人力資源規(guī)劃設計與操作指南

人力資源規(guī)劃

設計與操作手冊咨詢參謀：李一凡2021-12-71目錄人力資源規(guī)劃總述：凡事預那么立人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規(guī)劃具體操作指南人力資源規(guī)劃具體費用預算人力資源規(guī)劃的評價與控制邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃目錄人力資源規(guī)劃總述：凡事預那么立1.1人力資源規(guī)劃概述1.2人力資源規(guī)劃要實現(xiàn)的目標1.3人力資源規(guī)劃包含的主要內(nèi)容1.4人力資源規(guī)劃設計實施流程1.5人力資源規(guī)劃關鍵因素與常見障礙什么是人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃概念：人力資源方案是指為了到達企業(yè)的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)術(shù)目標，根據(jù)企業(yè)目前的人力資源狀況，為滿足未來一段時間內(nèi)企業(yè)的人力資源質(zhì)量和數(shù)量方面的需要，決定引進、保持、提高、流出人力資源的可作的預測和相關事項人力資源規(guī)劃分類分類標準類別從形式上劃分廣義的規(guī)劃狹義的規(guī)劃從期限上劃分長期規(guī)劃（3-5年）中期規(guī)劃（1-3年）短期規(guī)劃（1年以內(nèi)）從內(nèi)容上劃分戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃組織人事規(guī)劃制度建設規(guī)劃員工發(fā)展規(guī)劃為什么要進行人力資源規(guī)劃做什么事都要有方案，除非你不想成功！人力資源規(guī)劃對組織的作用組織戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃營銷規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃財務規(guī)劃技術(shù)規(guī)劃資源規(guī)劃誰負責制定人力資源方案制定人力資源計劃的項目高層管理者其他職能部門經(jīng)理人力資源部門相關專家制定企業(yè)戰(zhàn)略目標制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)目標制定人力資源目標收集信息預測內(nèi)部HR需求預測外部HR需求預測內(nèi)部HR供應分析企業(yè)HR現(xiàn)狀制定企業(yè)戰(zhàn)略HRP制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)HRP實施HRP收集HRP實施反饋信息√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√目錄人力資源規(guī)劃總述：凡事預那么立1.1人力資源規(guī)劃概述1.2人力資源規(guī)劃要實現(xiàn)的目標1.3人力資源規(guī)劃包含的主要內(nèi)容1.4人力資源規(guī)劃設計實施流程1.5人力資源規(guī)劃關鍵因素與常見障礙人力資源規(guī)劃要實現(xiàn)的目標配合業(yè)務與組織開展的需要合理分配人力資源滿足員工職業(yè)生涯開展需求降低組織用人本錢人力資源規(guī)劃目錄人力資源規(guī)劃總述：凡事預那么立1.1人力資源規(guī)劃概述1.2人力資源規(guī)劃要實現(xiàn)的目標1.3人力資源規(guī)劃包含的主要內(nèi)容1.4人力資源規(guī)劃設計實施流程1.5人力資源規(guī)劃關鍵因素與常見障礙人力資源規(guī)劃包含的主要內(nèi)容總體規(guī)劃配備計劃退休解聘計劃補充計劃使用計劃培訓開發(fā)計劃人力資源管理的的總體目標和配套政策中、長期內(nèi)不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間 培訓對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等預算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失 職業(yè)計劃績效與薪酬福利計劃勞動關系計劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關系、福利項目以及績效與薪酬的對應關系等 減少和預防勞動爭議，改進勞動關系的目標和措施 薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償計劃項目主要內(nèi)容預算內(nèi)容目錄人力資源規(guī)劃總述：凡事預那么立1.1人力資源規(guī)劃概述1.2人力資源規(guī)劃要實現(xiàn)的目標1.3人力資源規(guī)劃包含的主要內(nèi)容1.4人力資源規(guī)劃設計實施流程1.5人力資源規(guī)劃關鍵因素與常見障礙人力資源規(guī)劃設計與實施具體流程認清組織愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃認清組織目標對人力資源的影響編制組織開展對人力資源的需求清單制定人力資源規(guī)劃實施的細節(jié)和控制體系分析組織內(nèi)部人力資源供給的可能性分析組織外部人力資源供給的可能性編制符合需求清單的人力資源供給方案實施人力資源規(guī)劃并對其進行跟蹤控制采取糾偏措施和重新審視組織愿景、目標和規(guī)劃目錄人力資源規(guī)劃總述：凡事預那么立1.1人力資源規(guī)劃概述1.2人力資源規(guī)劃要實現(xiàn)的目標1.3人力資源規(guī)劃包含的主要內(nèi)容1.4人力資源規(guī)劃設計實施流程1.5人力資源規(guī)劃關鍵因素與常見障礙人力資源規(guī)劃關鍵因素關鍵因素描述發(fā)展階段和競爭戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)期企業(yè)通常采用集中戰(zhàn)略，因此人力資源規(guī)劃聚焦于招聘、選拔某方面的專業(yè)技術(shù)人員成長期組織常常采用一體化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，因此人力資源規(guī)劃不僅要制定招聘選拔優(yōu)秀員工的措施，還要注意不同類型員工的性格、興趣、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略、組織崗位的匹配成熟期人力資源規(guī)劃要保證員工隊伍的穩(wěn)定，同時還要注重培訓和開發(fā)，提高人員使用效率，力爭在同行業(yè)或某一地區(qū)保持人力成本效益優(yōu)勢衰退期裁員與招聘并舉的規(guī)劃。裁員的目的是降低人力成本，提高人均工作負擔，達到人員充分使用。招聘的目的則是為組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移做好人力資源準備外部因素主要是地域?qū)θ瞬乓M方面的影響動態(tài)性要特別考慮到動態(tài)這一因素，不能簡單的將人力資源規(guī)劃理解為靜止的數(shù)據(jù)收集和一勞永逸不變的應用人力資源規(guī)劃常見障礙常見障礙詳細描述身份危機人力資源規(guī)劃制定者得不到組織其他成員的認同最高層管理者的支持沒有最高層管理者的大力支持，人力資源規(guī)劃很難得以成功實施最初努力規(guī)模的大小好的開端是成功的一半，如果在人力資源規(guī)劃的開始階段投入的人力和物力不夠，那么很難期望取得理想的效果與其他部門的協(xié)調(diào)人力資源規(guī)劃的制定和實施都會涉及到企業(yè)各個部門的利益和發(fā)展，所以協(xié)調(diào)非常重要定量與定性的結(jié)合只有將定性方法和定量方法均衡的結(jié)合起來，才能取得理想的結(jié)果定量需要對員工入職/離職、升/降的數(shù)量進行跟蹤定性需要關注與員工個人相關的問題部門經(jīng)理的不參與人力資源規(guī)劃不是人力資源部自己的事情，還需要得到部門經(jīng)理的大力支持和積極參與技術(shù)陷阱認為很多人都在用的方法就是好的方法，而不知到什么才是最適合自己的目錄人力資源規(guī)劃總述：凡事預那么立人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規(guī)劃具體操作指南人力資源規(guī)劃具體費用預算人力資源規(guī)劃的評價與控制邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃目錄人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點

2.1人力資源盤點概述2.2人力資源盤點實施流程與方法

2.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析

2.4人力資源流動比率分析人力資源盤點內(nèi)容盤點內(nèi)容詳細說明人事信息盤點人事信息盤點是人力資源盤點的基礎工作，主要目的是收集和整理組織員工的基本信息人力資源能力盤點進行人力資源能力盤點的目標，是要找出企業(yè)目前擁有以及未來需要的關鍵技術(shù)與關鍵能力，并建立追蹤員工能力現(xiàn)狀及其發(fā)展?jié)摿Φ墓芾硐到y(tǒng)，制作《人力資源能力分析表》（部門－專業(yè)維度、職位－專業(yè)維度），還要將技術(shù)和能力盤點與招募、培訓、晉升等人力資源系統(tǒng)結(jié)合起來人力資源政策盤點人力資源政策盤點的內(nèi)容主要是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理政策進行梳理，判斷人力資源管理政策的系統(tǒng)性和有效性，分析相關政策是否有助于現(xiàn)有人力資源的保留和開發(fā)，是否能夠支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)人力資源心理狀態(tài)盤點個性測試、心理測驗也是人力資源盤點的一項重要內(nèi)容。對員工進行心理測試，不但能讓管理者對企業(yè)當前的人力資源水平有更準確的把握，也可以為企業(yè)制定有針對性的政策，采取更有效的管理措施提供重要參考人力資源盤點關鍵因素關鍵因素描述外界的挑戰(zhàn)主要包括國內(nèi)外社會環(huán)境狀況、市場發(fā)展趨勢、科技進步程度、同行業(yè)競爭情況等因素。企業(yè)經(jīng)營決策考慮企業(yè)經(jīng)營目標及經(jīng)營策略(如銷售、產(chǎn)品及生產(chǎn)等策略)對人力資源需求的影響人力變動因素主要包括年度員工流動率、缺勤率、退休、開除、辭職等因素。人力來源及人力成本員工來源有很多種，企業(yè)的目標是找到最便捷、最適合及成本最低的人力資源獲取渠道，同時，還要對各種招募渠道進行可行性評估及成本分析。技術(shù)/技能需求主要包括工作分析、技能類別、技能等級、技能訓練、技能評鑒、技能考核、技能認證和相關技術(shù)考級等因素。工作量分析常用的方法是，從公司預定的年產(chǎn)量、營業(yè)額或銷售量推算需要的直接人力，再以競爭對手作為標桿計算間接人力，考慮人力變動因素后求出公司運作實際需要的人力。當前工作狀態(tài)主要是指應該對需要重新設計的工作及職位進行評估，還要考慮員工升遷、調(diào)動、培訓、企業(yè)改組或業(yè)務外包等問題對工作類別和職位產(chǎn)生的影響。目錄人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點

2.1人力資源盤點概述2.2人力資源盤點實施流程與方法

2.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析

2.4人力資源流動比率分析人力資源盤點實施流程步驟一：成立人力資源盤點工作小組步驟二：制定人力資源盤點方案步驟三：收集、整理資料信息步驟四：統(tǒng)計分析相關資料步驟五：撰寫分析報告人力資源盤點方法盤點方法詳細說明文獻查閱法通常由人力資源部負責查閱公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、財務預算數(shù)據(jù)、各部門年度規(guī)劃數(shù)據(jù)等相關資料。問卷調(diào)查法由人力資源部根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略計劃和目標要求以及人力資源盤點工作進度計劃，下發(fā)相關調(diào)查表，在限定工作日內(nèi)由各部門填寫后收回。潛能測評法這種方法認為，個性和能力是影響個人業(yè)績的重要因素，也是影響企業(yè)核心能力是否持久并不斷創(chuàng)新的基礎因素。業(yè)績調(diào)查法通過業(yè)績調(diào)查，除了分析關鍵人才的綜合能力與表現(xiàn)外，還能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)績不佳背后的根源，為改進人力資源政策提供一手的資料。目錄人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點

2.1人力資源盤點概述2.2人力資源盤點實施流程與方法

2.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析

2.4人力資源流動比率分析人力資源結(jié)構(gòu)的分析的類別類別內(nèi)容人力資源數(shù)量分析檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個機構(gòu)在一定業(yè)務量內(nèi)的標準人力資源配置。人員類別的分析可以明確機構(gòu)業(yè)務的重心所在。工作人員的素質(zhì)分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。年齡結(jié)構(gòu)分析統(tǒng)計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。職位結(jié)構(gòu)分析分析人力結(jié)構(gòu)中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。類別一：人力資源數(shù)量分析的方法方法詳細動作時間研究分析一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。分析后定出一個標準時間，再根據(jù)業(yè)務量多少，核算出人力的標準。業(yè)務審查測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種：（1）最佳判斷法；（2）經(jīng)驗法。工作抽樣根據(jù)統(tǒng)計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內(nèi)，實際從事某項工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。相關與回歸分析法利用統(tǒng)計學的相關與回歸原理來測量計算的，用于分析各單位的工作負荷與人力數(shù)量間的關系。類別二：人員類別分析方法詳細工作性質(zhì)分析按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務量增長并無聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為“帕金森定律”。工作能力分析一個機構(gòu)內(nèi)人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業(yè)務人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場的結(jié)構(gòu)。有了這項人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項功能影響該結(jié)構(gòu)的因素：企業(yè)處在何種產(chǎn)品或市場中，企業(yè)運用何種技能與工作方法，勞力市場的供應狀況如何等。類別三：人員素質(zhì)分析問題解決方法考慮因素在企業(yè)或組織中，通常會有一局部人員的能力缺乏，而另外一局部人員那么能力有余，未能充分利用，即能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。〔1〕變更職務的工作內(nèi)容。〔2〕改變及強化現(xiàn)職人員。〔3〕更動現(xiàn)職人員的職位。〔1〕加強培訓能否是當事人有所進步?！?〕擔任該職位可能的時間長度?！?〕是否情況緊急，非立即改善不可?！?〕是否影響組織士氣?！?〕有無適當?shù)慕犹嫒诉x。〔6〕此職位與其它職位的相關性程度。類別四：年齡結(jié)構(gòu)分析50歲以上35-50歲20-35歲Example目錄人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點

2.1人力資源盤點概述2.2人力資源盤點實施流程與方法

2.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析

2.4人力資源流動比率分析人力資源流動比率公式1、人力資源離職率離職率=離職人數(shù)/[〔月初人數(shù)+月末人數(shù)〕/2]×100%2、人力資源新進率新進率=新進人數(shù)/[〔月初人數(shù)+月末人數(shù)〕/2]×100%3、凈人力資源流動率凈人力資源流動率=補充人數(shù)/[〔月初人數(shù)+月末人數(shù)〕/2]×100%目錄人力資源規(guī)劃總述：凡事預那么立人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規(guī)劃具體操作指南人力資源規(guī)劃具體費用預算人力資源規(guī)劃的評價與控制邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃目錄人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測3.1人力資源需求預測概述3.2人力資源需求預測典型方法3.3人力資源供給預測概述3.4人力資源供給預測典型方法3.5人力供需不平衡時的解決方案人力資源需求預測的定義人力資源需求預測是依據(jù)組織的開展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素，對未來所需員工的類型進行估計的活動質(zhì)量數(shù)量人力資源需求預測的外部因素與內(nèi)部因素外部因素內(nèi)部因素經(jīng)濟社會、政治、法律勞動力市場技術(shù)競爭者企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營狀況企業(yè)管理水平和組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和流動情況人力資源需求預測的因素人力資源需求預測的流程1、預測企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)2、估算各職能工作活動的總量3、確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負荷4、確定各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量需求預測流程目錄人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測3.1人力資源需求預測概述3.2人力資源需求預測典型方法3.3人力資源供給預測概述3.4人力資源供給預測典型方法3.5人力供需不平衡時的解決方案定量預測方法的種類定量預測方法回歸分析法比率分析法行業(yè)比例法計算機模擬預測法趨勢外推法預算控制法標桿對照法流程優(yōu)化法1、回歸分析法假設某全國性的電視分銷企業(yè)2005年每月平均銷量為160,000臺，預計2006年銷量增長10%，即公司2006年每月平均方案銷售176,000臺，通過回歸分析，銷量與人員數(shù)量的回歸分析系數(shù)=0.003574。那么可以計算銷售人員的人員數(shù)量=明年全國月平均銷量X回歸分析系數(shù)=176,000X0.003574=629人定量預測方法趨勢外推法是企業(yè)人力資源需求量在時間上表現(xiàn)出明顯的均等趨勢的情況才使用的方法。具體的做法是：將企業(yè)人力資源需求量作為橫軸，時間為縱軸，在坐標軸上直接繪出人力資源需求曲線。根據(jù)需求曲線可以預測企業(yè)未來某一時點的人力資源需求。缺點：過于簡單，只能預測人力資源需求的大概走勢，未能提供有關人力資源質(zhì)量的數(shù)據(jù)。優(yōu)點：實用性比較強，只要將橫坐標換成其他對人力資源需求影響顯著的因素如組織的工作任務、銷售量、生產(chǎn)率等，就可以用這種方法來預測完成一定的工作量所需要人力資源的數(shù)量。2、趨勢外推法定量預測方法例如，可以根據(jù)組織的銷售額預測組織需要的銷售人員數(shù)量。假設銷售收入=銷售員數(shù)量×每位銷售員的銷售額。一名銷售員每年通?？梢詫崿F(xiàn)50萬元的銷售額。在過去的兩年中，每年需要10名銷售人員完成500萬元的銷售額。假設方案在今年將銷售額提高到800萬元，并在下一年將銷售額提高到1000萬元。那么，如果人均銷售額保持不變，在今年就需要增加6名銷售人員，在下一年，又需要增加4名新的銷售人員來完成另外的200萬元增加的銷售額。比率分析法首先是以組織中以下兩種因素的比率為依據(jù)的：1.某些關鍵因素，如銷售額、關鍵技能員工；2.所需要的人力資源數(shù)量。3、比率分析法定量預測方法4、預算控制法

預算控制法是西方企業(yè)流行使用的方法，它通過人工本錢預算控制人員數(shù)量，而不是對某一部門內(nèi)某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。一般做法是，企業(yè)制定年度人力本錢預算后，將企業(yè)的總預算分解到公司的各部門，各個部門在獲得批準的預算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)，部門負責人對部門的業(yè)務目標和崗位人數(shù)負責。例如：同樣要完成全年的業(yè)務量，一種方案是用100個人，每月每人人工費用為10,000元;另一方案是用90個人，每月每人人工費用為11，000元。如果部門人工費用預算為99，0000。應該用幾個人？方案1：人工費用=10，000*100=1，000，000方案2：人工費用=11，000*90=990，000因此，根據(jù)預算控制法，該部門應該用98個人，而不是100個人。定量預測方法5、行業(yè)比例法

行業(yè)比例法是根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位的人數(shù)。在同一行業(yè)中，由于專業(yè)化的分工和協(xié)作的要求，某一類人員和另一類人員之間存在一定的比例關系,某一類人員的比例會隨著另一類人員的人數(shù)變化而變化。這一方法比較適合各種輔助和支持性崗位人員的規(guī)劃，如人力資源類和財務管理類人員。例如電視分銷型企業(yè)人力資源與業(yè)務人員之間的比例一般為1：50，某企業(yè)有業(yè)務人員1500人，那么人力資源人員配備數(shù)為1500*0.02=30人。定量預測方法6、標桿對照法

標桿對照法是根據(jù)世界最正確典范和標桿值，并結(jié)合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務量的整體考慮來確定崗位的人數(shù)。標桿值是一取樣群在標桿工程的統(tǒng)計值，標桿值平均值以取樣群的平均值為基準，亦即取樣群各有約50%機率，實際值會高于或低于平均值。假設某電視分銷企業(yè)，產(chǎn)業(yè)平均值為每年3,000臺銷量配置1人，公司現(xiàn)況為1.4人，員工技能提高和信息技術(shù)使用等帶來的生產(chǎn)力每年增長12%，公司全國每年總銷量=1,000,000臺，預估明年銷量增長20%〔200,000臺〕，可根據(jù)標桿對照法計算人力需求：1、按照行業(yè)標桿值人力預計：1,200,000臺/3,000臺=400人2、公司人力預估調(diào)整：400人*1.4=560人3、因生產(chǎn)力提高5%而調(diào)整公司人力預估：560人/1.12=500人因此建議公司銷售人員配備人數(shù)為500人。定量預測方法7、流程優(yōu)化法

流程優(yōu)化法是根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對工作崗位進行優(yōu)化來確定崗位的人數(shù)。例如，某電視分銷企業(yè)共有600個客戶，公司共有250個業(yè)務員負責對客戶定期進行拜訪，原來的運作方式是每個業(yè)務員自己負責客戶預約、面談和回訪工作。為了提高工作效率，公司對客戶拜訪流程進行了優(yōu)化，將客戶拜訪分解成四個環(huán)節(jié)，其中預約、面談、回訪環(huán)節(jié)都有專人負責。新流程的時間占用情況如下表所示：類別電話預約路途交通拜訪面談回訪每個客戶占用時間（單位：分鐘）5309030拜訪比例0.3

0.3

0.3

0.3定量預測方法7、流程優(yōu)化法

假設銷售人員每天工作8小時，每年工作260天，70%時間直接用在客戶拜訪上，30%為內(nèi)部行政管理及支援工作，銷售人員的出勤率=95%，計算所需銷售人員的數(shù)量：〔1〕客戶預約每年人數(shù)：5*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=9人〔2〕客戶路途交通每年人數(shù)：30*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=48人〔3〕客戶拜訪面談每年人數(shù)：90*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=141人〔4〕客戶拜訪跟進每年人數(shù)：30*12*0.3*600*0.4/(8*260*0.7*0.95)=21人流程優(yōu)化之后，拜訪客戶的人力需求降低到了219人，比原來的250降低了39人。定量預測方法8、計算機模擬法

計算機模擬法是企業(yè)人力資源需求預測技術(shù)中最復雜同時也是最精確的一種方法。這被比喻為在一個“虛擬的世界〞里實驗，它能綜合考慮各種因素對企業(yè)人員需求的影響。該方法主要在電腦模擬的虛擬環(huán)境中，對組織可能面臨的外部環(huán)境的變化及自身的復雜動態(tài)進行分析，得到未來需求的人力資源配置方案。目前隨著信息技術(shù)的廣泛應用和計算機的普及，這種方法將會逐漸得到普普及應用。定量預測方法定性預測方法的種類定性預測方法現(xiàn)狀規(guī)劃法德爾菲法管理者經(jīng)驗法零基預測法工作研究預測法驅(qū)動因素預測法零基預測法1、提出預測目標和要求確定專家組，準備資料2、提出預測問題3、修改預測結(jié)果〔聽取專家意見〕4、進行最后測算，請專家最后把關1、德爾菲法定性預測方法人力資源需求退休人員數(shù)辭職、辭退、重病數(shù)2、現(xiàn)狀規(guī)劃法定性預測方法組織總體人力資源需求事業(yè)部1人力需求事業(yè)部2人力需求事業(yè)部3人力需求工程組1人力需求工程組2人力需求工程組3人力需求工程組4人力需求工程組5人力需求3、管理者經(jīng)驗法〔自下而上預測法〕定性預測方法4、零基預測法零基預測法是以組織現(xiàn)有員工數(shù)量為根底來預測未來對員工的需求。如果因為員工退休、被解雇或出于某種原因離開了公司，這個位置那么不會自動補充人。因此，公司必須進行人力資源需求分析，以確定是否有必要補充人。當需要設立新職位時，也要進行同樣的分析。零基分析法的關鍵是要對人力資源需求進行詳盡分析。定性預測方法5、工作研究預測法這種方法就是通過工作研究〔包括動作研究和時間研究〕，來計算完成某項工作或某件產(chǎn)品的工時定額和勞動定額，并考慮到預測期內(nèi)的變動因素，確定公司的職工需求。動作研究是過程研究和操作研究的細化，其目的是探討動作的效能、作業(yè)姿勢、工作地布置及工具的陣列，以尋求操作的高效率和省力化。時間研究是對實際完成工作的所需時間進行測量和預測，它是工作研究的一項根本技術(shù)和主要內(nèi)容。定性預測方法6、驅(qū)動因素預測法該方法的原理是某些與企業(yè)的本質(zhì)特征有關的因素主導著企業(yè)的活動或工作量，并進而決定人員的配置需求。影響人員需求的因素包括：a.產(chǎn)量方面的變化〔收入、生產(chǎn)或銷售的單位或數(shù)量、完成的工程、交易等〕；b.所提供效勞的變化〔數(shù)量、質(zhì)量、速度等〕；c.客戶關系方面的變化〔規(guī)模、時間長短、質(zhì)量等〕；d.新資本投資〔設備、技術(shù)等〕。定性預測方法影響人員需求的因素產(chǎn)量方面的變化所提供效勞的變化客戶關系方面的變化新資本投資6、驅(qū)動因素預測法〔續(xù)〕定性預測方法目錄人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測3.1人力資源需求預測概述3.2人力資源需求預測典型方法3.3人力資源供給預測概述3.4人力資源供給預測典型方法3.5人力供需不平衡時的解決方案供給預測分析公司目前的職工狀況分析目前公司職工流動的情況及其原因掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況分析工作條件的改變和出勤率的變動情況掌握公司職工的供給來源和渠道人力資源供給預測包括的內(nèi)容影響人力資源供給的因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境人力資源供給影響因素宏觀經(jīng)濟狀況勞動力市場工會組織法令法規(guī)企業(yè)必須清楚自己組織內(nèi)部的勞動力狀況，特別是員工的構(gòu)成和多樣性內(nèi)部勞動力市場特征正式和非正式的工作方法候選人的挑選方法人員發(fā)現(xiàn)和挖掘內(nèi)部勞動力市場的特征內(nèi)部勞動力市場分析內(nèi)容組織戰(zhàn)略與內(nèi)部勞動力供給組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部勞動力供給企業(yè)人員流動率與內(nèi)部勞動力供給內(nèi)部勞動力市場分析內(nèi)容外部勞動力市場分析如果組織在需要增加員工時不能從內(nèi)部供給得到滿足，那么它需要從外部外部勞動力市場招聘。外部勞動力市場的影響因素人口因素社會和地理因素員工類型及其具備的資質(zhì)人力資源開發(fā)政策目錄人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測3.1人力資源需求預測概述3.2人力資源需求預測典型方法3.3人力資源供給預測概述3.4人力資源供給預測典型方法3.5人力供需不平衡時的解決方案內(nèi)部人力資源供給預測方法接續(xù)方案法馬爾可夫鏈法相關矩陣法供給推動模型內(nèi)部人力資源供給預測方法1、確定人力資源方案范圍2、確定每個關鍵職位上的接替人選3、評價接替人選4、確定職業(yè)開展需要1、接續(xù)方案法內(nèi)部人力資源供給預測方法

3

12

9

3425

54

29137

3

129

34265431137

0125235101（9）1（25）2+2（29）

11（7）2（22）（24）

4+2提升上去D

C外部招聘

E提升上來FG退休+辭職（提升受阻）

H其中：B=D+HA2=A1+C1+E1-D1-F1-G1第一年第二年內(nèi)部人力資源供給預測方法2、馬爾可夫鏈法崗位人員調(diào)動的概率PMSJ離職合伙人（P）0.800.20經(jīng)理（M）0.100.700.20高級會計師（S）0.050.800.050.10會計員（J）0.10.60.20內(nèi)部人力資源供給預測方法2、馬爾可夫鏈法崗位初期人員數(shù)PMSJ離職合伙人（P）40328經(jīng)理（M）8085616高級會計師（S）120696612會計員（J）1602410432預計的人員供給量406212011068內(nèi)部人力資源供給預測方法3、相關矩陣法主要工作種類當前人力狀況預計人力狀況凈變化調(diào)動晉升辭職退休解雇其他總需求1、高級管理人員2、中層管理人員3、基層管理人員4、技術(shù)人員5、銷售人員6、生產(chǎn)工人。。。員工總數(shù)人員配置需求與來源總表內(nèi)部人力資源供給預測方法當前計劃收入/員工純收入/員工直接勞動/間接勞動管理人員/員工總體工資成本平均薪資其他關鍵指標關鍵比率和指標內(nèi)部人力資源供給預測方法主要工作種類總需求本組織現(xiàn)有員工的晉升其他組織現(xiàn)有員工的晉升被錄用和參加晉升前培訓的員工為緊急任務而聘用的員工1、高級管理人員2、中層管理人員3、基層管理人員4、技術(shù)人員5、銷售人員6、生產(chǎn)工人。。。員工總數(shù)預計的人員配置來源內(nèi)部人力資源供給預測方法通過模型，管理者可以考察以往政策以及組織環(huán)境對未來人力供求產(chǎn)生的影響。常用的模型有供給推動模型和需求拉動模型。前者用單位及層次間的人員流動率預測未來的人員流動，后者那么依靠對由空缺職位所帶來的人員流動的分析，說明人員更新或牽引作用。4、供給推動模型內(nèi)部人力資源供給預測方法外部人力資源供給預測方法市場調(diào)查預測方法相關因素預測方法外部人力資源供給預測方法1、明確調(diào)查地目的和任務2、情況分析3、非正式調(diào)查4、正式調(diào)查5、數(shù)據(jù)資料地整理加工和分析1、市場調(diào)查法外部人力資源供給預測方法市場調(diào)查程序：1、資料分類2、資料編校3、列表處理4、分析研究數(shù)據(jù)資料整理加工的程序外部人力資源供給預測方法調(diào)查方案普查抽樣調(diào)查典型調(diào)查外部人力資源供給預測方法調(diào)查方法咨詢法文獻查閱法實驗法零基預測法自身積累資料進行調(diào)查會議調(diào)查法直接觀察法外部人力資源供給預測方法類型抽樣方法隨機抽樣單純隨機抽樣分層隨機抽樣分群隨機抽樣非隨機抽樣便利抽樣判斷抽樣配額抽樣抽樣調(diào)查方法分類表外部人力資源供給預測方法影響因素組織因素勞動力生產(chǎn)率2、相關因素預測法外部人力資源供給預測方法類別組織因素勞動生產(chǎn)率人力資源需求年份病人數(shù)/年護士數(shù)/病人數(shù)正式護士數(shù)198230003/15600198828803/12720199228003/10840200019203/6960外部人力資源供給預測方法2、相關因素預測法〔續(xù)〕目錄人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測3.1人力資源需求預測概述3.2人力資源需求預測典型方法3.3人力資源供給預測概述3.4人力資源供給預測典型方法3.5人力供需不平衡時的解決方案人力資源供需不平衡供不應求供過于求人力資源供需不平衡的情形人力資源供給缺乏時地解決方案額外雇用工人替代額外供給的方法1、人力資源供給缺乏時地解決方案人力資源供給過剩時的解決方案限制雇用減少工作時間提前退休暫時解雇裁減2、人力資源供給過剩時的解決方案方法速度可回撤程度加班快高臨時雇傭快高外包快高培訓后換崗慢高減少流動數(shù)量慢中等外部雇傭慢低技術(shù)創(chuàng)新慢低3、防止預期出現(xiàn)勞動力短缺的方法方法速度員工受傷害程度裁員快高減薪快高降級快高工作快中等工作分享快中等退休慢低自然減少慢低再培訓慢低4、減少預期出現(xiàn)勞動力過剩的方法組織需要員工需要HR措施專業(yè)化工作豐富化工作設計人員精簡工作保障培訓方案人員穩(wěn)定尋求開展職業(yè)生涯規(guī)劃降低本錢提高待遇生產(chǎn)率方案領導權(quán)威受到尊重勞動關系方案員工效率公平晉升時機績效考核方案5、實現(xiàn)組織需要與員工需要平衡的措施目錄人力資源規(guī)劃總述：凡事預那么立人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規(guī)劃具體操作指南人力資源規(guī)劃具體費用預算人力資源規(guī)劃的評價與控制邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃目錄人力資源規(guī)劃具體操作指南4.1編制人力資源規(guī)劃的八個步驟4.2編制人力資源規(guī)劃的本卷須知4.3戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的編制4.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制編制人力資源規(guī)劃的八個步驟2、編寫人員配置方案1、編寫職務方案3、編寫人員需求方案4、編寫人員供給方案6、編寫人力資源政策調(diào)整方案5、編寫培訓開發(fā)方案7、編寫人力資源費用預算8、關鍵任務風險分析及對策目錄人力資源規(guī)劃具體操作指南4.1編制人力資源規(guī)劃的八個步驟4.2編制人力資源規(guī)劃的本卷須知4.3戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的編制4.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制編制人力資源規(guī)劃的本卷須知以歷史數(shù)據(jù)為根底零根底〔ZeroBasis〕人力資源編制根底目錄人力資源規(guī)劃具體操作指南4.1編制人力資源規(guī)劃的八個步驟4.2編制人力資源規(guī)劃的本卷須知4.3戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的編制4.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制編制人力資源規(guī)劃需要考慮的因素本錢因素工程因素功能塊搭配因素其它因素編制人力資源規(guī)劃需要考慮的因素人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系人力資源年度供求滾動規(guī)劃中高級核心人才規(guī)劃專業(yè)隊伍開展規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系內(nèi)容目錄人力資源規(guī)劃具體操作指南4.1編制人力資源規(guī)劃的八個步驟4.2編制人力資源規(guī)劃的本卷須知4.3戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的編制4.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制吸引最優(yōu)秀人才到最適合的職位上淘汰不合格的員工和管理人員建立具有高級技能的員工隊伍將優(yōu)秀人才輪換到公司的不同部門建立培養(yǎng)和發(fā)展人才的良好聲譽為不同職位提供最優(yōu)秀的人才為優(yōu)秀人才提供空位在每個部門、每個級別上都有最優(yōu)秀的人才重要職位上的優(yōu)秀員工招聘最優(yōu)秀的新員工將最有潛力的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制確定擬提升職位擬定職位要求推薦適宜人選審定初選名單360。考評決定人選進入試用考評決定是否轉(zhuǎn)正人力資源部和用人部門根據(jù)組織開展方案對現(xiàn)有空缺進行討論決定是否提升管理人員。用人部門擬定詳細的職位說明覺察人選并要求相關部門提供推薦文件；部門根據(jù)考核結(jié)果在員工中推薦有潛力的人選；用人部門根據(jù)員工能力和經(jīng)歷準備推薦材料人力資源部對初選者根據(jù)職位和能力要求進行360考核人力資源委員會對所有人選進行討論并決定最后2名初選者人力資源委員會根據(jù)考核情況決定最后人選；總經(jīng)理最后審批中選管理人員在新的職位上掛職試用3-6個月，工資待遇與以前相同人力資源部、用人部門對試用期進行360考核評估，決定是否正式提升戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制發(fā)現(xiàn)不合格員工人員淘汰體系按總?cè)藬?shù)的一定比例控制人數(shù)將明顯無須淘汰的員工減去根據(jù)員工績效、態(tài)度和能力進行個案分析能力低下、績效差、品德不好者淘汰出局能力不夠的降級或降職能力及潛力不適合部門的則調(diào)換部門有潛力或原因不清，再給一次機會，轉(zhuǎn)入觀察期，建立明確目標，以觀后效對公司員工淘汰體系執(zhí)行情況進行評估與改進戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制部門績效分析與確定可輪換崗位發(fā)現(xiàn)未達到目標和績效不理想的部門組織分析：強處、弱處、機會、不利需要改進的工作、經(jīng)營策略、其他具體工作確定職位要求職位要求：能力與素質(zhì)要求、工作經(jīng)歷要求、其他崗位要求按重要性排列確定初選人名單在同一崗位任職3年以上的管理人員未達到目標及績效不理想的管理人員需要進一步鍛煉的人員界定最后輪轉(zhuǎn)名單考慮轉(zhuǎn)換員工的條件：能力、經(jīng)歷、其他考慮其個人發(fā)展目標執(zhí)行評估與體系改進衡量、分析管理人員轉(zhuǎn)換執(zhí)行情況并進一步改進戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制接班人方案設計關鍵職位選擇明確職位要求接班人的來源對初選的接班人的評估接班人方案體系評估戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制接班人方案：如沒有那么空缺戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制職位：〔副〕總經(jīng)理后備人A：×××，★后備人B：×××，☆后備人C：×××，△職位：××分〔分〕司經(jīng)理后備人A：×××，★后備人B：×××，☆后備人C：×××，△職位：××部門經(jīng)理后備人A：×××，★后備人B：×××，☆后備人C：×××，△職位：××管理員后備人A：×××，★后備人B：×××，☆后備人C：×××，△職位：專業(yè)技術(shù)業(yè)務人才后備人A：×××，★后備人B：×××，☆后備人C：×××，△職位：專業(yè)技術(shù)人才后備人A：×××，★后備人B：×××，☆后備人C：×××，△接班人方案體系評估：戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制員工接替人員職務任職者姓名任職時間級別業(yè)績表現(xiàn)潛能特殊群體姓名職務任職時間目前情況業(yè)績級別潛能特殊群體處所或單位人員配置與接替模型戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制潛力人員的類別B類潛力人員A類潛力人員C類潛力人員戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制潛力人員的標準素質(zhì)條件根本條件業(yè)績條件戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制潛力人員一覽表管理類別姓名 單位（部門）職務（崗位）出生年月最高學歷畢業(yè)院校及專業(yè)入司時間任現(xiàn)職時間 發(fā)展階梯高級經(jīng)理市場營銷人力資源財務電腦培訓后臺支援列兩個崗位，第一個崗位是輪崗崗位，第二個崗位是擬晉升的崗位戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制培訓方案體系培訓需求培訓方案實施與評估5W1H確立預算編制課程安排場所負責人(who)對象(whom)內(nèi)容(what)時期(when)場所(where)方法(how)戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制職業(yè)生涯規(guī)劃設計環(huán)境影響分析確定職業(yè)導向確立目標執(zhí)行方案評估方案戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制職業(yè)生涯規(guī)劃的管理的先決條件充分的共識良好的組織文化充裕的資源戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制目錄人力資源規(guī)劃總述：凡事預那么立人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規(guī)劃具體操作指南人力資源規(guī)劃具體費用預算人力資源規(guī)劃的評價與控制邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃目錄人力資源規(guī)劃具體費用預算5.1人力資源費用預算工程構(gòu)成5.2編制人力資源費用預算的依據(jù)和程序5.3人力資源費用預算的具體編制與執(zhí)行5.4進行人力資源管理本錢核算企業(yè)人力資源管理費用的工程構(gòu)成人力資源管理費用工資本錢福利和保險其它工程計時工資、根底工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼、補貼、加班工資根本養(yǎng)老保險和補充養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險、職工福利費、職工教育經(jīng)費、職工住房基金、其它費用人力資源費用預算工程構(gòu)成部門擬增加崗位數(shù)目擬增加人數(shù)擬舉行培訓次數(shù)預算培訓費用備注公司領導綜合管理部人力資源部財務部經(jīng)營部市場部采購部項目管理部環(huán)保設計部水處理事業(yè)部控制工程部IT事業(yè)部．．．．．．合計人力資源預算統(tǒng)計表人力資源費用預算工程構(gòu)成類別子類描述招聘費用預算招聘講座費用計劃本科生和研究生各四個學校，共8次。每次費用300元，預算2400元；交流會費用參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元；宣傳材料費2000元報紙廣告費6000元培訓費用----2005年實際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為42000元。社會保障金----2005年社會保障金共交納XXXXX元，按20%遞增，預計今年社會保障金總額為XXXXX元。案例：某公司2006年人力資源費用預算人力資源費用預算工程構(gòu)成目錄人力資源規(guī)劃具體費用預算5.1人力資源費用預算工程構(gòu)成5.2編制人力資源費用預算的依據(jù)和程序5.3人力資源費用預算的具體編制與執(zhí)行5.4進行人力資源管理本錢核算上一年度預算上一年度費用結(jié)算當年費用預算當年已發(fā)生費用結(jié)算下一年度預算預算與結(jié)算比較分析費用使用趨勢生產(chǎn)經(jīng)營狀況最低工資標準工資指導線物價指數(shù)預算生產(chǎn)經(jīng)營狀況編制費用預算的依據(jù)和程序目錄人力資源規(guī)劃具體費用預算5.1人力資源費用預算工程構(gòu)成5.2編制人力資源費用預算的依據(jù)和程序5.3人力資源費用預算的具體編制與執(zhí)行5.4進行人力資源管理本錢核算6月本年余下人力資源預算行業(yè)標桿人力資源規(guī)劃小組現(xiàn)在人力資源水平明年人力資源預算修改人力資源預算第一次人力資源規(guī)劃會議第二次人力資源規(guī)劃會議第三次人力資源規(guī)劃會議修改人力資源預算人力資源開支預算估計人力資源費用預算的具體編制與執(zhí)行目錄人力資源規(guī)劃具體費用預算5.1人力資源費用預算工程構(gòu)成5.2編制人力資源費用預算的依據(jù)和程序5.3人力資源費用預算的具體編制與執(zhí)行5.4進行人力資源管理本錢核算人力資源原始本錢獲得本錢開發(fā)本錢直接本錢間接本錢直接本錢間接本錢招聘選拔錄用安置上崗引導培訓職業(yè)生涯管理培育培訓培訓期間的生產(chǎn)損失輔導人員的時間投入教師的時間投入進行人力資源管理本錢核算人力資源重置本錢獲得本錢開發(fā)本錢離職本錢直接本錢間接本錢間接本錢直接本錢招聘錄用安置選拔離職補償費離職者工作損失新手導致的損失空職損失離職管理費用進行人力資源管理本錢核算人力資源獲得本錢招募本錢選拔本錢錄用本錢安置本錢進行人力資源管理本錢核算人力資源開發(fā)本錢定向本錢在職培訓本錢脫產(chǎn)培訓本錢進行人力資源管理本錢核算人力資源使用本錢維持本錢獎勵本錢調(diào)劑本錢進行人力資源管理本錢核算人力資源替代本錢取得本錢開發(fā)本錢遣散本錢進行人力資源管理本錢核算人力資源成本會計帳戶設置人力資源取得本錢人力資源開發(fā)本錢人力資源使用本錢待攤?cè)肆Y源費用人力資源取得本錢攤銷人力資源開發(fā)本錢攤銷人力資源損益進行人力資源管理本錢核算

年憑證號摘要借方借方余額月日招募成本選拔成本錄用成本安置成本合計××企業(yè)人力資源取得本錢明細帳進行人力資源管理本錢核算

年憑證號摘要借方借方余額月日定向成本在職培訓成本脫產(chǎn)培訓成本合計××企業(yè)人力資源開發(fā)本錢明細帳進行人力資源管理本錢核算

年憑證號摘要借方借方余額月日維持成本獎勵成本調(diào)劑成本合計××企業(yè)人力資源使用本錢明細帳進行人力資源管理本錢核算

年憑證號摘要借方貸方借方余額月日取得成本開發(fā)成本合計取得成本開發(fā)成本合計××企業(yè)待攤?cè)肆Y源費用明細帳進行人力資源管理本錢核算

年憑證號摘要貸方貸方余額月日招募成本選拔成本錄用成本安置成本合計××企業(yè)人力資源取得本錢攤銷明細帳進行人力資源管理本錢核算××企業(yè)人力資源開發(fā)本錢攤銷明細帳

年憑證號摘要貸方貸方余額月日定向成本在職培訓成本脫產(chǎn)培訓成本合計進行人力資源管理本錢核算目錄人力資源規(guī)劃總述：凡事預那么立人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規(guī)劃具體操作指南人力資源規(guī)劃具體費用預算人力資源規(guī)劃的評價與控制邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃評價與控制的必要性組織內(nèi)部的非均衡性人力資源規(guī)劃環(huán)境的多變性人力資源規(guī)劃本身的不全面性人力資源本身的能動性評價與控制的必要性評價與控制的作用發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃中的缺陷將人力資源規(guī)劃和人力資源管理進行無縫隙銜接顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績生成支持人力資源管理決策的信息保障人力資源規(guī)劃地滾動實施有助于掌握人力資本的保值增值現(xiàn)狀與開展趨勢評