國美電器收購山西大同未取得商譽,沒有收購

國美電器收購山西大同未取得商譽,沒有收購

在所有的中國企業(yè)中，本土的中華民族是罕見的一塊擁有和傳承了它的財富。幾十年來,國美的創(chuàng)業(yè)者利用自己的智慧和忍耐力,通過白創(chuàng)的模式,成為同行矚目的明星。如今,國美又一次抓住了發(fā)展的機遇,通過一次次的出手驚人的并購,做到了電器零售行業(yè)中國第一、世界第二的位置。在北京鵬潤大廈的國美總部,一個與采訪對象身份不甚相稱的面積狹小、布局樸素的辦公室里,我們采訪了國美總裁陳曉先生及副總裁何陽青先生?！顿Y本論》如是描述資本的發(fā)展形成工程:“資本發(fā)展經歷了兩個階段:自由競爭到了一定程度,生產和資本逐步走向集中,一些規(guī)模大,勢均力敵的企業(yè)為了避免在競爭中兩敗俱傷,暫時妥協(xié),走向聯(lián)合,于是資本兼并出現?！边@也是陳曉總裁在訪談中就并購這一議題反復提到的一個理論依據。在美企上的身份,以并購重組為主19.9元/股,這幾乎是三聯(lián)商社上市以來的最高股價,2008年2月14日,國美電器以大大超出市場預期的價格,擊退了其他競爭者,也擊潰了三聯(lián)集團的股權保衛(wèi)防線,一舉取得控股權。面對本刊記者質疑國美電器為什么沒有參加三聯(lián)商社股權拍賣會時,國美電器總裁陳曉的回答頗具戲劇性:“因為知道消息(拍賣股份)晚了,錯過了時間,非常遺憾。但我們對此表示強烈關注?！焙侮柷嘌a充說,“三聯(lián)的發(fā)展,要由三聯(lián)自己決定。國美僅僅是控股方,實際的經營還是三聯(lián)自己操作。我們不會把國美的標志打到三聯(lián)去。但是未來如何走向,目前還不能透露。”據悉,拍賣會上競得三聯(lián)2700萬股權的山東龍脊島建設有限公司正是此次競購的第三方。事實上,通過第三方收購,國美電器已經駕輕就熟。其實自2006年11月,國美以52.68億港元(換股+現金方式)收購永樂之后,國美的資本戰(zhàn)車就一直在高速運轉。2007年,國美電器同樣是通過一個名不見經傳的小公司“北京戰(zhàn)圣投資有限公司”,以36億元成功的從競爭對手蘇寧電器(002024.SZ)手中“奪下”國內另一家電連鎖巨頭——大中電器。之后,國美又以逾1億元的價格收購山西大同北方電器。這次成為三聯(lián)的控股股東之后,國美在除南京、安徽、徐州以外的國內市場均獲得了區(qū)域領先的地位。陳曉本人則可能是國內連鎖業(yè)最早進行提出大規(guī)模收購的人。2002年,在時任上海永樂董事長陳曉的倡導下,永樂聯(lián)合北京大中、青島亞泰、河南通力、成都百貨等16家中小型區(qū)域家電連鎖企業(yè),合資成立了“中永通泰家電集中采購公司”。聯(lián)盟意圖當時被解釋為:區(qū)域銷售商聯(lián)手采購,變小訂單為大合同,可以分享優(yōu)惠,其本質是為了對抗正在向全國市場擴張的國美與蘇寧,成為家電連鎖企業(yè)的第三極。但現在看來,陳曉當年的志向并不止于此,他更希望與其他聯(lián)盟企業(yè)實現真正的資本整合,并先后兼并了廣州東澤、控股河南通利、合資福建商業(yè)集團及成都百貨,掀起國內家電連鎖業(yè)整合的第一波浪潮。基于整合是連鎖行業(yè)未來趨勢的判斷,陳曉與黃光裕一拍即合,永樂最終被國美收購,陳曉的理想在國美這個更大的平臺上得到了更大的發(fā)揮。兼并永樂,托管大中,國美同時獲得了原本永樂旗下的十幾家區(qū)域家電連鎖品牌,以及大中在北京市場的優(yōu)勢地位,國美的兼并重組也由此進入了快車道。而合并永樂,收購黑天鵝、易好家、黑太陽,托管大中,控股三聯(lián),一系列的重磅出擊,國美的并購版圖逐漸清晰。2008年對國美來講又將是一個新的并購年,業(yè)界普遍這樣認為。陳曉也說,目前如果有哪家企業(yè)自己提出要尋找買家,我們就會準備去兼并它?！叭绻褔莱闪?0年來的發(fā)展比作是一部交響樂的話,那今年的發(fā)展就是其中最重要的篇章之一”,陳曉說。美是整合還是收購記者粗略估算了一下,過去四個月的幾起收購,國美已經投入了四十幾個億,國美的錢從哪兒來?“國美不做有風險的事,”何陽青強調,國美的資金投入一直在可控的范圍內。公開資料顯示,去年5月13日,國美電器在香港通過配售和發(fā)行人民幣7年期債券,集資65.5億港元。65.5億港元主要有三大投向:其中35%用于收購門店及翻新現有零售網絡；20%用于建立7個物流中心,5%用于提升ERP系統(tǒng)；而40%的資金,國美用以逐步提高“廠家綜合貢獻率”,從而改變國美零售模式。據何陽青介紹,“兩年前,國美就確立了通過整合、收購擴大規(guī)模的核心發(fā)展戰(zhàn)略?！边@個發(fā)展戰(zhàn)略的確立是基于一份國美委托第三方對全球排名前100家的連鎖巨頭的詳細調查。調查結果顯示,銷售額與店鋪面積成正比,增大單體面積和多開店鋪都是提高銷售額的有效方法,銷售額排名全球前三的沃爾瑪、麥德龍及克羅格在全球的店鋪數量也是領先的。而且,這些世界零售百強企業(yè)在發(fā)展初期幾乎全部是以自己開新店為主,而兼并、收購與重組等外部交易型戰(zhàn)略,則是其中后期發(fā)展的重要方式。陳曉說,美國和日本的企業(yè)經過百年競爭之后,到了這個時點也是走向整合。百思買在美國收購了兩家非常大的企業(yè),沃爾瑪在美國也是有收購的歷史。企業(yè)競爭除了競爭開門店,第二種方式就是收購兼并。收購兼并的整合方式,能夠充分利用社會資源,減少惡性競爭,使浪費達到最小。這已經不是比開門店數,或其他方面的競爭,而是把精力放在如何滿足消費者需求的時候。大家都意識到我們到了應該整合的時候,所以才有永樂和國美的整合,以及國美對大中的托管。陳曉說,他們整體的收購兼并控股,主要目的還是希望通過整合,使并購進來的企業(yè)更好地發(fā)展。他舉例說,永樂、哈爾賓黑天鵝、紅太陽、大中在整合后效益都得到了提升。比如黑天鵝就是一個區(qū)域連鎖店,和國美聯(lián)合后,就具備了整體上大規(guī)模優(yōu)勢,借助了國美的采購和銷售規(guī)模,在國美年銷售額1000多億的平臺上,可以享受國美在很多廠家的首銷權,籌到更多的資源,銷售額翻了一番。但對這次控股三聯(lián)的意圖,兩位公司高管并沒有給出回應。目前國美占中國家電連鎖企業(yè)的市場份額也就是15%左右,而美國和日本的家電連鎖企業(yè)的市場份額有的則能達到80%以上,“所以我們還是很大的發(fā)展空間,兼并在繼續(xù)。”陳曉說。多品牌自競爭“通過并購、整合,國美其實也在承擔對行業(yè)、對社會的責任,減少對社會資源的浪費。”陳曉說,“這不僅是我們作為行業(yè)領導者對行業(yè)的責任,也是我們對中國家電零售行業(yè)實現國際化道路,和國際同行進行競爭的一個方式。”但收購這么多企業(yè),國美是否消化得了?畢竟企業(yè)重組中涉及的文化融合是一個世界性的難題。對此,陳曉顯得十分樂觀,相比百思買對五星的整合,國內家電連鎖業(yè)之間的整合相對要容易得多?！爱敵鯂雷鳛轭I頭人往前走的時候,其他幾家企業(yè)一直在追隨模仿我們的模式,包括員工培訓、店面布局、工資待遇等等。中國家電連鎖企業(yè)發(fā)展到今天這個時點,同質化現象非常嚴重,各企業(yè)的經營理念、產品銷售模式及經營方式基本上都差不多。一些中小企業(yè)甚至在照搬國美、蘇寧的經驗,本是同根生,整合的難度應該不大。”在陳曉的鐵腕領導下,國美整合永樂的工作完成也“比原計劃提前了3-6個月”。陳曉稱,網絡、人員整合及供應商資源對接和后臺整合與工作對接也相繼順利完成?，F在,按計劃還在進行的只剩下管理工具的對接,“最晚在今年6月底,我們會統(tǒng)一所有系統(tǒng)?！币驗檎贤七M順利,合并效益顯現也會大幅提前。陳曉原以為合并產生效益要在下半年,但是效益已經在今年一月體現了。“年初的時候,我還有很大壓力,但是現在已經很有信心。我們的利潤率將是達到3位數的增長?！闭线M度大大提前所帶來的驚人利潤增長,讓陳曉對自己的目標充滿信心。關于如何管理集團下這些不同的連鎖店品牌,陳曉介紹了他們的“多品牌自競爭模式”?！拔覀儠Α畤馈?、‘永樂’、‘鵬潤’、‘大中’等幾個品牌做出合理的區(qū)分,使得三者在服務方式、層次和品牌個性內涵的體現上有差異?！彼硎?以后會保持低價策略,但是這個低價肯定不是以破壞行業(yè)的生態(tài)環(huán)境為代價?！皩W習精神一定要有,創(chuàng)新精神一定要有,在每個階段,用最好的方法、最好的模式去操作。在這個階段,我們這個模式還是最好的。”陳曉表示,按照新集團的5年規(guī)劃,國美將最終形成2500億的年銷售規(guī)模,這相當于百思買2006年在全球的銷售規(guī)模。國際戰(zhàn)爭是真正目前,國美的競爭對手,國內有蘇寧,即外界傳聞的“美蘇爭霸”；國際有百思買,排名世界第一的家電零售企業(yè)?！拔覀兣c競爭對手一直是互相學習的”,關于競爭的話題,陳曉表現很謙和。據陳曉透露,實際早在2006年初,國美、蘇寧、永樂、大中,以及當時還未賣給百思買的五星,曾坐在一起討論未來。“當時大家就說過,如果能夠‘五合一’,中國會出現一個超規(guī)模的企業(yè)。而這種‘天下一統(tǒng)’也將會使行業(yè)增添更多理性與和諧,資源的利用更加充分,行業(yè)利潤得以改善,投資回報也會更好?！钡z憾的是,“對于這五家要如何在超規(guī)模企業(yè)中分配利益權重,每個人的觀點都不同,大家始終無法達成共識,所以最后只得不了了之?！被蛟S也正是如此,在國美、永樂合并初期,陳曉還曾與黃光裕一唱一合地表達過對“并購蘇寧”的熱望,并由此引發(fā)了蘇寧的強烈回擊,點爆一場口水戰(zhàn)?！霸趪纼炔坑芯渫嫘υ挕夥拍暇?就是解放全中國。不可否認,蘇寧的大本營南京是國美絕對的劣勢市場?！标悤蕴寡?“今年我們根本不奢望將其轉化為優(yōu)勢地區(qū),而只希望能把差距拉近,最好達到持平水準。也正是因此,接下來我們會對南京進行全方位的策略與資源傾斜?！标P于國際同行的競爭,陳曉認為,國美等中國家電零售企業(yè)與外資連鎖的差距表現在規(guī)模上還不如外資連鎖大,企業(yè)發(fā)展理念上還不如他們成熟?！鞍偎假I短期內是我們學習的樣板,是不可忽視的核心競爭對手,但短期內形成威脅是不可能的?！彼f,中國家電零售企業(yè)的優(yōu)勢在于更有創(chuàng)業(yè)激情,學習速度要遠遠快于他們。另外從大環(huán)境上來說,我國經濟近些年來快速發(fā)展,市場環(huán)境也越來越好,人民的消費能力越來越強,這些也都是我們將來成功和超越他們的重要因素?，F在國美門店數有1200家,蘇寧有600多家,百思買即使用20年也拔不完,而20年中國內電器連鎖業(yè)本身也在不斷發(fā)展?！皬娜騺碚f,我們可以和百思買競爭,但是在中國范圍內,我們不是一個等量級的?！焙侮柷嘌a充說,百思買要進入中國,如果只是把他們美國的模式照搬到中國來,只會必死無疑,他們必須學習中國的生存之道,適應中國的生存環(huán)境。雖然管理規(guī)模和發(fā)展理念上外資零售連鎖更為成熟,但是國美對市場的占有率以及消費者的忠誠度,致使門店保持很高的銷售額,資金周轉快,所以在利潤上也有很大優(yōu)勢。何陽青告訴記者,他們的競爭策略就是要采取各種措施阻擊這些外資連鎖企業(yè)在國內的擴張,比如成功阻止了百思買收購鵬潤店的計劃。陳曉說,國美已經是行業(yè)內無可爭議的老大,“畢竟我們成功了,成功的就是最好的,適合的就一定是最好的?！睂τ趪纴碚f,最大的競爭對手就是自己,能打敗國美的也只有國美自己。國際化，要看未來國美對國際化的理解,作為品牌管理的副總裁何陽青說,我們認為國際化不一定要走到國外去開店,才叫國際化。一個企業(yè)是否具備了國際化的管理能力和經營水平,才是判別其國際化的標準。國美已有打造國際化的管理能力和經營水平,就已經是國際化。陳曉則認為,國美的規(guī)模在全球來說已經是非常大了,目前企業(yè)也極力在探索這種國際化和走出去的渠道。他說,四年前國美已經在香港、澳門開設了這種海外網點,兩地一共開設了15家門店。店面基本上以租賃為主。經營情況迄今為止,已經占據了香港家電零售業(yè)50%的市場份額。“香港和澳門的店面銷售額大小是一方面,但是這兩地的市場,更接近于國外的市場,所以我們實際上更多的是在做一種準備?！眹酪苍谘芯咳绾尾拍芎蛧H化水平看齊。但是陳曉也表示,國際化水平并不是說一定要用衛(wèi)星來管理。作為管理體系,一定是適合現在的,準備未來的。在開始開加盟店時候,我們已經眼睛看到將來?！盀楣蓶|,為消費者創(chuàng)造更好的生活,在2015年成為世界家電行業(yè)備受尊敬的企業(yè)。”他說。國美在國外的知名度很高,陳曉告訴記者,這個知名度有兩個原因,一方面是因為國美在香港上市,在國外的投資者很多;另一方面國美模式引起全球投資者的關注。在中國有一個產業(yè)發(fā)展如此好,如此優(yōu)秀,引起很多的關注。關注的不僅僅是投資者,比如日本的一些零售企業(yè),說起中國,肯定會提到國美。他們會通過國美的一些路演(上市公司,基金)、新聞報道來了解這個企業(yè)。何陽青轉述國美董事長黃光裕說,“國美的國際化,一年不算早,十年也不算晚,機會給有準備的人?！泵劳顿Y和收購品牌2003年12月,永樂家電兼并廣州東澤。2005年4月,永樂