公司人才梯隊建設(shè)方案

公司人才梯隊建設(shè)方案人才梯隊建設(shè)方案一、后備人才梯隊建設(shè)概要（一）建設(shè)類別為了支持公司服務(wù)品質(zhì)的提升和品牌形象的塑造，需要建立一批專業(yè)化、職業(yè)化、素質(zhì)化過硬的人才庫。因此，我們制定了以下三個針對不同層次梯隊人才的建設(shè)計劃：1.針對中層梯隊人才（在職骨干管理層人員）——“精英計劃”；2.針對骨干管理梯隊人才（在職骨干操作層）——“提升計劃”；3.針對骨干操作梯隊人才（在職操作層人員）——“發(fā)展計劃”。（二）建設(shè)原因1.公司發(fā)展戰(zhàn)略要求。為提升公司服務(wù)品質(zhì)，塑造公司品牌形象，需要有一批專業(yè)化、職業(yè)化、素質(zhì)化過硬的人才庫做支撐。2.職業(yè)團隊建設(shè)要求。通過人才建設(shè)、培訓(xùn)，提高團隊的市場競爭力。3.人才狀況。我們發(fā)現(xiàn)學(xué)歷水平和高級職稱員工比例較低，離職率較高，因此需要建設(shè)一支高素質(zhì)的人才梯隊。（三）建設(shè)目的1.將一批有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才納入人力資源開發(fā)體系，通過實施基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的培養(yǎng)計劃，發(fā)揮公司各梯次核心人才中堅力量的作用。2.指導(dǎo)和規(guī)范后備人才梯隊的培養(yǎng)工作，建立后備人才的造血機制。3.解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題。（四）建設(shè)原則1.選有所用的原則。進入后備管理人才庫的人員，應(yīng)有明確的任用職位。2.持續(xù)性原則。后備管理人才培養(yǎng)工作采用周期式培養(yǎng)方式，保證優(yōu)秀人才生生不息。3.共同培養(yǎng)的原則。培訓(xùn)方案由實施主體單位制定，公司各部門及項目作為培養(yǎng)基地，共同實施培訓(xùn)工作。4.人才共享，推薦部門/項目優(yōu)先選用的原則。推薦部門/項目因業(yè)務(wù)發(fā)生變化等原因沒有任用的，公司可幫助推薦任用。5.“三個性”。需要體現(xiàn)層次性，由低級向高級逐步深化、逐漸遞進性，層級間的系統(tǒng)性。（五）組織形式1.公司人力資源部負責(zé)組織實施后備人才培養(yǎng)工作，并為各部門/項目人才培養(yǎng)工作提供支持。2.各部門/項目負責(zé)所在部門/項目的后備人才培養(yǎng)，并配合人力資源部實施相關(guān)人才培養(yǎng)工作。3.具體分工為：公司人力資源部負責(zé)中層梯隊及管理梯隊的培訓(xùn)工作，各項目負責(zé)骨干操作層的培訓(xùn)工作。二、后備人才梯隊建設(shè)程序（一）戰(zhàn)略地圖請參見附件一。（二）甄選程序1.梯隊人員選拔標準：中層梯隊人員：①認同企業(yè)文化，品德端正，上進心強、責(zé)任心強，紀律性強，團隊意識強。②知識面廣，業(yè)務(wù)技能較強。③學(xué)習(xí)能力突出，思維有邏輯，工作有條理。④善于溝通交流，善于抓問題要點，善于給出解決方案。⑤性格開朗，處事沉穩(wěn)，考核優(yōu)異。⑥大專以上學(xué)歷，工齡6個月以上。管理梯隊人員應(yīng)具備企業(yè)文化認同、品德端正、優(yōu)異考核、顯著業(yè)績和嫻熟業(yè)務(wù)的能力。此外，他們還需要具備專業(yè)知識和技能、良好的溝通能力和團隊意識，以及高中以上學(xué)歷和1年以上工齡。保潔和綠化人員的學(xué)歷要求可以適當(dāng)放寬。骨干操作層梯隊人員需要具備企業(yè)文化認同、品德端正、優(yōu)異考核和較顯著的業(yè)績。他們應(yīng)該熟練掌握所在崗位序列內(nèi)的業(yè)務(wù)技能，具備一定的溝通能力和團隊意識，并愿意進行自我提升。同樣，高中以上學(xué)歷和1年以上工齡是必須的，而保潔和綠化人員的學(xué)歷要求可以適當(dāng)放寬。甄選程序分為報名、初選、班級、復(fù)選和面試等環(huán)節(jié)。甄選過程應(yīng)該公開、公正，選拔結(jié)果將通過公司OA平臺公示，并公示不少于一周。特殊人員，如2009-2011屆公司及集團級優(yōu)職和第一屆技能大賽一等獎獲獎選手，可以直接進入所在序列的梯隊人員庫中，無需進行篩選。后備人才梯隊建設(shè)培養(yǎng)實施需要遵循層次性、逐步深化由低級向高級遞進性和三個層級的系統(tǒng)性原則。培養(yǎng)的實施需要充分利用公司各種資源，人力資源部和各部門/項目采取分工協(xié)作的方式來實施培養(yǎng)計劃。培養(yǎng)模型采用TACT模型，即教育培訓(xùn)、個人提高、導(dǎo)師輔導(dǎo)和行動學(xué)習(xí)。培養(yǎng)內(nèi)容的來源包括公司發(fā)展戰(zhàn)略、文化導(dǎo)向及管理政策要求、職業(yè)生涯規(guī)劃及測評結(jié)果、梯隊人員自身專業(yè)提升需求和公司內(nèi)部舉辦的各類專業(yè)序列培訓(xùn)課程。人才培養(yǎng)計劃推進表序號時間推進事項12012-3-30確定后備人才梯隊建設(shè)計劃22012-4-6制定梯隊人才培養(yǎng)計劃32012-4-9至2012-4-20進行管理基礎(chǔ)知識和管理技能培訓(xùn)42012-4-23至2012-4-27進行業(yè)務(wù)能力短板和管理實務(wù)操作培訓(xùn)52012-5至2012-9社會組織進行各類管理培訓(xùn)和學(xué)歷提升培訓(xùn)62012-7加強與后備隊的溝通，并及時解決相關(guān)問題72012-10實施季度考核，對優(yōu)秀者給予表揚激勵，表現(xiàn)一般者給予相應(yīng)要求和壓力公司安排：公司需要提供管理基礎(chǔ)知識和管理技能培訓(xùn)，包括自我管理、管理他人、管理團隊和管理工作等。這是共性需求。個人選擇：個人需要選擇業(yè)務(wù)能力短板和管理實務(wù)操作培訓(xùn)，包括項目管理、成本管理和品質(zhì)管理等。這是個性需求。社會組織：社會培訓(xùn)機構(gòu)和學(xué)?？梢蕴峁└黝惞芾砼嘤?xùn)、專業(yè)序列培訓(xùn)和學(xué)歷提升培訓(xùn)等。過程管控：加強與后備隊的溝通，了解其所思所想并及時解決相關(guān)問題，解除其后顧之憂。及時將學(xué)員課堂表現(xiàn)及學(xué)習(xí)工作成果反饋至其本人及相關(guān)主管。實施階段性考核，對優(yōu)秀者給予表揚激勵，表現(xiàn)一般者給予相應(yīng)要求和壓力。培養(yǎng)考核：整個培養(yǎng)過程采用學(xué)分制，梯隊人員每完成一項課程經(jīng)考核合格后取得相應(yīng)學(xué)分。實施季度考核，考核得分在末位者予以淘汰；考核得分前3位者予以獎勵。每位梯隊人員必須確定一位培養(yǎng)導(dǎo)師。培養(yǎng)導(dǎo)師根據(jù)培養(yǎng)目標，每月對培養(yǎng)過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養(yǎng)效果，以便及時做出方案調(diào)整。后備人才梯隊建設(shè)激勵：通過激勵管理團隊，以達到積極培養(yǎng)梯隊人員、為公司規(guī)模發(fā)展奠定良好人才基礎(chǔ)的目的。根據(jù)考核結(jié)果，對培養(yǎng)導(dǎo)師實施激勵，共分為以下四類。退出及處罰機制：梯隊人員在培養(yǎng)期間崗位發(fā)生調(diào)動，可進行梯隊的更換，但不添加新成員。培養(yǎng)期間梯隊人員出現(xiàn)記大過以上違紀現(xiàn)象，立即停止培養(yǎng)并取消其梯隊人員資格。未準時或未向人力資源部提交名單、相關(guān)報表或其他要求提交的文件，對相應(yīng)梯隊人員或負責(zé)人處以100-500元的罰款。約束機制：相關(guān)規(guī)定參照《培訓(xùn)管理作業(yè)指引》進行。在2012年10月至12月期間，人才梯隊培養(yǎng)方案已經(jīng)完成報批，并進入了公示階段。在這個階段，初選工作也已經(jīng)完成，接下來是人員公示階段和集中培訓(xùn)階段。在這個培訓(xùn)計劃的周期內(nèi)，還包括季度考評和自主學(xué)習(xí)實踐階段，最終在周期培養(yǎng)結(jié)束時完成。以下是人才梯隊培養(yǎng)課程體系表，包括綜合能力提升課程、管理系列培訓(xùn)課程和專業(yè)系列課程。這些課程涵蓋了人際溝通技巧、時間管理、演講技巧、談判技巧、TTT講師培訓(xùn)、如何打造高績效團隊、領(lǐng)導(dǎo)外部講師、管理者的角色與管理原則、項目管理、消防管理、環(huán)境衛(wèi)生管理、綠化管理、工程管理、辦公軟件操作技巧、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)塑造之商、團隊建設(shè)與團隊管理訓(xùn)練、管理經(jīng)驗演講技巧、職業(yè)塑秀的講師、TTT講師培訓(xùn)、如何打造高績效團隊、領(lǐng)導(dǎo)與有效授權(quán)原則、高效溝通、如何成為優(yōu)秀的溝通者、服務(wù)禮儀、陽光心態(tài)與情緒管理等課程。在人才梯隊建設(shè)戰(zhàn)略地圖中，培養(yǎng)管理的方式包括自薦、他人推薦和公司核定。在晉級管理階段，資格審查包括任職資格、專業(yè)考核和民主評議。在骨干操作梯隊人才庫和管理梯隊人才庫中，資格審查也包括任職資格、專業(yè)考核和民主評議。在出任骨干操作層職位和管理職位時，需要進行資格審查和民主評議，合格后才能上崗。在梯隊人員培養(yǎng)方式明細表中，培養(yǎng)方式包括骨干操作梯隊班、管理梯隊班和中層梯隊班。學(xué)習(xí)方式包括課堂培訓(xùn)和個人選擇轉(zhuǎn)訓(xùn)，考核方式包括學(xué)校組織及質(zhì)量考核和公司內(nèi)部考核。在學(xué)習(xí)過程中，會運用內(nèi)外部資料進行管理知識、技能類相關(guān)課程的集中學(xué)習(xí)與研修。公司會指定或允許個人申請參加公司外的培訓(xùn)。議、決策和項目的討論與實踐，提高他們的跨專業(yè)實踐能力和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。學(xué)習(xí)活動包括各種形式的學(xué)歷提升和課程研修，如EMBA、MBA等，以及外部專業(yè)機構(gòu)組織的公開課、論壇、交流會等。根據(jù)工作需要，被培養(yǎng)人會被委托到異地參加相關(guān)的考察、參觀、培訓(xùn)、交流等，以此增強對標桿企業(yè)的學(xué)習(xí)，增長職員見識，促進各項創(chuàng)新實踐在公司的落地。同時，發(fā)掘內(nèi)外部資源展開高層對話交流及業(yè)界優(yōu)秀標桿企業(yè)學(xué)習(xí)以開拓思維、學(xué)習(xí)創(chuàng)新。通過閱讀各類對崗位有幫助的優(yōu)秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養(yǎng)的提升。參加各部門或協(xié)會舉辦的職稱/職業(yè)資格培訓(xùn)和考試，取得相應(yīng)資格認證。實行“一帶一”制度，即每名管理人員至少帶一名直接的下級人員，同時，另一方面每一名員工確保有一名上級作為其職業(yè)輔導(dǎo)人。與公司高層管理者接觸，定期進行職業(yè)談話。主導(dǎo)工作項目次數(shù)原則上一年度不低于5次。針對不同層級的后備人才，可以作為本系統(tǒng)部門或高職領(lǐng)導(dǎo)助理的形式見習(xí)，可以參與各類會議、決策和項目的討論與實踐，提高他們的跨專業(yè)實踐能力和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。被培養(yǎng)人會被委托到異地參加相關(guān)的考察、參觀、培訓(xùn)、交流等，以此增強對標桿企業(yè)的學(xué)習(xí)，增長職員見識，促進各項創(chuàng)新實踐在公司的落地。通過對被培養(yǎng)者代理期間的工作的考核，提前發(fā)現(xiàn)在管理過程中亟待提升的方面，以便提前規(guī)避，防止未來晉升后的不勝任。公司的培訓(xùn)制度包括實習(xí)、培訓(xùn)、決策和項目等不同階段。這些階段的周期原則上一般分為中級和高級，中級階段為六個月或一年，高級階段為一年或兩年。具體的習(xí)時間由公司根據(jù)實際情況來確定。在公司允許的前提下，如果本崗位的工作已經(jīng)熟練掌握，那么可以采取跨