競爭環(huán)境與企業(yè)的競爭策略_第1頁
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競爭環(huán)境與企業(yè)的競爭策略_第3頁
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競爭環(huán)境與企業(yè)的競爭策略_第5頁
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文檔簡介

競爭環(huán)境與企業(yè)的競爭策略第1頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月不同行業(yè)資本收益率的差別(1985-1995,%)第2頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月(戰(zhàn)略)環(huán)境分析的內容與層次產(chǎn)業(yè)外部環(huán)境產(chǎn)業(yè)結構環(huán)境產(chǎn)業(yè)內部結構行業(yè)內企業(yè)競爭潛在加入者供應商購買商替代品生產(chǎn)商經(jīng)濟人口文化政治科技法律第3頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月第一層次:PEST分析政治的/法律的環(huán)境保護法稅收政策外貿政策勞動法經(jīng)濟的經(jīng)濟周期GNP/可支配收入的趨勢利率/貨幣供給通貨膨脹失業(yè)率能源適用性及成本社會文化的人口統(tǒng)計收入分配社會穩(wěn)定性生活方式的變化/對工作和休閑的態(tài)度消費模式教育水平技術的政府研發(fā)投入/對技術的重視新技術的發(fā)明/進展技術傳播速度折舊和報廢速度哪些環(huán)境因素正在影響組織?在當前,哪個環(huán)境因素的影響最重要?未來幾年呢?第4頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月第二層次:產(chǎn)業(yè)分析分析產(chǎn)業(yè)競爭驅動因素判斷產(chǎn)業(yè)吸引力確定成功的關鍵因素有利因素:機會不利因素:威脅第5頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月驅動產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量潛在加入者供應方購買方替代品產(chǎn)業(yè)內現(xiàn)有對手第6頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月第三層次:競爭對手分析目標假設現(xiàn)行戰(zhàn)略潛在能力反應目標是什么目標忠實度現(xiàn)實與目標的差距自身、對手行業(yè)趨勢主動行動?對我們戰(zhàn)略的反應第7頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月競爭對手的潛在能力快速反應的能力適應變化能力

外部注意力及判斷;資源--現(xiàn)金儲備、借貸能力、尚未推出的新產(chǎn)品持久競爭能力

資金儲備、技術、管理層的一致性增長潛力

人力資源、資本、戰(zhàn)略能力第8頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月行業(yè)分析的常用框架

分析什么:各個力量的影響力是否足夠大,以至于會減少甚至消除行業(yè)利潤?現(xiàn)有企業(yè)的競爭

含義:現(xiàn)有企業(yè)為市場占有率而爭方式:價格競爭、非價格競爭(如質量競爭)結果:價格競爭通過壓低“價格-成本差”而侵蝕利潤;非價格競爭則通過抬高固定成本如新產(chǎn)品開發(fā)成本而影響利潤(不一定減少利潤)

價格競爭強度的影響因素:(1)市場結構:是否有眾多銷售商?(2)產(chǎn)品差異:顧客是否認為商品是同質的(產(chǎn)品性能特點、使用場合、售賣地點)?(3)銷售過程的性質:顧客轉換成本高低(有動機與能力進行價格購買)?銷售條件是秘密的(定價是秘密的)還是易于被觀察?訂單大小和頻率?(4)生產(chǎn)能力的利用:行業(yè)中是否普遍存在剩余生產(chǎn)能力?

如果價格競爭不激烈,則行業(yè)里的廠商有可能獲得可觀的利潤第9頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月行業(yè)分析的常用框架

潛在進入者利潤對投資者永遠存在吸引力!作用:

a.瓜分現(xiàn)有廠商的市場份額

b.降低市場集中度,激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭,減少價格-成本差額

新投資者的進入障礙:

結構性障礙--規(guī)模與范圍經(jīng)濟,技術標準、管制、專利,現(xiàn)有企業(yè)的品牌保護傘,資源與渠道限制等,容易受到技術變化的影響(因此,新技術往往會引發(fā)新進入)

戰(zhàn)略性障礙--閑置生產(chǎn)能力、削價威脅、退出障礙(博弈論中的策略行動)替代品作用:與潛在進入者一樣,替代品能夠奪取業(yè)務和加強現(xiàn)有企業(yè)間的競爭特點:新的替代品通常代表新的技術,由于存在學習效應,目前看來無害的替代品的危害將隨時而遞增度量:替代品的威脅可以通過行業(yè)水平的需求價格彈性來決定(而行業(yè)內公司間的競爭程度由公司水平的價格彈性決定)第10頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月潛在進入者的威脅現(xiàn)有企業(yè)的抗衡規(guī)模經(jīng)濟?眾多的競爭者轉手成本?勢均力敵的競爭者垂直一體化?

產(chǎn)品差別化程度低產(chǎn)品差別化?

過剩的生產(chǎn)能力預期的報復?高固定成本政府政策?高退出障礙第11頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月行業(yè)分析的常用框架

供應商和購買者的力量含義:通過價格搜尋或談判減少現(xiàn)有企業(yè)利潤的能力,分別受投入品(要素)市場結構和產(chǎn)品市場結構的影響特點:Force≠Importancy

例如航空燃料是航空業(yè)的重要投入(約占運行成本的20%),但航空燃料是在一個競爭性市場中購買的,因此,供應商是價格的接受者,沒有力量;產(chǎn)品市場上,非集中購買的單個消費者的重要性不大,但卻是促使現(xiàn)有廠商競爭的重要力量第12頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月賣方控制價格能力買方控制價格能力供應方相對集中?買方相對集中供應方的產(chǎn)品居于?買方在渠道方面居于壟壟斷地位斷地位供應方形成可信?買方無轉手成本的前向一體化威脅?買方形成可信的后向供應方產(chǎn)品有差別一體化威脅或已建立了轉手成本?買方擁有全面的信息第13頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月行業(yè)分析的常用框架Five-forcesModel(Michael.Porter,1980)----行業(yè)利潤的影響因素之表達現(xiàn)有企業(yè)間的競爭供應商的力量潛在替代品潛在進入者購買者的力量盈利能力影響程度記分卡第14頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月行業(yè)分析的常用框架

“五力模型”的局限性和應用它為分析影響行業(yè)利潤(而不是特定企業(yè)的利潤)的因素提供了系統(tǒng)的經(jīng)濟分析工具。能幫助企業(yè)更好把握影響行業(yè)的關鍵戰(zhàn)略事件(如技術進步等)它屬于定性分析(如各種力量對利潤的威脅程度和趨勢),沒有考慮政府管制等的影響,也沒有考慮現(xiàn)有市場上的需求規(guī)模(它假設市場需求足夠大)它表明行業(yè)里所有的公司都必須面對行業(yè)利潤的威脅力量,為此,公司必須尋求幾種戰(zhàn)略來對抗這些競爭力量:

首先,公司必須確定市場范圍并進行自我定位,通過實施成本優(yōu)勢或者差異化優(yōu)勢的隔離戰(zhàn)略,把公司與五種力量隔離開來,從而超過競爭對手;其次,公司必須識別在行業(yè)的哪一個細分市場中五種力量的影響更少一點;第三,公司必須努力去改變者五種力量,增加自己的利潤。如:可以通過增加轉換成本(如質量保證)減少現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭;尋求“進入阻絕戰(zhàn)略”來減少潛在進入者的威脅;公司也可以通過漸變一體化來減少供應商或購買商的力量。第15頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月分析后有必要建立企業(yè)情報系統(tǒng)競爭對手情報系統(tǒng):建立競爭對手檔案a.動態(tài)簡報;b.分類分析簡報;c.戰(zhàn)略分析報告供應商情報系統(tǒng)a.品種及規(guī)格;b.質量;價格;銷售人員個人信息客戶情報系統(tǒng)a.客戶的采購決策人信息;b.客戶的財務狀態(tài)信息--信用評價第16頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月五力模型的應用:幾個行業(yè)分析一、醫(yī)院市場:盈利能力比較高產(chǎn)品市場:急診醫(yī)療服務,包括外科、內科、婦產(chǎn)科及復雜的診斷服務地理市場:一般是地區(qū)性的競爭力量狀況對行業(yè)利潤的威脅業(yè)內企業(yè)競爭價格競爭:消費者關心價格但無從識別高低、空床多少?質量競爭:死亡率數(shù)據(jù)掌握在監(jiān)管者手中不公布,但大病的質量可以區(qū)分低潛在進入者結構性障礙:資本密集型、地點專用性、管制戰(zhàn)略性障礙:退出成本?空床率高低?低替代品替代品種類:院外服務、家庭健康醫(yī)療設備(如核磁共振成像設備)競爭程度:住院病人的院外服務很少;但新技術的出現(xiàn)有很高威脅中等供應商力量供應商:勞動力(護士、技師)、醫(yī)療設備公司(日用品、復雜醫(yī)療設備)、藥品公司力量:勞動力的力量小,手術手套、注射器材等供應商力量小、復雜設備供應商力量大,藥品公司力量小中等購買者力量購買者:病人、健康保險公司、醫(yī)師、政府和企業(yè)勞保部門力量:病人力量小,醫(yī)師力量大,保險公司、企業(yè)等獲得價格折扣多,政府?高第17頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月五力模型的應用:幾個行業(yè)分析二、煙草行業(yè):盈利能力非常高產(chǎn)品特點:技術簡單,能夠低成本大量生產(chǎn)地理市場:地區(qū)性和全國性都有競爭力量狀況對行業(yè)利潤的威脅業(yè)內企業(yè)競爭價格競爭:大量的農(nóng)村和青少年煙民是價格敏感者,但集中在低端市場非價格競爭:高收入煙民是品牌忠誠者,高端有營銷活動但受管制,新產(chǎn)品很重要但可以實施成本轉移低潛在進入者結構性障礙:生產(chǎn)和營銷的規(guī)模經(jīng)濟性很大、政府管制(煙草專賣)戰(zhàn)略性障礙:退出障礙可能比較大低替代品替代品種類:品牌替代----老煙民的尼古丁替代(低焦油含量香煙、口香糖香煙)、戒煙產(chǎn)品(口香糖、瓜子?)目前低,未來高供應商力量供應商:缺乏有組織的煙草種植者、工人、紙張供應商低購買者力量購買者:分散的代理商和零售商(如專賣店,書報、副食小售貨亭)低第18頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月五力模型的應用:幾個行業(yè)分析三、商業(yè)銀行:盈利能力受影響標準化產(chǎn)品:存貸款業(yè)務、自動取款機、信用卡、現(xiàn)金支票地理市場:競爭主要在地區(qū)一級開展競爭力量狀況對行業(yè)利潤的威脅業(yè)內企業(yè)競爭價格競爭:雖然受管制,但在大客戶上有差別非價格競爭:理財產(chǎn)品和服務競爭、品牌競爭高潛在進入者結構性障礙:資本密集型、逐漸放松的政府管制和日漸緊迫的外資進入戰(zhàn)略性障礙:高替代品替代品種類:股票、基金等非銀行金融機構的理財產(chǎn)品中等供應商力量供應商:政府、大儲戶低購買者力量購買者:大的借款者中等偏低第19頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月

Michael.E.Porter’sWisdom利潤=(價格-平均成本)*產(chǎn)量第20頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月市場結構與競爭

運用五力模型的一個首要問題是確定市場的范圍市場

定義:如果一個廠家的生產(chǎn)和定價決策在很大程度上影響了另外一個廠家的定價決策時,這兩個廠家就處于同一個市場。

定性方法:如果產(chǎn)品在性能特征、使用場合和售賣地點等方面非常相似,則它們是緊密替代的,屬于同一個市場

定量方法:需求彈性、價格相關性(處于同一個市場中的廠家會受制于同樣的需求力量)、商業(yè)流動(主要顧客的地理分布,同一地理位置的顧客的主要購買地點)

其他方法:標準行業(yè)分類市場結構的度量

N公司集中度比例(N-firmConcentrationRatio):用生產(chǎn)能力或者銷售收入度量N個最大的公司的市場占有率市場結構對公司競爭的方式和獲利能力有重要影響價格與市場結構有很強的相關性:市場競爭性越強,價格-成本差額越低規(guī)模經(jīng)濟對市場結構有很強的決定作用規(guī)模經(jīng)濟(包括生產(chǎn)和營銷兩個方面的來源)與廠家利潤具備很高的一致性第21頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月價格競爭與非價格競爭價格競爭,以“BertrandPriceCompetitionModel”為例假設市場種的每個廠商首先對價格進行決策,然后進行生產(chǎn)決策以滿足這個價格水平下的所有需求。假設兩個寡頭的產(chǎn)品有差異,其市場的需求函數(shù)分別為:

Q1=160-2P1+P2Q2=80-2P2+P1

假設每個廠家都具有相同的成本結構,邊際成本均為10元。每個廠家的定價將是多少?游戲規(guī)則與古諾模型中的類似。每個廠家在對競爭對手定價作出預測的情況下,確定實現(xiàn)利潤最大化的最優(yōu)定價;當所有廠家都沒有積極性改變它的價格時,均衡就產(chǎn)生了。第22頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月伯川德模型中的均衡(圖示)0408080P240120P1P2*(P1)P1*(P2)E產(chǎn)品差異化雖然減弱了競爭,但是不能消除競爭第23頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月價格競爭及其行業(yè)影響條件沒有什么能夠像價格競爭一樣徹底消滅企業(yè)的利潤。價格響應與價格競爭的激烈程度:行業(yè)中每個參與者的降價動機會導致一個價格,這個價格將使每一個參與者的利潤狀況都惡化。如果一家公司預見到對手將采取價格配合,甚至更具進攻性的懲罰活動,降價就可能不會帶來任何利潤上的好處。潛在的降價者必須回答三個問題:在對手響應之前,我能將市場份額提高多少?對手將會怎樣響應?響應后的價格將會對我的利潤帶來什么樣的影響?影響價格競爭激烈程度的行業(yè)條件(1)一個行業(yè)中公司的數(shù)量:協(xié)調難度、監(jiān)察能力與懲罰動力----聯(lián)盟擴大是聯(lián)盟削弱的前兆(2)同一行業(yè)中不同公司之間的差異(如成本結構、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質量和現(xiàn)有市場份額、產(chǎn)品特征和產(chǎn)品范圍等)(3)降價的短期利益(主要與生產(chǎn)能力利用率和產(chǎn)品差異化有關)(4)價格透明度

第24頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月簡言之,有著少量公司、透明價格、穩(wěn)定的需求條件、高度的產(chǎn)品差異化特點的行業(yè)是最可能導致很高的價格收益的行業(yè)。公司可以創(chuàng)造一些有利于導致高價的條件,改變游戲規(guī)則,避免價格競爭。如使市場更加透明、增加產(chǎn)品差異化(如經(jīng)常乘客計劃、最惠顧客條款、質量保證條款等)第25頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月價格競爭與非價格競爭非價格競爭之數(shù)量競爭,以“CournotQuantityModel”為例假設產(chǎn)品市場只有兩個寡頭1和2,他們生產(chǎn)相同的產(chǎn)品,并以相同的價格出售。在這種情況下,每一個企業(yè)的關鍵戰(zhàn)略是怎樣確定其生產(chǎn)數(shù)量(然后總產(chǎn)出決定市場價格)。假設市場的需求函數(shù)為p=900-8(Q1+Q2),兩個寡頭的邊際成本與平均成本相同:AC=MC=100

那么,每一個廠家最終會生產(chǎn)多少呢?對該問題的回來依賴于每一個廠家將如何預測另外一個廠家的生產(chǎn)。古諾模型假設:每一個廠家對對手的生產(chǎn)進行猜測;廠家認為無論它生產(chǎn)多少,對手都會在猜測的水平上進行生產(chǎn);每個廠家的最優(yōu)產(chǎn)出水平就是在它對競爭對手的猜測水平上的最佳反應;只有一對產(chǎn)出同時是兩個廠家對另外一家的最優(yōu)反應時,產(chǎn)出才是最終的均衡產(chǎn)出,否則兩家將繼續(xù)調整產(chǎn)量。第26頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月古諾模型中的均衡(圖示)0408080Q240120Q1Q2*(Q1)Q1*(Q2)E數(shù)量競爭導致行業(yè)的總體利潤并沒有達到最大化第27頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月一家卡車貨運公司正在打算進入兩個本地市場運輸農(nóng)產(chǎn)品。假設除了在市場中正在經(jīng)營的在位公司的身份有所不同之外,兩個市場在各方面都是一樣的。在第一個市場里,在位公司是一家鐵路公司,這家公司花了2億元建造了鐵路,用鐵路運送谷物的運營成本為每噸每公里2元。在第二個市場,在位者是一家卡車貨運公司,這家貨運公司運營著價值2億元的卡車,這家公司運送谷物的運營成本是2元每噸每公里。

請問:新的卡車貨運公司最可能進入哪個市場?第28頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月

在這里,鐵路投資的不可回收性相當于鐵路公司要留在市場中的一個承諾,它會阻止?jié)撛谶M入者進入市場。這樣,這個承諾能夠使得鐵路公司“不戰(zhàn)而屈人之兵”那么,如何認識承諾在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的影響?第29頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月戰(zhàn)略承諾與競爭

對企業(yè)來說,保持改變行動的靈活性在任何時候都是一項有價值的要求。但是,在某些情況下,作出不可能后退的承諾也會有重要的戰(zhàn)略價值。那么,承諾是如何在競爭中發(fā)揮作用的呢?何謂“戰(zhàn)略承諾”?

那些具有長期影響并且難以改變的決策(如投資增加生產(chǎn)能力或生產(chǎn)新產(chǎn)品),它不同于“容易修正、只有短期影響”的戰(zhàn)術決策為何戰(zhàn)略承諾(承諾的潛在收益)?因為戰(zhàn)略承諾對一個行業(yè)的競爭特性會產(chǎn)生重要的影響,可以增加企業(yè)的利益。戰(zhàn)略承諾有什么風險(承諾的現(xiàn)實成本)?

降低了公司的靈活性,一旦承諾不被對手識別和認可,將使做出戰(zhàn)略承諾的公司承受巨大的經(jīng)營風險。第30頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月戰(zhàn)略承諾與競爭承諾真的那么重要嗎?

假設:在一個寡頭壟斷的行業(yè)里有兩個企業(yè)在競爭:企業(yè)1和企業(yè)2。企業(yè)1是優(yōu)勢企業(yè),它正在考慮其生產(chǎn)能力決策。它有兩種選擇,粗略的說,一種是“進攻型”的,一種是“保守型”的??梢栽O想進攻型策略可能是旨在擴大市場份額的迅速且大規(guī)模地擴大生產(chǎn)能力,保守型戰(zhàn)略是維持現(xiàn)有產(chǎn)量水平不變。小一點的企業(yè)也面臨同樣的問題。兩個企業(yè)的決策組合對應的利潤凈現(xiàn)值如下表所示:進攻型保守型進攻型12.5,4.516.5,5保守型15,6.518,6企業(yè)1企業(yè)2第31頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月戰(zhàn)略承諾與競爭如果兩個企業(yè)同時作出決策,結果是什么?如果企業(yè)1在企業(yè)2決策之前,迅速采取擴大產(chǎn)能的進攻型策略;或者,企業(yè)1向該行業(yè)宣布其目標是奪取市場份額,為達到這個目的,它將以市場份額而不是利潤為基礎來激勵經(jīng)理人員,這個時候,結果是否會出現(xiàn)變化?承諾要產(chǎn)生效果,需要具備什么條件?

可見、可理解、可信可信的關鍵在于不可逆轉。作為一項真正的既定承諾,競爭行為必然是一旦付諸實施便很難中止,或者中止的成本相當昂貴現(xiàn)實中如何區(qū)分競爭性行為是“不可逆轉的承諾”還是“可以逆轉的商場戰(zhàn)術”?

(1)資本擴充:如大量的前期支出,由此帶來資產(chǎn)專用性很高的設備和資產(chǎn)(2)契約:如最惠消費者條款(MFCC)(3)行動意圖的公開聲明:關于新產(chǎn)品性能及推出時間的聲明第32頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月戰(zhàn)略互補與戰(zhàn)略替代

現(xiàn)有企業(yè)按照什么樣的模式進行競爭,它們對進攻型戰(zhàn)略的反應如何?如果一個企業(yè)采用某種競爭行為(如降低價格)越多,另一企業(yè)因而也選擇該種競爭行為越多,那么,它們之間存在戰(zhàn)略互補;如果一個企業(yè)越是采用某種競爭行為(如提高產(chǎn)量),另一家企業(yè)因而也越是故意避免選擇該種競爭行為,則它們之間存在戰(zhàn)略替代。戰(zhàn)略互補企業(yè)的反應曲線向上傾斜的,戰(zhàn)略替代的反應曲線是向下傾斜的。當競爭行為表現(xiàn)為戰(zhàn)略互補時,進攻型戰(zhàn)略會引起對手更富競爭的回應,如削價當競爭行為表現(xiàn)為戰(zhàn)略替代時,進攻型戰(zhàn)略會導致對手選擇保守型戰(zhàn)略,例如減少產(chǎn)量第33頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月戰(zhàn)略承諾的競爭分析在只有兩家企業(yè)競爭的行業(yè)中,企業(yè)1正在考慮作出戰(zhàn)略承諾(如采納新工藝降低可變成本、或新產(chǎn)品定位的決定)。它這個承諾一旦做出就難以逆轉,企業(yè)2對這個承諾也非常了解。在這個市場中,戰(zhàn)略制定的程序如下:企業(yè)1現(xiàn)決定是否要作出戰(zhàn)略承諾;然后,兩個企業(yè)進行競爭。這相當于一個兩階段的博弈:在第一階段,企業(yè)1選定其戰(zhàn)略承諾(的種類);在第二階段,兩個企業(yè)進行戰(zhàn)術調整----同時選擇產(chǎn)量或者價格,形成均衡。

戰(zhàn)略承諾的效應

直接效應:假定基于這一戰(zhàn)略承諾調整自己的戰(zhàn)術布署但競爭對手不做相應反應的情況下,戰(zhàn)略承諾對企業(yè)贏利現(xiàn)值的影響,如技改投入成本

戰(zhàn)略效應:承諾后均衡改變對企業(yè)贏利現(xiàn)值的影響競爭中面臨的決策問題

(1)企業(yè)1要不要做戰(zhàn)略承諾?(2)如果要,應當做什么類型的戰(zhàn)略承諾?第34頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月戰(zhàn)略承諾的競爭分析

假設第二階段進行的古諾競爭(數(shù)量競爭)--戰(zhàn)略替代的競爭模式強硬型承諾(或進攻型承諾)的效應:對方采取了保守型競爭行為Q1Q2承諾后的古諾均衡R1R2承諾前的古諾均衡0進攻型承諾意味著:(由于擁有成本優(yōu)勢)無論企業(yè)2生產(chǎn)多少,企業(yè)1都會比承諾前產(chǎn)出更多第35頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月戰(zhàn)略承諾的競爭分析

假設第二階段進行的古諾競爭(數(shù)量競爭)--戰(zhàn)略替代的競爭模式溫和型承諾(或保守型承諾)的效應:對方采取了進攻型競爭行為Q1Q2承諾前的古諾均衡R1R2承諾后的古諾均衡0保守承諾意味著:無論企業(yè)2生產(chǎn)多少,(由于市場規(guī)模有限)企業(yè)1都會比承諾前產(chǎn)出更少第36頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月如果競爭態(tài)勢是戰(zhàn)略替代,則進攻型戰(zhàn)略承諾可以給企業(yè)帶來有利的競爭效果,因而,戰(zhàn)略承諾的戰(zhàn)略效應增加了,這種增加了效應甚至會超過承諾產(chǎn)生的負的直接效應。也就是說,有利的戰(zhàn)略效應將可能大于不利的直接效應的。果真如此的話,企業(yè)就應該出于戰(zhàn)略目的進行投資,盡管其直接效應是負的。這被稱為“頭狗戰(zhàn)略(Top-dogStrategy)”(如持續(xù)的生產(chǎn)能力的擴大、不斷增加廣告和促銷的費用預算、保持較高的存貨水平等)如果競爭態(tài)勢是戰(zhàn)略替代,則溫和的承諾會產(chǎn)生負面的戰(zhàn)略效應,企業(yè)應該避免作出這種戰(zhàn)略承諾而使自己受制于人。這種戰(zhàn)略稱為“餓狼戰(zhàn)略(LeanandHungryLook)”,這個戰(zhàn)略讓自己看起來比較強硬或富于進攻。第37頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月設定產(chǎn)量的古諾模型可以被認為是用于企業(yè)首先選擇生產(chǎn)能力然后進行價格競爭的市場中,這便意味著生產(chǎn)能力決策(或投資時機決策)是一種戰(zhàn)略替代:一個企業(yè)生產(chǎn)能力的削弱可望增加競爭對手的生產(chǎn)能力。規(guī)模約為$220的世界芯片市場提供了一個例證。近十幾年來,硅晶片的需求急劇膨脹,一方面源于個人電腦和蜂窩電話爆炸性需求的拉動,另一方面諸如汽車、立體聲設備等產(chǎn)品的日益電子化、精密化也愈來愈依賴于芯片的發(fā)展。進行新投資的時間問題是這一行業(yè)經(jīng)營制勝的重要一環(huán)。建立一個芯片工廠往往要耗資十億多美元,但設備在3-5年內就會過時。1980年代初,美國半導體企業(yè)壟斷了整個芯片行業(yè)。但1984年,價格的下降使得Intel和德州儀器推遲了建立新的芯片工廠的計劃。預計到這個形勢,東芝、NEC和Oki電子公司等日本企業(yè)馬上作出反應,投資增加新的生產(chǎn)能力。到1980年代末,日本企業(yè)占領了世界芯片市場的80%,而美國企業(yè)只保留了可憐巴巴的15%,一些美國企業(yè)如英特爾干脆退出了芯片行業(yè)。1990年代,這種機制又得到重演,這次扮演擴大生產(chǎn)能力進攻者角色的是韓國。1990年前后,正處于行業(yè)衰退中,主要日本廠商都減少了芯片生產(chǎn)規(guī)模,同時,日本經(jīng)濟進入蕭條狀態(tài),導致籌措資金步履維艱,因此,日本企業(yè)推遲了興建新的芯片工廠的計劃。相反,韓國現(xiàn)代,三星和金星電子等則紛紛斥巨資興建芯片工廠。到1994年,韓國已經(jīng)占有世界芯片市場36%的份額,三星也成為世界最大的芯片生產(chǎn)廠商。1990年代中后期,臺灣也加入了該產(chǎn)業(yè)的博弈行動中,獲得了較大的市場份額第38頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月戰(zhàn)略承諾的競爭分析

假設第二階段進行的伯川德競爭(價格競爭)--戰(zhàn)略互補的競爭模式強硬型承諾(或進攻型承諾)的效應:對方也采取進攻型競爭行為P1P2承諾前的均衡R1R2承諾后的均衡0強硬承諾意味著:(由于工藝革新降低了平均成本)無論企業(yè)2如何定價,企業(yè)1都會比承諾前定價更低第39頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月戰(zhàn)略承諾的競爭分析

假設第二階段進行的伯川德競爭(價格競爭)--戰(zhàn)略互補的競爭模式溫和型承諾(或保守型承諾)的效應:對方采取了保守型競爭行為P1P2承諾后的均衡R1R2承諾前的均衡0保守承諾意味著:(由于將實施產(chǎn)品的水平差異化)無論企業(yè)2如何定價,企業(yè)1都會比承諾前定價更高第40頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月如果競爭態(tài)勢是戰(zhàn)略互補,則進攻型戰(zhàn)略承諾可以給企業(yè)帶來不利的競爭效果。企業(yè)就應該保持小而弱的原狀,就像小狗一樣溫和而不富于進取,從而避免和競爭對手之間的殘酷的價格戰(zhàn)。因此,這個時候應該采取“小狗戰(zhàn)略(Puppy-dogStrategy)”(如不要隨意增大存貨水平、減少承諾規(guī)模等,不做“計劃降低成本而不會相應削價”的聲明)如果競爭態(tài)勢是戰(zhàn)略互補,則溫和的承諾會產(chǎn)生正面的戰(zhàn)略效應。此時,溫和的戰(zhàn)略承諾(如產(chǎn)品水平差異化,開發(fā)細分市場)將使自己變成一只胖貓而不必進行艱辛的競爭,這就是“肥貓效應(Fat-catEffect)”。第41頁,課件共45頁,創(chuàng)作于2023年2月關于戰(zhàn)略承諾與競爭的小結一個企業(yè)是否應該進行戰(zhàn)略承諾取決于兩個因素:它使企業(yè)變得強硬還是溫和;第二階段的競爭是戰(zhàn)略替代還是戰(zhàn)略互補。在這兩個因素的影響下,企業(yè)是否要進行戰(zhàn)略承諾,以及進行什么樣的戰(zhàn)略承諾的決策問題就比較好解決了。強硬型承諾保守型

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