉤，無法為獎懲提供根據(jù)約束機(jī)制比較合理，但鼓勵機(jī)制不健全業(yè)績考評獎懲措施申華現(xiàn)狀24/93調(diào)查表白，申華控股總部和權(quán)屬子公司絕大多數(shù)中高層管理人員以為應(yīng)當(dāng)建立一種新對子公司考評體系問題：您是否以為申華控股迫切需要有一種新對子公司考評體系同意75%強(qiáng)烈反對0%不一樣意0%非常同意0%既不一樣意也不反對25%樣本數(shù)：6非常同意33%同意47%既不一樣意也不反對20%強(qiáng)烈反對0%不一樣意0%樣本數(shù)：15總部中高層管理人員見解子公司高層管理人員見解總部80％中高層管理人員同意或非常同意建立一種新對子公司考評體系；子公司75％高層管理人員同意建立一種新考評體系信息起源：申華調(diào)查問卷、新華信分析25/93第二，申華控股財務(wù)監(jiān)控制度在設(shè)計和運(yùn)作上都比較規(guī)范，在嚴(yán)格遵循監(jiān)管部門要求同步，有效地避免了重大財務(wù)失控現(xiàn)象發(fā)生申華總部財務(wù)部門控股子公司財務(wù)主管委派在國內(nèi)外上市公司財務(wù)丑聞不停情況下，申華控股通過比較規(guī)范財務(wù)監(jiān)控制度，較好地躲避了財務(wù)風(fēng)險，到目前為止沒有出現(xiàn)過重大財務(wù)失控現(xiàn)象26/93不過整個監(jiān)控體系尚有需要完善地方一，外派財務(wù)人員管理體系需要加強(qiáng)監(jiān)控體系需要完善地方二，控股子公司報告體系還不完整三，審計機(jī)制需要改善27/93首先，外派財務(wù)人員管理體系需要加強(qiáng)選拔委派管理考評獎懲輪換外派人員管理體系缺乏有效溝通和信息及時反饋機(jī)制缺乏有針對性量化指標(biāo)無法和考評掛鉤沒有定期輪換制度由于過去公司股權(quán)幾經(jīng)變更，目前外派財務(wù)人員在職時間都不長，加之公司財務(wù)審計比較規(guī)范，因此財務(wù)上還沒有發(fā)生紕漏。但定期輪換制度缺失還是會帶來“內(nèi)部人控制”風(fēng)險。信息起源：內(nèi)部訪談資料整頓、新華信分析28/93其次，控股子公司報告體系還不完整，不利于總部對子公司經(jīng)營進(jìn)行事中控制子公司設(shè)置子公司產(chǎn)出（或清算）子公司運(yùn)行規(guī)范操作事前控制：包括參與項目評審，制定項目預(yù)算，預(yù)測項目風(fēng)險，提供投資決策提議等事后控制：定期（月、季、年）提供會計報表和財務(wù)分析報告，進(jìn)行財務(wù)核實和財務(wù)審計等事中控制：對子公司費(fèi)用開支和專項撥款使用情況進(jìn)行監(jiān)督，對經(jīng)營中缺陷進(jìn)行報告等現(xiàn)狀資金使用審批比較嚴(yán)格，對外投資比較穩(wěn)健有比較規(guī)范會計報表和財務(wù)報告提交制度事中控制缺乏有效伎倆，沒有建立起缺陷報告等報告制度兩端強(qiáng)，中間弱。財務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)無法有效監(jiān)督業(yè)務(wù)過程，只能反應(yīng)成果信息起源：內(nèi)部訪談資料整頓、新華信分析29/93最后，審計機(jī)制需要改善。目前申華控股在審計方面有兩個缺失一，子公司董事會下面沒有設(shè)置審計委員會審計方面兩個缺失二，沒有進(jìn)行管理審計，內(nèi)部審計僅限于財務(wù)審計30/93一方面，控股子公司董事會下面沒有設(shè)置審計委員會股東大會董事會管理層監(jiān)事會審計委員會目前申華控股子公司并無獨(dú)立于經(jīng)營管理層審計委員會，有“內(nèi)部人控制”風(fēng)險一方面負(fù)責(zé)挑選外部審計師并與之協(xié)調(diào)，避免了獨(dú)立審計不獨(dú)立現(xiàn)象另一方面，審計委員會領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計，是內(nèi)部控制有效組成部分，可加強(qiáng)董事會對管理人員監(jiān)督。董事會、內(nèi)部審計與外部審計橋梁信息起源：內(nèi)部訪談資料整頓、新華信分析31/93另一方面，申華控股沒有進(jìn)行管理審計，內(nèi)部審計僅限于財務(wù)審計財務(wù)審計目標(biāo)：是確保資產(chǎn)安全完整及既定方針實行內(nèi)部審計檢查公司內(nèi)部是否存在差錯評價公司內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況，提出改善提議項目專項審計幫助內(nèi)外部審計人員（股東和國家審計署會計報表審計等）工作管理審計

目標(biāo)：提升公司經(jīng)濟(jì)效益評審各子公司經(jīng)營業(yè)績及工作效率評價各部門和子公司之間協(xié)調(diào)程度針對經(jīng)營現(xiàn)狀，提出促進(jìn)效率、提升效益提議申華原為金融控股型公司，對管理審計要求不高。但公司戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)變后，管理審計應(yīng)當(dāng)充足地發(fā)揮其作用。32/93第三，受原有業(yè)務(wù)、財務(wù)兩條線管理影響，目前申華控股沒有建立起高效業(yè)務(wù)管理與財務(wù)監(jiān)控之間合作機(jī)制一，業(yè)務(wù)管理與財務(wù)監(jiān)控之間配合不順暢財務(wù)與業(yè)務(wù)合作方面問題二，重財務(wù)輕業(yè)務(wù)組織慣性仍然存在33/93一方面，申華控股目前業(yè)務(wù)管理和財務(wù)監(jiān)控之間配合不順暢申華總部財務(wù)業(yè)務(wù)總經(jīng)理財務(wù)主管業(yè)務(wù)部門其他部門公司治理構(gòu)造控股子公司對有子公司臨時閑置資金調(diào)配機(jī)制就存在配合上問題?，F(xiàn)狀新要求戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)管理與財務(wù)監(jiān)控合作機(jī)制信息起源：內(nèi)部訪談資料整頓、新華信分析34/93另一方面，重財務(wù)輕業(yè)務(wù)組織慣性仍然存在財務(wù)業(yè)務(wù)管理體系總體人才能力擁有強(qiáng)大資本運(yùn)作能力，對外投資相對穩(wěn)健人才儲藏比較充足，有關(guān)人員在實踐中積累了豐富經(jīng)驗財務(wù)監(jiān)控體系比較規(guī)范，財務(wù)報表真實性和法律法規(guī)遵從性有保障比較成熟產(chǎn)業(yè)發(fā)展關(guān)鍵能力還不具有有關(guān)產(chǎn)業(yè)人才匱乏，權(quán)屬子公司對人才吸引力不夠尚未構(gòu)建起科學(xué)業(yè)務(wù)管理體系剛才起步受原戰(zhàn)略定位影響，申華重財務(wù)輕業(yè)務(wù)組織慣性仍然存在，尤其是業(yè)務(wù)管理相對于財務(wù)管理來說才剛才起步關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理體系對申華長期發(fā)展至關(guān)主要，此后如何調(diào)整工作重心，使得財務(wù)與業(yè)務(wù)管理比重符合公司新戰(zhàn)略定位要求，是申華亟待思考問題。信息起源：內(nèi)部訪談資料整頓、新華信分析35/93基于申華控股現(xiàn)狀和將來發(fā)展需要，我們以為申華需要建立一套實現(xiàn)公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)管理控制系統(tǒng)

決策系統(tǒng)針對子公司重大戰(zhàn)略決策進(jìn)行管理

業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)針對子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行科學(xué)授權(quán)管理

財務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)

針對子公司財務(wù)情況進(jìn)行監(jiān)控與分析支持系統(tǒng)針對子公司高層人事等方面提供支持36/93對申華控股管控模式提議總結(jié)申華控股應(yīng)建立健全業(yè)務(wù)管理體系申華控股應(yīng)繼續(xù)完善財務(wù)監(jiān)控體系申華控股應(yīng)建立起業(yè)務(wù)管理與財務(wù)監(jiān)控之間合作機(jī)制37/93目錄一、申華管理診斷工作回憶二、申華管理診斷結(jié)論總述三、公司內(nèi)部管理診斷及提議1、管理模式問題分析2、組織構(gòu)造問題分析3、流程制度問題分析4、其他管理問題分析四、下一階段工作安排38/93總體上，申華控股目前組織構(gòu)造比較合理，并已經(jīng)體現(xiàn)出向新戰(zhàn)略定位適應(yīng)性轉(zhuǎn)變

金融投資型，無顯著主業(yè)明確主業(yè)發(fā)展與資本運(yùn)行并舉投資規(guī)劃部實業(yè)管理部投資規(guī)劃部資產(chǎn)運(yùn)行部汽車銷售部投資規(guī)劃部資產(chǎn)運(yùn)行部零部件投資管理部戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變組織構(gòu)造調(diào)整組織構(gòu)造調(diào)整組織構(gòu)造隨戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)變而做出相適應(yīng)調(diào)整信息起源：內(nèi)部訪談資料整頓、新華信分析39/93不過，申華控股組織構(gòu)造設(shè)計上許多方面還需要改善，問題綜述如下

部門定位不明確1

部門職責(zé)不清楚2

部門考評體系未建立3

溝通協(xié)作機(jī)制不健全4

建立了崗位職責(zé)制定規(guī)范，但部分崗位未按照規(guī)范制定職責(zé)描述540/93第一，申華控股目前部門定位不明確，存在業(yè)務(wù)部門與職能部門定位混同情況辦公室定位不清：職能部門還是業(yè)務(wù)部門？部門人員如何配備？辦公室上海申華房地產(chǎn)開發(fā)有限公司上海申華金融大廈有限公司上海申華金融俱樂部有限公司合峰（湖南）投資咨詢有限公司公司2023年12月30日下發(fā)文獻(xiàn)《有關(guān)調(diào)整公司部分組織構(gòu)造設(shè)置及管轄范圍決定》中，將汽車前后端產(chǎn)業(yè)主業(yè)之外部分子公司分別納入辦公室、投資規(guī)劃部進(jìn)行管理。其中，下屬房地產(chǎn)物業(yè)類公司納入辦公室。信息起源：內(nèi)部訪談資料整頓、新華信分析41/93合理組織構(gòu)造設(shè)計要求建立在明確部門定位基礎(chǔ)上，而申華控股目前還沒有這方面整體考慮董事會監(jiān)事會經(jīng)理層××部××部××部權(quán)屬公司××部××部××部××部××部服務(wù)中心業(yè)務(wù)中心××中心××中心合理部門定位是組織構(gòu)造設(shè)計基礎(chǔ)申華控股目前沒有對部門進(jìn)行明確定位信息起源：內(nèi)部訪談資料整頓、新華信分析42/93第二，申華控股目前部門職責(zé)在許多方面上還不清楚幫助資產(chǎn)運(yùn)行部，做好有關(guān)公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓工作項目開發(fā)、可行性研究項目公司注冊與人員配備項目評定、資產(chǎn)評定、幫助實體公司監(jiān)督管理搜集行業(yè)信息、編寫研究報告股權(quán)轉(zhuǎn)讓分子公司資產(chǎn)運(yùn)行分子公司資產(chǎn)處置股權(quán)管理證券分析、尋找投資計劃投資規(guī)劃部資產(chǎn)運(yùn)行部負(fù)責(zé)公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓、產(chǎn)權(quán)交易工作及股權(quán)管理在制定部門職責(zé)時，能夠在一種部門內(nèi)完成工作，應(yīng)盡也許避免分散到兩個或多種部門確實需要多部門合作完成，應(yīng)明確界定不一樣部門在同類工作中職責(zé)分工，以避免工作中協(xié)調(diào)難度與職責(zé)不清43/93調(diào)查表白，申華控股高層與中層管理人員普遍以為目前部門間存在職責(zé)不清楚問題問題：假如您以為左右兩欄不一樣部門職責(zé)存在交叉，請在部門間連線回收問卷中100％高層管理人員與71％中層管理人員以為投資規(guī)劃部與資產(chǎn)運(yùn)行部之間存在職責(zé)不清楚，以及投資規(guī)劃部、資產(chǎn)運(yùn)行部、零部件部和汽銷部之間也存在著不一樣程度職責(zé)不清樣本數(shù)：7樣本數(shù)：5總部高層管理人員見解總部中層管理人員見解辦公室人力資源部財務(wù)部證券法律部投資規(guī)劃部資產(chǎn)運(yùn)行部汽車銷售管理部零部件投資管理部辦公室人力資源部財務(wù)部證券法律部投資規(guī)劃部資產(chǎn)運(yùn)行部汽車銷售管理部零部件投資管理部100％71％40％29％60％43％14％0％信息起源：申華調(diào)查問卷、新華信分析44/93第三，申華控股目前部門考評體系尚未建立部門業(yè)績考評體系部門業(yè)績考評管理制度部門業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)考評組織與職責(zé)、考評流程、考評周期與內(nèi)容、考評量化措施、考評成果利用措施考評標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)說明、考評指標(biāo)量化措施申華控股目前尚未建立部門考評體系45/93調(diào)查表白，申華控股高層一致以為目前還沒有建立部門考評體系有0%沒有100%說不清有沒有說不清高層管理人員對部門考評體系見解0%問題：您以為申華控股目前對職能部門有考評嗎？樣本數(shù)：5信息起源：申華調(diào)查問卷、新華信分析46/93第四，申華控股目前溝通協(xié)作機(jī)制不健全一，橫向部門間協(xié)作機(jī)制不健全主要體現(xiàn)在兩個方面二，縱向溝通協(xié)作機(jī)制不健全，管理層工作重心下移47/93首先，橫向部門間協(xié)作機(jī)制不健全部門一部門二部門三部門四部門五跨部門工作小組未形成跨部門合作機(jī)制，如跨部門工作小組申華目前部門間雙向溝通協(xié)作機(jī)制不健全48/93調(diào)查表白，申華控股從高層管理人員到基層員工均以為部門間協(xié)調(diào)困難是目前組織構(gòu)造中較為主要問題之一問題：您以為申華控股總部組織構(gòu)造主要存在哪些問題總部80％高層管理人員以為部門間協(xié)調(diào)難度是目前組織構(gòu)造中主要問題之一；全體員工中有36％人持相同見解。樣本數(shù)：5總部高層管理人員見解總部所有員工見解樣本數(shù)：140%0%0%0%0%10%40%40%80%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%部門職責(zé)界定清楚，不過沒有得到嚴(yán)格執(zhí)行部門利益驅(qū)動現(xiàn)象嚴(yán)重多頭領(lǐng)導(dǎo)無頭領(lǐng)導(dǎo)其他部門職責(zé)不合理部門職責(zé)不清楚部門責(zé)權(quán)利不匹配部門間協(xié)調(diào)難度較大3%3%7%12%16%16%18%18%36%0%5%10%15%20%25%30%35%40%無頭領(lǐng)導(dǎo)其他部門職責(zé)不合理部門利益驅(qū)動現(xiàn)象嚴(yán)重部門職責(zé)不清楚部門責(zé)權(quán)利不匹配部門職責(zé)界定清楚，不過沒有得到嚴(yán)格執(zhí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)部門間協(xié)調(diào)難度較大樣本數(shù)：76信息起源：申華調(diào)查問卷、新華信分析49/93其次，縱向溝通協(xié)作機(jī)制不健全，管理層工作重心下移高層管理人員中層管理人員基層管理人員基層員工逐層溝通協(xié)作高層管理人員中層管理人員基層管理人員基層員工良好縱向協(xié)作機(jī)制應(yīng)為至上而下、至下而上逐漸溝通協(xié)作縱向溝通協(xié)作機(jī)制不健全，造成越級管理、越級報告，管理層工作重心下移50/93管理層工作重心出現(xiàn)某種程度下移，高層陷于常規(guī)管理事務(wù)，而中層應(yīng)承當(dāng)管理權(quán)責(zé)逐漸弱化管理層工作重心下移不一樣層級管理者角色科學(xué)定位高層管理者戰(zhàn)略規(guī)劃資源配備監(jiān)控鼓勵業(yè)務(wù)指導(dǎo)溝通協(xié)調(diào)團(tuán)體建設(shè)中層管理者基層管理者戰(zhàn)略規(guī)劃資源配備監(jiān)控鼓勵業(yè)務(wù)指導(dǎo)溝通協(xié)調(diào)團(tuán)體建設(shè)高層管理者中層管理者基層管理者51/93決策行為向高層領(lǐng)導(dǎo)集中，中層未承當(dāng)對應(yīng)責(zé)任，長此下去造成中層決策能力及責(zé)任承當(dāng)意識下降，公司決策風(fēng)險在一定程度上增大中層管理者辦公室投資規(guī)劃部高層領(lǐng)導(dǎo)決策行為集中到高層領(lǐng)導(dǎo)，致使高層領(lǐng)導(dǎo)不得不花費(fèi)大量時間，對范圍內(nèi)和范圍外事務(wù)進(jìn)行決策，處理。高層承當(dāng)著巨大決策風(fēng)險。而另一方面，也造成了高層領(lǐng)導(dǎo)不能集中精力考慮公司重大戰(zhàn)略發(fā)展問題。在決策權(quán)上移同步，責(zé)任和決策風(fēng)險也隨之上移，中層危機(jī)感和責(zé)任大大減少，長期如此，造成公司中層管理者承當(dāng)決策責(zé)任意識減少，決策能力下降財務(wù)部資產(chǎn)運(yùn)行部零部件投資管理部下屬公司證券法律部人力資源部汽車銷售管理部52/93第五，申華控股建立了崗位職責(zé)制定規(guī)范，為深入完善崗位職責(zé)制定，加強(qiáng)有效崗位管理奠定了良好基礎(chǔ)

崗/職位名稱

級別范圍

所屬部門

工作地點(diǎn)

直接上級職位

主管領(lǐng)導(dǎo)姓名

直屬下級職位一、設(shè)置該崗/職位目標(biāo)及職責(zé)范圍二、該崗/職位橫向關(guān)系1、與公司內(nèi)部組織經(jīng)常性聯(lián)系2、與公司外部組織經(jīng)常性聯(lián)系三、該崗/職位權(quán)限1、直屬下級人數(shù)及分布情況2、財務(wù)審批權(quán)限3、所管設(shè)備資源金額4、對下屬行政處罰權(quán)限5、其他權(quán)限四、該崗/職位任職資格1、教育及專業(yè)2、知識技能訓(xùn)練（外語、尤其資質(zhì)等）3、工作經(jīng)驗4、性格或人際關(guān)系能力5、身體素質(zhì)6、適合年紀(jì)7、其他要求擔(dān)任該崗/職位員工署名

日期

該崗/職位直接主管領(lǐng)導(dǎo)署名

日期

較為全面規(guī)范，達(dá)成了崗位職責(zé)描述一定完善性體現(xiàn)了員工溝通與認(rèn)可信息起源：申華崗位描述整頓、新華信分析53/93不過，部分崗位未按照規(guī)范制定職責(zé)描述，一方面內(nèi)容撰寫不規(guī)范或部分內(nèi)容未填寫崗/職位名稱

級別范圍

所屬部門

工作地點(diǎn)

直接上級職位

主管領(lǐng)導(dǎo)姓名

直屬下級職位一、設(shè)置該崗/職位目標(biāo)及職責(zé)范圍二、該崗/職位橫向關(guān)系1、與公司內(nèi)部組織經(jīng)常性聯(lián)系：經(jīng)常2、與公司外部組織經(jīng)常性聯(lián)系：經(jīng)常三、該崗/職位權(quán)限1、直屬下級人數(shù)及分布情況2、財務(wù)審批權(quán)限3、所管設(shè)備資源金額4、對下屬行政處罰權(quán)限5、其他權(quán)限四、該崗/職位任職資格1、教育及專業(yè)2、知識技能訓(xùn)練（外語、尤其資質(zhì)等）3、工作經(jīng)驗4、性格或人際關(guān)系能力5、身體素質(zhì)6、適合年紀(jì)7、其他要求擔(dān)任該崗/職位員工署名

日期

該崗/職位直接主管領(lǐng)導(dǎo)署名

日期

撰寫不規(guī)范，應(yīng)當(dāng)寫明內(nèi)外部聯(lián)系詳細(xì)組織與主要聯(lián)系事項缺乏員工確認(rèn)署名信息起源：申華崗位描述整頓、新華信分析54/93另一方面，部分崗位職責(zé)描述未按照規(guī)范格式制定，僅簡要論述了職責(zé)范圍與招聘要求，對崗位與內(nèi)外部部門關(guān)系、崗位權(quán)限等部分未作描述部分崗位崗位職責(zé)描述：一、崗位職責(zé)：二、招聘要求：未按照規(guī)范格式，且內(nèi)容不完整信息起源：申華崗位描述整頓、新華信分析55/93在下一階段方案設(shè)計中，新華信將進(jìn)行深入研究和充足溝通，為公司設(shè)計出一套科學(xué)高效組織機(jī)構(gòu)方案公司戰(zhàn)略環(huán)境原因公司發(fā)展階段（規(guī)模/生命周期）信息化程度下屬單位獨(dú)立性董事會監(jiān)事會經(jīng)理層××部××部××部權(quán)屬公司申華將來組織構(gòu)造××中心××中心××中心××中心××部××部××部××部××部專業(yè)化透明軟管流程化扁平化＋＋56/93對申華控股組織構(gòu)造提議總結(jié)設(shè)計明確合理、能有力支持公司發(fā)展戰(zhàn)略部門定位有效劃分部門職責(zé)，確保部門職責(zé)清楚、合理建立完善、可執(zhí)行部門業(yè)績考評體系建立健全橫向部門間協(xié)作機(jī)制以及縱向溝通協(xié)作機(jī)制明確崗位設(shè)置，制定全面完善崗位職責(zé)57/93目錄一、申華管理診斷工作回憶二、申華管理診斷結(jié)論總述三、公司內(nèi)部管理診斷及提議1、管理模式問題分析2、組織構(gòu)造問題分析3、流程制度問題分析4、其他管理問題分析四、下一階段工作安排58/93申華控股管理流程和制度是公司日常管理主要內(nèi)容，其良好規(guī)范性確保了公司迅速發(fā)展，但其中也存在某些問題老華晨：仰融時代新華晨：申華控股特征優(yōu)缺陷依靠強(qiáng)勢個人領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行日常管理需要依靠科學(xué)高效管理體系對申華進(jìn)行日常管理長處：決策速度快、執(zhí)行速度快；缺陷：對個人領(lǐng)導(dǎo)能力依賴性很強(qiáng)，無法形成高效管理體系；長處：具有科學(xué)協(xié)作機(jī)制、決策機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制等；缺陷：假如沒有科學(xué)管理制度和流程，工作效率將變得低下；由于仰融時代過于依靠個人領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行日常管理，使得公司此前不重視管理制度和流程建設(shè)。因此仰融時代過去后來，目前公司沒有形成系統(tǒng)、明確、科學(xué)、高效管理流程體系和制度體系。59/93流程保障：管理制度明文要求管理制度少且不成系統(tǒng)、隨意性強(qiáng)、變動性大、規(guī)范性不強(qiáng)通過FP二維分析法，我們發(fā)覺申華控股目前管理流程在健全性、合理性和控制性三個方面存在著問題FP二維分析法健全性合理性控制性系統(tǒng)整體流程缺乏整體流程規(guī)劃，使得各流程間銜接較差跨部門流程很多跨部門流程缺乏明文要求公司關(guān)鍵流程體系不健全目前部門間流程不能有效滿足部門間協(xié)調(diào)工作執(zhí)行過程中缺乏監(jiān)督和考評，使得流程運(yùn)行具有隨意性跨崗位流程有些部門沒有明確工作流程崗位間流程過于刻板，影響工作效率大多依靠員工經(jīng)驗來執(zhí)行流程，使其具有不穩(wěn)定性信息起源：內(nèi)部訪談資料整頓、新華信分析60/93歸納起來，申華控股在管理流程和制度方面存在四大問題

公司有對應(yīng)管理流程和制度，但仍不健全

1

目前很多管理流程和制度仍存在不合理情況2

管理流程和制度沒有得到有效執(zhí)行，沒有達(dá)成所要求目標(biāo)3

流程執(zhí)行不力主要原因是缺乏制度保障461/93第一，公司有對應(yīng)管理制度和流程，但仍不健全一，缺乏整體流程規(guī)劃體系，各流程間銜接較差問題體現(xiàn)為二，有些跨部門流程缺失三，有些部門內(nèi)崗位流程缺失62/93首先，公司缺乏整體流程規(guī)劃體系，各部門之間和各流程之間銜接較差關(guān)鍵部門一關(guān)鍵部門二關(guān)鍵部門三輔助部門一輔助部門二……關(guān)鍵流程一關(guān)鍵流程二輔助流程一輔助流程二……關(guān)鍵活動流程目一流程目二流程目三流程目四……各流程之間銜接較差各部門之間銜接較差信息起源：內(nèi)部訪談資料整頓、新華信分析63/93由于整體流程規(guī)劃缺失，各部門和各流程之間銜接較差，使得公司整體管理流程運(yùn)行效率減少整體流程規(guī)劃流程設(shè)計流程運(yùn)行明確申華整體發(fā)展戰(zhàn)略明確申華戰(zhàn)略發(fā)展主要工作內(nèi)容明確申華組織構(gòu)造和部門職能界定申華關(guān)鍵部門界定申華關(guān)鍵流程界定申華關(guān)鍵活動明確關(guān)鍵流程工作原理明確關(guān)鍵流程要達(dá)成目標(biāo)明確關(guān)鍵流程關(guān)鍵步驟和工作步驟明確各關(guān)鍵步驟輸入輸出內(nèi)容和責(zé)任人建立評定和反饋系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督和考評規(guī)范流程運(yùn)行能夠處理：公司高效協(xié)作問題公司科學(xué)決策問題公司合理管控問題從而確保公司高效、科學(xué)日常管理規(guī)范流程規(guī)劃和設(shè)計現(xiàn)狀缺乏整體流程規(guī)劃各部門之間和各流程之間銜接較差公司整體管理流程運(yùn)行效率減少舉例由于公司缺乏整體流程規(guī)劃，使得人力資源部對外派董事監(jiān)事管理流程缺失，與子公司管控流程銜接不起來，使得公司對人員管理效率減少。64/93其次，有些跨部門和部門內(nèi)跨崗位流程缺失，使得公司整體協(xié)作能力減少問題原因表現(xiàn)跨部門流程缺失跨崗位流程缺失過去仰融時代強(qiáng)調(diào)個人領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行公司日常管理，不重視管理流程和制度建設(shè)，沒有建立一種健全跨部門或跨崗位流程體系一種部門工作開展往往依靠個人能力進(jìn)行協(xié)調(diào)或通過非正式溝通等方式進(jìn)行上傳下達(dá)；由于崗位間流程缺失：使得老員工靠經(jīng)驗完成日常崗位工作；使得新員工無法迅速掌握本職員作；結(jié)果公司整體協(xié)作能力減少信息起源：內(nèi)部訪談資料整頓、新華信分析65/93第二，目前很多管理流程和制度仍存在不合理現(xiàn)象一，信息共享機(jī)制不完善，仍然存在信息“孤島”現(xiàn)象問題體現(xiàn)為二，流程中存在不明確原因2，缺乏緊急備用方案來處理緊急情況1，有些流程輸入、輸出、責(zé)任人不明確66/93首先，由于某些內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠，信息“孤島”現(xiàn)象仍然存在信息起源：內(nèi)部訪談資料整頓、新華信分析

信息分散在不一樣領(lǐng)導(dǎo)、部門和員工手中，經(jīng)常存在此人應(yīng)當(dāng)理解信息卻掌握在彼人手里。并且，由于流程不合理，使得信息不能有效傳遞。信息島信息島信息島67/93通過訪談，我們發(fā)覺申華信息“孤島”體現(xiàn)為三種形式舉例申華信息“孤島”體現(xiàn)形式弱化或消失崗位或部門信息信息“孤島”很多上下級之間上傳下達(dá)經(jīng)常采取非正式溝通（如私下交流）方式開展日常管理工作。使得某些崗位或部門不能精確掌握有關(guān)信息，形成了信息“孤島”；由于子公司董事都是公司高層，子公司開董事會和報告重大工作情況時候經(jīng)常跳過部門主管。這使得負(fù)責(zé)這些子公司部門主管信息不對稱，形成了信息“孤島”；集團(tuán)財務(wù)部下派財務(wù)人員到子公司管理其財務(wù)工作，其中包括子公司投資。作為集團(tuán)投資審批部門，投資規(guī)劃部不懂得下面子公司投資情況，形成了部門之間信息“孤島”；子公司總公司分管部門信息起源：內(nèi)部訪談資料整頓、新華信分析部門一部門二部門三部門之間不清楚彼此在做什么68/93假如對管理流程體系不進(jìn)行合理調(diào)整，信息“孤島”現(xiàn)象將對申華近期和長期造成不一樣程度危害。近期，將直接影響公司在協(xié)作、決策和管控三個方面工作效率近期信息“孤島”造成危害協(xié)作方面決策方面管控方面不但不能發(fā)揮各職能部門間互補(bǔ)優(yōu)勢，并且容易形成各自為政局面，使得公司整體協(xié)作能力減少。由于信息“孤島”存在，信息不能有效及時被搜集和處理，使得決策部門無法做出精確科學(xué)判斷和決策。不能及時掌握子公司經(jīng)營情況，無法對其做出對應(yīng)發(fā)展規(guī)劃，更無法對其做出科學(xué)考評和評定。69/93長期，使員工養(yǎng)成只關(guān)注“點(diǎn)”而忽視“線”和“面”習(xí)慣，使得申華整體競爭能力下降“面”效率弱化單個部門或單個人效益公司整體效益結(jié)果部門間利益分歧往往會促使個體強(qiáng)調(diào)局部短期利益，從而忽視組織發(fā)展目標(biāo)，產(chǎn)生僵化本位主義，弱化了整個組織效率，并造成整體競爭能力下降。信息起源：內(nèi)部訪談資料整頓、新華信分析70/93其次，流程中存在不明確原因，使得流程運(yùn)行效率減少明確主要工作內(nèi)容和大事項明確該項工作內(nèi)容工作原理和要達(dá)成目標(biāo)起始點(diǎn)目活動1活動2活動N//輸出輸出輸出輸出輸入輸入輸入責(zé)任人責(zé)任人責(zé)任人責(zé)任人流程設(shè)計和執(zhí)行原理圖申華存在主要問題：1、某些步驟輸入、輸出、責(zé)任人不明確，經(jīng)常出現(xiàn)責(zé)任不清等問題；2、缺乏緊急備用方案處理緊急情況。信息起源：內(nèi)部訪談資料整頓、新華信分析71/93通過度析并結(jié)合訪談，我們發(fā)覺申華某些流程輸入、輸出、責(zé)任人和時間限制不明確，經(jīng)常出現(xiàn)責(zé)任不清現(xiàn)象輸入不明確輸出不明確責(zé)任不明確時間不明確有些項目在項目前期做可研，有些項目在投資后補(bǔ)做可研；有時工作計劃和成果變動性很大；問題表現(xiàn)后果容易造成流程下一步驟無法開展工作局面；容易造成工作流于形式、人浮于事局面；有些零部件項目拓展，是屬于零部件部負(fù)責(zé)，還是屬于投資規(guī)劃部負(fù)責(zé)，經(jīng)常出現(xiàn)責(zé)任不清現(xiàn)象；容易出現(xiàn)多種部門同步開展同一種項目，多人負(fù)責(zé)現(xiàn)象；并且責(zé)任不清容易出現(xiàn)部門間責(zé)任互相推諉現(xiàn)象；有些工作任務(wù)完成需要多長時間沒有明確，使得有些部門被迫等候報告審批和信息反饋；容易出現(xiàn)工作盲目等候現(xiàn)象；不利于提升工作效率；不利于進(jìn)行工作考評；信息起源：內(nèi)部訪談資料整頓、新華信分析72/93例如，在申華控股項目拓展、審批流程中存在著輸入、輸出、責(zé)任人和時間不明確現(xiàn)象起點(diǎn)信息搜集初步篩選立項可研交易構(gòu)造項目審批結(jié)束立項放棄不同意同意放棄時間日常不明確不明確不明確不明確責(zé)任人投資規(guī)劃部？實業(yè)部門？投資規(guī)劃部？實業(yè)部門？投資規(guī)劃部？實業(yè)部門？投資規(guī)劃部投資規(guī)劃部？實業(yè)部門？成果項目意向項目意向篩選報告、立項名單項目可研報告項目審批意見價值評定、項目計劃、協(xié)議圖例：為不確定原因信息起源：內(nèi)部訪談資料整頓、新華信分析73/93當(dāng)發(fā)生緊急情況時候，有些流程缺乏緊急備用方案，從而直接影響了整體工作進(jìn)展。其中，申華發(fā)生緊急情況一方面是由關(guān)鍵活動責(zé)任人缺位造成起始點(diǎn)目活動1活動2活動3//責(zé)任人責(zé)任人責(zé)任人外出責(zé)任人活動4活動N責(zé)任人責(zé)任人

現(xiàn)狀起始點(diǎn)目活動1活動2活動3//責(zé)任人責(zé)任人責(zé)任人外出責(zé)任人活動4活動N責(zé)任人責(zé)任人由于責(zé)任人外出，使得工作停留在“活動3”，影響了整個工作進(jìn)展臨時緊急責(zé)任人緊急事件：責(zé)任人外出提議：委任臨時責(zé)任人建議信息起源：內(nèi)部訪談資料整頓、新華信分析74/93另一方面，是由關(guān)鍵活動發(fā)生變化造成起始點(diǎn)目活動1活動2變化//責(zé)任人責(zé)任人責(zé)任人責(zé)任人活動4活動N責(zé)任人責(zé)任人

現(xiàn)狀起始點(diǎn)目活動1活動2變化//責(zé)任人責(zé)任人責(zé)任人責(zé)任人活動4活動N責(zé)任人責(zé)任人由于“活動3”發(fā)生了變化，使得工作停滯不前，影響了整個工作進(jìn)展緊急事件：關(guān)鍵活動發(fā)生變化提議：對關(guān)鍵活動進(jìn)行調(diào)整建議活動3’信息起源：內(nèi)部訪談資料整頓、新華信分析75/93問題三，管理流程和制度沒有得到有效執(zhí)行，沒有達(dá)成所要求目標(biāo)一，流程在執(zhí)行過程中推進(jìn)力量分散、協(xié)力不足問題體現(xiàn)為二，缺乏對關(guān)鍵步驟執(zhí)行監(jiān)督和考評76/93首先，申華大部分流程由于推進(jìn)力量分散，協(xié)力不足，造成了流程執(zhí)行較差，使得流程效率減少輸入步驟3輸出延滯時間長推進(jìn)力量推進(jìn)力量推進(jìn)力量推進(jìn)力量由于組織慣性，長期養(yǎng)成單兵作戰(zhàn)、各自為政工作習(xí)慣，使流程推進(jìn)力量不能有效集中；步驟1步驟2信息起源：內(nèi)部訪談資料整頓、新華信分析77/93其次，流程在執(zhí)行過程中缺乏對關(guān)鍵步驟監(jiān)督和考評起始點(diǎn)目活動1活動2活動N//輸出輸出輸出輸出輸入輸入輸入責(zé)任人責(zé)任人責(zé)任人責(zé)任人成果檢查和評定成果檢查和評定成果檢查和評定最后成果檢查和評定流程監(jiān)督與考評流程在執(zhí)行過程中缺乏對關(guān)鍵步驟成果檢查和評定流程在執(zhí)行過程中缺乏對關(guān)鍵步驟責(zé)任人進(jìn)行監(jiān)督和考評申華重視對最后成果評定結(jié)論申華重視對最后成果考評，而對整個流程運(yùn)行效率，尤其是核心步驟，缺乏從“點(diǎn)”到“面”全面監(jiān)督和考評信息起源：內(nèi)部訪談資料整頓、新華信分析

78/93除以上原因外，流程沒有得到有效執(zhí)行主要和申華管理制度有關(guān)管理制度五維模型管理制度規(guī)劃和制定是否能與整體流程規(guī)劃相匹配，能否與流程目標(biāo)相一致匹配性制度種類和內(nèi)容是否能滿足公司所有流程運(yùn)行需要合理性控制性制度是否能得到有效執(zhí)行，實行效果如何適應(yīng)性振蕩性制度制定和執(zhí)行是否能伴隨環(huán)境變化而發(fā)生適時變化制度制定和執(zhí)行是否會受到人為原因破壞和干擾管理流程保障79/93通過統(tǒng)計，申華控股現(xiàn)行關(guān)鍵制度約有4類56項制度類別制度內(nèi)容數(shù)量制度類別制度內(nèi)容數(shù)量一、總部財務(wù)管理類1.費(fèi)用管理2.資本管理3.預(yù)算管理4.資金管理5.審計管理6.財務(wù)報告與分析7.其他12511116三、人力資源管理類1.人事管理要求2.培訓(xùn)與開發(fā)3.薪資與福利111二、行政管理類1.文書管理2.印章管理3.檔案管理4.協(xié)議管理5.保密工作要求6.計算機(jī)管理7.辦公用具管理8.車輛管理9.文獻(xiàn)打/復(fù)印及傳真管理10.印刷品管理11.公司住房管理12.員工宿舍管理13.辦公秩序管理1111111111111四、子公司費(fèi)用管理類1.上海五龍費(fèi)用管理2.五洲電子商務(wù)費(fèi)用管理3.金融大廈費(fèi)用管理4.汽銷分公司費(fèi)用管理5.世紀(jì)通網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用管理6.申華商業(yè)發(fā)展費(fèi)用管理7.申華房地產(chǎn)開發(fā)費(fèi)用管理8.大華物業(yè)費(fèi)用管理9.申華印刷費(fèi)用管理10.申華賓館費(fèi)用管理11.金融大廈帳務(wù)管理12.申華空調(diào)費(fèi)用管理13.北京辦事處費(fèi)用管理1111111111111信息起源：內(nèi)部資料整頓80/93通過度析，我們發(fā)覺申華管理制度具有不全面、變動性較大、規(guī)范性不強(qiáng)特點(diǎn)申華管理制度不全面變動性較大規(guī)范性不強(qiáng)申華目前4類56項關(guān)鍵管理制度不能有效、全面涵蓋公司所有日常工作，如項目拓展、外派人員管理等，說明公司在制度管理中存在著“盲點(diǎn)”。由于缺乏總體規(guī)劃，制度在制定過程中隨意性較強(qiáng)，變動性較大。員工仍沿襲仰融時代強(qiáng)調(diào)“個人發(fā)揮”工作方式，忽視制度規(guī)范作用，并且制度在實行由于缺乏監(jiān)督和考評，使得制度在執(zhí)行過程中隨意性較大，規(guī)范性不強(qiáng)。信息起源：內(nèi)部訪談資料整頓、新華信分析81/93對申華控股管理流程和制度提議總結(jié)申華控股應(yīng)建立健全管理流程和管理制度申華控股應(yīng)繼續(xù)完善現(xiàn)有關(guān)鍵管理流程和管理制度申華控股應(yīng)加強(qiáng)對關(guān)鍵流程監(jiān)督和考評申華控股應(yīng)加強(qiáng)對管理制度執(zhí)行監(jiān)督和考評82/93目錄一、申華管理診斷工作回憶二、申華管理診斷結(jié)論總述三、公司內(nèi)部管理診斷及提議1、管理模式問題分析2、組織構(gòu)造問題分析3、流程制度問題分析4、其他管理問題分析四、下一階段工作安排83/93在管理診斷階段，我們發(fā)覺申華還應(yīng)當(dāng)在人力資源和公司文化管理等方面進(jìn)行某些改善和完善體現(xiàn)出問題一，缺乏整體人力資源規(guī)劃，使得申華人員構(gòu)造不合理二，缺乏對外派高層人員科學(xué)管理三，崗位考評失效，崗位鼓勵缺失四，對過去公司文化沒有系統(tǒng)總結(jié)和科學(xué)構(gòu)建84/93首先，由于申華缺乏人力資源整體規(guī)劃，缺乏與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合，因此目前申華人力資源管理不能較好滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展要求戰(zhàn)略定位：汽車前后產(chǎn)業(yè)和其他有關(guān)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：確立