生產(chǎn)管理與JIT管理方法

第一章生產(chǎn)管理與JIT生產(chǎn)方式當(dāng)今的社會(huì)中，象「制造業(yè)就是制造物品的行業(yè)」這樣振振有詞的說法已經(jīng)逐漸被淘汰。戰(zhàn)后的日本，確實(shí)是物資不足，連西服和鞋子都沒有，這個(gè)年代，只要能把材料湊在一起制造出產(chǎn)品的就能夠賣得出去。沒有材料就設(shè)法收集，然后把它們制作出產(chǎn)品的人就是勝利者。但是，如今卻不同了。賣西服和鞋子的商店到處都有，商店里的陳列架上擺滿了商品。單是能夠制造物品就能成為勝利者的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。能夠制造西服和鞋子的廠家僅在日本就有幾千家，全世界的話恐怕就有幾萬家、幾十萬家吧。能夠制造出產(chǎn)品，這在所有的制造業(yè)是理所當(dāng)然的都應(yīng)該會(huì)做的事情。想在這樣的「生存游戲」中成為勝利者的人，有必要改變一下他們認(rèn)為的「制造業(yè)就是制造物體的行業(yè)」這一頑固的思想?，F(xiàn)在重要的是要用「制造業(yè)就是服務(wù)行業(yè)」這一思想來經(jīng)營工廠。不久前制造業(yè)的主題是「要把好的物品便宜地迅速地制造出來」，這通常也叫做QCD，即「好的物品」用質(zhì)量(Quality表示，「便宜」用原價(jià)(Cos俵示，「迅速」指的是交貨期(Delivery)以前只要滿足QCD就行，但是現(xiàn)在的工廠只有這3要素是不能生存的?！付嗥贩N化」顧客的喜好和需要的多樣化變得強(qiáng)烈，也就進(jìn)一步加快了產(chǎn)品的多樣化的需要?！干倭炕故袌霾]有怎么擴(kuò)大，但是，多品種充斥著市場，所以每個(gè)品種的生產(chǎn)量就變少了?！附回浧诙獭蛊贩N在不斷地增加，如果還想與以前一樣保持著產(chǎn)品的庫存，無論是哪個(gè)企業(yè)的在庫都會(huì)倒閉。因?yàn)槭裁礃拥漠a(chǎn)品，能賣出多少是預(yù)測不到的。所以要保持最低限度的庫存量，庫存庫賣完后再立即補(bǔ)充產(chǎn)品入庫，或者改換訂單生產(chǎn)以適應(yīng)短交貨期。把上面的必要條件歸納起來，生產(chǎn)的作法就是「多品種少數(shù)量、短納期生產(chǎn)」。一想到這些情況，就覺得有必要在QCD里再加上一個(gè)多品種(Products)?，F(xiàn)在制造業(yè)的主題已從QCD的3要素的制造時(shí)代變成了加入了S(安全Safety)的PQCDS的5要素的服務(wù)時(shí)代。安全(Safety)安全(Safety)：安全的工廠，安全的產(chǎn)品交貨期(Delivery)：交貨期短化 費(fèi)用(Cost)：低成本化 品質(zhì)(Quality)：高質(zhì)量化 品種(Products):多品種化把這PQCDS寫成一句話就是「顧客喜歡的物品(P)要提供高質(zhì)量的(Q)、便宜的、迅速而且安全的服務(wù)」它表示的意思是制造業(yè)要從制造物品的行業(yè)轉(zhuǎn)換到服務(wù)行業(yè)?，F(xiàn)在的制造業(yè)就是服務(wù)業(yè)。1．1生產(chǎn)管理的考慮方法經(jīng)常會(huì)從公司的頭目那里收到這樣的提問「我們是在利用計(jì)算機(jī)做生產(chǎn)管理系統(tǒng)的工作，但是在庫一點(diǎn)也沒有減少，leadtin也幾乎沒有縮短，這是怎么回事呢？」唯有這樣的工廠的上司才會(huì)認(rèn)為計(jì)算機(jī)就是魔杖，他們認(rèn)為只要引入了計(jì)算機(jī)，工廠的管理就會(huì)變好。面對(duì)這樣的提問時(shí)，通常只有用老一套的話來回答：「首先，要改變總經(jīng)理的想法！」例如：看看縮短Leadtime方面的情況，通常是把從銷售部門的計(jì)劃被提出來開始到產(chǎn)品的出貨為止的這段時(shí)間叫做產(chǎn)品的Leadtime。Leadtime的細(xì)目可以分成如圖1-1所示那樣。產(chǎn)品的LeadtimePaperLeadtime物質(zhì)的Leadtime制定生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)銷售會(huì)議生產(chǎn)計(jì)劃作成購買計(jì)劃購買LeadTime加工LeadTime組裝LeadTime△▽△▽銷訂入出售貨貨貨計(jì)劃圖1-1產(chǎn)品Leadtime的細(xì)目銷售計(jì)劃被提出來后并不能立即開始制作產(chǎn)品，還要考慮工廠的各方面的能力情況，首先要制定出生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)部門與銷售部門以這個(gè)為基礎(chǔ)，聚集一堂進(jìn)行討論，從各自的立場出發(fā)加以修正。在兩部門進(jìn)行磋商的階段，制定出正式的生產(chǎn)計(jì)劃，該生產(chǎn)計(jì)劃就包括從產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃到制作組裝品、部品、原材料的安排計(jì)劃，以及有關(guān)購買品和外注品的訂貨等方面的計(jì)劃。在這期間，盡管時(shí)間在漸漸地流逝，但一個(gè)產(chǎn)品也沒有制作出來。只是坐在桌旁在紙上寫寫文字，排列一些數(shù)字而已。但是，這期間確實(shí)是很耗費(fèi)Leadtime的。象這樣，在制作產(chǎn)品之前的紙上作業(yè)所花費(fèi)的時(shí)間就稱作PaperLeadtime。與此相對(duì)的是，從訂貨到出貨期間將會(huì)頻繁地發(fā)生物品的移動(dòng)。首先，購買廠家、外注廠家根據(jù)訂單開始制作產(chǎn)品，完成后就輸送出去交貨。接受貨物的工廠，就要使用裁切和沖壓、切削等許多機(jī)械進(jìn)行加工部品、制作部品和組裝部品。然后，把做好的幾個(gè)部品組裝在一起就成了產(chǎn)品。當(dāng)然在這期間情報(bào)也會(huì)飛來飛去，但是產(chǎn)品始終是人們談?wù)摰闹行摹Ｔ鯓蛹庸の锲?，用什么樣的作法來進(jìn)行操作、移動(dòng)等變成了問題的關(guān)鍵。從部品、材料的訂貨等籌備工作到產(chǎn)品的出貨之間的時(shí)間，就叫做“物質(zhì)的Leadtime”。引入計(jì)算機(jī)后，即使是Leadtime變短了，那么對(duì)PaperLeadtime和物質(zhì)的Leadtime中的哪一個(gè)有效呢？答案是對(duì)前者PaperLeadtime有效。人們用一只手打算盤、用計(jì)算器，邊考慮各方面的情況邊擺弄著生產(chǎn)計(jì)劃的數(shù)字，或者通過產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)算出部品和材料所需要的數(shù)量以及交貨期等，都是很花費(fèi)時(shí)間和力氣的事情。這時(shí)，計(jì)算機(jī)就起了很大的作用。但是，是否對(duì)物質(zhì)的Leadtime也發(fā)揮了效果還是問號(hào)。因?yàn)檎f了「這次我們工廠也裝上了計(jì)算機(jī)」這一句話，購買廠家和外注廠商就說「知道了」，好象是現(xiàn)在有了計(jì)算機(jī)就只需要以前的一半時(shí)間就能交貨？還有，自己工廠里的情況也是如此，說只是裝上了計(jì)算機(jī)，「花費(fèi)了半天的安排又可以縮短了」這樣的說法還從來沒有聽過呢。改善物質(zhì)的Leadtime，與計(jì)算機(jī)不同，要求問個(gè)“什么”通常把這叫做“現(xiàn)場改善”對(duì)Justintime生產(chǎn)進(jìn)行改善，稱作“JIT改善”因此，PaperLeadtime的縮短、改善事務(wù)處理，計(jì)算機(jī)都發(fā)揮了作用，而現(xiàn)場的改善方法則是縮短物質(zhì)的Leadtime的解決問題的方法。盡管弄懂了Leadtime的方方面面，但是實(shí)施起來卻又有很大的不同。工廠里確實(shí)有很多各種各樣的課題，生產(chǎn)管理就是為了使其能夠適應(yīng)市場的需求而順利地發(fā)展下去。因此，為了回答「生產(chǎn)管理是什么」這一單純的疑問，再一次回到基本點(diǎn)重新認(rèn)識(shí)一下生產(chǎn)管理。下面是生產(chǎn)管理的定義：生產(chǎn)管理的定義生產(chǎn)管理就是為了配合規(guī)定了價(jià)格和質(zhì)量的產(chǎn)品所定的數(shù)量、日期最經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行生產(chǎn)，根據(jù)整備、驅(qū)使管理系統(tǒng)（組織、制度、手續(xù)、情報(bào)、管理技術(shù)等軟件方面的綜合體系）與物質(zhì)系統(tǒng)(機(jī)械設(shè)備、設(shè)備配置、生產(chǎn)方式、搬運(yùn)方法等硬件方面的綜合體系，有效地活用人(Man)、原材料(Material)、設(shè)備(Machine)、的一種管理活動(dòng)。 工廠是有生命的物體，是有組織的。因此，既有用眼難以觀察到的軟件方面，也有物體的流程和作業(yè)等能夠用眼觀察到的硬件方面。前者叫做管理系統(tǒng)，后者叫做物質(zhì)系統(tǒng)。管理系統(tǒng)，有工廠的組織、制度、處理事務(wù)的手續(xù)、及充分活用計(jì)算機(jī)的情報(bào)等要素。另一方面，物質(zhì)系統(tǒng)則包括現(xiàn)場的機(jī)械設(shè)備、配置、生產(chǎn)的作法等。現(xiàn)在，工廠所追求的是多品種、高質(zhì)量、低價(jià)格、短納期等。管理系統(tǒng)和物質(zhì)系統(tǒng)就象車子的兩個(gè)車輪的機(jī)能一樣，是相輔相成的，怎樣把管理系統(tǒng)與物質(zhì)系統(tǒng)的需求結(jié)合起來，對(duì)工廠來說是一個(gè)很大的課題。只是情報(bào)方面的計(jì)算機(jī)化變好了，組織和制度還是量產(chǎn)時(shí)那樣，物體的制造者大的志向還是不行?，F(xiàn)場改善一邊倒，不注意計(jì)算機(jī)等的有效使用情報(bào)的改善，將會(huì)被時(shí)代淘汰。需要把管理系統(tǒng)與物質(zhì)系統(tǒng)兩方面的綜合起來進(jìn)行改善。以上，從綜合的觀點(diǎn)來看，與市場的需求相適應(yīng)的生產(chǎn)管理，叫做“JIT生產(chǎn)管理”以物質(zhì)系統(tǒng)為中心的改善，叫做“JIT改善”而且生產(chǎn)管理中的管理系統(tǒng)和物質(zhì)系統(tǒng)就象車子的兩個(gè)輪子一樣，是相輔相成，缺一不可的，無論缺了哪一個(gè)或哪一個(gè)進(jìn)度太快，車子都不能到達(dá)目的地。所以要以兩輪的平衡為基礎(chǔ)，經(jīng)營的車輛才能在自己的意圖之中行駛。12JIT生產(chǎn)方式的全體JIT就是JustInTime的省略，是以顧客的需求為主體的隨著市場的需要生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的生產(chǎn)方式。一談到JIT生產(chǎn)方式，一定會(huì)有人回答說是「豐田的廣告牌」就這樣“廣告牌”現(xiàn)在變得如此有名了。確實(shí)，廣告牌系統(tǒng)表示的是JIT生產(chǎn)方式的一種，但不是全部。作為實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)方式的運(yùn)用手段，可以說“廣告牌”具有重要的位置。JIT生產(chǎn)方式引起世人注目的是從昭和48年的第一次石油危機(jī)為開始的。從那以后，由于需求的停滯、多樣化的推進(jìn)、安定經(jīng)濟(jì)還在成長的繼續(xù)之中，對(duì)不景氣有很強(qiáng)的抵抗力的JIT生產(chǎn)方式，一躍而顯露頭角。而且，JIT生產(chǎn)中最引人注目的是把作業(yè)指示和訂貨指示中所使用的傳票換成了“廣告牌”，從這件事情開始，介紹JIT生產(chǎn)方式就以“廣告牌”的形式開始首先在社會(huì)中推廣。JustInTime表示的是需要的部品在需要的時(shí)候，只送到所需要的生產(chǎn)工程。單是InTime只是表示“來得及”的意思。如果生產(chǎn)只是來得及的話，即使是該工程在一個(gè)星期或兩個(gè)星期以前就開始準(zhǔn)備也行。因此，Just有重要的意思，它不只是“來得及”意思，而是需要的物品就象剛好來得及，也就是“正好趕上”那樣地到達(dá)工程。這與徹底地排除做過頭的浪費(fèi)、手頭存貨的浪費(fèi)、在庫的浪費(fèi)等有關(guān)。例如：以沖壓作業(yè)為例，沖壓時(shí)被切割的板材在沖壓機(jī)的旁邊堆積得很高時(shí)，是InTime“趕得上”即使是幾天前板材就已切斷，對(duì)現(xiàn)在正在做的沖壓作業(yè)也是趕得上，即使是一周以前、一個(gè)月以前被切斷的對(duì)現(xiàn)在的作業(yè)來說也是來得及。這就是InTime，但是不能叫做JustInTime，而是太來得及了。如果現(xiàn)在「想沖壓一塊板材」，從前面的工程送來一塊板就剛好，送來10塊、20塊就沒有必要。這一塊板的沖壓作業(yè)完成了，如果還「想沖壓一塊板材」，再從前面的工程拿來一塊板來就正合適。也就是說從材料到完成品之間是一張張的板材把一連串的加工連接起來的。就這樣，JustInTime說的就是工廠中的物品就象潺潺的溪流，不停滯地流到下一個(gè)工程。圖1-2表示的是JIT生產(chǎn)方式的全體像。圖1-2JIT生產(chǎn)方式的全體像一般地，JIT生產(chǎn)方式很容易弄懂，但是想鉆研其奧秘就非常困難，不實(shí)際地走進(jìn)現(xiàn)場去經(jīng)歷一下，就不能真實(shí)地體會(huì)到?，F(xiàn)場改善不只是說一說、聽一聽、寫一寫、看一看的事兒，要徹底地弄清“制作物體”的改善人的基本考慮方法。下面介紹實(shí)現(xiàn)JustInTime的改善事項(xiàng)：流水線生產(chǎn)意思是盡量不要停滯和搬運(yùn)，要流動(dòng)地制造物品，在循環(huán)時(shí)間內(nèi)，一個(gè)個(gè)地?cái)[放整齊，按照工程的順序，有規(guī)則地正確制作。具有多工程把相同機(jī)能的機(jī)械集在一起做成以前那樣的設(shè)備設(shè)置的車間，雖然具有多臺(tái)，但是不具備多工程。把機(jī)械設(shè)備按工程的順序排列成線，一個(gè)作業(yè)者能夠從未加工的產(chǎn)品到加工完的產(chǎn)品一個(gè)個(gè)地連續(xù)進(jìn)行加工的就是具有多工程。(3)廣告牌廣告牌是用作遵守JustInTime的道具之一，是作業(yè)指示以及籌措部品材料的情報(bào)。照現(xiàn)狀以米線團(tuán)的生產(chǎn)為主體的作法即使是采用廣告牌也沒有任何意義，很容易增加在庫。重要的是首先要實(shí)施流水線生產(chǎn)，取消以前的灌壓式生產(chǎn)，貫徹彈性式生產(chǎn)。(4)少人化在以前的工程或生產(chǎn)線里，「由幾名成員編制組成」的定員制的思想很強(qiáng)，少人化就是要舍棄這種定員制的考慮方法，按照后工程(市場)的要求(變化)，用最少的人(人事費(fèi)用)來進(jìn)行生產(chǎn)?？吹靡姷墓芾磉M(jìn)一步推進(jìn)改善，重要的是讓誰都能明白現(xiàn)場所發(fā)生的故障和異常、問題等。為此，需要一種看得見的誰都明白的管理結(jié)構(gòu)，廣告牌就是設(shè)法在這方面讓誰看了都能明白一種管理。均衡化量產(chǎn)時(shí)代的生產(chǎn)計(jì)劃叫做米線團(tuán)，也就是一次流動(dòng)的批量盡可能地?cái)U(kuò)大，所以都是先把物品做好放在倉庫里。均衡化就是徹底進(jìn)行生產(chǎn)的品種與數(shù)量的平均化。也可以說是Justintime和流水線生產(chǎn)的基礎(chǔ)。重新安排重新安排指的是模型和刀具的交換作業(yè)、基準(zhǔn)的變更作業(yè)、組裝品和部材的轉(zhuǎn)換作業(yè)。讓該作業(yè)所需時(shí)間的縮短和工數(shù)的降低有顯著的減少，制作能夠適應(yīng)這種變化的“強(qiáng)體質(zhì)的制造生產(chǎn)線”就叫做重新安排。品質(zhì)保證質(zhì)量并不因?yàn)橛辛己玫脑O(shè)備就能夠保證的，只是作業(yè)者的注意也不能減少不良。品質(zhì)保證指的是為了滿足顧客的要求，綜合地抓住人、物、設(shè)備、生產(chǎn)方法等的生產(chǎn)要素，確保好的質(zhì)量的綜合體系。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)為了維持流水線生產(chǎn)的一段落的現(xiàn)場情況，且為了比計(jì)劃更具有現(xiàn)實(shí)性而制作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，就是把人、物、機(jī)械有效地組合，規(guī)定把好的東西便宜、迅速、安全地制作出來的工作方法。(10)自動(dòng)化JIT生產(chǎn)方式特有的叫法，一般是帶有人字旁的自動(dòng)化，與通常所說的不帶人字旁的“自動(dòng)化”稍微有些不同。(11)保全、安全JIT生產(chǎn)，無論是怎樣小的機(jī)械發(fā)生了故障，都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)流動(dòng)的停止。所以必須要注重機(jī)械和設(shè)備的可動(dòng)率的保全活動(dòng)。另外，安全是生產(chǎn)的保障，制作不發(fā)生事故和災(zāi)害的組織體系和規(guī)則也非常重要。1.3JIT生產(chǎn)方式的導(dǎo)入1.3.1JIT生產(chǎn)方式的導(dǎo)入順序把現(xiàn)在的工廠的生產(chǎn)作法轉(zhuǎn)換成JIT生產(chǎn)的作業(yè)，一般把這叫做“JIT改善”JIT改善與以前的IE改善相比較，其作法和內(nèi)容都有很大的不同。以前的IE改善是現(xiàn)狀分析型。運(yùn)用秒表等徹底地分析現(xiàn)狀的作法，以這個(gè)分析結(jié)果為基礎(chǔ)，采用把不好的地方變成好的地方的作法，這種變好就叫做“改善”。因此，JIT改善表示的是JustInTime的理想狀態(tài)，全部結(jié)合起來就是理想系統(tǒng)。IE改善是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的歸納法，JIT改善是以JIT這一命題為目標(biāo)去改善現(xiàn)場的演繹法(圖1-3)?，F(xiàn)場的演繹法(圖1-3)。以前的IE改善現(xiàn)狀的生產(chǎn)作法現(xiàn)狀分析型(歸納法)圖1-3以前的IE改善與JIT改革的不同重新變好不是用寬松的方法，而是為了盡可能地接近JIT這一命題，慢慢地改變現(xiàn)場。它也不是改善，是“改革”是“技術(shù)革新”與其叫做JIT改善，不如叫做JIT改革更恰當(dāng)些。為了實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)方式，必須把所有用“JIT生產(chǎn)方式的全體像”表現(xiàn)出的機(jī)能具體實(shí)現(xiàn)。圖1-4是為了達(dá)成JIT生產(chǎn)方式的流程圖。 JustInTime圖1-4達(dá)成JIT生產(chǎn)方式的手順順序1|現(xiàn)場改善的前提：意識(shí)改革所有的改革都是從人的頭腦中開始的，如果人的意識(shí)發(fā)生改變，設(shè)備及其配置和作業(yè)的作法都會(huì)自然而然地發(fā)生改變?？傊贘IT改善中改變了現(xiàn)場才有意義，而改變的前提最重要的是意識(shí)的改變。企業(yè)有經(jīng)營、管理、購買、生產(chǎn)等許許多多的任務(wù)，把這些機(jī)能相互間配合起來進(jìn)行每天的生產(chǎn)，而且要有很多的人來擔(dān)當(dāng)這些任務(wù)。「首先，應(yīng)該由誰來進(jìn)行意識(shí)改革？」即使提出這樣簡單的問題也沒有辦法回答，有人主張「因?yàn)槭巧a(chǎn)的問題，首先應(yīng)該從現(xiàn)場開始改變」，確實(shí)如此。還有人說「因?yàn)榧{入的問題首先決定，所以應(yīng)該從購買和外注業(yè)者開始改變」，這個(gè)說法當(dāng)然也同意。制造現(xiàn)場也好外部的制造者也好，意識(shí)改革都很重要。但是，首先必須改變意識(shí)的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。如果領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為「現(xiàn)在的企業(yè)體質(zhì)不可能實(shí)行JIT」，可以斷言該企業(yè)的現(xiàn)場是絕對(duì)不會(huì)發(fā)生改變的。面對(duì)這樣的領(lǐng)導(dǎo)，通常將會(huì)問他「那么，什么時(shí)候修改那個(gè)不好的體質(zhì)呢？」該領(lǐng)導(dǎo)會(huì)低頭苦笑道「導(dǎo)入JIT是永遠(yuǎn)不可能的」。JIT改善，并不只是改變生產(chǎn)的作法。企業(yè)大多會(huì)有沒有約束、浪費(fèi)等許多問題，這些問題長時(shí)間地存在于企業(yè)中，就會(huì)在不知不覺中變成企業(yè)的“體質(zhì)”?！覆荒苓m應(yīng)計(jì)劃變更」或「這個(gè)安排需要3分鐘」「這個(gè)設(shè)備不能移動(dòng)」等等。JIT改善就是與企業(yè)里的這些沒有辦法改變的體質(zhì)之間的斗爭。要摒棄舊體質(zhì)，從根部進(jìn)行消除，建立起新體質(zhì)，必須要領(lǐng)導(dǎo)自身發(fā)生改變。而且為了有利于新體質(zhì)的建立，領(lǐng)導(dǎo)要積極帶頭地?fù)]動(dòng)旗幟，連這個(gè)都不做，又怎么能摒棄舊體質(zhì)呢？企業(yè)的意識(shí)改革只有從領(lǐng)導(dǎo)開始才行。領(lǐng)導(dǎo)在意識(shí)改革當(dāng)中，對(duì)于現(xiàn)在的體質(zhì)要提高危機(jī)意識(shí)，這個(gè)危機(jī)意識(shí)要深植到管理者、班長甚至是現(xiàn)場的作業(yè)者，必須要讓整個(gè)公司的人都具有危機(jī)感。只有這種危機(jī)感，才是摒棄舊體質(zhì)的能量，它與“改變”的行動(dòng)力相連。為此，要在公司內(nèi)部召開討論會(huì)，既可以傳達(dá)制造業(yè)的現(xiàn)狀和其它公司的動(dòng)向，也可以建立JIT研究會(huì)等開始學(xué)習(xí)。^_無論如何，必須要讓全體成員都深深懂得現(xiàn)在的作法并不能夠保證到將來。順序2|現(xiàn)場改善的基礎(chǔ)：5S以JustInTime為目的進(jìn)行現(xiàn)場改善，這個(gè)活動(dòng)的基礎(chǔ)就是5S,5S指的是整理、整頓、清潔、清掃、教養(yǎng)，因?yàn)檫@5項(xiàng)的開頭字母都是以S開始的，所以叫做5S。這5個(gè)當(dāng)中，改善現(xiàn)場的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)是整理、整頓，有沒有做完整理、整頓是決定勝負(fù)的分界口。滿是垃圾的現(xiàn)場、沾滿油污的地板和機(jī)械、不在乎地穿著臟兮兮的工作服的作業(yè)者，這樣的工廠，一定會(huì)有很多不良、經(jīng)常發(fā)生交貨期遲緩、生產(chǎn)能力低下、作業(yè)者的士氣低落。這樣的工廠一定是沒有進(jìn)行整理、整頓，沒有打掃的工廠。日本工廠里的七比較不是工廠，是倉庫，在倉庫中零零碎碎地制造物品，不要的東西擁擠地放在一起，不要的機(jī)械占據(jù)著若大的空間，一邊在避免著這些，一邊又在走彎路制造著這些。唯有這樣的工廠，才會(huì)把反復(fù)地尋找部品和模具、工具認(rèn)為是工作，在這里把能夠憑感覺就知道哪個(gè)地方有什么物品的作業(yè)者叫做“老手”。這樣的狀態(tài)連JIT改善中的一個(gè)“J”字都不是，因此在進(jìn)入改善之前，首先要進(jìn)行整理整頓，要學(xué)習(xí)「弄清生產(chǎn)所需要的物品在哪里，有幾個(gè)」這樣的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。一去工廠，就會(huì)經(jīng)?？吹酱蟠蟮膹V告牌上寫著「整理、整頓」，唯有這樣的工廠，部品、垃圾是實(shí)行56563939管理。在管理得好的工廠里就沒有碰到過這樣的情況。改善不是要把它寫出來然后再貼出去，「整理、整頓」也不只是口里說說而已。改善就是要到現(xiàn)場去做。工廠做不好整理、整頓，禮節(jié)方面肯定做得也不好，但是不知道這些作法對(duì)改善將是一個(gè)很大的阻礙。因此最重要的是，整理也好整頓也好都必須是“看得見的”。整理就是要做到讓幼兒園的小朋友都能知道這個(gè)東西是不需要的東西。整頓最重要的就是讓完全外行的都能弄清東西在哪里、是什么、有多少。這就叫做“用眼觀察的整理、整頓”，用眼看的整理叫做“紅單作戰(zhàn)”，用眼看的整頓叫做“廣告牌作戰(zhàn)”。特別是紅單作戰(zhàn)，一年最少要在全公司舉行2~4次左右，如果一年間沒有做過紅單作戰(zhàn)，大部分的工廠也只能是負(fù)擔(dān)生產(chǎn)上不需要的部品和機(jī)械、治具之類的費(fèi)用，最終變成了56563939管理。順序3|流水線生產(chǎn)如果有人問「流水線生產(chǎn)是什么」，我會(huì)立刻這樣回答「把工廠的浪費(fèi)放到表面上來」。把米線團(tuán)集中制造也好、一個(gè)個(gè)地流動(dòng)制作也好，完成品可以相同。如果是做相同的物品的話，無論哪個(gè)制造方法都沒有妨礙。但是，決定性的不同有一個(gè)，米線團(tuán)生產(chǎn)是所有的浪費(fèi)都“隱藏”的制造方法，而流水線生產(chǎn)是徹底地將浪費(fèi)拿到了表面的制造方法，僅此不同。生產(chǎn)性大幅提高或容易適應(yīng)顧客的需要等JIT改善的優(yōu)點(diǎn)，連初學(xué)者都知道的。在銷售不斷發(fā)展的時(shí)代，即使是大批量的米線團(tuán)生產(chǎn)也行，好壞不分全混到一起，公司變大了。以生產(chǎn)方的邏輯為中心的賣方市場，連浪費(fèi)的費(fèi)用都追加在價(jià)格中?，F(xiàn)在是隨市場需要生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的買方市場，是不會(huì)將在工廠發(fā)生的浪費(fèi)的費(fèi)用攤派到照顧生意的客人身上，而且客人也會(huì)說「浪費(fèi)的費(fèi)用是你自己的事情」。雖已較晚，但已在盡力想尋找工廠的浪費(fèi)，卻很難發(fā)現(xiàn)被深深隱藏的的浪費(fèi)，浪費(fèi)已經(jīng)生根，即使是發(fā)現(xiàn)了想拔掉也是枉然，因?yàn)楦廊槐Ａ糁?，春天一到又?huì)長出浪費(fèi)的芽，必須要從根部除起，從手指開始的改善沒有作用，因此采用流水線生產(chǎn)。從一個(gè)個(gè)地流動(dòng)制作來看，可以看到制造物的原點(diǎn)，以前的生產(chǎn)中暗中隱藏的大浪費(fèi)小浪費(fèi)如今全能看見。一■為什么在這里搬運(yùn)呢？」「為什么在這里改裝部材？」「重新安排了還要這么長時(shí)間？」等等，問起來沒完。實(shí)現(xiàn)流水線生產(chǎn)很簡單，如以下所示的7個(gè)條件，如果確實(shí)地一一實(shí)踐就能實(shí)現(xiàn)流水線生產(chǎn)，很容易的事情。~流水線生產(chǎn)的7條件條件1線化條件2小型專用機(jī)條件3一個(gè)流程條件4循環(huán)時(shí)間條件5具有多工程條件6多能工條件7站立作業(yè)可能初學(xué)JIT改善的人不怎么清楚這7個(gè)條件，下面就各條件作簡單說明。條件1線化按照工程的順序來擺放機(jī)械設(shè)備條件2小型專用機(jī)機(jī)械設(shè)備要用小型的能充分制造的專用機(jī)，價(jià)格便宜，而且需要有廣泛應(yīng)用性。條件3一個(gè)流程從未加工物品到加工完的物品一個(gè)個(gè)地加工制造條件4循環(huán)時(shí)間讓顧客和后工程的要求定時(shí)地同期化條件5具有多工程

沿線一個(gè)人一個(gè)接一個(gè)地加工條件6多能工增加能夠做多工程的作業(yè)者條件7站立作業(yè)不能坐著要站立作業(yè)順序4|均衡化JIT改善的順序的原則是從接近顧客的地方開始，如果在是在工廠，首先使產(chǎn)品的在庫零，堆積得老高的在庫的墻壁一拆除，顧客的需要就會(huì)大量流進(jìn)工廠，以前是這又高又厚的墻擋住了顧客的強(qiáng)烈需求，幸虧工廠在這墻內(nèi)生產(chǎn)，但已被不斷向前的時(shí)代所淘汰也是事實(shí)。制品在庫的墻壁一拆除，多品種化和短納期化等的需要就直接流進(jìn)了組裝線?！龊蠊こ淌强腿恕埂Ｅ浜项櫩托枰?，輔助組裝線、加工線、素材加工線、向外廠發(fā)送等連續(xù)不斷地推進(jìn)JIT改善圖1-5）這叫做JIT改善的縱展開，向其它產(chǎn)品推廣改善叫做橫展開。顧客需要輔助組裝線產(chǎn)品在庫輔助組裝線加工線組裝線加工線素材加工線購入者圖1-5JIT改善的導(dǎo)入順序縱展開與橫展開）撤除產(chǎn)品在庫后，最終組裝工程將開始根據(jù)顧客的需要制作物品，因此首先必須停止所謂的米線團(tuán)式的大批量生產(chǎn)。顧客當(dāng)然不會(huì)第一周買A產(chǎn)品，第二周買B產(chǎn)品，這只是為了方便制作方進(jìn)行制作，需要以批量為單位統(tǒng)計(jì)數(shù)量。每個(gè)產(chǎn)品的數(shù)量有多有少，但是，要使顧客所有的產(chǎn)品都能這個(gè)買一點(diǎn)那個(gè)買一點(diǎn)，照著這樣去制作產(chǎn)品，就叫做均衡化。有人認(rèn)為均衡化是“能力與負(fù)荷”的均衡化，特別是親自用計(jì)算機(jī)進(jìn)行生產(chǎn)管理系統(tǒng)的系統(tǒng)工程師等，立即就聯(lián)想到了能力與負(fù)荷的均衡化，對(duì)于各工程具有的能力，對(duì)比一下堆積的負(fù)荷，如果超過了就要進(jìn)行均衡化，“堆積得太多就

會(huì)崩潰的”。能力與負(fù)荷的均衡化，有明顯的3點(diǎn)錯(cuò)誤。第一，各工程的能力是誰決定的？工廠自己擅自決定，這是第一個(gè)錯(cuò)誤，無視顧客，「我只有這樣的能力呀！」是怎么回事。能力不是由工廠擅自決定的，是由顧客來決定的。第二個(gè)錯(cuò)誤是，能這個(gè)能力為前提，對(duì)比從顧客接受來的訂貨的負(fù)荷，與自己的不一致，就認(rèn)為是超負(fù)荷。第三個(gè)錯(cuò)誤是，不知道制作物品的職員在紙上用鉛筆寫、用橡皮擦、或計(jì)算器什么的，忘記了現(xiàn)場的一伙人一邊在想著多余的計(jì)劃，一邊在擺弄著數(shù)字，計(jì)劃與現(xiàn)場是脫離得越來越遠(yuǎn)，當(dāng)然沒有作用。多余的計(jì)劃就不要做，配合需要老老實(shí)實(shí)地制作，簡單最好。JIT改善里所說的均衡化，就是徹底地能夠適應(yīng)顧客的需要，把“品種與數(shù)量”平均化。也就是，開始的那個(gè)月的里的日單位的生產(chǎn)量不勻均，然后就比較這天的平均數(shù)量與勞動(dòng)時(shí)間，決定一個(gè)物品是要幾分幾秒做出來的，這稱作循環(huán)時(shí)間，與此一致后，就決定能力或要幾個(gè)來做等(圖1-6)。當(dāng)然要摒棄生產(chǎn)線定員制的考慮方法，采取非定員制。真的均衡化(質(zhì)量與數(shù)量的均衡化)真的均衡化(質(zhì)量與數(shù)量的均衡化)工程的能力一定定員性)接受訂單|I能力設(shè)定接受訂單|負(fù)荷堆積如山負(fù)荷崩潰(能力與負(fù)荷的均衡化)圖1-6真的均衡化與外表的均衡化經(jīng)?？吹揭詸C(jī)械設(shè)備和工數(shù)的表面為基礎(chǔ)，計(jì)算生產(chǎn)能力和制造能率的工廠，這是基礎(chǔ)方面的錯(cuò)誤。制造幾個(gè)或用幾分幾秒制造的生產(chǎn)能力和制造能率不是由工廠來決定，是由顧客決定的，這必須要銘記在心。順序5|標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在制造現(xiàn)場以幾個(gè)基本的“M”為重要的要素，做著每天的生產(chǎn)活動(dòng)。也就是有效地組合人(Man)、物(Machine)機(jī)械(Machine)決定作業(yè)的作法(Method)以便要求能夠進(jìn)行最經(jīng)濟(jì)地(Money)生產(chǎn)。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)就是有效組合人、物、機(jī)械，將好的物品便宜地、迅速而且安全地制造出來的決定方法。經(jīng)常有人認(rèn)為作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)一樣，這顯然是錯(cuò)誤的。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，是每個(gè)單位作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，它被包含在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)之中。而標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指的

是用一定的順序把相互連續(xù)的單位作業(yè)組合在一起以便能夠制造物品的標(biāo)準(zhǔn)，也可以叫做“生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)”。根據(jù)發(fā)音，有“表準(zhǔn)作業(yè)”和“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”兩種意思。前者是為了把握現(xiàn)狀作業(yè)，把現(xiàn)場的作法用外觀表示出來。后者指的就是一般所說的“生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)”。由此，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的設(shè)定步驟如下所示：步驟1：表準(zhǔn)作業(yè)真正作業(yè)的時(shí)間和作業(yè)的作法等，首先用外觀的形式抓住現(xiàn)狀的情況，進(jìn)行分析、把握。步驟2：找出問題點(diǎn)把循環(huán)時(shí)間作為基準(zhǔn)，以平衡、作業(yè)性、不均勻等基礎(chǔ)，找出問題點(diǎn)步驟3：追究真正的原因及做出改善的方案為了抓住真正的原因，進(jìn)行「WHY?」的追問反復(fù)追問)，拿出改善的方案(5W1H)步驟4：實(shí)施改善實(shí)際地進(jìn)入現(xiàn)場，實(shí)施作業(yè)的作法、機(jī)械的改良、設(shè)計(jì)的變更等的改善步驟5：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)做法，再次把它作為表準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)行，進(jìn)入下一次的改善階段。1.3.2從縱展開到橫展開JIT生產(chǎn)的導(dǎo)入手順中手順1是“意識(shí)改革”手順2是“5S”工廠或者企業(yè)全都是按照這樣的順序展開的。當(dāng)然意識(shí)改革完成得很好5S的推進(jìn)就不費(fèi)事，如果意識(shí)改革在某種程度上能夠成活的話，就可以實(shí)行手順2的“5S”如果意識(shí)改革和5S已深植人心，就是開始JIT的改善的時(shí)候了。作為改善“應(yīng)該著眼的地方”是從點(diǎn)到線、從線到面、然后從面向高度方面有次序地?cái)U(kuò)展。點(diǎn)的改善即使是Justintime的改善，也并不是從一開始就能夠進(jìn)行流水線生產(chǎn)的，要追究工程的半成品在庫的真正原因，還有如果工程間有搬運(yùn)，就要提出疑問「為什么？」，于是為了工程間沒有搬運(yùn)就要進(jìn)行改善，而且如果發(fā)現(xiàn)了作業(yè)者的多余的動(dòng)作，就要除去。這些都是“點(diǎn)”的改善，改善的原點(diǎn)就是把這個(gè)小小的一個(gè)個(gè)的點(diǎn)的改善有耐性地堆積起來的(圖1-7)。一點(diǎn)的改善 占小占小占小占小占小占小圖1-7點(diǎn)的改善線的改善現(xiàn)場進(jìn)入線的改善后，生產(chǎn)的作法就從“強(qiáng)壓式生產(chǎn)”轉(zhuǎn)換成了“彈性生產(chǎn)”

以促進(jìn)“均衡化”“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”。還有，如果流動(dòng)中發(fā)生問題，立即就能改善的“看得見的管理”也很重要。這就是“線的改善”。線的改善，到底是因?yàn)辄c(diǎn)的改善的堆積而發(fā)生的，所以不能從一開始就強(qiáng)制性地用線的改善，使用尺子在瞄準(zhǔn)的目標(biāo)的正中間引線，始點(diǎn)和終點(diǎn)最終還確認(rèn)不了，就不要想當(dāng)然地引線。這樣的線改善就叫做“縱展開”。這樣的縱展開，一般是在做modelline時(shí)被展開的。modelline既可能在某車間選定，也可以在品種的流動(dòng)中選定，無論什么場合modelline的班長一定要保證工廠內(nèi)要有“干勁”。面的改善選定的modelline進(jìn)行縱展開，線的改善完成后，讓其它的車間過來看看，應(yīng)用其作法和改善要點(diǎn)，作為model車間，要把一根線的改善增加到兩根、三根,逐漸地?cái)U(kuò)大到整個(gè)工廠，就成了“面的改善”，一般這就叫做“橫展開”。面的改善□面的改善□^=0^=0二＞面^=0二＞面^=00^=00—圖1-9面的改善(4)高度的改善制造物體不是只要能做自己工廠里的就行，既需要有從販賣方來的情報(bào)，也需要購買者、外注業(yè)者來的納入，另外還需要完成的產(chǎn)品送到顧客的物流。如果JIT生產(chǎn)在某種程度上已深植于工廠中，接著就要求向工廠外擴(kuò)展，這就叫做“高度的改善”。

圖1-10高度的改善1.3.3JIT生產(chǎn)導(dǎo)入的體制JIT生產(chǎn)就是為了保全性命的工廠革命，因此它是每個(gè)勞動(dòng)者的意識(shí)的革新。這簡直就是自己所持有的固定觀念與舊體質(zhì)之間的斗爭，也是技術(shù)革新。為此，由于導(dǎo)入JIT現(xiàn)場改善在業(yè)余是做不好的，需要有堅(jiān)強(qiáng)的意志和現(xiàn)場的踏踏實(shí)實(shí)的干勁。所以公司推進(jìn)JIT導(dǎo)入，就需要fJIT改善項(xiàng)目一。圖1-11表示的是fJIT生產(chǎn)的全社的推進(jìn)方法一JIT改善不是灌輸知識(shí)進(jìn)行教育，也不是班底部門從旁對(duì)現(xiàn)場的問題點(diǎn)出主意。JIT改善是通過制造物體的組織編制來改善現(xiàn)場（圖1-12）。圖1-12JIT生產(chǎn)改善的推進(jìn)體制的事例因此只有按照以上各編制的任務(wù)著實(shí)地實(shí)行。?經(jīng)理 JIT生產(chǎn)的全社的強(qiáng)化推進(jìn)Justintime不只是用在生產(chǎn)方面，銷售、購買、外注、物流等所有方面都要求Justintime。?工廠長、部長、課長…JIT生產(chǎn)目標(biāo)的設(shè)定與全社的跟蹤以及JIT生產(chǎn)體制的確立與徹底工廠有長年栽培生產(chǎn)的體質(zhì)，即使是在相同的企業(yè)每個(gè)工廠所栽培的體質(zhì)也是不同的。JIT改善的推進(jìn)與否，與工廠長、部長、課長的編制有關(guān)，也許這些編制并沒有真正地進(jìn)行改善，但是，改善的跟蹤、JIT生產(chǎn)的徹底等的任務(wù)十分重要。JIT生產(chǎn)的指導(dǎo)與教育、教養(yǎng)以及JIT生產(chǎn)的指導(dǎo)與教育、教養(yǎng)以及JIT生產(chǎn)的改善隊(duì)伍即使是在同一個(gè)工廠，各課所進(jìn)行的JIT改善情況都會(huì)有很大的不同，這很大程度上有賴于課長、系