正略鈞策-家族企業(yè)標(biāo)桿研究

機(jī)密太行振動戰(zhàn)略梳理與管理提升項(xiàng)目

第一階段報(bào)告家族企業(yè)標(biāo)桿研究篇（原新華信管理咨詢）八月23版權(quán)所有，不得翻印目錄一、百年華人家族企業(yè)李錦記標(biāo)桿研究二、中國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新標(biāo)桿研究版權(quán)所有，不得翻印目錄一、百年華人家族企業(yè)李錦記標(biāo)桿研究

1、香港李錦記集團(tuán)簡介

2、組織結(jié)構(gòu)和家族治理

3、發(fā)展歷程和治理變革

4、企業(yè)文化和管理思想

5、李錦記帶來的啟示版權(quán)所有，不得翻印香港李錦記集團(tuán)是華人家族制企業(yè)治理的典范存在時(shí)間企業(yè)文化橫跨三個(gè)世紀(jì)的百年民族企業(yè)，創(chuàng)建于1888年，迄今己有近121年的歷史經(jīng)營規(guī)模世界醬料調(diào)味品行業(yè)中具領(lǐng)導(dǎo)地位的跨國企業(yè)，中華民族的世界品牌，擁有逾220種產(chǎn)品，分銷網(wǎng)絡(luò)遍布全球超過100個(gè)國家和地區(qū)家族治理亞洲地區(qū)少有的百年華人家族企業(yè)，成功渡過兩次家族分裂風(fēng)波，歷經(jīng)四代的傳承，形成獨(dú)特的家族治理辦法，持續(xù)發(fā)展成為家族企業(yè)的典范通過百余年的經(jīng)營實(shí)踐,從企業(yè)發(fā)展實(shí)際出發(fā)，逐漸形成了基于企業(yè)核心價(jià)值觀與理念的企業(yè)文化管理思想將家族企業(yè)文化結(jié)合現(xiàn)代管理思想，形成了以人為中心的管理思想版權(quán)所有，不得翻印李錦記集團(tuán)創(chuàng)業(yè)于十九世紀(jì)，發(fā)展于二十世紀(jì)，騰飛于二十一世紀(jì)，成為享譽(yù)全球，橫跨三個(gè)世紀(jì)的百年民族企業(yè)香港李錦記集團(tuán)創(chuàng)建于1888年，迄今已有121年歷史，憑借嚴(yán)格的品質(zhì)管理和強(qiáng)大的市場拓展能力，在70年代起迅速建立起一個(gè)蜚聲海內(nèi)外的醬料王國資料來源：李錦記集團(tuán)網(wǎng)站版權(quán)所有，不得翻印由最初創(chuàng)業(yè)時(shí)只有蝦醬和蠔油兩種產(chǎn)品的家庭工業(yè)，發(fā)展成為今天擁有兩百多種調(diào)味品，以及多元化養(yǎng)生中草藥健康產(chǎn)品的國際化企業(yè)有著“亞洲第一食品品牌”的百年老字號李錦記集團(tuán)的蠔油在美國已經(jīng)占到了88%的市場份額，在日本的占有率排在第二位。在歐洲、東南亞，甚至在地圖上都很難找到的一些島國，都有李錦記的蠔油、醬油等產(chǎn)品在銷售，其200余種產(chǎn)品遍布世界100多個(gè)國家其獨(dú)資子公司—南方李錦記（后更名為無限極）開發(fā)出大量中草藥健康食品、護(hù)膚品、個(gè)人護(hù)理品、家居用品等系列五十多種產(chǎn)品。在全國設(shè)立三十多家分公司，四千多家專賣店及二十五家服務(wù)中心。早自1920年，李錦記已經(jīng)開始擴(kuò)展海外市場，分銷網(wǎng)絡(luò)遍布世界五大洲100多個(gè)國家和地區(qū)，暢銷產(chǎn)品達(dá)60余種，實(shí)現(xiàn)了“有華人的地方就有李錦記產(chǎn)品”資料來源：李錦記集團(tuán)網(wǎng)站版權(quán)所有，不得翻印李錦記秉持著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠焚|(zhì)管理和持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新，在海內(nèi)外屢獲殊榮，不僅成為世界的民族企業(yè)，李錦記品牌也成為了民族的世界品牌斐然的成績，使李錦記殊榮備至，先后榮獲香港出口市場推廣大獎、海外拓展成就獎、亞洲第四大品牌稱號及亞洲食品第一品牌等獎項(xiàng)，并當(dāng)選為香港20大杰出商業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)入21世紀(jì)，李錦記被評為千禧年香港十大企業(yè)，更被譽(yù)為是“品牌及商譽(yù)最歷久不衰企業(yè)”，進(jìn)一步確定了李錦記的國際市場地位。資料來源：李錦記集團(tuán)網(wǎng)站版權(quán)所有，不得翻印目錄一、百年華人家族企業(yè)李錦記標(biāo)桿研究

1、香港李錦記集團(tuán)簡介

2、家族治理和組織結(jié)構(gòu)

3、發(fā)展歷程和治理變革

4、企業(yè)文化和管理思想

5、李錦記帶來的啟示版權(quán)所有，不得翻印李錦記在治理上將家族事務(wù)和集團(tuán)管理嚴(yán)格區(qū)分開，設(shè)立家族委員會作為企業(yè)的最高決策核心，下設(shè)家族議會和四個(gè)家族內(nèi)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)家族的內(nèi)部溝通和發(fā)展管理，而董事會則領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)業(yè)務(wù)的管理決策

李錦記家族委員會董事會家族辦公室家族學(xué)習(xí)及發(fā)展中心家族慈善

基金家族投資家族議會李錦記

醬料集團(tuán)李錦記健康產(chǎn)品集團(tuán)李錦記目前組織結(jié)構(gòu)圖家族內(nèi)部溝通和發(fā)展管理平臺，解決家族事務(wù)的管理協(xié)調(diào)，以及家族成員的培養(yǎng)和管理集團(tuán)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)中的股東大會，承擔(dān)家族治理和發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營狀況的監(jiān)督負(fù)責(zé)集團(tuán)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理決策，但絕不涉及家族事務(wù)版權(quán)所有，不得翻印家族委員會是集團(tuán)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由家族的核心成員領(lǐng)導(dǎo)，民主集中決策，不涉及李錦記具體的經(jīng)營管理，核心放在“家族永續(xù)經(jīng)營”上，是實(shí)現(xiàn)其“兩權(quán)分離”和制度化管理的組織保障組織定位整個(gè)集團(tuán)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，家族委員會具有制定家族憲法、制定重大決策的權(quán)力，但不涉及具體經(jīng)營管理家族委員會是一個(gè)家族成員相互交流的平臺，而不是頒布家長意志的獨(dú)裁機(jī)構(gòu)成員構(gòu)成當(dāng)前核心成員為李文達(dá)夫婦及5個(gè)子女在內(nèi)的7名家族成員（即擁有股份）家族委員會成員必須為家族內(nèi)有血緣關(guān)系的成員管理決策管理上集體領(lǐng)導(dǎo)制，委員會主席由委員會成員輪流擔(dān)當(dāng)，家族議會的組織形式?jīng)Q策上民主集中制，一般事項(xiàng)的決議，需有50%以上成員同意就可以通過。若要制定和修改、完善家族憲法或家族重大決策，則需要有75%以上的委員會成員通過發(fā)展規(guī)劃“未來的家族委員會成員最多只能有9名。家族中只有精英成員才能進(jìn)入委員會，所謂精英最重要的是完全確立了“思利及人”的核心價(jià)值觀，然后才看個(gè)人能力，因?yàn)樗麄儗⒋碚麄€(gè)家族的利益，這樣9名成員中就不分代次和房屬”——摘抄自《李錦記家族憲法》版權(quán)所有，不得翻印家族議會是普通家族成員參政的重要手段，為家族成員之間建立起一個(gè)有效和順暢的溝通平臺，樹立“家族利益至上”、“我們大于我”的家族核心價(jià)值觀，保持家族的凝聚力，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境與會對象所有家族成員，包括配偶和子女家族委員會的26名成員，包括集團(tuán)主席第三代李文達(dá)夫婦、他的子女和配偶，以及14名第五代成員家族委員會的7名核心成員會議時(shí)間家族委員會每三個(gè)月開一次會議，每次會議持續(xù)四天，無論家族成員在世界的任何一個(gè)地方都必須回來參加，如果遲到就會受到懲罰會議內(nèi)容不討論企業(yè)經(jīng)營，只規(guī)劃家族建設(shè)從戰(zhàn)略上規(guī)劃家族建設(shè)，包括家族憲法、家族價(jià)值觀，以及包括我們在內(nèi)的第三代、第四代和第五代的培訓(xùn)內(nèi)容等家族成員有建議權(quán)，通過的決議，須經(jīng)家族委員會通過才能實(shí)施組織形式會議主持人由家族委員會的核心成員輪流擔(dān)任。在每次家族會議結(jié)束時(shí)，現(xiàn)任主持人都要選出下一屆會議主持，并幫助新主持人做好必要的培訓(xùn)和準(zhǔn)備工作由上任主持人對現(xiàn)任主持的工作進(jìn)行點(diǎn)評和激勵(lì)，所有與會者還要對會議和主持人進(jìn)行評分會議目的協(xié)調(diào)家族成員在企業(yè)中的利益及決策分歧從戰(zhàn)略上規(guī)劃家族建設(shè)把企業(yè)和家族事務(wù)完全分開，既保持了家族對企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)，又為社會資源的進(jìn)入打開了廣闊的空間，從而為企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝私M織和人力保障版權(quán)所有，不得翻印家族憲法是李錦記家族管理的最高指導(dǎo)原則，是任何一個(gè)家族參政成員都要遵守的規(guī)則，也是實(shí)現(xiàn)其“兩權(quán)分離”和制度化管理的制度保障下一代家族成員要先在家族外的公司工作3至5年，才能進(jìn)入家族企業(yè)家族成員的應(yīng)聘的程序和入職后的考核必須和非家族成員相同家族成員及股東不想做股東了，也可以退股，將他的股份賣給公司，但他還是家族成員，還要繼續(xù)參加這個(gè)家族委員會。家族成員參政議政的必要條件是未離婚和沒有婚外情內(nèi)容摘要使家族成員樹立“家族利益至上”和“思利及人”的核心價(jià)值觀保障家族成員家庭結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定與和睦，保障家族的永續(xù)經(jīng)營企業(yè)實(shí)現(xiàn)“兩權(quán)分離”和現(xiàn)代化管理的制度保障作用是李錦記家族委員會的最高指導(dǎo)原則，任何一個(gè)家族委員會成員都要遵守的規(guī)則是整個(gè)家族成員的最基本的、最核心的行為的準(zhǔn)則定位版權(quán)所有，不得翻印董事會承擔(dān)集團(tuán)業(yè)務(wù)的經(jīng)營決策，除了五名家族核心成員外還吸收了兩名非家族成員；家族成員已經(jīng)淡出集團(tuán)的管理工作，除業(yè)務(wù)集團(tuán)的兩名董事長和兩名執(zhí)行董事之外，其余高管都是外聘職業(yè)經(jīng)理人李錦記業(yè)務(wù)集團(tuán)架構(gòu)圖集團(tuán)董事會下設(shè)醬料集團(tuán)和健康產(chǎn)品集團(tuán)，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營和具體的管理決策董事會除了五名家族核心成員外，還有兩名非家族執(zhí)行董事，一位是國際會計(jì)師事務(wù)所的退休高級合伙人，還有一位是香港貿(mào)易發(fā)展局的退休局長在兩個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)里面，除了兩位董事和兩位董事長之外，再也沒有任何一個(gè)家族的成員，所有的高管全部都是外聘的職業(yè)經(jīng)理人李錦記醬料集團(tuán)現(xiàn)在各國和地區(qū)的CEO都是從全世界各地找回來的職業(yè)經(jīng)理人董事會李錦記

醬料集團(tuán)李錦記健康產(chǎn)品集團(tuán)LKK中國LKK香港LKK美國LKK加拿大LKK澳洲LKK中南美LKK日本LKK歐洲LKK臺灣LKK韓國無限極中國版權(quán)所有，不得翻印目錄一、百年華人家族企業(yè)李錦記標(biāo)桿研究

1、香港李錦記集團(tuán)簡介

2、家族治理和組織結(jié)構(gòu)

3、發(fā)展歷程和治理變革

4、企業(yè)文化和管理思想

5、李錦記帶來的啟示版權(quán)所有，不得翻印李錦記的發(fā)展始終保持著封閉式的股權(quán)結(jié)構(gòu)，持續(xù)創(chuàng)業(yè)，逐步引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理模式，將傳統(tǒng)家族企業(yè)轉(zhuǎn)變成為現(xiàn)代企業(yè)家族，實(shí)現(xiàn)了家族和企業(yè)跨越百年的成功傳承，其治理變革可以分為以下四個(gè)階段治理演變過程發(fā)展過程百年企業(yè)成熟期成長期創(chuàng)業(yè)期個(gè)人

（家庭作坊）兄弟合伙

（純家族式企業(yè)）兩代合作

（泛家族式企業(yè)）企業(yè)家族

（混合家族式企業(yè)）創(chuàng)業(yè)精神與理想依靠地域優(yōu)勢開展業(yè)務(wù)第一次分裂，股權(quán)統(tǒng)一海外業(yè)務(wù)生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大（二次創(chuàng)業(yè)）第二次分裂，合作精神家族委員會（家族憲法）業(yè)務(wù)多元化開拓新市場（三次創(chuàng)業(yè)）治理結(jié)構(gòu)改變企業(yè)文化支撐業(yè)務(wù)多元化，明確兩大業(yè)務(wù)主線

（創(chuàng)業(yè)延續(xù)）1234資料來源：李錦記集團(tuán)網(wǎng)站，正略鈞策獨(dú)立研究版權(quán)所有，不得翻印一、創(chuàng)業(yè)初期的李錦記憑借著市場創(chuàng)造者的優(yōu)勢，以小家庭作坊式的治理模式，憑借優(yōu)秀的產(chǎn)品品質(zhì)和市場的地域優(yōu)勢，迅速打開了初期市場，創(chuàng)造了良好的品牌形象戰(zhàn)略無明確戰(zhàn)略，市場推動企業(yè)成長治理模式始創(chuàng)者個(gè)人的小家庭作坊式→兄弟合作普通蠔油莊的小實(shí)部式經(jīng)營市場廣東→澳門→香港、東南亞生產(chǎn)手工作坊式加工，產(chǎn)能低1888年，李錦裳借助廣東珠海南水鎮(zhèn)盛產(chǎn)蠔，創(chuàng)建了李錦記蠔油莊，開始了艱苦的創(chuàng)業(yè)歷程1902年，李錦記蠔油莊遭遇火災(zāi)，李錦裳攜妻帶子到澳門繼續(xù)經(jīng)營“李錦記”蠔油為業(yè)，在澳門廣受歡迎1922年，李錦裳在臨終前將股份一分為三，第二代兄弟們正式接手李錦記，銷售和生產(chǎn)開始向香港轉(zhuǎn)移20世紀(jì)50年代，“李錦記蠔油”逐漸在港澳和東南亞一些國家打開局面，出現(xiàn)“產(chǎn)銷兩旺”的局面產(chǎn)品高品質(zhì)的蠔油、蝦醬定價(jià)較高，偏向收入較高的小眾群體資料來源：李錦記集團(tuán)網(wǎng)站版權(quán)所有，不得翻印處于創(chuàng)業(yè)期的李錦記，戰(zhàn)略上以業(yè)務(wù)開拓為主，對經(jīng)營的低成本和低風(fēng)險(xiǎn)要求較高，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)直線型的簡單結(jié)構(gòu)，第一代個(gè)體控股，表現(xiàn)為家長集權(quán)式管理的小家庭作坊式企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人個(gè)體創(chuàng)業(yè)家庭作坊純家族式泛家族式混合家族式變革臨界點(diǎn)公眾公司企業(yè)形態(tài)管理崗位控制權(quán)家庭成員家族成員干親朋友、鄉(xiāng)親等熟人家庭成員壟斷家族成員壟斷部分非關(guān)鍵崗位社會化部分關(guān)鍵崗位社會化全部崗位社會化戰(zhàn)略形態(tài)組織形態(tài)家族治理戰(zhàn)略階段處于創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期的李錦記沒有明確的戰(zhàn)略方向良好的產(chǎn)品品質(zhì)和優(yōu)秀的市場口碑創(chuàng)造了巨大的市場機(jī)會市場需求推動李錦記不斷發(fā)展創(chuàng)業(yè)者個(gè)人掌權(quán)創(chuàng)業(yè)者家庭成員承擔(dān)所有管理職務(wù)扁平狀組織架構(gòu)，在早期的經(jīng)營中表現(xiàn)出低成本和應(yīng)變能力強(qiáng)的優(yōu)勢家庭小作坊式的企業(yè)形態(tài)進(jìn)行經(jīng)營

第一代領(lǐng)導(dǎo)者李錦裳為家族管理核心，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)集中于創(chuàng)業(yè)者家庭成員之間因?yàn)榧易謇硇缘拇嬖诙鴵碛幸环N極強(qiáng)的凝聚力和向心力。股份一分為三傳承到第二代李兆榮、李兆登、李兆南李錦記創(chuàng)業(yè)期企業(yè)治理模型版權(quán)所有，不得翻印二、日趨劇烈的市場競爭形勢使家族企業(yè)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，兄弟之間的經(jīng)營理念發(fā)生沖突，出現(xiàn)了第一次家族分裂，最終以股權(quán)收購的方式實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的統(tǒng)一，開始二次創(chuàng)業(yè)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，大力拓展海外市場戰(zhàn)略漸漸明確以華人醬料市場為主的戰(zhàn)略亟需擴(kuò)大產(chǎn)品系列和生產(chǎn)規(guī)模治理模式兄弟合作經(jīng)營→股權(quán)統(tǒng)一，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)統(tǒng)一家庭作坊式管理→家族企業(yè)化管理市場大幅度拓展海外市場，產(chǎn)品銷售到歐洲、北美、日本、澳大利亞等國家生產(chǎn)手工作坊式生產(chǎn)→流水線生產(chǎn)遷入新廠房購買先進(jìn)設(shè)備，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模產(chǎn)品單品種蠔油、蝦醬→增加芝麻油、各種醬料、辣椒醬和方便醬10多個(gè)品種定價(jià)降低，拉近與大眾消費(fèi)群的距離直到20世紀(jì)70年代，發(fā)展接近百年的李錦記仍然是一個(gè)手工作坊式生產(chǎn)、小實(shí)部式經(jīng)營的普通蠔油莊1972年，第二代兄弟間就是否改革家族生意產(chǎn)生分歧，雙方展開收購和反收購，最終主張革新的李兆南反收購兩位兄弟的全部股份成功，實(shí)現(xiàn)了股權(quán)集中，但落得負(fù)資產(chǎn)運(yùn)作；同年，李兆南的兒子李文達(dá)繼承李錦記，開始對家族生意進(jìn)行企業(yè)化改革1976年，香港仔黃竹坑廠房啟用，將柴火生產(chǎn)提升至蒸汽生產(chǎn)，及后更改用柴油生產(chǎn)動力80年代初期李錦記正式成立有限公司，相繼開發(fā)出芝麻油、各種醬料、辣椒醬和方便醬10多個(gè)品種，產(chǎn)品在歐洲、北美、日本、澳大利亞等多個(gè)國家和地區(qū)暢銷資料來源：李錦記集團(tuán)網(wǎng)站第三代主席李文達(dá)版權(quán)所有，不得翻印股權(quán)分散化導(dǎo)致的家族領(lǐng)導(dǎo)核心缺失與成長期戰(zhàn)略的高度決策能力不匹配，直線型的組織結(jié)構(gòu)與組織快速響應(yīng)能力、專業(yè)化分工不匹配，小家庭作坊式的企業(yè)形態(tài)、家庭內(nèi)部人才短缺與經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大不匹配股權(quán)平均化導(dǎo)致決策核心缺失，決策能力弱化，缺乏發(fā)展的推動力組織的直線結(jié)構(gòu)對市場變化的應(yīng)變能力低下小家庭作坊式的經(jīng)營規(guī)模過小，產(chǎn)品生產(chǎn)能力和市場開拓能力不足家庭內(nèi)部資源缺乏，尤其表現(xiàn)在專業(yè)化管理人才不足日益激烈的市場競爭要求企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和增加產(chǎn)品種類新戰(zhàn)略階段要求組織擁有較高的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力進(jìn)入成長期的戰(zhàn)略要求組織形成一定的專業(yè)化管理經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張需要有足夠的人才數(shù)量的支撐，需要企業(yè)具有一定的人才培養(yǎng)和選拔能力當(dāng)時(shí)經(jīng)營狀況戰(zhàn)略發(fā)展要求版權(quán)所有，不得翻印在成長期戰(zhàn)略的要求下，李錦記通過家族間的股權(quán)收購，再次實(shí)現(xiàn)家長集權(quán)式管理，同時(shí)將企業(yè)形態(tài)擴(kuò)大到純家族式，吸收家族其他成員進(jìn)入管理崗位以解決內(nèi)部資源不足的困境，形成職能型的組織結(jié)構(gòu)職業(yè)經(jīng)理人個(gè)體創(chuàng)業(yè)家庭作坊純家族式泛家族式混合家族式變革臨界點(diǎn)公眾公司企業(yè)形態(tài)管理崗位控制權(quán)家庭成員家族成員干親朋友、鄉(xiāng)親等熟人家庭成員壟斷家族成員壟斷部分非關(guān)鍵崗位社會化部分關(guān)鍵崗位社會化全部崗位社會化戰(zhàn)略形態(tài)組織形態(tài)家族治理單品種的產(chǎn)品和固步自封的經(jīng)營模式無法適應(yīng)日益激烈的市場競爭要求產(chǎn)品種類拓展和海外市場開發(fā)企業(yè)發(fā)展從創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入成長期兄弟間的合作經(jīng)營表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)核心缺失，對新的戰(zhàn)略要求呈現(xiàn)決策權(quán)缺失和執(zhí)行力低下結(jié)束小家庭作坊式經(jīng)營，轉(zhuǎn)型為純家族式企業(yè)，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模家族成員壟斷管理崗位，組織架構(gòu)保持扁平式，杜絕經(jīng)營中的信任風(fēng)險(xiǎn)由于股權(quán)分散，家族治理缺乏一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)核心，與成長期戰(zhàn)略的要求不匹配李兆南反收購所有分散的股權(quán)，統(tǒng)一控股權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的統(tǒng)一第二代退休，第三代李文達(dá)繼承家長地位，成為唯一的領(lǐng)導(dǎo)核心李錦記成長期企業(yè)治理模型版權(quán)所有，不得翻印三、第三代和第四代成員攜手參與管理，在多元化決策中家族成員之間再次出現(xiàn)分歧，企業(yè)一度停產(chǎn)，李文達(dá)勝訴之后開始用家族立憲的方式對家族團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合，開始第三次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略一業(yè)為主，多業(yè)為輔的多元化格局確立”發(fā)揚(yáng)中華優(yōu)秀的飲食文化“的使命觀治理模式家族立憲治理，整合家族管理團(tuán)隊(duì)家族式管理和現(xiàn)代化管理結(jié)合市場80多個(gè)國家和地區(qū)，分區(qū)域統(tǒng)一管理在海內(nèi)外設(shè)立分公司，整合分銷渠道資源生產(chǎn)引進(jìn)計(jì)算機(jī)智能生產(chǎn)系統(tǒng)成立全球性5大生產(chǎn)基地，加大產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品各類醬料產(chǎn)品達(dá)到100多種，開始多元化重新設(shè)計(jì)商標(biāo)和產(chǎn)品包裝，凸顯中華文化20世紀(jì)80年代之后,李錦記的發(fā)展陷入人才瓶頸，李文達(dá)將股份分與親兄弟，邀請他參與管理，同時(shí)第四代分別從國外學(xué)成歸來,相繼加入企業(yè)管理，企業(yè)一度出現(xiàn)家族成員凌駕制度之上等一系列家族式管理的通病1986年，由于在多元化業(yè)務(wù)上的意見分歧，三代兄弟之間再次陷入家族分裂風(fēng)波，企業(yè)被迫關(guān)閉半年付諸訴訟，雖然最終李文達(dá)勝訴重獲股權(quán)，但企業(yè)再次陷入負(fù)資產(chǎn)運(yùn)作，第三代和第四代合力共同開始第三次創(chuàng)業(yè)，并同時(shí)摸索家族立憲的道路來整合家族管理團(tuán)隊(duì)1988年，李錦記迎來一百周年紀(jì)念，并遷入位于香港大浦工業(yè)區(qū)，進(jìn)行計(jì)算機(jī)化生產(chǎn)。同年推出全新企業(yè)商標(biāo)，象征公司以調(diào)味醬料促進(jìn)中西飲食文化交流為目標(biāo)1992年，李錦記正式進(jìn)入大陸市場，合資成立南方李錦記營養(yǎng)保健品有限公司，開始嘗試業(yè)務(wù)多元化發(fā)展進(jìn)入90年代,在全球相繼成立4個(gè)生產(chǎn)基地。又相繼在美國、英國、加拿大、新加坡、馬來西亞,以及中國大陸各地創(chuàng)立了分公司、辦事處和工廠全球五大生產(chǎn)基地資料來源：李錦記集團(tuán)網(wǎng)站版權(quán)所有，不得翻印純家族式的企業(yè)形態(tài)和成熟期的戰(zhàn)略要求產(chǎn)生了不可調(diào)和的矛盾，主要表現(xiàn)在制度化管理的缺失、組織橫向溝通困難、家族成員管理能力低下和家族凝聚力下降導(dǎo)致的領(lǐng)導(dǎo)核心缺失治理狀況多頭領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不明，管理口徑不統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部管理層次增多，部門橫向溝通協(xié)調(diào)困難第三代的知識、經(jīng)驗(yàn)加速折舊，管理能力不足，領(lǐng)導(dǎo)核心弱化家族凝聚力下降，個(gè)人利益超過企業(yè)利益，家族成員間缺乏溝通，矛盾不斷戰(zhàn)略要求業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略要求組織有統(tǒng)一的指令系統(tǒng)，高穩(wěn)定性的管理團(tuán)隊(duì)崗位職責(zé)明確，“法治”代替“人治”，制度化管理強(qiáng)調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，對管理者的素質(zhì)和能力有較高的要求有效用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制不匹配版權(quán)所有，不得翻印成熟期的戰(zhàn)略使得李錦記重新統(tǒng)一家族股權(quán)結(jié)構(gòu)之后，以家族立憲整合家族成員，家族團(tuán)隊(duì)集權(quán)式管理，管理制度化和規(guī)范化，形成直線-職能型組織結(jié)構(gòu)，吸收更多泛家族成員加入的同時(shí)，部分崗位開始社會化李錦記成熟期企業(yè)治理模型職業(yè)經(jīng)理人個(gè)體創(chuàng)業(yè)家庭作坊純家族式泛家族式混合家族式變革臨界點(diǎn)公眾公司企業(yè)形態(tài)管理崗位控制權(quán)家庭成員家族成員干親朋友、鄉(xiāng)親等熟人家庭成員壟斷家族成員壟斷部分非關(guān)鍵崗位社會化部分關(guān)鍵崗位社會化全部崗位社會化戰(zhàn)略形態(tài)組織形態(tài)家族治理成長期的高速發(fā)展帶來經(jīng)營規(guī)模的壯大，人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)大量缺口形成一業(yè)為主，多業(yè)為輔的多元化發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展進(jìn)入成熟期三代和四代以及大量家族成員和信得過的“熟人”參與關(guān)鍵管理崗位，轉(zhuǎn)變成為泛家族式企業(yè)，部分非關(guān)鍵管理崗位開始社會化企業(yè)內(nèi)部管理層次增多，崗位職責(zé)不清晰，溝通困難扁平式組織結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)戰(zhàn)略需求，逐漸演變成金字塔式組織結(jié)構(gòu)，“法治”代替“人治”，開始建立用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制家庭、家族之間的利益矛盾加深，謀取屬于目己所有的資產(chǎn)沖動會逐漸超過對企業(yè)整體資產(chǎn)的關(guān)心核心人物的知識、經(jīng)驗(yàn)加速折舊，凝聚力下降，管理能力不足在成功渡過二次分裂危機(jī)之后，實(shí)行家族立憲，對家族管理成員進(jìn)行制度化管理家長式?jīng)Q策由家族管理團(tuán)隊(duì)決策取代版權(quán)所有，不得翻印四、李錦記穩(wěn)步進(jìn)入高速發(fā)展，明確兩大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，不斷引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，家族成員逐步淡出管理層進(jìn)入家族委員會，樹立以人中心的管理思想，提煉出“思利及人”的文化理念，家族企業(yè)向企業(yè)家族轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略兩大業(yè)務(wù)主線——醬料業(yè)務(wù)和保健品業(yè)務(wù)，以弘揚(yáng)中華飲食和保健文化為己任治理模式成立家族委員會，家族漸漸退居決策層引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，家族企業(yè)→企業(yè)家族市場100多個(gè)國家和地區(qū)，分銷渠道網(wǎng)絡(luò)化“無限極”在中國設(shè)立了33家分公司，25家服務(wù)中心，以及四千多家專賣店生產(chǎn)引進(jìn)計(jì)算機(jī)智能生產(chǎn)系統(tǒng)成立全球性5大生產(chǎn)基地，加大產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品各類醬料產(chǎn)品達(dá)到220多種以“無限極”品牌為核心，推出四個(gè)系列五大品牌幾十種保健養(yǎng)生產(chǎn)品2003年，李錦記家族委員會正式成立，秉持“心一致，政策一致，行動一致”的精神，對三代、四代和五代的家族成員進(jìn)行管理同年，委任香港著名執(zhí)業(yè)會計(jì)師方正為首位非執(zhí)行董事，隨后集團(tuán)主要管理崗位逐漸引入職業(yè)經(jīng)理人，而核心家族成員退居家族委員會2004年，南方李錦記營養(yǎng)保健品有限公司正式更名為無限極（中國）有限公司，致力于李錦記的第二大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略“弘揚(yáng)中華優(yōu)秀的養(yǎng)生文化”，并在全國范圍內(nèi)開設(shè)33家分公司，加大渠道建設(shè)目前李錦記集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為多元化的經(jīng)濟(jì)實(shí)體和跨國公司,擁有億萬資產(chǎn)李錦記目前組織結(jié)構(gòu)圖

李錦記家族委員會董事會家族辦公室家族學(xué)習(xí)及發(fā)展中心家族慈善

基金家族投資家族議會醬料集團(tuán)健康產(chǎn)品

集團(tuán)資料來源：李錦記集團(tuán)網(wǎng)站版權(quán)所有，不得翻印戰(zhàn)略進(jìn)入精細(xì)化階段，企業(yè)發(fā)展為垂直一體化和相關(guān)多元化，家族成員逐漸淡出企業(yè)經(jīng)營，建立職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，管理崗位社會化，傳統(tǒng)家族文化結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理制度形成了混合家族式企業(yè)戰(zhàn)略形態(tài)組織形態(tài)家族治理一業(yè)為主，多業(yè)為輔的多元化格局進(jìn)一步發(fā)展成為兩大主線戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模的高速擴(kuò)張，對專業(yè)人才的需求進(jìn)一步增加發(fā)展進(jìn)入百年企業(yè)期管理半徑越來越寬，僅依靠家族成員來監(jiān)督，所需處理的管理事務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出管理者的能力負(fù)荷大量的管理崗位社會化，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入關(guān)鍵管理崗位組織保持金字塔結(jié)構(gòu)，家族成員與非家族成員接受同一制度管理

成為混合家族式企業(yè)，突破傳統(tǒng)家族企業(yè)范疇，成為企業(yè)家族家族委員會成為處理家族事務(wù)的關(guān)鍵機(jī)構(gòu)，將家族事務(wù)從企業(yè)經(jīng)營中獨(dú)立出來，實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離家庭成員通過家族憲法，由家族委員會進(jìn)行管理家族憲法保證了家族人力資源的異質(zhì)性，克服了家族企業(yè)在高管團(tuán)隊(duì)的建設(shè)方面的劣勢。掃除家族企業(yè)在家族繼承、企業(yè)經(jīng)營等方面的模糊性李錦記百年企業(yè)期企業(yè)治理模型管理崗位部分非關(guān)鍵崗位社會化職業(yè)經(jīng)理人個(gè)體創(chuàng)業(yè)家庭作坊純家族式泛家族式混合家族式變革臨界點(diǎn)公眾公司企業(yè)形態(tài)控制權(quán)家庭成員家族成員干親朋友、鄉(xiāng)親等熟人家庭成員壟斷家族成員壟斷全部崗位社會化部分關(guān)鍵崗位社會化版權(quán)所有，不得翻印同時(shí)戰(zhàn)略體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上就是對下級的充分放權(quán)和授權(quán)，家族核心成員（即董事）退居監(jiān)督層，而將實(shí)際權(quán)力下放給管理層，通過這樣的層級權(quán)力傳遞，基層員工得到充分授權(quán)，組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部式董事管理者普通員工董事管理者普通員工市場和客戶獲取市場信息反饋信息響應(yīng)客戶需求授權(quán)

支持

監(jiān)督

推進(jìn)獲取市場信息響應(yīng)客戶需求直接-職能式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)版權(quán)所有，不得翻印目錄一、百年華人家族企業(yè)李錦記標(biāo)桿研究

1、香港李錦記集團(tuán)簡介

2、家族治理和組織結(jié)構(gòu)

3、發(fā)展歷程和治理變革

4、企業(yè)文化和管理思想

5、李錦記帶來的啟示版權(quán)所有，不得翻印一、李錦記集團(tuán)在百余年的經(jīng)營實(shí)踐中，從家族企業(yè)實(shí)際治理出發(fā)，在傳統(tǒng)中華文化中萃取出獨(dú)特的企業(yè)文化——思利及人換位思考做任何事情都要站在對方的立場去思考直升機(jī)思維強(qiáng)調(diào)大局觀和長遠(yuǎn)計(jì)劃，站在高處看人和事，而非僅僅從個(gè)人角度來考慮問題關(guān)注對方的感受不管對方是家族成員或非家族成員、內(nèi)部員工或外部人員、顧客或合作伙伴，都要充分關(guān)注他們的感受123資料來源：李錦記集團(tuán)內(nèi)部資料版權(quán)所有，不得翻印蘊(yùn)藏在思利及人當(dāng)中達(dá)人達(dá)己的雙贏智慧,兼顧了顧客、員工、社會、環(huán)境和股東的利益,照顧到了短期利益與長期發(fā)展的關(guān)系,推動了李錦記持續(xù)快速地發(fā)展“思利及人”就是凡事要站在對方的角度考慮問題,要考慮給對方什么感受李錦記以此作為企業(yè)發(fā)展的核心指導(dǎo)思想向家族成員、員工以及各類利益相關(guān)者闡明“思利及人”的核心價(jià)值觀,并且貫徹到企業(yè)經(jīng)營活動的方方面面從思利及人出發(fā),信任員工，關(guān)愛員工；尊重合作伙伴，共謀共同發(fā)展；承擔(dān)社會責(zé)任，投身福利事業(yè)，回報(bào)社會，同時(shí)也樹立了企業(yè)形象先顧客后員工、先前線再后方、先市場再企業(yè)、先員工再老板“思利及人”使得李錦記的家族和非家族成員和諧相處，融合成一個(gè)企業(yè)大家族資料來源：李錦記集團(tuán)內(nèi)部資料版權(quán)所有，不得翻印二、將家族企業(yè)文化與現(xiàn)代管理思想結(jié)合，形成了以人為中心的“自動波”管理模式四種心法五大目標(biāo)六個(gè)要點(diǎn)“

忍”即對事不過早下結(jié)論,尊重和欣賞差異,注重結(jié)果“狠”要敢說“不”

,講原則、守信用“思利及人”就是要換位思考,關(guān)注對方感受,要有“直升機(jī)”思維,站得高,從全局角度出發(fā)思考問題“量度”就是敢用比自己強(qiáng)的人坦然面對挫折和失敗,允許別人犯錯(cuò)誤,尊重他人,為他人成功喝彩推行永續(xù)經(jīng)營發(fā)揮員工無限潛能提升“爽指數(shù)”

（提高員工滿意度）雪球效應(yīng)

（自我運(yùn)行、自動發(fā)展）吸引人才教練的心態(tài)和技巧,從運(yùn)動員做起,學(xué)做教練、總教練、總總教練,無形領(lǐng)袖就是總總教練要選對人,要選用適合的人,是否認(rèn)同公司的文化是選人的關(guān)鍵充分授權(quán),要敢于授權(quán),而且授權(quán)要充分創(chuàng)造高信任氛圍,彼此信任,直接溝通高效團(tuán)隊(duì),既要追求高效率,更要達(dá)至高效益共同目標(biāo),只有心一致，才能政策一致,行動一致資料來源：李錦記內(nèi)部資料李錦記“自動波”管理方法版權(quán)所有，不得翻印“自動波”管理模式對管理層和員工高度信任和充分授權(quán)，鼓勵(lì)員工發(fā)揮潛能，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我的目標(biāo)和價(jià)值，達(dá)到企業(yè)和員工“雙贏”的結(jié)局背景隨著李錦記的產(chǎn)業(yè)層次不斷提高，業(yè)務(wù)規(guī)模不斷拓展，要求企業(yè)必須建立完善的用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，以便激勵(lì)和吸引更多的專業(yè)人才“自動波”管理高度信任管理層和員工，充分授權(quán)，在企業(yè)中建立高信氛圍，鼓勵(lì)直接溝通鼓勵(lì)員工發(fā)揮潛能，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我的目標(biāo)和價(jià)值利用“爽指數(shù)”來衡量員工滿意度，及時(shí)調(diào)整激勵(lì)手段建立倒金字塔式的內(nèi)部客戶服務(wù)體系，優(yōu)先考慮員工滿意度結(jié)果員工的積極性大增,在目標(biāo)實(shí)施過程中充分發(fā)揮自身潛能，變“要我干”為“我要干”，在完成工作的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)與價(jià)值吸引更多人才加入，企業(yè)的發(fā)展更快更持續(xù)達(dá)到企業(yè)與個(gè)人“雙贏”的結(jié)局員工管理者董事家族爽指數(shù)反饋服務(wù)者服務(wù)對象李錦記爽指數(shù)反饋體系資料來源：李錦記內(nèi)部資料版權(quán)所有，不得翻印目錄一、百年華人家族企業(yè)李錦記標(biāo)桿研究

1、香港李錦記集團(tuán)簡介

2、家族治理和組織結(jié)構(gòu)

3、發(fā)展歷程和治理變革

4、企業(yè)文化和管理思想

5、李錦記帶來的啟示版權(quán)所有，不得翻印香港李錦記集團(tuán)是亞洲地區(qū)少有的歷經(jīng)四代的華人家族企業(yè)，其成功的關(guān)鍵就是合理區(qū)分家族成員、股東、董事、管理層四個(gè)角色，嚴(yán)格進(jìn)行制度化管理，同時(shí)在家族和企業(yè)之間建立起有效的溝通平臺，在發(fā)展過程中始終保持了領(lǐng)導(dǎo)核心的統(tǒng)一人才社會化提供了持續(xù)發(fā)展的外部動力堅(jiān)持人才社會化，積極引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，在全球各地選取市場精英進(jìn)入管理層，為企業(yè)的永續(xù)發(fā)展提供了外部動力家族立憲實(shí)現(xiàn)“兩權(quán)分離”和制度化管理的制度保障家族憲法是李錦記家族管理的最高指導(dǎo)原則，是任何一個(gè)家族參政成員都要遵守的規(guī)則，也是實(shí)現(xiàn)其“兩權(quán)分離”和制度化管理的制度保障高度信任和充分授權(quán)的管理手段

為企業(yè)打造了一支優(yōu)秀高效的人才團(tuán)隊(duì)對管理層和員工高度信任和充分授權(quán)，鼓勵(lì)員工發(fā)揮潛能，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我的目標(biāo)和價(jià)值，達(dá)到企業(yè)和員工“雙贏”的結(jié)局，吸引、培養(yǎng)和積累了高效的人才隊(duì)伍通暢無阻的溝通機(jī)制保障了企業(yè)的高度凝聚力對家族成員采取的家族議會制和對員工之間采取的“爽指數(shù)”評價(jià)，創(chuàng)造了順暢的溝通環(huán)境，有效的調(diào)和了家族成員和企業(yè)之間的矛盾，增強(qiáng)了他們對企業(yè)的向心力家族委員會保障了穩(wěn)定的內(nèi)部發(fā)展環(huán)境家族委員會是集團(tuán)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由家族的核心成員領(lǐng)導(dǎo)，民主集中決策，核心放在“家族永續(xù)經(jīng)營”上，是實(shí)現(xiàn)其“兩權(quán)分離”和制度化管理的組織保障版權(quán)所有，不得翻印目錄一、百年華人家族企業(yè)李錦記標(biāo)桿研究二、中國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新標(biāo)桿研究版權(quán)所有，不得翻印項(xiàng)目選取了國內(nèi)四家在企業(yè)發(fā)展過程中采取不同治理模式取得顯著成功的家族企業(yè)方太集團(tuán)舜宇集團(tuán)方太在發(fā)展中始終保持了股權(quán)集中在家長手中，但堅(jiān)持淡化家族經(jīng)營，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，推行制度化管理希望集團(tuán)四名兄弟通過股權(quán)置換，實(shí)現(xiàn)各管一塊業(yè)務(wù)的分工合作，保持集團(tuán)主體不變，各自尋求自己控股公司的發(fā)展機(jī)會和治理模式改革正泰集團(tuán)正泰集團(tuán)通過不斷吸引外部企業(yè)加盟，實(shí)現(xiàn)股權(quán)稀釋，最后實(shí)現(xiàn)股權(quán)社會化，在這個(gè)基礎(chǔ)上完成管理變革，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)管理舜宇集團(tuán)通過按照骨干員工貢獻(xiàn)大小量化配股，系統(tǒng)性的進(jìn)行管理變革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度版權(quán)所有，不得翻印目錄二、中國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新標(biāo)桿研究

1、方太集團(tuán)：產(chǎn)權(quán)集中，淡化家族經(jīng)營

2、希望集團(tuán)：產(chǎn)權(quán)置換，分工合作

3、正泰集團(tuán)：產(chǎn)權(quán)稀釋，逐步社會化

4、舜宇集團(tuán)：系統(tǒng)變革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度版權(quán)所有，不得翻印方太集團(tuán)在發(fā)展過程中一直保持個(gè)人的絕對控股，通過家長式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，創(chuàng)立新品牌完成二次創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將原來的“元老”、“恩人”等剝離到原來的企業(yè)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度構(gòu)建新企業(yè)方太集團(tuán)寧波方太

廚具慈溪長河

電鍍。。。。。。北京辦事處上海辦事處寧波凌克

電器寧波飛翔

電子設(shè)備上海迪巨物信息技術(shù)46個(gè)辦事處寧波飛翔集團(tuán)創(chuàng)建于1985年，后更名為方太集團(tuán)原飛翔集團(tuán)在面臨市場危機(jī)時(shí)毅然進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，于1995年創(chuàng)建方太，現(xiàn)年產(chǎn)值達(dá)到近20億元在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，飛翔集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)元老和老員工都被剝離到原企業(yè)或者其他下屬公司中版權(quán)所有，不得翻印創(chuàng)始人茅理翔退居董事長，淡出具體管理，致力于形象公關(guān)；兒子茅忠群繼任集團(tuán)總裁，全面負(fù)責(zé)經(jīng)營決策；除財(cái)務(wù)總監(jiān)為董事長夫人外，其他家族成員都退出管理核心，所有的中高層干部均為非家族職業(yè)經(jīng)理人總裁寧波方太

廚具慈溪長河

電鍍寧波凌克

電器寧波飛翔

電子設(shè)備上海迪巨物信息技術(shù)董事會董事長。。。。。。北京辦事處上海辦事處46個(gè)辦事處方太集團(tuán)

組織結(jié)構(gòu)圖版權(quán)所有，不得翻印方太強(qiáng)調(diào)所有權(quán)上要堅(jiān)持家族制，并在家族成員中明晰產(chǎn)權(quán)，保持統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)核心，而在經(jīng)營層面上、制度層面上必須淡化家族制，最終的目標(biāo)就是在企業(yè)中高層干部中沒有家族成員第三個(gè)三年則是管理權(quán)的交接，將整個(gè)企業(yè)的管理交給子女，家族企業(yè)在交接班時(shí)一定要做到開明、開放，大膽交徹底交是成功交班的要義，當(dāng)然這是建立在上邊第一條觀察的基礎(chǔ)上

看三年在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候，成敗都在內(nèi)部不至于形成社會性影響，也不影響產(chǎn)業(yè)鏈的組成而經(jīng)銷權(quán)的獲得將幫助子女組合整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，并熟悉原有的合作伙伴，從而獲得圈內(nèi)的認(rèn)可，并獲得市場的認(rèn)可幫三年將企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)權(quán)下放給子女，讓其逐漸熟悉企業(yè)的運(yùn)作過程，并介入感興趣的領(lǐng)域同時(shí)通過產(chǎn)品開發(fā)獲得自己組建小團(tuán)隊(duì)的權(quán)利，為下一步的更大進(jìn)入做好鋪墊，這樣不至于讓他們一進(jìn)企業(yè)就給原來的團(tuán)隊(duì)以及領(lǐng)導(dǎo)層形成壓力帶三年方太家族傳承的三三制建設(shè)資料來源：茅理翔《淡化家族制》版權(quán)所有，不得翻印方太初步建立起了一套現(xiàn)代家族制管理模式，在堅(jiān)持總經(jīng)理是家族嫡系成員的基礎(chǔ)上，大量引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，在適當(dāng)?shù)姆艡?quán)與有效的績效考核的結(jié)合中，建立企業(yè)和家族之間的信用考評體系用人機(jī)制開放用人，總經(jīng)理以下所有的中高層干部均為非家族職業(yè)經(jīng)理人尊重、信任、有職、有權(quán)，對部級經(jīng)理人三權(quán)下放，即職能權(quán)、人事權(quán)、審批權(quán)人人都是人才，外部引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)結(jié)合，“陽光計(jì)劃”，每年向大學(xué)招50名應(yīng)屆畢業(yè)生，飛翔計(jì)劃，對普通員工進(jìn)行全面培訓(xùn)員工參與管理，開設(shè)方太駛艦網(wǎng)，可以把建設(shè)、批評、抱怨等直接反映到網(wǎng)上，每半年都要進(jìn)行一次職工滿意度調(diào)查，通過調(diào)查來改善企業(yè)的管理管理實(shí)施三治模式，法治、德治、情治，但法治是根本的治理制度

管理方法重大決策董事會表決制為加強(qiáng)科學(xué)決策，某些重大決策特別是有些戰(zhàn)略級經(jīng)營層面上的，先征求經(jīng)理層的意見。因?yàn)楹芏喔邔勇殬I(yè)經(jīng)理人不在董事會，但有較高的素質(zhì)與能力來進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營經(jīng)理對公司年度計(jì)劃負(fù)責(zé)，全面實(shí)施計(jì)劃監(jiān)事會主要是審計(jì)成立職代會、工會、內(nèi)部網(wǎng)站，進(jìn)行民主監(jiān)督和重大問題討論處處營造激勵(lì)環(huán)境，使員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)而努力

約束激勵(lì)發(fā)展激勵(lì)工作激勵(lì)授權(quán)激勵(lì)版權(quán)所有，不得翻印目錄二、中國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新標(biāo)桿研究

1、方太集團(tuán)：產(chǎn)權(quán)集中，淡化家族經(jīng)營

2、希望集團(tuán)：產(chǎn)權(quán)置換，分工合作

3、正泰集團(tuán)：產(chǎn)權(quán)稀釋，逐步社會化

4、舜宇集團(tuán)：系統(tǒng)變革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度版權(quán)所有，不得翻印希望集團(tuán)在多元化階段，四兄弟通過股權(quán)置換和資產(chǎn)平分，將集團(tuán)一分為四，明晰產(chǎn)權(quán)，經(jīng)營區(qū)域“劃江為界”，在各自的集團(tuán)內(nèi)完成家族制企業(yè)管理變革，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，拓展不同的事業(yè)版圖董事長劉永言董事長劉永行董事長陳育新（劉永美）董事長劉永好主營業(yè)務(wù)機(jī)電能源化工建筑總包主營業(yè)務(wù)農(nóng)業(yè)投資鋁電投資化工投資生物工程金融投資酒店旅游主營業(yè)務(wù)飼料、養(yǎng)殖、獸藥酒店金融房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)農(nóng)牧與食品化工與資源房產(chǎn)與基礎(chǔ)設(shè)施金融與投資資料來源：新希望集團(tuán)網(wǎng)站版權(quán)所有，不得翻印以劉永好的新希望（000876）為例，作為國內(nèi)最早的民企上市公司之一，以現(xiàn)代企業(yè)管理制度為基準(zhǔn)，規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立董事會，聘請獨(dú)立董事和職業(yè)經(jīng)理人，構(gòu)建比較完善的“兩權(quán)分離”管理體系采取集團(tuán)化管理模式，由集團(tuán)統(tǒng)一管理下屬各實(shí)業(yè)公司，并明確產(chǎn)權(quán)人，各級管理機(jī)構(gòu)的責(zé)、權(quán)、利，為實(shí)行科學(xué)管理提供組織保障。集團(tuán)董事會是集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)。主要負(fù)責(zé)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定與修改，經(jīng)營管理機(jī)制的確立和完善。經(jīng)營管理策略的配套和修訂。集團(tuán)總部定位為戰(zhàn)略投資型和風(fēng)險(xiǎn)管控型，主要負(fù)責(zé)為董事會經(jīng)營決策提供信息支撐和科學(xué)依據(jù)，及時(shí)準(zhǔn)確地把董事會決策變成執(zhí)行規(guī)劃，組織相關(guān)資源，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各事業(yè)部抓落實(shí)，并在執(zhí)行過程中，監(jiān)控和反饋決策執(zhí)行情況，調(diào)控和協(xié)調(diào)解決執(zhí)行政策過程中的矛盾。下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部直接對集團(tuán)總裁班子負(fù)責(zé)，指導(dǎo)所屬企業(yè)研發(fā)、推廣、宣傳和銷售本專業(yè)產(chǎn)品，并根據(jù)授權(quán)實(shí)施本專業(yè)板塊的其他經(jīng)營和管理工作。各實(shí)業(yè)分公司是集團(tuán)經(jīng)營實(shí)體，直接負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)品的生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售工作。新希望集團(tuán)

組織結(jié)構(gòu)圖資料來源：新希望集團(tuán)網(wǎng)站版權(quán)所有，不得翻印目錄二、中國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新標(biāo)桿研究

1、方太集團(tuán)：產(chǎn)權(quán)集中，淡化家族經(jīng)營

2、希望集團(tuán)：產(chǎn)權(quán)置換，分工合作

3、正泰集團(tuán)：產(chǎn)權(quán)稀釋，逐步社會化

4、舜宇集團(tuán)：系統(tǒng)變革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度版權(quán)所有，不得翻印正泰集團(tuán)（601877）通過邀請家族成員投資、吸引外部企業(yè)加盟、集團(tuán)內(nèi)部對骨干員工推行“管理入股、技術(shù)入股、經(jīng)營入股”，逐步實(shí)現(xiàn)個(gè)人和家族股權(quán)的稀釋，形成相對社會化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，最終上市實(shí)現(xiàn)社會化1990年

家族投資南存輝與美國的親戚合資成立溫州正泰電器有限公司，并招入9位家族成員入股，完成了正泰公司基礎(chǔ)的產(chǎn)權(quán)構(gòu)建，而南存輝個(gè)人股份從100%稀釋為40%多1994年

外部加盟從1991年到1993年，南存輝以股權(quán)為利器將30多家外姓企業(yè)納入正泰集團(tuán)麾下，而掛正泰品牌的產(chǎn)品則數(shù)以千計(jì)。至1994年2月正泰集團(tuán)組建時(shí)，成員企業(yè)已達(dá)38家，股東近40名。此時(shí)，正泰集團(tuán)凈資產(chǎn)達(dá)5000萬元，南存輝個(gè)人股份在集團(tuán)中的比例下降到40%1998年

“要素入股”正泰開始推行名噪一時(shí)的“要素入股”，即在集團(tuán)內(nèi)部推行“管理入股、技術(shù)入股、經(jīng)營入股”，以體現(xiàn)“知本”的價(jià)值，將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最優(yōu)秀的人才。經(jīng)過這一次產(chǎn)權(quán)改革，正泰的核心股東也由此擴(kuò)充到118位，包括原始投資者、子公司所有者轉(zhuǎn)換來的股東以及加盟正泰的科技人員和營銷管理骨干等二級股東，南存輝個(gè)人的股份下降到20%2010年

A股上市作為連續(xù)6年中國低壓電器行業(yè)產(chǎn)銷量第一、占據(jù)行業(yè)10%市場份額的龍頭企業(yè)，正泰于1月正式在上海證券交易所A股上市。正泰近年來業(yè)績優(yōu)異，2008年?duì)I業(yè)收入近44.42億元。其歷年來滾存利潤近4億元，在原股東現(xiàn)金分紅后，仍有1.2億帶入上市公司。南存輝直接持有的股權(quán)比例將被稀釋為5.70%，而南氏家族對正泰電器的實(shí)際持股約為44%資料來源：正泰電器A股招股意向書版權(quán)所有，不得翻印股權(quán)結(jié)構(gòu)的社會化，使得正泰成功的實(shí)現(xiàn)了“兩權(quán)分離”，形成股東會、董事會和管理層相互制衡、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的現(xiàn)代企業(yè)制度，通過重大經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)營者選擇權(quán)等方式，管理和控制獨(dú)立法人治理結(jié)構(gòu)的下屬公司資料來源：正泰電器A股招股意向書股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書總裁戰(zhàn)略管理部市場部銷售中心國際貿(mào)易部技術(shù)中心采購部質(zhì)量管理部人力資源部行政部財(cái)務(wù)部信息管理部法務(wù)審計(jì)部證券部配電電器制造一部配電電器制造二部繼電器制造部電子電器制造部零部件制造部控制電器制造部終端電器制造部正泰集團(tuán)南存輝等150名自然人股東正泰集團(tuán)浙江正泰物資貿(mào)易有限公司溫州聯(lián)凱電器技術(shù)檢測有限公司上海諾雅克電氣有限公司上海正泰電源系統(tǒng)有限公司浙江正泰電源電器有限公司浙江正泰機(jī)電電氣有限公司浙江正泰接觸器有限公司正泰（溫州）電氣有限公司浙江正泰機(jī)床電器制造有限公司浙江中控技術(shù)股份有限公司73%27%1.25%50.2%51%51%55.5%71.7%100%100%100%100%正泰股權(quán)結(jié)構(gòu)圖正泰組織結(jié)構(gòu)圖版權(quán)所有，不得翻印除南存輝家族三人和潘性蓮家族兩人之外，正泰現(xiàn)任董事、監(jiān)事、高級管理人員及核心技術(shù)人員相互之間不存在親屬關(guān)系，通過外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)已經(jīng)形成了社會化的職業(yè)經(jīng)理人管理團(tuán)隊(duì)姓名公司職務(wù)南存輝董事長南存飛董事朱信敏董事林黎明董事程南征董事、總裁高亦強(qiáng)董事陳國良董事、副總裁陸燕蓀獨(dú)立董事翁禮華獨(dú)立董事郭明瑞獨(dú)立董事荊林波獨(dú)立董事姓名公司職務(wù)吳炳池監(jiān)事潘性蓮監(jiān)事林可夫監(jiān)事姓名公司職務(wù)張智寰副總裁、

董事會秘書劉時(shí)禎副總裁王國榮副總裁、

財(cái)務(wù)總監(jiān)正泰董事會成員正泰監(jiān)事會成員正泰高級管理人員兄弟妹夫母女資料來源：正泰電器A股招股意向書版權(quán)所有，不得翻印