價值鏈簡述課件

ValueChain價值鏈簡述ValueChain價值鏈簡述1制造業(yè)證券業(yè)零售業(yè)廣告代理業(yè)在當(dāng)今的商業(yè)社會，各個行業(yè)都存在著價值鏈。價值鏈理論作為一種幫助企業(yè)戰(zhàn)略分析的方法，易于了解客戶的需求，以快速確定項目的方向。價值鏈的存在制造業(yè)證券業(yè)零售業(yè)廣告代理業(yè)在當(dāng)今的商業(yè)社會2行業(yè)價值鏈公司價值鏈運營價值鏈價值鏈解析方式涉及項目★戰(zhàn)略供應(yīng)商★成本分析

★行業(yè)劃分

★競爭差異化

★流程再造

★成本分析

★競爭差異化

價值鏈的長度和層次取決于項目的范圍和目標(biāo)，以下以A公司非口岸城市空運出口業(yè)務(wù)為例，做價值鏈解析：最終成果1.公司的主要活動是什么？2.哪些是關(guān)鍵的活動？3.哪些是關(guān)鍵活動提供最大的機會？行業(yè)價值鏈公司價值鏈運營價值鏈價值鏈解析方式涉及項目★戰(zhàn)略供3價值鏈理論的產(chǎn)生

二十世紀(jì)八十年代初期，價值鏈的理論是作為一種幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略分析的方法而被提出的。隨后也不斷產(chǎn)生的“供應(yīng)鏈“、”產(chǎn)業(yè)鏈“等概念；經(jīng)過二十年的發(fā)展，最終完善了價值鏈理論。價值鏈理論的產(chǎn)生二十世紀(jì)八十年代初期，價值鏈4價值鏈理論的衍變過程價值鏈理論的衍變過程5通過價值鏈分析來發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)和戰(zhàn)略控制點通過價值鏈分析來發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)和戰(zhàn)略控制點6通過價值鏈分析來發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的來源在公司層面，分析競爭優(yōu)勢的來源靈活運用競爭對手無法效仿的本企業(yè)差異化要素這些差異化要素，是公司的競爭優(yōu)勢來源推進價值鏈相關(guān)的各部門間聯(lián)系，以強化差異化要素的作用計量并管理差異化的邊際利潤（即分析差異化的邊際成本和邊際收入）通過價值鏈分析來發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的來源在公司層面，分析競爭優(yōu)7價值鏈案例A——效率來自系統(tǒng)上海宜家的價值鏈的系統(tǒng)圖宜家90％以上的效率來源于系統(tǒng)，總體優(yōu)勢不僅僅從部分經(jīng)營活動中來，更重要的是從全部經(jīng)營活動的整合中來。價值鏈案例A——效率來自系統(tǒng)上海宜家的價值鏈的系統(tǒng)圖宜8價值鏈案例B——價值取向在理解價值鏈的時候，對價值的理解比對鏈的理解更重要。而價值取向，最終將決定價值鏈的方向。麥肯錫關(guān)于價值管理的邏輯圖麥肯錫在全球的經(jīng)營業(yè)務(wù)正在從戰(zhàn)略咨詢向業(yè)績咨詢轉(zhuǎn)型就是基于對價值取向重視的一個重要表現(xiàn)。麥肯錫認(rèn)為對于價值本身的管理牽涉到三個方面，即選擇價值、交付價值、溝通價值。價值鏈案例B——價值取向在理解價值鏈的9價值鏈案例C——不同價值鏈的結(jié)果時間點：20世紀(jì)80年代初期——90年代中期五十鈴汽車的價值鏈福特汽車的價值鏈同期汽車行業(yè)的價值鏈價值取向：利潤會隨著銷售收入增長價值取向：明智分析行業(yè)價值鏈發(fā)展價值鏈案例C——不同價值鏈的結(jié)果時間點：20世紀(jì)80年10價值鏈案例C——不同價值鏈的結(jié)果事件：20世紀(jì)80年代末期—90年代初期，世界轎車行業(yè)不景氣。轎車事業(yè)部連年巨額虧損；最終不得不出售給日產(chǎn)汽車公司到1996年，汽車租賃、貸款購車、汽車保險這三塊非生產(chǎn)性業(yè)務(wù)銷售收入只占整體的1/5，但利潤卻占到50%。價值鏈案例C——不同價值鏈的結(jié)果事件：20世紀(jì)80年代11價值鏈案例D——耐克的外包策略很多公司開始意識到在一個產(chǎn)業(yè)價值鏈上，他們可以在產(chǎn)業(yè)價值鏈的3至4個環(huán)節(jié)具有高度競爭力，但要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不太可能的。十幾年來，耐克在美國運動鞋行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位。對于耐克而言，營銷和新穎的設(shè)計是其專長，而對于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財務(wù)運作。價值鏈案例D——耐克的外包策略很多公司開12價值鏈案例E——實際應(yīng)用A公司的一位客戶，在亞洲地區(qū)有4家工廠，生產(chǎn)不同規(guī)格的產(chǎn)品。而他們的客戶往往需要采購多種型號的產(chǎn)品，因此，原有的物流線路是這樣的。工廠客戶這種模式使得客戶物流成本很高，并且給銷售、發(fā)貨、收款等環(huán)節(jié)帶來了很多的麻煩。價值鏈案例E——實際應(yīng)用A公司的一位客戶，在亞洲地區(qū)有413價值鏈案例E——實際應(yīng)用通過客戶分析，得知這家工廠是通過設(shè)在香港的銷售公司來協(xié)調(diào)發(fā)貨的，而我公司在香港也有分公司。根據(jù)這樣的情況，我們設(shè)計了如下的結(jié)構(gòu)：A司的香港公司提供收貨、倉儲服務(wù)，并按照客戶的指令，將產(chǎn)品分裝、打包和發(fā)貨。工廠客戶價值鏈案例E——實際應(yīng)用通過客戶分析，得知這家工廠是通過14價值鏈案例E——實際應(yīng)用通過這種方式，使A公司成功的融入了客戶的價值鏈當(dāng)中，穩(wěn)固了公司業(yè)務(wù)，并且獲得更過的航線業(yè)務(wù)。價值鏈的整合，簡化了客戶的運作流程，加快了銷售周期，也降低了物流成本。價值鏈案例E——實際應(yīng)用通過這種方式，使A公司成功的融入15制約價值鏈在中國發(fā)展的因素1合作性思維被“輸－贏思考方式”所代替。

在商業(yè)活動，特別是在處理外部價值鏈過程中占據(jù)了主導(dǎo)地位。制約價值鏈在中國發(fā)展的因素1合作性思維被“輸－贏思考方式”16制約價值鏈在中國發(fā)展的因素2合作企業(yè)間缺乏誠信

這是價值鏈伙伴之間開放共享信息和協(xié)作的前提誠信制約價值鏈在中國發(fā)展的因素2合作企業(yè)間缺乏誠信

這是價值鏈17制約價值鏈在中國發(fā)展的因素3“上下游一體化、產(chǎn)供銷一條龍”的產(chǎn)業(yè)模式依然制約著中國商業(yè)。

而部門主義是中國人在進行商業(yè)活動中的一個基本的心態(tài)，它們呆在自己的碉堡里，不敢也不愿去挑戰(zhàn)與各方的協(xié)作。制約價值鏈在中國發(fā)展的因素3“上下游一體化、產(chǎn)供銷一條龍”18中國的價值鏈調(diào)整的成功案例當(dāng)萬向公司的萬向節(jié)的質(zhì)量達到