勝任力模型與人才測評資料課件

勝任力模型與人才測評

CompetencyModelandTalentAssessment勝任力模型與人才測評

CompetencyModelan1傳統(tǒng)人力資源管理模式2傳統(tǒng)人力資源管理模式2傳統(tǒng)人力資源管理模式的尷尬崗位招聘崗位培訓(xùn)崗位績效崗位薪酬任職資格培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)崗位價值傳統(tǒng)人力資源管理模式的尷尬崗位招聘任職資格3人力資源部的價值信任危機人事決策是企業(yè)最關(guān)鍵的決策之一，但人力資源部并不是最終的決策者，并且對人事決策的支持力度并不明顯。如果說人力資源部存在技術(shù)價值，可是企業(yè)客觀上在增加人力資源外包和雇用咨詢顧問的費用，很多企業(yè)在長期觀望之后還是選擇了外部咨詢機構(gòu)，人力資源部門的技術(shù)價值何在。如果將人力資源部定位于制度執(zhí)行機構(gòu)，人力資源管理職能則可以分散到業(yè)務(wù)部門，而沒有必要設(shè)立專門的職能部門，這能夠降低企業(yè)的管理成本，優(yōu)化管理流程。人力資源管理是所有管理者的共同責(zé)任，也是基本責(zé)任，如果強化所有管理者的人力資源管理職責(zé)和能力，人力資源部就失去了存在的價值。人力資源部的價值信任危機人事決策是企業(yè)最關(guān)鍵的決策之一，但人4低績效企業(yè)的七大特點員工工效低下，導(dǎo)致企業(yè)整體效益不佳企業(yè)缺乏有效的知識創(chuàng)造與傳承體系員工大多沒有從事最擅長的工作企業(yè)對員工沒有統(tǒng)一的行為規(guī)范要求培訓(xùn)流于形式，培訓(xùn)價值沒有顯現(xiàn)績效考核并未被廣大員工所接受薪酬僅僅考慮了崗位的相對價值低績效企業(yè)的七大特點員工工效低下，導(dǎo)致企業(yè)整體效益不佳5HRM的終極目標(biāo)是什么？HRM的終極目標(biāo)是什么？6勝任力模型與人才測評資料課件7績效招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)薪酬管理績效評估績效招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)薪酬管理績效評估8該圖片來源于網(wǎng)絡(luò)該圖片來源于網(wǎng)絡(luò)9管理實踐中的現(xiàn)象管理實踐中的現(xiàn)象10什么決定了員工績效？性格知識技能能力態(tài)度價值觀動機什么決定了員工績效？性格知識技能能力態(tài)度價值觀動機11素質(zhì)的內(nèi)在機構(gòu)素質(zhì)的內(nèi)在機構(gòu)12素質(zhì)結(jié)構(gòu)素質(zhì)是什么構(gòu)成的？素質(zhì)結(jié)構(gòu)素質(zhì)是什么構(gòu)成的？13素質(zhì)—剖面—行為素質(zhì)指標(biāo)的三級結(jié)構(gòu)素質(zhì)—剖面—行為素質(zhì)指標(biāo)的三級結(jié)構(gòu)14基于目標(biāo)的行為分析模型目標(biāo)職責(zé)核心任務(wù)流程行為高層：戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)；中層：職能目標(biāo)；基層：工作目標(biāo)

核心與次要職責(zé)界定（對績效結(jié)果形成直接影響）

對核心職責(zé)的具體任務(wù)分解

完成具體任務(wù)的關(guān)鍵階段分解

完成具體任務(wù)的每個關(guān)鍵階段所需要展現(xiàn)的行為基于目標(biāo)的行為分析模型目標(biāo)職責(zé)核心任務(wù)流程行為高層：戰(zhàn)略與經(jīng)15勝任力模型與人才測評資料課件16能力模型與勝任力模型能力模型勝任力模型能力模型與勝任力模型能力模型17績效差異的視角績效差異的視角18績效差異：勝任的核心績效差異：勝任的核心19確定崗位優(yōu)異線—勝任素質(zhì)模型優(yōu)秀員工具備的特點針對相同的崗位而言，績效優(yōu)異者與績效一般者存在的深層次的素質(zhì)差異。這些差異能夠被觀察、被指導(dǎo)、被衡量，用行為的方式表現(xiàn)出來。確定崗位優(yōu)異線—勝任素質(zhì)模型優(yōu)秀員工具備的特點針對相同的崗位20勝任力模型與人才測評資料課件21市場銷售核心/通用素質(zhì)模型（各級別、各功能領(lǐng)域都需要的素質(zhì)）職能素質(zhì)模型（用來區(qū)別不同職能的成功要素）客戶服務(wù)投資管理信息管理人力資源技術(shù)研發(fā)職級/管理通用素質(zhì)模型用來區(qū)別不同級別優(yōu)秀人員的成功要素(初級、中級、高管領(lǐng)導(dǎo)力)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型用來區(qū)別優(yōu)秀高層領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)崗位素質(zhì)模型（用來區(qū)別具體崗位優(yōu)秀人員的素質(zhì)）外購物流生產(chǎn)管理企業(yè)素質(zhì)辭典市場銷售核心/通用素質(zhì)模型（各級別、各功能領(lǐng)域都需要的素質(zhì)）22勝任力模型與人才測評資料課件23BEI訪談的流程與技巧BEI訪談的流程與技巧24構(gòu)建勝任力模型的實踐流程構(gòu)建勝任力模型的實踐流程25中小型企業(yè)“勝任之道”崗位樣本表揚與控訴深入挖掘：行為行為歸類指標(biāo)歸納形成指標(biāo)行為畫像中小型企業(yè)“勝任之道”崗位26定義測評指標(biāo)描述個性化理解行為化語言可測性可觀察可改變、可指導(dǎo)定義測評指標(biāo)描述27舉例－鼓勵公開交流思想和知識定義：（第一層次）營造一種公開的、坦誠交流的企業(yè)文化，鼓勵大家自由地表達(dá)自己的觀點。關(guān)鍵行為指標(biāo)：（第二層次）經(jīng)常向員工或其同事征求意見并分享信息鼓勵他人發(fā)表不同的甚至反對的觀點運用有效的聆聽技巧；在作出回應(yīng)前，能夠聆聽并思考多方面的意見或不同的觀點積極主動地向他人尋求反饋意見，并以行動表現(xiàn)出愿意學(xué)習(xí)和改進能夠向員工和上級管理層兩方提供坦誠的、積極的和批評性的反饋意見。舉例－鼓勵公開交流思想和知識定義：（第一層次）28舉例（續(xù)）鼓勵公開交流思想和知識有效性評分標(biāo)準(zhǔn)：（第三層次）優(yōu)秀

在分析和討論問題和機遇時，鼓勵并獎勵大家發(fā)表不同意見和多方面的想法。能夠重新建立組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)(如目標(biāo)，獎勵，團對組合)以支持業(yè)務(wù)溝通的需要。

………………良好建立多種程序以支持雙向信息溝通（如全體員工大會、越級會議、員工擴大會議等）。經(jīng)常與全公司人員分享相關(guān)業(yè)務(wù)信息（如策略、目標(biāo)進展、競爭對手的活動等）……………

需要改進

獨自處理信息并作出決策。對于負(fù)面信息或信息提供者進行攻擊。

……………舉例（續(xù)）鼓勵公開交流思想和知識有效性評分標(biāo)準(zhǔn)：（第三層次）29某省移動公司勝任模型某省移動公司勝任模型30素質(zhì)指標(biāo)分解技術(shù)素質(zhì)剖面意識剖面行為剖面典型行為并列關(guān)系遞進關(guān)系組合關(guān)系素質(zhì)指標(biāo)分解技術(shù)素質(zhì)剖面31素質(zhì)指標(biāo)的結(jié)構(gòu)指標(biāo)名稱企業(yè)解釋：站在企業(yè)的角度闡述指標(biāo)意義操作定義：用行為語言闡述指標(biāo)的“做法”素質(zhì)剖面：可觀察、可評價的行為指標(biāo)典型行為：表現(xiàn)行為指標(biāo)的行為或動作評價標(biāo)準(zhǔn)：每個行為指標(biāo)的評價等級測評方法：為指標(biāo)尋找兩種高效測評方法提升途徑：該素質(zhì)指標(biāo)如何才能提升素質(zhì)指標(biāo)的結(jié)構(gòu)指標(biāo)名稱32素質(zhì)結(jié)構(gòu)與素質(zhì)剖面素質(zhì)的內(nèi)在結(jié)構(gòu)素質(zhì)剖面素質(zhì)結(jié)構(gòu)與素質(zhì)剖面素質(zhì)的內(nèi)在結(jié)構(gòu)33為“團隊能力”進行指標(biāo)定義為“團隊能力”進行指標(biāo)定義34如何建立量化的測評標(biāo)準(zhǔn)硬標(biāo)準(zhǔn)軟標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)優(yōu)秀任職者的分析確定各項目的權(quán)重

將軟指標(biāo)進行細(xì)化和量化10%20%10%40%20%個性、職業(yè)興趣、動機等其他因素如何建立量化的測評標(biāo)準(zhǔn)硬標(biāo)準(zhǔn)軟標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)優(yōu)秀任職者的分析確35勝任力模型與人才測評資料課件36個性測驗的數(shù)據(jù)運算個性測驗的得分不能直接進行運算。個性沒有高低之分，只有合適與否。明確崗位個性指標(biāo)和等級需求的基礎(chǔ)上，將測試數(shù)據(jù)與需求進行比較后，分析被試者個性特點與崗位需求的匹配度。個性測驗的數(shù)據(jù)運算個性測驗的得分不能直接進行運算。372468101214161820222426283032出納、會計、質(zhì)檢員、流水線操作工管理者、律師、軟件工程師、市場分析師、教授營銷策劃、公關(guān)人員、藝術(shù)家、探險家冒險性匹配度標(biāo)準(zhǔn)分100%80%60%40%20%20%40%60%80%2468101214161820222426283032出納38各種人事決策的指標(biāo)操作化策略各種人事決策的指標(biāo)操作化策略39測評指標(biāo)評分表設(shè)計專業(yè)人員使用的評分表非專業(yè)人員使用的評分表傳統(tǒng)的評分表測評指標(biāo)評分表設(shè)計專業(yè)人員使用的評分表40勝任力模型與人才測評資料課件41勝任力模型與人才測評資料課件42勝任力模型與人才測評資料課件43基于測評指標(biāo)的題目設(shè)計基于測評指標(biāo)的題目設(shè)計44某銀行選拔面試指標(biāo)設(shè)計某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型操作化手冊某銀行選拔面試指標(biāo)設(shè)計某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型操作化手冊45勝任力模型的應(yīng)用價值評價方法與工具勝任力模型的應(yīng)用價值評價方法與工具46各種評價方法的效度比較各種評價方法的效度比較47主要選拔技術(shù)的效度對比主要選拔技術(shù)的效度對比48一、BCP面試B——Behavior;行為C——Circumstances;情境P——Project;投射BCP—根據(jù)面試維度，綜合利用三種題目特點，對被試者進行全面評價的面試過程。一、BCP面試B——Behavior;行為49（一）BCP面試面試面臨的挑戰(zhàn)被試者的反測試能力越來越強面試題目模式化面試評價完全憑個人經(jīng)驗（一）BCP面試面試面臨的挑戰(zhàn)50面試題目的類型面試題目的類型51妙用導(dǎo)入性問題簡單問題有玄機簡單問題的表象與實質(zhì)簡單問題與測試標(biāo)準(zhǔn)的對應(yīng)簡單問題也能準(zhǔn)確評價被試者妙用導(dǎo)入性問題簡單問題有玄機52面試技術(shù)革命B：行為面試被試者過去的行為，是對未來績效最好的預(yù)測被試者在過去的經(jīng)歷中曾經(jīng)發(fā)生的事情C：情境面試讓被試者實地完成一項任務(wù)，是發(fā)現(xiàn)被試者是否勝任工作最直接的方式。被試者在特定情況下會如何完成任務(wù)面試技術(shù)革命B：行為面試53

行為面試題目結(jié)構(gòu)題干：引起談話的引子，制造挖掘信息的機會關(guān)注點不是被試者講述的事例，事例只是載體關(guān)注被試者如何做的？為什么會這么做？舉例：請談一件在你過去的經(jīng)歷中，你跟別人一起完成的最出色的一件事情，可以嗎？舉例：在你做班長期間，由你組織的最成功的一次活動是什么？ 行為面試題目結(jié)構(gòu)題干：54追問情境(Situation)：了解事情發(fā)生的背景。目標(biāo)(Target)：了解被試者要達(dá)到的目標(biāo)、所需完成的任務(wù)。行動(Actions)：被試者針對上述情境所采取的行動。結(jié)果(Results)：被試者采取行動產(chǎn)生的結(jié)果或者被試者通過經(jīng)歷產(chǎn)生的體會。追問55基于素質(zhì)剖面的追問基于素質(zhì)剖面的追問56情境面試假設(shè)性問題具體的身份或角色面臨的問題或狀況引發(fā)被試者的行為反應(yīng)案例：

一位顧客為自己年邁的父親從公司買了一張昂貴的石床，兩周后顧客的父親卻突然去世了，顧客懷著悲痛的心情要求商店退貨，而這已經(jīng)違反了公司的規(guī)定，如果這家企業(yè)你是客服主管，你會如何處理這件事情？情境面試假設(shè)性問題57情境題目的追問你為什么會這么做？你這樣做的原因是什么？你是如何考慮的？你這樣做的道理是什么？你這樣做出于什么樣的想法？情境題目的追問你為什么會這么做？58面試題目設(shè)計面試題目設(shè)計59投射面試盡可能地掩飾面試的真正目的，這是與其它面試最大的區(qū)別。使用表面效度低的問題，讓被試者難以直接判斷考官真正要了解的內(nèi)容。投射面試盡可能地掩飾面試的真正目的，這是與其它面試最大的區(qū)別60投射面試題目范例如果讓你在畫家與警察兩個職業(yè)中進行選擇，你會選擇哪個？為什么？你如何評價原來的領(lǐng)導(dǎo)？他讓你感覺很舒服的特點是什么？有哪些是你難以接受的？你的哪些特點讓你的同事感覺跟你共事很愉快？投射面試題目范例如果讓你在畫家與警察兩個職業(yè)中進行選擇，你會61面試的評價標(biāo)準(zhǔn)面試的評價標(biāo)準(zhǔn)62面試中如何有效評價面試中如何有效評價63基于勝任力的面試評價技巧完整地了解每項勝任素質(zhì)深刻地掌握每項勝任素質(zhì)的關(guān)鍵行為完整地掌握題干與追問對面試對象進行有效地引導(dǎo)基于關(guān)鍵行為進行面試記錄判斷面試對象的行為強度對無法準(zhǔn)確判斷的行為要進行討論基于勝任力的面試評價技巧完整地了解每項勝任素質(zhì)64面試練習(xí)請設(shè)計考察應(yīng)聘者“團隊能力”與“大局觀”的面試題目。面試練習(xí)請設(shè)計考察應(yīng)聘者“團隊能力”與“大局觀”的面試題目。65無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的特點團體測評方式（每次可測試5-7人）考官根據(jù)測試需要，設(shè)計被試團體討論的題目，要求所有的被試者就同一問題進行自由討論，最終形成一致性意見?？脊儇?fù)責(zé)根據(jù)測試維度，對被試者在討論過程中的表現(xiàn)進行觀察與記錄并進行素質(zhì)評價。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的特點團體測評方式（每次可測試5-7人）66小組討論題目類型小組討論題目類型67無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程68討論的測試過程指導(dǎo)語（告知）說明角色：角色與角色確認(rèn)說明任務(wù)：個人發(fā)言，集體討論時間要求：讀題、答題、發(fā)言、討論說明規(guī)則：充分討論后形成一致性意見討論的測試過程指導(dǎo)語（告知）69指導(dǎo)語的設(shè)計原則語言精煉任務(wù)清晰要求統(tǒng)一減少影響闡明角色說明規(guī)則指導(dǎo)語的設(shè)計原則語言精煉70指導(dǎo)語（范例）大家好，我們現(xiàn)在要開展的是一個團體測試項目，我們首先學(xué)習(xí)一下測試規(guī)則：1、大家先用5分鐘的時間看題，并以題目中給出的身份完成兩個任務(wù)。2、第一項任務(wù)是請您分析綠寶公司的情況，提出綠寶公司下一步的行動計劃，大家看完題后每個人用2分鐘的時間發(fā)表自己的意見，大家要注意把握發(fā)言時間不能超時。3、第二項任務(wù)是在大家都表達(dá)觀點以后，請你們自己組織討論，最終形成一致性意見，拿出統(tǒng)一的行動方案，集體討論的時間為30分鐘。4、在討論的過程中所有的事項由小組成員自行決定，與考官無關(guān)，大家可以忽視考官的存在。5、討論的過程中不能用舉手表決或者是投票等方式形成一致性意見和方案，要進行充分的討論。討論的過程中大家都要積極的發(fā)言，參與討論。6、如果在規(guī)定的時間內(nèi)你們沒有形成統(tǒng)一的方案，那么大家的成績都要受到影響。7、在討論的過程中你對小組成員的稱呼用他的編號來體現(xiàn)，不能直呼其名或用其他稱謂。8、為了保證討論能夠順利進行，請大家把手機調(diào)到震動狀態(tài)，在討論過程中任何人不能接打手機或離開測試現(xiàn)場。9、如果你對這些規(guī)則有不理解的內(nèi)容可以馬上提出來，討論開始后我們不再回答大家提出的任何問題?，F(xiàn)在時間是：點分，現(xiàn)在計時開始。指導(dǎo)語（范例）大家好，我們現(xiàn)在要開展的是一個團體測試項目，我71個人發(fā)言求同顯異加快討論進程發(fā)言順序注意事項：觀點借鑒個人發(fā)言求同顯異72集體討論測試主體考官關(guān)注的重點是否進行過程干預(yù)討論中可能出現(xiàn)的突發(fā)事件處理集體討論測試主體73推薦代表匯報存在的探討關(guān)注誰是真正的領(lǐng)導(dǎo)？關(guān)注最后的集體意見？考官的圖式思維關(guān)注補充意見決策的原因決策的方式推薦代表匯報存在的探討74考官分工主考：四件事清晰地宣讀指導(dǎo)語合理地控制討論時間組織考官對被試者在討論過程中的表現(xiàn)進行評價按照指導(dǎo)語的要求處理