2013年5月國家一級人力資源管理師模擬題

第一章\o"人力資源管理師一級題庫

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人力資源規(guī)劃"人力資源規(guī)劃1．簡述人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的要求。(p4)2．說明企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析，以及人力資源戰(zhàn)略的決策、實施與評價內(nèi)容。(p4)3．說明企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略制定與實施的模式，以及實施過程評價與控制的方法。(p4)4．說明戰(zhàn)略性人力資源管理的概念、特征和衡量標準。(p5)5．簡述人力資本的含義和特征，人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系，人力資本管理的研究對象、主體與客體，以及人力資本管理和人力資本戰(zhàn)略的內(nèi)容。(p5)6．簡述現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理各個歷史發(fā)展階段的特點。(p6)7．簡述企業(yè)人力資源策略與企業(yè)的競爭策略、企業(yè)文化之間的關(guān)系。(p6)8．簡述企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃外部環(huán)境的影響因素和對外部環(huán)境的分析內(nèi)容。(p6)9．說明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、特點、構(gòu)成及其主要影響因素。(p7)10．簡述企業(yè)集團的概念、特征、作用和優(yōu)勢，以及企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)。(p7)11．說明企業(yè)集團的管理體制、組織結(jié)構(gòu)及其影響因素與變化趨勢，企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式的選擇，企業(yè)集團職能機構(gòu)設(shè)計以及保障組織有效運行的基本方法。(p7)12．某生產(chǎn)型民營企業(yè)欲對下一年度人力資源規(guī)劃進行調(diào)整，在預(yù)算有限的情況下請根據(jù)給出的表2-1-1和表2-1-2幫助該企業(yè)解決下列問題。(p8)13．隨著DBY集團全球業(yè)務(wù)的不斷擴展，旗下的企業(yè)數(shù)量日益龐大，集團實力與日俱增，但是管理難度也顯而易見，集團創(chuàng)始人與幾位高層一致認為，只有更先進和高效的組織構(gòu)架才能讓集團發(fā)揮出強大的自身優(yōu)勢，作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部的負責人，你被要求為企業(yè)提供新的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃方案初稿及備選參考，并提供有效解釋。(1)請設(shè)計DBY公司集團的管理層次(2)新的規(guī)劃方案初稿及必要解釋。(3)備選方案及必要解釋。(p10)14．圖2-1-1為早期人事部門結(jié)構(gòu)圖，根據(jù)你對人力資源歷史發(fā)展階段的理解，對不同的階段用類似的圖作出表示。(p11)第三章\o"人力資源管理師一級題庫

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培訓與開發(fā)"培訓與開發(fā)1．簡述發(fā)散思維和收斂思維（或想象思維和聯(lián)想思維，邏輯思維和辯證思維）的含義與訓練方法。(p11)2．簡述制定企業(yè)培訓規(guī)劃的步驟和注意事項。(p11)3．簡述組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理的策略和方法。(p12)4．簡述創(chuàng)新能力的含義。(p12)5．分析促進培訓成果轉(zhuǎn)化的技巧。(p12)6．說明職業(yè)錨開發(fā)的基本方法。(p13)7．簡述組織職業(yè)生涯管理的概念、目標、原則和任務(wù)，并具體說明制定組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的要求，以及員工職業(yè)生涯路徑設(shè)計的方法。(p13)8．簡述培訓成果轉(zhuǎn)化理論、機制和方法。(p13)9．簡述企業(yè)培訓文化的含義和功能，學習型組織的特征。(p13)10．說明組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理策略和方法。(p13)11．簡述設(shè)問檢查法、組合技法、逆向轉(zhuǎn)換型技法、分析列舉型技法、智力激勵法。(p14)12．簡述常見的思維障礙。(p14)13．簡述辯證思維訓練的特點。(p14)14．簡述企業(yè)培訓規(guī)劃的含義，制定培訓規(guī)劃的步驟，以及注意事項。(p14)15．簡述企業(yè)員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的構(gòu)成。(p15)16．簡述組織職業(yè)生涯管理的各項活動，如建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度、幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃方案、開展職業(yè)生涯年度評審的內(nèi)容和要求。(p15)17．某企業(yè)2003年成立，創(chuàng)始人白手起家，在經(jīng)營方面總能找到新的突破口，企業(yè)從剛開始的6～7人家庭銷售團隊發(fā)展到2006年的200人左右，組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部流程基本建立，但從2006年到2009年底，公司業(yè)績一直停滯不前，人來人往，員工和客戶流動頻繁，員工流失率最高的時候達到80％，其中含有不少企業(yè)開創(chuàng)時期的中層管理人員，人力資源部只能大量招聘以保證企業(yè)的正常運行，而組織隊伍或市場占有率都沒有增加，高層領(lǐng)導(dǎo)卻一直抱怨沒有合適的"能人"可用。

(1)分析企業(yè)在員工管理上存在的問題。

(2)怎樣調(diào)整能夠使企業(yè)人員流動狀況改善并持續(xù)發(fā)展？(p15)18．試著為你的企業(yè)開發(fā)職業(yè)錨，要做哪些具體工作？(p15)19．為你的企業(yè)設(shè)計一個創(chuàng)新思維訓練的培訓項目應(yīng)注意些什么？(p16)第四章績效管理1．平衡計分卡區(qū)別于傳統(tǒng)績效管理工具的特點有哪些?(p16)2．簡述績效考評運作體系的基本內(nèi)容。(p16)3．簡述績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成，以及績效管理系統(tǒng)與人力資源其他子系統(tǒng)的關(guān)系。(p16)4．簡述績效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)理論--關(guān)鍵績效指標與目標管理理論的內(nèi)容和特點。(p16)5．說明如何建立企業(yè)的績效指標體系。(p16)6．如何運用平衡計分卡設(shè)計企業(yè)績效指標體系?(p17)7．簡述企業(yè)實施平衡計分卡的步驟。(p17)8．簡述績效考評的程序。(p17)9．簡述績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟。(p17)10．如何處理平衡計分卡指標數(shù)據(jù)?(p18)12．簡述績效考評面談的程序和技巧，并舉例說明如何應(yīng)用績效考評的結(jié)果。(p18)13．某公司是一家2008年成立的中小型物流配送公司。隨著物流配送行業(yè)競爭加劇，公司感覺到了巨大的經(jīng)營壓力，同時管理人員的戰(zhàn)略意識較為模糊，不知從何下手。此外，員工積極性不高。因此，公司決定于2009年對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組，建立相應(yīng)的企業(yè)和員工績效考評體系，并與薪酬掛鉤，以此激勵員工，實現(xiàn)利潤增長。為此，公司在2010年開始應(yīng)用平衡計分卡來對企業(yè)績效進行評估。作為人力資源部的主管，你負責企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略起草并實施具體規(guī)劃，以5年為時限。

(1)試設(shè)計公司的戰(zhàn)略地圖。

(2)對平衡計分卡的具體實施內(nèi)容和流程進行規(guī)劃。(p18)14．表2-4-3、表2-4-4是某公司提供的某銷售經(jīng)理的績效考核結(jié)果。(p19)

15．請為某企業(yè)設(shè)計一份績效管理調(diào)查問卷。(p20)第五章\o"人力資源管理師一級題庫

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薪酬管理"薪酬管理1．說明現(xiàn)代各種行為激勵理論和分享理論，以及企業(yè)激勵員工可以采取的措施。(p20)2．簡述經(jīng)營者年薪制的概念和特點。(p20)3．簡述期股的含義與特點及期股與股票期權(quán)的區(qū)別。(p21)4．簡述企業(yè)福利的含義、特點、作用和種類，福利總量的選擇和構(gòu)成的確定，以及靈活性福利制度的內(nèi)容。215．簡述現(xiàn)代西方市場經(jīng)濟條件下的工資決定、對勞動力供求模型的理論修正和工資效益的理論。(p21)6．簡述員工持股的分類。(p22)7．簡述薪酬的含義和形式，制定薪酬戰(zhàn)略的意義，以及薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關(guān)系。(p22)8．簡述薪酬外部競爭力的含義，薪酬競爭策略的內(nèi)容以及選擇、界定的具體方法。(p22)9．說明企業(yè)構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略，分析薪酬戰(zhàn)略的影響因素與實施的具體步驟和方法。(p22)10．說明各類人員薪酬分配的難點和對策，評價薪酬制度的目的、特征和步驟。(p23)11．說明經(jīng)營者年薪、股票期權(quán)、期股制度和員工持股制度的設(shè)計內(nèi)容和要求。(p23)12．簡述專業(yè)技術(shù)人員薪酬制度設(shè)計的內(nèi)容和基本方法。(p24)13．說明薪酬戰(zhàn)略的目標和構(gòu)成、設(shè)計的技術(shù)，以及什么是交易收益與關(guān)聯(lián)收益。(p24)14．B公司是一家知名的游戲軟件開發(fā)商，公司為游戲開發(fā)部門提供的基本薪酬水平處于市場高位，績效工資的比例比同行高很多，員工70％的薪酬和自己所開發(fā)游戲的市場效益掛鉤。公司為員工提供了非常寬松的工作氛圍，游戲開發(fā)人員可以選擇彈性工作制，可根據(jù)自己的興趣選擇總額不超過15000元的培訓課程。公司內(nèi)的層級關(guān)系比較模糊，員工隨時能向高層直接提出自己的創(chuàng)意和好的建議。公司為每一個員工提供固定車位和每年5天的國外假期。

(1)請評價該公司為游戲開發(fā)人員設(shè)計的薪酬方式。

(2)您對該公司的薪酬方案有哪些建議？(p24)15．請設(shè)計一份企業(yè)員工持股的實施方案。(p25)16．一家電器銷售公司對下屬的各地區(qū)經(jīng)營部分別規(guī)定，只要季度銷售額和利潤超過了既定目標，公司就支付給員工一筆數(shù)目可觀的獎金，其額度按照銷售額和上繳利潤的一定比例提取，但是該公司把基本工資調(diào)整到市場水平的50％，即每月支付一定數(shù)額的基薪。實際上如果經(jīng)營部的業(yè)績突出，基薪加上獎金，銷售人員每月的薪酬水平要高于市場同類人員平均水平的15％～20％。

(1)請評價該公司的薪酬策略。

(2)簡述該薪酬策略的特點，并列舉其他幾種薪酬策略及特點。(p25)第六章\o"人力資源管理師一級題庫

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勞動關(guān)系管理"勞動關(guān)系管理1．簡述國際勞動立法的含義、特點和主要內(nèi)容。(p25)2．簡述我國工會組織的主要功能，以及它在構(gòu)建和諧勞動關(guān)系的過程中可以發(fā)揮什么樣的積極作用。(p26)3．簡述集體談判中應(yīng)掌握的信息和常用技巧。(p26)4．簡述團體勞動爭議的特點，集體勞動爭議和團體勞動爭議處理的基本程序。(p26)5．簡述員工援助計劃的含義、分類及意義。(p27)6．簡述工作壓力的概念，工作壓力的來源、影響因素及其對工作績效所產(chǎn)生的積極影響和消極影響)。(p27)7．簡述勞工問題的含義和特點，突發(fā)事件的主要表現(xiàn)形式及其特點。(p28)8．企業(yè)社會責任的含義，社會責任運動的內(nèi)容，企業(yè)社會責任國際標準(SA8000)的內(nèi)容和意義，社會責任國際標準對我國產(chǎn)生的積極影響和消極影響，以及我國企業(yè)應(yīng)采取的應(yīng)對措施。(p28)9．簡述國際勞工公約的分類和主要國際勞工公約的內(nèi)容，國際勞動立法與我國的關(guān)系以及國際勞動立法的基本程序。(p29)10．簡述處理突發(fā)事件的一般對策，處理重大勞動安全事故、重大集體勞動爭議或團體勞動爭議，以及重大突發(fā)事件的對策。(p29)11．簡述員工援助計劃的歷史沿革與操作流程。(p30)12．簡述集體談判范圍論和效率合約理論的主要內(nèi)容和特點以及在集體協(xié)商中應(yīng)采取的主要策略。(p30)13．簡述《勞動合同法》關(guān)于勞動合同制度的新規(guī)定。(p31)14．簡述我國工會組織的職能。(p31)15．簡述員工壓力的來源與影響因素。(p32)16．簡述集體勞動爭議的含義，集體勞動爭議與團體勞動爭議的區(qū)別。(p32)17．簡述工作壓力管理的主要措施和基本方法。(p32)18．圖4-6-2為同一行業(yè)的四家企業(yè)集體合同談判后的組合結(jié)果。(1)試排列出工會效用順序和企業(yè)利潤順序。(2)分析四種組合的優(yōu)缺點及其可能的演變趨勢。(p32)19．圖4-6-1為某項目小組組員的工作壓力與工作績效關(guān)系圖，①②③④⑤分別指向他們對應(yīng)的位置。(1)請根據(jù)你的理解分析他們目前的工作情況。(2)對他們進行怎樣的調(diào)整可以使整個小組的績效更加突出？(p33)20．為某企業(yè)設(shè)計一套員工援助計劃的實施方案。(p33)

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人力資源規(guī)劃"人力資源規(guī)劃1．簡述人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的要求。答：(1)人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系：企業(yè)的人力資源策略不僅對人力資源管理系統(tǒng)的運行起著決定性的指導(dǎo)作用，而且與企業(yè)的競爭策略、企業(yè)文化等存在著不可分割的聯(lián)系。企業(yè)競爭策略的制定和實施，是以發(fā)展和提高自身的核心競爭力，保持競爭優(yōu)勢為導(dǎo)向的。企業(yè)競爭優(yōu)勢的保持和提高，有賴于企業(yè)集體的信念和行為，即有賴于企業(yè)人力資源的狀況。企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)化是員工行為的先決條件，但是這些內(nèi)化的目標和信念必須有正確、具體的誘導(dǎo)和指引，才能發(fā)生并發(fā)揮作用。企業(yè)人力資源管理策略以及與之配套的制度體系是企業(yè)員工整體行動的指南，它為員工的行為指明了方向，規(guī)定了具體的行為標準，并說明了哪些勞動行為、工作態(tài)度和方法是正確的，是受鼓勵的?？傊?，人力資源策略作為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，它是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標服務(wù)的，也是根據(jù)企業(yè)文化的發(fā)展方向擬定的。企業(yè)的發(fā)展與競爭策略目標的實現(xiàn)，將是具有自身特色的人力資源管理策略和制度體系有效運行的必然結(jié)果。

(2)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的要求：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計，應(yīng)當充分體現(xiàn)信念、遠景、任務(wù)、目標、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。①信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇。②遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)。③任務(wù)是企業(yè)所肩負的責任和義務(wù)，以及對社會和客戶的承諾。④目標是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位。⑤策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。2．說明企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析，以及人力資源戰(zhàn)略的決策、實施與評價內(nèi)容。答：(1)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析：①人力資源外部環(huán)境分析。主要是對社會、經(jīng)濟、政治、科技、文化、教育等方面的發(fā)展狀況和總趨勢的分析。②人力資源內(nèi)部能力分析。從企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀出發(fā)，通過全面深入地分析，了解并掌握企業(yè)在未來發(fā)展中的優(yōu)勢和劣勢，為人力資源戰(zhàn)略的確定提供依據(jù)。

(2)人力資源戰(zhàn)略的決策：當外部環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，而當企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則應(yīng)采取進攻型戰(zhàn)略。當外部環(huán)境遇到巨大威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略，而當企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則應(yīng)運用多樣型戰(zhàn)略。還需要從以下六個方面作出全面評析和綜合平衡，才能保證人力資源戰(zhàn)略的整體性、一致性和正確性，具體包括：①人員招募、甄選、晉升和替換的模式。②員工個體與組織績效管理的重點。③員工薪資、福利與保險制度設(shè)計。④員工教育培訓與技能開發(fā)的類型。⑤勞動關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃。⑥企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路。

(3)人力資源實施內(nèi)容：①認真做到組織落實。②實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置。③建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)。④有效調(diào)動全員的積極因素。⑤充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實施中的核心和導(dǎo)向作用。

(4)人力資源控制與評價內(nèi)容：①確定評價的內(nèi)容；②建立評價衡量標準；③評估實際績效；④根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調(diào)整?？傊F(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展過程，實際上是"制定戰(zhàn)略--實施戰(zhàn)略一實現(xiàn)戰(zhàn)略目標--制定新戰(zhàn)略"的循環(huán)。3．說明企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略制定與實施的模式，以及實施過程評價與控制的方法。答：(1)企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略制定：

1)制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法。①雙向規(guī)劃過程：與企業(yè)集團其他職能戰(zhàn)略一樣，人力資本戰(zhàn)略一般也要通過企業(yè)集團中自上而下和自下而上的方式來制定。②并列關(guān)聯(lián)過程：并列關(guān)聯(lián)過程是指人力資本戰(zhàn)略的制定過程與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略的制定過程同時進行。③單獨制定過程：人力資本戰(zhàn)略的制定也可以單獨進行，這也是一種常見的人力資本戰(zhàn)略制定方法。

2)行動計劃與資源配置。①行動計劃。行動計劃既要說明如何傳達和執(zhí)行戰(zhàn)略，也要說明成員企業(yè)、職能部門和其他下屬部門實施戰(zhàn)略的責任和時間要求。②資源分配：因為沒有一定的投入，任何行動計劃都將無法進行。人力資本支出一般包括：人力資本收益分配，如員工薪資、福利、股票、期權(quán)等，人力資本常規(guī)管理費用，如辦公費用、差旅費、會議費、項目費用、人員重置成本，企業(yè)集團人力資本投資，如培訓費。

(2)實施的模式：①指令型：這種模式的特點是由高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行。②變革型：這種模式的特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題。③合作型：該模式強調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個階段。④文化型：形成具有各種共同愿景和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風險小，集團發(fā)展迅速。⑤增長型：這種戰(zhàn)略的制定和實施過程是自下而上的過程。其關(guān)鍵是高層管理人員如何激勵下層管理人員創(chuàng)造性地制定和實施戰(zhàn)略。

(3)實施過程評價與控制的方法：指企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的制定和實施過程中，檢查各項戰(zhàn)略活動的進展情況，評價實施戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，確定企業(yè)實施戰(zhàn)略的實際進展情況與戰(zhàn)略目標之間的差異，分析偏差的原因并進行糾正。人力資本戰(zhàn)略評價與控制，應(yīng)當做好以下四個方面：①環(huán)境評價；②問題確定；③戰(zhàn)略制定；④行動計劃和資源分配。4．說明戰(zhàn)略性人力資源管理的概念、特征和衡量標準。答：(1)概念：戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。

(2)特點：

1)將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標，由過去僅僅滿足和實現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。它具體可以區(qū)分為：人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃，以及與其配套的組織發(fā)展與變革、人力資源管理制度、人力資源培訓與開發(fā)、薪酬福利保險與員工激勵、各類專門人才補充與選拔、勞動關(guān)系與職業(yè)發(fā)展等多種年度計劃或中長期規(guī)劃。

2)集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。戰(zhàn)略性人力資源管理基于以下五種理論：①一般系統(tǒng)理論。員工的知識技能是"投入"，員工的行為是"轉(zhuǎn)換"，員工的滿意度和績效是"產(chǎn)出"。②行為角色理論。③人力資本理論。人力資本投資增長水平?jīng)Q定著社會經(jīng)濟發(fā)展水平，人力資本投資收益率遠遠高于物質(zhì)資本投資收益率。④交易成本理論。⑤資源基礎(chǔ)理論。

3)人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。①組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。在企業(yè)組織中各個層級都設(shè)立人事部門，但它是在各級直線部門的集中指揮和領(lǐng)導(dǎo)下，承擔著人事管理職能的服務(wù)性和咨詢性的參謀部門。每個階層的人事部門除受到直線部門的指揮和監(jiān)督外，還直接隸屬于上一層級的領(lǐng)導(dǎo)，人事部門具有半獨立性的地位，既具有一定的參謀性又具有一定的決策性。人事部門不再是服務(wù)性、咨詢性和控制性的參謀部門，已經(jīng)完全轉(zhuǎn)變?yōu)樽阋灾苯佑绊懙狡髽I(yè)整體表現(xiàn)和績效的重要決策部門。②管理角色的轉(zhuǎn)變。從管理程序、管理對象、管理期限和管理性質(zhì)四個維度上，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的角色轉(zhuǎn)變和新的定位。③管理職能的轉(zhuǎn)變。經(jīng)營性職能是基礎(chǔ)和起點，它要支撐企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運行，實施企業(yè)短期的年度計劃，保障基本經(jīng)營目標的實現(xiàn)。④管理模式的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性人力資源管理實現(xiàn)了從交易性實務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變，交易性實務(wù)管理只強調(diào)"運用正確的方式方法做好事情"，而方向性戰(zhàn)略管理強調(diào)"運用正確的方式方法做正確的事情"。(3)衡量標準：①基礎(chǔ)工作的健全程度。②組織系統(tǒng)的完善程度。③領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度。④綜合管理的創(chuàng)新程度。從企業(yè)文化、管理理念到組織結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范、管理模式和管理方法等諸多方面，是否有所更新、有所變化、有所發(fā)展。⑤管理活動的精確程度。5．簡述人力資本的含義和特征，人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系，人力資本管理的研究對象、主體與客體，以及人力資本管理和人力資本戰(zhàn)略的內(nèi)容。答：(1)人力資本的含義：人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。

(2)特征：①人力資本是一種無形的資本；②人力資本具有時效性；③人力資本具有收益遞增性；④人力資本具有累積性；⑤人力資本具有無限創(chuàng)造性；⑥人力資本具有能動性；⑦人力資本具有個體差異性。

(3)人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系：人力資源管理是經(jīng)理人員對員工的管理，而人力資本管理是物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式。它追求的是為了實現(xiàn)一定的企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過人力資本與物質(zhì)資本的理想配置，人力資本所有者與物質(zhì)資本所有者有效合作，雙方在企業(yè)這樣一種經(jīng)濟組織內(nèi)，通過雙方的"結(jié)緣"為社會提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，從而各自獲得最大收益。所以，人力資本管理包括經(jīng)理人員對員工的管理--人力資源管理，也包括物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合作關(guān)系中的治理結(jié)構(gòu)的制度安排。

(4)人力資本管理的研究對象：廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員一董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術(shù)人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術(shù)人才。

(5)研究對象為各個層次人力資本管理主體與客體的工作性質(zhì)、崗位特點和職能以及他們之間的關(guān)系；企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢和核心競爭力與人力資本戰(zhàn)略之間的關(guān)系；對人力資本進行有效配置和合理利用。

(6)主體與客體：首先，每個員工都是其自身的人力資本的管理主體。其次，股東對董事會人力資本的管理。再次，董事會對經(jīng)理層人力資本的管理。最后，經(jīng)理層對企業(yè)內(nèi)部人力資本的管理。

(7)人力資本管理的內(nèi)容：①人力資本的戰(zhàn)略管理；②人力資本的獲得和配置；③人力資本的價值計量；④人力資本的投資；⑤人力資本績效評價；⑥人力資本激勵與約束機制。

(8)人力資本戰(zhàn)略的內(nèi)容：企業(yè)集團的人力資本戰(zhàn)略是企業(yè)集團的職能戰(zhàn)略，它是關(guān)于企業(yè)集團內(nèi)與人力資本有關(guān)問題的方向性規(guī)劃，是一定歷史時期內(nèi)人力資本管理決策活動的指導(dǎo)思想和重大規(guī)劃，包括對企業(yè)集團人力資本發(fā)展目標以及達成目標的途徑和手段的總體規(guī)劃。它是企業(yè)集團經(jīng)營思想和實現(xiàn)企業(yè)集團總體目標在人力資本管理方面的集中體現(xiàn)，也是實現(xiàn)企業(yè)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要保障。6．簡述現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理各個歷史發(fā)展階段的特點。答：1）傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段（20世紀20年代至20世紀50年代后期）。①人事管理活動被納入了制度化、規(guī)范化的軌道；②管理活動不斷擴大和深入，擴展到員工招聘、人員測試和挑選、正式員工績效評估，以及有效激勵的薪資福利管理；③企業(yè)雇主由以工作效率為中心，轉(zhuǎn)變到運用心理測量和面談等科學方法；④出現(xiàn)了專職的人事管理主管和人事管理部門。

2)現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段（20世紀60年代至20世紀70年代）。①人事管理的范圍繼續(xù)擴大；②各級直線主管也必須對其中的人力資源管理活動及其相關(guān)資源運用的效果全面負責；③企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量；④企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念，進入人事管理。

3)現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段（20世紀80年代以后）。特點：人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導(dǎo)地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點。7．簡述企業(yè)人力資源策略與企業(yè)的競爭策略、企業(yè)文化之間的關(guān)系。答：實際上，企業(yè)的人力資源策略不僅對人力資源管理系統(tǒng)的運行起著決定性的指導(dǎo)作用，而且與企業(yè)的競爭策略、企業(yè)文化等存在著不可分割的聯(lián)系（見圖2-1-2）。

企業(yè)競爭策略的制定和實施，是以發(fā)展和提高自身的核心競爭力，保持競爭優(yōu)勢為導(dǎo)向的。企業(yè)競爭優(yōu)勢的保持和提高，有賴于企業(yè)集體的信念和行為，即有賴于企業(yè)人力資源的狀況。企業(yè)文化是企業(yè)集體的價值觀念、經(jīng)營理念、行為的集中體現(xiàn)和代表，它反映了企業(yè)整體的行為傾向和偏好。企業(yè)文化是企業(yè)長期的時間活動積累的結(jié)果，是人們塑造出來的，同時又是可以改變的，但它的改變方向和趨勢應(yīng)當與企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略始終保持一致。換言之，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略明確了集體努力奮斗的目標，企業(yè)文化就表現(xiàn)為這些目標的內(nèi)化，影響企業(yè)集體與員工個人的信念和行為。企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)化是員工行為的先決條件，但是這些內(nèi)化的目標和信念必須有正確、具體的誘導(dǎo)和指引，才能發(fā)生并發(fā)揮作用。企業(yè)人力資源管理策略以及與之配套的制度體系是企業(yè)員工整體行動的指南，它為員工的行為指明了方向，規(guī)定了具體的行為標準，并說明了哪些勞動行為、工作態(tài)度和方法是正確的，是受鼓勵的。表2-1-3說明了不同人力資源策略與員工信念、態(tài)度和行為的關(guān)聯(lián)程度?？傊肆Y源策略作為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組織部分，它是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標服務(wù)的，也是根據(jù)企業(yè)文化的發(fā)展方向擬定的。企業(yè)的發(fā)展和競爭策略目標的實現(xiàn)，將是具有自身特色的人力資源管理策略和制度體系有效運行的必然結(jié)果。8．簡述企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃外部環(huán)境的影響因素和對外部環(huán)境的分析內(nèi)容。答：(1)外部環(huán)境的影響因素有：

1)勞動力市場的完善程度。企業(yè)外部勞動力市場的勞動供給與以下因素有關(guān)：勞動力參與率，勞動力參與率受到社會文明程度、教育普及率、勞動年齡的長短等因素的制約和影響；人口的平均壽命；工作時間長度；人員素質(zhì)和技能水平提高的程度；國家經(jīng)濟發(fā)展水平，增長率、投資率和消費率的影響；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，第一、二、三產(chǎn)業(yè)比重的變換等。企業(yè)作為勞動力市場的需求主體，要根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的目標，從生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)實力、裝備水平、技術(shù)研發(fā)等方面的要求出發(fā)，確定一定時期內(nèi)勞動力補充的種類和數(shù)量。在社會保障制度、勞動法律體系、員工技能培訓與開發(fā)制以及勞動就業(yè)服務(wù)機構(gòu)等基礎(chǔ)工作都比較健全和完善的條件下，每個企業(yè)雖然對求職者具有不同的偏好，但是它不可能以市場的平均價位錄用所有符合條件的求職者。企業(yè)必須根據(jù)不同時期勞動力市場的供求關(guān)系以及各類勞動者薪酬福利保險等條件的變化情況，及時提出正確的人事政策和招聘策略。

2)政府勞動法律法規(guī)的健全程度。企業(yè)不但應(yīng)當成為市場競爭的勝利者，也應(yīng)當成為社會守法的主體。

3)工會組織的作用。

(2)分析的內(nèi)容包括：社會環(huán)境分析，主要是對社會經(jīng)濟、政治、科技、文化、教育等方面的發(fā)展狀況和總趨勢的分析。勞動力市場的環(huán)境分析，包括對勞動力市場四大支持系統(tǒng)的分析（就業(yè)與失業(yè)保險體系、勞動力的培訓開發(fā)體系、中介服務(wù)體系和相關(guān)法律法規(guī)體系）；對勞動力市場功能的分析，如勞動力市場覆蓋率、流動率以及勞動力流動的結(jié)構(gòu)分析，各類專門人才供給分析，勞動力價位變動情況分析；通過勞動力市場進入本企業(yè)的各類勞動力提供來源的分析（地域特點、員工素質(zhì)狀況、流動率和穩(wěn)定性等）。勞動力市場的這些變數(shù)將會對企業(yè)產(chǎn)生何種有利與不利的影響；勞動人事法規(guī)和政策的環(huán)境分析，各種法律法規(guī)對企業(yè)產(chǎn)生了何種影響，利弊得失如何；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與變化對本企業(yè)人力資源供給和需求的影響分析，它對本企業(yè)將產(chǎn)生何種影響，企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢是什么；同行業(yè)各類勞動力供給與需求分析，本企業(yè)與同業(yè)在人才市場的競爭中具有何種優(yōu)勢和劣勢；競爭對手的分析，掌握競爭對手的相關(guān)情況，競爭對手采取何種競爭策略吸引和留在人才，其企業(yè)文化狀況與人力資源策略的分析，人力資源管理具有模式的分析等。9．說明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、特點、構(gòu)成及其主要影響因素。答：(1)概念：它是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測、決策和安排。

(2)特點：①目標性；②全局性；③計劃性；④長遠性；⑤綱領(lǐng)性；⑥應(yīng)變性；⑦精神性，人力資源是軟件，屬于哲學的精神范疇；⑧可變性、可調(diào)性。與企業(yè)其他職能性相比，如技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)銷售等戰(zhàn)略規(guī)劃運作的周期長，見效慢，而人力資源戰(zhàn)略卻具有更大的彈性和靈活性，運作的周期短，見效快，潛力大，效益高。

(3)構(gòu)成：

1)總體戰(zhàn)略。也稱公司戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略的特點是：公司內(nèi)的資源如何有效配置組合和合理分配，各個下屬單位如何提高績效、相互協(xié)調(diào)聚集團體的競爭優(yōu)勢，根據(jù)公司的體制和戰(zhàn)略目標如何開拓新的事業(yè)、進入新的領(lǐng)域等。

2)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。也稱競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司的二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。

3)職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是涉及公司各個職能部門（生產(chǎn)、技術(shù)、人事、財力、供應(yīng)），充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。

人力資戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標志可以作出如下區(qū)分：從時限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃，即5年以上的人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃；中短期戰(zhàn)略規(guī)劃，即在近期3～5年內(nèi)所采取的戰(zhàn)略決策，或者稱之為人力資源策略。從層級和內(nèi)容上可區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關(guān)系管理策略等。從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型。

(4)主要影響因素：

1)企業(yè)外部環(huán)境和條件：①勞動力市場的完善程度；②政府勞動法律法規(guī)的健全程度；③工會組織的作用。

2)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件：①企業(yè)文化；②生產(chǎn)技術(shù)；③財務(wù)實力。10．簡述企業(yè)集團的概念、特征、作用和優(yōu)勢，以及企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)。答：(1)概念：企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。它是社會化大生產(chǎn)條件下企業(yè)之間分工協(xié)作高度發(fā)達的產(chǎn)物，是企業(yè)之間橫向經(jīng)濟聯(lián)合發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果。

(2)特征：①企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。②企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。③企業(yè)集團是以母子公司為主體。企業(yè)集團的主體是核心層和緊密層。核心層就是集團公司，實質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)，也就是核心企業(yè)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。④企業(yè)集團具有多層次結(jié)構(gòu)。

(3)作用：①企業(yè)集團是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量。②企業(yè)集團是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體。③企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭。④能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經(jīng)濟主權(quán)的戰(zhàn)略作用。

(4)優(yōu)勢：①規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢；②分工協(xié)作的優(yōu)勢；③集團的"艦隊"優(yōu)勢；④"壟斷"優(yōu)勢；⑤無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢；⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢；⑦迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢；⑧技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢。

(5)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可以分為兩個層次。①法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)。②法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的有兩個，一是為了對公司進行控制，二是為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。

(6)治理結(jié)構(gòu)：企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：①股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排；②股東對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；③對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設(shè)計和實施辦法；④企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。11．說明企業(yè)集團的管理體制、組織結(jié)構(gòu)及其影響因素與變化趨勢，企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式的選擇，企業(yè)集團職能機構(gòu)設(shè)計以及保障組織有效運行的基本方法。答：(1)企業(yè)集團的管理體制：

1)企業(yè)集團管理體制的特點。①管理活動的協(xié)商性；②管理體制的創(chuàng)新性；③管理內(nèi)容的復(fù)雜性；④管理形式的多樣性；⑤管理協(xié)調(diào)的結(jié)合性；⑥利益主體多元性與多層次性。

2)管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機制。首先，在企業(yè)集團內(nèi)部，必須實行民主決策與監(jiān)督制衡。其次，正確處理企業(yè)集團內(nèi)部利益關(guān)系也要求在管理體制中做到民主決策和監(jiān)督制衡。正確處理集團利益的四個原則：堅持等價交換的原則，堅持共同協(xié)商、適當讓步原則、堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則、堅持平等互利的原則。

3)國外企業(yè)集團管理體制的類型：歐美型、日本型。

4)國外企業(yè)集團管理體制：組織嚴密性、因地制宜性、重視人的作用。

5)國外企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)和分權(quán)、集團本部一事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)和分權(quán)。

(2)組織結(jié)構(gòu)：

1)含義：企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式，或者說企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)是指集團內(nèi)部成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形式。

2)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的層次：包括核心企業(yè)、控股子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個層次。

(3)影響因素與變化趨勢：

1)變化的外在因素。①市場競爭；②產(chǎn)業(yè)組織政策；③反壟斷法。

2)變化的內(nèi)在因素。①共同投資；②經(jīng)營范圍；③股權(quán)擁有。

3)變化趨勢。企業(yè)集團隨著規(guī)模的擴大和競爭力的增強，集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)開始變得更為復(fù)雜，即組織結(jié)構(gòu)的層次越來越多，多層次企業(yè)之間的關(guān)系也錯綜復(fù)雜。伴隨著組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，集團內(nèi)半緊密型和松散型成員企業(yè)卻迅速增加，并且已成為企業(yè)集團的一種結(jié)合方式。

(4)集團組織結(jié)構(gòu)模式的選擇：

1)橫向結(jié)合型企業(yè)集團。橫向結(jié)合型企業(yè)集團是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，此類企業(yè)集團具有如下特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設(shè)立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號和商標。

2)縱向結(jié)合型企業(yè)集團。①企業(yè)系列企業(yè)集團。企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關(guān)系的企業(yè)集團，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式則是縱向多級持股。企業(yè)系列最頂端的總公司往往是總裝公司，同時也是母公司。②控股系列企業(yè)集團?？毓上盗惺侵敢钥毓晒緸轫旤c，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列。

(5)企業(yè)集團職能機構(gòu)設(shè)計：企業(yè)集團的職能機構(gòu)是指集團本部所設(shè)置的各種職能機構(gòu)、辦事機構(gòu)和專業(yè)部門。企業(yè)集團職能機構(gòu)有以下幾種形式：

1)依托型的職能機構(gòu)。也稱依附型的職能機構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)，即所謂的"兩塊牌子，一套管理人員"的管理體制。

2)獨立型的職能機構(gòu)。它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)，負責集團的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

3)智囊機構(gòu)或?qū)I(yè)公司和專業(yè)中心。無論是依托型企業(yè)集團還是獨立型企業(yè)集團，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。

(6)保障組織有效運行的基本方法：①對組織中的各個職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進行檢查。②對各級組織機構(gòu)的工作效率進行評定。③對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。12．某生產(chǎn)型民營企業(yè)欲對下一年度人力資源規(guī)劃進行調(diào)整，在預(yù)算有限的情況下請根據(jù)給出的表2-1-1和表2-1-2幫助該企業(yè)解決下列問題。

答：(1)①工作崗位分析。②招聘渠道的擴展和維護。③員工市場技能的培訓。④推行OEC績效思想。⑤推行計件工資制和加大個人產(chǎn)量突破獎金額度。⑥建立官僚式十市場式的企業(yè)文化。請根據(jù)來年的工作重點，對預(yù)算進行排列：_______。

(2)說明原因。(1)⑤②⑥④③①。

(2)原因

1)作為以低價搶占市場的競爭策略，表明企業(yè)的利潤不高，收益隨市場占有率的擴大而緩慢增加；在銷售穩(wěn)定的情況下企業(yè)的重點是加大產(chǎn)量推動銷量，因此用績效工資十更有吸引力的獎金制度，提高員工生產(chǎn)積極性。

2)由于企業(yè)自身的特點決定了員工的薪酬平均水平?jīng)]有競爭力，單調(diào)的工作程序和狹窄的晉升空間使員工的流失率偏高，因此要對招聘渠道不斷擴展和維護，確保崗位空缺能及時補充。

3)企業(yè)文化的建設(shè)是長期有利于彌補員工低歸屬感和低雇傭保障的企業(yè)弱勢，越早建設(shè)對企業(yè)越有利。

4)推行OEC也是一個漫長的過程，且投資和人力消耗相對較大，但是它的完善，可以提高產(chǎn)品合格率和交付時間的準確度，間接提升企業(yè)品牌和相對利潤。

5)產(chǎn)品的工序?qū)T工的技能要求不算高，但是一定的培訓可以明確操作規(guī)程。

6)工作崗位長期穩(wěn)定且不復(fù)雜，所以不一定需要時時分析調(diào)整。13．隨著DBY集團全球業(yè)務(wù)的不斷擴展，旗下的企業(yè)數(shù)量日益龐大，集團實力與日俱增，但是管理難度也顯而易見，集團創(chuàng)始人與幾位高層一致認為，只有更先進和高效的組織構(gòu)架才能讓集團發(fā)揮出強大的自身優(yōu)勢，作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部的負責人，你被要求為企業(yè)提供新的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃方案初稿及備選參考，并提供有效解釋。

(1)請設(shè)計DBY公司集團的管理層次。

(2)新的規(guī)劃方案初稿及必要解釋。(3)備選方案及必要解釋。答：(1)從管理層次理論出發(fā)，可以將集團下屬企業(yè)進行重新規(guī)劃。第一層次，集團公司，即母公司；第二層次，控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)。第三層次，一級子公司、關(guān)聯(lián)公司；再投資設(shè)立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司。將企業(yè)集團由母公司直接或間接控制半數(shù)以上權(quán)益性資本的被投資企業(yè)和通過其他方式控制的被投資企業(yè)劃分為集團控股子公司；未達30％或未占有絕對比例的企業(yè)列為參股企業(yè)；將長期合作，擁有協(xié)議、合同方式達成盟約的企業(yè)列為協(xié)作企業(yè)。從現(xiàn)代企業(yè)制度的要求出發(fā)，DBY集團的領(lǐng)導(dǎo)體制應(yīng)選擇董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責制。由董事會負責集團生產(chǎn)經(jīng)營決策，由總經(jīng)理負責集團日常生產(chǎn)經(jīng)營的組織和指揮。董事會成員包括企業(yè)的所有者、集團企業(yè)的代表、聘請的社會代表，任期一般3-5年，設(shè)董事長一人，副董事長若干人，常務(wù)董事若干人。董事會職權(quán)主要是：審議并決定集團的經(jīng)營方針、具體政策、規(guī)章制度和重大措施；審定集團的中長期發(fā)展規(guī)劃、年度計劃調(diào)整方案、財務(wù)預(yù)決算以及檢查執(zhí)行情況；決定集團的機構(gòu)設(shè)置方案、總經(jīng)理的任期以及其他重大人事問題；聽取并審議總經(jīng)理提交的工作報告；制定和修改集團章程?？偨?jīng)理的職權(quán)主要包括：貫徹執(zhí)行董事會的決議，定期向董事會報告工作，提出需要董事會討論決定的重大問題方案；全面領(lǐng)導(dǎo)集團的生產(chǎn)經(jīng)營工作，負責處理所屬單位提出的重大問題，提出副總經(jīng)理人選，任免屬于集團的管理干部；臨時處理生產(chǎn)經(jīng)營活動中由董事長決定的緊急問題，事后及時向董事會報告。

(2)新規(guī)劃的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案。首先必須遵循的原則是：專業(yè)化分工的原則；統(tǒng)一指揮的原則；分層授權(quán)，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則；責、權(quán)、利、能相結(jié)合的原則；彈性原則。從屬型DBY組織結(jié)構(gòu)：以產(chǎn)品和技術(shù)為紐帶而組建的企業(yè)集團在母公司與集團之間實行"一套班子，兩塊牌子"式結(jié)構(gòu)，企業(yè)集團與母企業(yè)存在著依附關(guān)系或從屬關(guān)系，從屬型企業(yè)集團的核心企業(yè)一般實力要求較強，企業(yè)成員力量受限。優(yōu)勢：有利于統(tǒng)一指揮，促進組織結(jié)構(gòu)合理化；有利于統(tǒng)一調(diào)度力量，集中優(yōu)勢，開發(fā)新產(chǎn)品；有利于改進核心企業(yè)"大而全"、成員企業(yè)"小而全"的格局。缺點是：集團地位不明確，分工模糊。

(3)備選方案。獨立型DBY組織結(jié)構(gòu)：指在DBY集團內(nèi)只設(shè)有一套獨立的專門機構(gòu)，用于從事整個DBY企業(yè)集團的經(jīng)營管理活動。需要包括一定數(shù)量的職能部門和業(yè)務(wù)公司，不存在母企業(yè)制約企業(yè)集團，對成員企業(yè)的偏向性較小，集團內(nèi)各職能機構(gòu)職責分明，管理層次清楚。優(yōu)點：統(tǒng)一指揮，職責分明，層次清晰，分工明確。14．圖2-1-1為早期人事部門結(jié)構(gòu)圖，根據(jù)你對人力資源歷史發(fā)展階段的理解，對不同的階段用類似的圖作出表示。

答：初期人力資源管理部門結(jié)構(gòu)圖如圖2-1-1所示。戰(zhàn)略性人力資源管理部門結(jié)構(gòu)圖如圖2-1-3所示（P10）。\o"人力資源管理師一級題庫

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習題集

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培訓與開發(fā)"培訓與開發(fā)1．簡述發(fā)散思維和收斂思維（或想象思維和聯(lián)想思維，邏輯思維和辯證思維）的含義與訓練方法。答：1）發(fā)散思維（擴散思維，輻射思維，多向思維）指人在思維過程中，將思路由一點向四面八方展開，從而獲得眾多的設(shè)想、方案和辦法的思維過程。

2)收斂思維（集中思維、輻集思維、求同思維或聚斂思維）是一種尋求唯一答案的思維，思維方向總是指向問題的中心。

3)想象思維，人腦通過形象化的概括作用對頭腦中已有的記憶表象進行加工、改造或重組的思維活動。

4)聯(lián)想思維，指在人腦內(nèi)記憶表象系統(tǒng)中由于某種誘因使不同表象發(fā)生聯(lián)系的一種思維活動。

5)廣義上的邏輯包括：形式邏輯和辯證邏輯。狹義上的邏輯就是形式邏輯，也叫普通邏輯。邏輯思維就是通過邏輯形式進行的思維活動。

6)辯證思維是高級的思維活動，它根據(jù)唯物辯證法來認識客觀事物，能夠反映事物的本來面目，可以揭露事物內(nèi)部的深層次矛盾。從事物的普遍聯(lián)系的、發(fā)展變化的認識出發(fā)，分析事物內(nèi)部矛盾雙方對立統(tǒng)一的關(guān)系，可從多種時空角度發(fā)現(xiàn)和提出問題，而且能夠在分析、對比中從正反兩個方面切入，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，就是抓住了事物的本質(zhì)，找到解決問題的關(guān)鍵，幫助我們?nèi)婵偨Y(jié)思維成果，提升成果的認識價值。2．簡述制定企業(yè)培訓規(guī)劃的步驟和注意事項。答：(1)制定企業(yè)培訓規(guī)劃的步驟：

1)全面掌握各類員工的知識、技能等方面素質(zhì)的狀況，進行員工需求調(diào)查和分析，提出具體的分析報告。

2)結(jié)合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃基本要求，確立員工培訓開發(fā)總目標和總?cè)蝿?wù)。

3)將總目標任務(wù)細分，以明確各類員工的培訓目標、內(nèi)容及要求。

4)初步擬定培訓規(guī)劃草案。

5)反復(fù)征求各級部門及主管意見，對草案做必要修改和調(diào)整。

6)上報企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，及時修正問題，審批通過選擇適當時間發(fā)布并組織實施。

7)各下屬部門根據(jù)員工培訓要求，分別制定年度培訓計劃，落實企業(yè)培訓目標。

8)企業(yè)人力資源部門對各部門培訓年度計劃審核，對其執(zhí)行情況進行必要指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查，提供技術(shù)支持和專業(yè)服務(wù)。

9)每年對培訓計劃貫徹執(zhí)行情況進行一次評估，對比目標、內(nèi)容、要求和效果，進行階段性總結(jié)，及時修正提出新要求。

(2)制定企業(yè)培訓規(guī)劃的注意事項：

1)高度重視培訓計劃制度。

2)培訓開發(fā)規(guī)劃應(yīng)落實到部門。

3)培訓規(guī)劃負責人要求：①了解企業(yè)發(fā)展歷程、戰(zhàn)略及文化；②對培訓行業(yè)了解，熟悉大量培訓機構(gòu)和培訓師；③掌握培訓需求調(diào)查的基本方法和手段，能深入了解員工；④能夠進行培訓的預(yù)算管理和實施管理；⑤掌握培訓的主要方法和手段。

4)清晰界定培訓開發(fā)的目標和內(nèi)容。具體內(nèi)容包括：①目的、目標和要求。②時間、地點、對象、講師、培訓負責入。③方式：內(nèi)容講解、實地培訓、實地模擬。④內(nèi)容：銷售技巧、產(chǎn)品知識、營銷策略。⑤評估方式和指標，學員：口試、筆試、實地模擬、培訓后工作表現(xiàn)；培訓師：觀察、測試、通過學員表現(xiàn)來評價；主管：目標達成度，資源利用情況、學員總體表現(xiàn)等。⑥獎勵措施：員工晉級、提薪、獎金或其他獎勵，不合格要處罰。

5)重視培訓方法選擇。

6)重視培訓學員選擇。

7)重視培訓師選擇。3．簡述組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理的策略和方法。答：(1)組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理的策略：

1)將職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃融為一體。

2)加強員工需求與組織需求的有機結(jié)合。

3)加強職業(yè)生涯開發(fā)與其他人力資源管理系統(tǒng)之間的聯(lián)系。

4)通過技能培養(yǎng)和責任制加強管理人員在職業(yè)生涯開發(fā)中的作用。

5)提供各種工具和方法，讓職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)更具開放性。

6)重視工作內(nèi)容的豐富化及平級調(diào)動，不斷發(fā)現(xiàn)和開發(fā)可轉(zhuǎn)移的能力。

7)對職業(yè)生涯開發(fā)工作進行評估、改進和推廣。

8)在組織職業(yè)生涯開發(fā)活動中納入對價值觀和生活方式的分析。

9)堅持研究全球最佳的實踐和企業(yè)員工職業(yè)生涯開發(fā)工作。

(2)組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理的方法：

1)以切實可行的活動對實施情況進行追蹤。①邊學邊干項目，幫助員工掌握具體勝任能力并豐富他們的工作生活；②小組或一對一的形式提供指導(dǎo)和組成個人職業(yè)生涯行動團隊；③輔導(dǎo)診斷；④管理人員／員工信息交流會。

2)盡可能與其他管理活動相結(jié)合。①績效評估：區(qū)分當前與未來的需求開發(fā)工作；②全面質(zhì)量管理：持續(xù)改進的共同目標；③勝任能力：在員工的職業(yè)生涯規(guī)劃工作中納入對他們現(xiàn)實緊迫的內(nèi)容；④引導(dǎo)：理順并強化結(jié)盟過程，留住優(yōu)秀員工；⑤人員接替規(guī)劃：確保人才培養(yǎng)，做好替換現(xiàn)任管理人員的準備；⑥報酬：對完成本職工作又有增值業(yè)績的人進行獎勵。

3)持續(xù)不斷地交流與計劃。①靠規(guī)劃小組掌握公司各部門情況；②與公司的其他單位結(jié)成同盟；③利用公開評審和其他開放式座談來共享信息、相互促進和同慶成功；④利用一個創(chuàng)意來宣傳另一個創(chuàng)意。

4)賦予管理人員以培養(yǎng)人才的責任。①明確人才開發(fā)的關(guān)鍵性技巧和標準；②向管理者提供對他們技巧的反饋意見；③為技能開發(fā)提供機會；④將員工的發(fā)展與獎勵結(jié)合起來。

5)不懈地監(jiān)督、評估和修改。①采用多種評估手段，對工作態(tài)度、行為和學識進行評估；②根據(jù)第一線的需要，為實施基準評價雨收集數(shù)據(jù)；③提供獎勵；④保證過程的促進性、開放性和無威脅性。4．簡述創(chuàng)新能力的含義。答：(1)含義：指在前人發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的基礎(chǔ)上，通過自身努力，創(chuàng)造性地提出新的發(fā)現(xiàn)、發(fā)明或改進革新方案的能力。創(chuàng)新能力在創(chuàng)新過程、創(chuàng)新活動中主要由提出問題、解決問題這兩種能力構(gòu)成。提出問題又叫形成問題，它是創(chuàng)新者在已有的知識、信息、經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對問題情境、狀態(tài)、性質(zhì)的新的確認。它的過程包括發(fā)現(xiàn)問題、尋找資料、弄清問題。解決問題是面對問題尚無現(xiàn)成的方法可用時，把問題的初始狀態(tài)向目標狀態(tài)轉(zhuǎn)化直到達成目標的全過程。5．分析促進培訓成果轉(zhuǎn)化的技巧。答：關(guān)注培訓師的授課風格；培訓技巧及相關(guān)內(nèi)容要在工作中立即應(yīng)用；培訓講師建立適當?shù)膶W習應(yīng)用目標；在課程進行中討論工作中如何運用培訓的內(nèi)容；建立合理的考核獎勵機制（配套的考核機制、配套的評比活動、配套的獎勵措施）。6．說明職業(yè)錨開發(fā)的基本方法。答：1）分配挑戰(zhàn)性工作，為其建立職業(yè)錨提供機會（獨立完成任務(wù)、主持某項工作，成為臨時負責人、承擔較重要或關(guān)鍵性工作或者時間緊任務(wù)重要求高的工作、承擔技術(shù)性較強的工作）；

2)幫助員工尋覓職業(yè)錨（收集個體具體資料：自傳、志趣考查、價值觀研究、24小時日記、與別人面談、生活方式描述；組織從收集資料中歸納出一般結(jié)論；幫助員工從自己提供的大量信息中，認識自己的一般形象；指導(dǎo)員工進行自我評價并用于員工職業(yè)指導(dǎo)，記錄員工職業(yè)目標和適宜的工作作為組織為其開辟職業(yè)通道的依據(jù)）；

3)確認職業(yè)錨和職業(yè)發(fā)展通道（考查員工工作實踐與個人評價的結(jié)果，掌握員工愿景能力和適合職業(yè)；組織職業(yè)崗位梳理和工作分析，確定職業(yè)需求；員工個人目標與組織需求相匹配；為員工設(shè)置通道；實施計劃）。7．簡述組織職業(yè)生涯管理的概念、目標、原則和任務(wù)，并具體說明制定組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的要求，以及員工職業(yè)生涯路徑設(shè)計的方法。答：(1)概念：在一個組織中，組織為其成員實現(xiàn)職業(yè)目標，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻最大化，從而促進組織目標實現(xiàn)的活動過程。分為個人和組織的職業(yè)生涯管理兩種，二者相互影響、相互作用，如果兩方面的計劃吻合最有效。

(2)目標：組織職業(yè)生涯管理的目標體現(xiàn)在四個方面：①實現(xiàn)員工的組織化；②實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一；③實現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展；④促進企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展。

(3)原則：①利益整合原則；②機會均等原則；③協(xié)作進行原則；④時間梯度原則；⑤發(fā)展創(chuàng)新原則；⑥全面評價原則。

(4)任務(wù)：①幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作；②確定組織發(fā)展目標與職業(yè)需求規(guī)劃；③開展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的績效評估工作；④職業(yè)生涯發(fā)展評估；⑤工作與職業(yè)生涯的調(diào)適；⑥職業(yè)生涯發(fā)展。

(5)要求：①為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)通道；②應(yīng)該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展；③為所有的員工提供均等的就業(yè)與發(fā)展機會；④注重員工個人發(fā)展的需要；⑤通過橫向和縱向工作變換而提供的在職培訓來改善業(yè)績；⑥確定培訓和發(fā)展需要的方法。

(6)設(shè)計的方法：①傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑；②網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑；③橫向職業(yè)路徑；④雙重職業(yè)路徑。8．簡述培訓成果轉(zhuǎn)化理論、機制和方法。答：(1)三種影響培訓設(shè)計的培訓轉(zhuǎn)化理論：分別是同因素理論、激勵推廣理論、認知轉(zhuǎn)換理論。

(2)培訓成果轉(zhuǎn)化機制：包括環(huán)境支持機制和激勵機制。其中環(huán)境支持機制包括：①管理者支持；②同事支持；③受訓者配合；④應(yīng)用所學技能的機會；⑤技術(shù)支持。激勵機制是指通過與企業(yè)內(nèi)部其他管理激勵機制聯(lián)結(jié)來強化受訓者培訓轉(zhuǎn)化行為的過程和結(jié)果。

(3)方法：建立學習小組，行動計劃，多階段培訓方案，應(yīng)用表單，營造支持性的工作環(huán)境。9．簡述企業(yè)培訓文化的含義和功能，學習型組織的特征。答：(1)含義：企業(yè)培訓文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓工作完整性的工具，是考查組織中培訓發(fā)展現(xiàn)狀的重要標志。

(2)功能：①衡量培訓工作完整性；②體現(xiàn)培訓工作在組織中的重要性；③檢驗培訓的發(fā)展水平；④明確培訓資源的狀況；⑤提高員工積極參與的意識；⑥審查培訓與組織目標、員工具體需求的相關(guān)性；⑦體現(xiàn)培訓信息的交流和培訓內(nèi)容的資源共享程度；⑧明確組織文化及其發(fā)展需求，并加以傳播和建設(shè)；⑨明確培訓工作存在的問題，以及解決方法。

(3)學習型組織特征：①愿景驅(qū)動；②由多個創(chuàng)造型團隊組成；③自主管理的扁平型組織；④組織的邊界將重新界定；⑤注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡；⑥領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色；⑦善于不斷學習的組織；⑧具有創(chuàng)造能量的組織。10．說明組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理策略和方法。答：(1)策略：①將職業(yè)生涯規(guī)劃與組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃融為一體，在公司各層級上建立兩者的明確聯(lián)系；②加強員工需求與組織需求的有機結(jié)合；③加強職業(yè)生涯開發(fā)與其他人力資源系統(tǒng)之間的聯(lián)系；④通過技能培養(yǎng)和責任制加強管理人員在職業(yè)生涯開發(fā)中的作用；⑤提供各種工具和方法，讓職業(yè)生涯系統(tǒng)更具有開放性；⑥重視工作內(nèi)容的豐富化及平級調(diào)動，不斷發(fā)現(xiàn)和開發(fā)可轉(zhuǎn)移的能力；⑦對職業(yè)生涯開發(fā)工作進行評估、改進和推廣；⑧在職業(yè)生涯開發(fā)活動中納入對價值觀和生活方式的分析；⑨堅持研究全球最佳的實踐和企業(yè)員工職業(yè)生涯開發(fā)工作。

(2)方法：①以可行的活動對實施情況進行追蹤；②盡可能與其他管理活動相結(jié)合；③持續(xù)不斷地交流與計劃；④賦予管理人員培養(yǎng)人才的責任；⑤不懈地監(jiān)督、評估和修改。11．簡述設(shè)問檢查法、組合技法、逆向轉(zhuǎn)換型技法、分析列舉型技法、智力激勵法。答：(1)設(shè)問檢查法：提供一張問題清單，針對所需問題逐項對照檢查，以期從各個角度較為系統(tǒng)周密地進行思考，探求較好的創(chuàng)新方案。

(2)組合技法：①主體附加法是指以某特定的對象為主體，通過置換或插入其他技術(shù)或增加新的附件而導(dǎo)致發(fā)明或創(chuàng)新的方法。②二元坐標法指坐標軸的交點聯(lián)系兩個事物的組合點，借助坐標系把所列的客觀事物相互聯(lián)系起來，然后對每組聯(lián)系作創(chuàng)造性想象。

(3)逆向轉(zhuǎn)換型技法：以逆向思維的方式進行創(chuàng)新，主要是缺點逆用法，化弊為利。

(4)分析列舉型技法：①特性列舉法，盡量列舉該事物不同的特征或?qū)傩?，確定應(yīng)改善的方向及如何實施。②缺點列舉法，抓住事物缺點進行分析，確定發(fā)明目的的創(chuàng)造技法。

(5)智力激勵法又稱頭腦風暴法：以會議的形式為與會者創(chuàng)造一種積極思考、啟發(fā)大腦、大膽創(chuàng)新的環(huán)境，激發(fā)個人才智，為解決問題提供大量的新設(shè)想。12．簡述常見的思維障礙。答：常見的思維障礙有：習慣性思維障礙，又稱思維定勢；直線型思維障礙；權(quán)威型思維障礙；從眾型思維障礙；書本型思維障礙；自我中心型思維障礙；自卑型思維障礙；麻木型思維障礙。13．簡述辯證思維訓練的特點。答：辯證思維訓練的特點是：

1)根據(jù)事物普遍聯(lián)系的觀點，從各個不同方面思考，迅速記下結(jié)果。

2)問題從正反兩方面思考，給出比較全面的答案。

3)從兼顧長遠和當前的觀點思考問題。

4)從行動的目的性應(yīng)當明確，具體矛盾具體分析的觀點思考問題。

5)根據(jù)要抓主要矛盾的觀點思考問題。

6)用發(fā)展的眼光看問題，打破舊觀念，才會有創(chuàng)新，這是辯證思維的重要特點。

7)不固執(zhí)己見，頭腦不僵化，吸取他人長處，集思廣益，也是辯證思維的必然要求。

8)分析和綜合的統(tǒng)一是辯證思維的重要準則。分析方法是找主要矛盾，找矛盾的雙方并明確各自的地位，或者把整體分解成局部，將諸多矛盾各個擊破。因此，對具體事物進行具體分析，就是既承認矛盾的普遍性，又承認矛盾的特殊性，這是辯證思維的重要組成部分。分析的基本操作就是把整體分解成部分、方面、層次或因素，逐個研究認識。其基本特點就是從整體走向局部，從復(fù)雜走向簡單，從現(xiàn)象走向本質(zhì)。

9)比較是認識思維對象之間的差異性和共同點的方法。

10)辯證思維的方法要求我們抓事物發(fā)展的關(guān)鍵點，注意從量變到質(zhì)變的規(guī)律，所以要抓住關(guān)鍵點，集中注意力，加以突破。

11)善于區(qū)別現(xiàn)象和本質(zhì)，排除虛假信號，舍棄次要因素，從而全力以赴地迅速切入，這也是辯證思維的要求。

12)善于找出主要矛盾和矛盾的主要方面。

13)在進行創(chuàng)新思維時，鍥而不舍堅持到底非常重要。

14)對已取得的成果或結(jié)論要用清晰的語言表達，這是辯證思維的要求。14．簡述企業(yè)培訓規(guī)劃的含義，制定培訓規(guī)劃的步驟，以及注意事項。答：(1)含義：從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所確立的發(fā)展方向和總體目標出發(fā)，結(jié)合企業(yè)與員工共同發(fā)展的需求，在充分考慮企業(yè)人力資源配置的狀況，以及人才培養(yǎng)及其培訓效果的基礎(chǔ)上，對企業(yè)員工未來（5年乃至更長期）的培訓開發(fā)目標、培訓內(nèi)容及培訓方式等所作出的預(yù)測、決策和總體安排。

(2)步驟：①全面掌握員工素質(zhì)狀況；②結(jié)合總體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，定培訓開發(fā)的總目標和總?cè)蝿?wù)并與企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀相對照；③初步擬定規(guī)劃草案；④反復(fù)征求各主管意見，對規(guī)劃草案進行必要的修改和調(diào)整；⑤上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批，發(fā)現(xiàn)問題及時修正；⑥各下屬部門根據(jù)規(guī)劃要求，分別制定年度培訓計劃，將企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的目標和要求落到實處；⑦人力資源部門對各級的培訓年度計劃審核，并對執(zhí)行情況做必要指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查，提供各種技術(shù)支持和專業(yè)服務(wù)；⑧每年對規(guī)劃的貫徹情況進行一次評估，對比目標、內(nèi)容、要求和效果，進行階段性總結(jié)，及時修正培訓規(guī)劃，提出新的要求。

(3)注意事項：高度重視培訓規(guī)劃的制度；規(guī)劃落實到部門；清晰界定目標和內(nèi)容；重視培訓方法的選擇；重視培訓學員的選擇；重視培訓師的選擇。15．簡述企業(yè)員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的構(gòu)成。答：構(gòu)成：企業(yè)從自身的生產(chǎn)發(fā)展需要出發(fā)，積極通過學習訓練等手段提高員工的工作能力、知識水平及潛力，最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，促使員工現(xiàn)在和未來工作績效的提高，最終能夠有效地改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績這樣一個系統(tǒng)化的行為改變過程。16．簡述組織職業(yè)生涯管理的各項活動，如建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度、幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃方案、開展職業(yè)生涯年度評審的內(nèi)容和要求。答：(1)組織職業(yè)生涯管理的制度與措施：①建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度；②職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方案的設(shè)計；③提供職業(yè)生涯發(fā)展通道；④組織職業(yè)生涯年度評審。

(2)規(guī)劃方案：①幫助員工制定和執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃；②為員工提供職業(yè)通道；③為員工疏通職業(yè)通道。

(3)內(nèi)容和要求：①評審的目的和意義：年度評審是職業(yè)生涯規(guī)劃和管理的一項重要手段；②組織職業(yè)生涯年度評審方式：自我評價、直線經(jīng)理評估和全員評估；③職業(yè)生涯年度審評會談：評審之后，進行年度會談，采取職業(yè)生涯規(guī)劃措施。17．某企業(yè)2003年成立，創(chuàng)始人白手起家，在經(jīng)營方面總能找到新的突破口，企業(yè)從剛開始的6～7人家庭銷售團隊發(fā)展到2006年的200人左右，組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部流程基本建立，但從2006年到2009年底，公司業(yè)績一直停滯不前，人來人往，員工和客戶流動頻繁，員工流失率最高的時候達到80％，其中含有不少企業(yè)開創(chuàng)時期的中層管理人員，人力資源部只能大量招聘以保證企業(yè)的正常運行，而組織隊伍或市場占有率都沒有增加，高層領(lǐng)導(dǎo)卻一直抱怨沒有合適的"能人"可用。

(1)分析企業(yè)在員工管理上存在的問題。

(2)怎樣調(diào)整能夠使企業(yè)人員流動狀況改善并持續(xù)發(fā)展？答：(1)企業(yè)在員工管理上存在的問題：①缺乏必要的員工培訓開發(fā)系統(tǒng)；②沒有系統(tǒng)的職業(yè)生涯管理。

(2)調(diào)整方法：

1)建立員工培訓開發(fā)系統(tǒng)。包含：①建立開發(fā)的需求分析系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略.了解各級員工的現(xiàn)狀，尋找狀態(tài)缺口；②開發(fā)的規(guī)劃，在需求分析的基礎(chǔ)上，制定由上至下總體開發(fā)規(guī)劃，以及各部門的年度培訓計劃，確立長遠和短期目標對員工能力的要求，確定培訓計劃內(nèi)容與方式；③培訓開發(fā)實施管理系統(tǒng)，為不同的職能部門選擇適合的模式組合，培訓的具體方案細則的制定、貫徹落實，培訓現(xiàn)場的組織與管理，資源的調(diào)配和人員的考評與獎懲；④評估反饋系統(tǒng)，收集項目的描述性和評判性信息，備案，總結(jié)并根據(jù)效果和戰(zhàn)略變更，適時對系統(tǒng)進行必要調(diào)整。

2)職業(yè)生涯的管理，實現(xiàn)員工組織化，員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一，員工能力的提升，促進企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展。包括：①發(fā)展規(guī)劃的制定，以人為本設(shè)計職業(yè)通道，保證通道在跨部門間的通暢性，員工機會的平等性和實施方法的可行性；②路徑設(shè)計，從單一向網(wǎng)狀和多重路徑進行開發(fā)；③制度的實施與措施，職業(yè)記錄與職業(yè)公告制度、規(guī)劃方案（內(nèi)容、規(guī)劃表）、發(fā)展通道的管理和年度評審。需要注意的是，必須引起重視，落實到部門，目標和內(nèi)容要清晰，重視方法以及學員和講師的選擇。18．試著為你的企業(yè)開發(fā)職業(yè)錨，要做哪些具體工作？答：(1)分配挑戰(zhàn)性工作，為其提供建立職業(yè)錨的機會。①獨立完成某一具體工作任務(wù)。②主持某項工作，擔任臨時負責人。③擔當重任，或緊要任務(wù)。④承擔技術(shù)強的工作。

(2)幫助指導(dǎo)員工尋覓職業(yè)錨

1)收集個體的具體資料。包括：①自傳；②志趣考查；③價值觀研究；④24小時日記；⑤與別人面談；⑥生活方式描述。

2)組織從收集的具體資料中，歸納出一般結(jié)論?？偨Y(jié)出員工的類型，如事業(yè)型、生活型、技術(shù)操作型、管理指揮型、創(chuàng)新型、安于現(xiàn)狀型等。

3)幫助員工從他們自己所提供的大量信息中，逐漸認識自己的一般形象。①通過資料研究對自己的價值觀、職業(yè)期望、個人能力、個人生活方式與追求等方面分別作結(jié)論，與組織結(jié)論對照，全面認識自己。②將員工自我評價結(jié)果用于員工職業(yè)指導(dǎo)。③將員工職業(yè)目標、適宜的工作記錄，作為組織開辟新職業(yè)通道的信息和依據(jù)。

(3)指導(dǎo)員工確認職業(yè)錨和職業(yè)發(fā)展通道

1)通過對員工考查掌握：①員工的職業(yè)追求、愿望、價值觀和職業(yè)錨；②員工個人的職業(yè)工作能力；③員工所適宜的職業(yè)。

2)組織崗位梳理和工作分析研究，確定職業(yè)需求。

3)個人目標與組織需求要匹配。

4)為每位員工設(shè)計職業(yè)通道，并制定實施計劃。

5)實施計劃方案。19．為你的企業(yè)設(shè)計一個創(chuàng)新思維訓練的培訓項目應(yīng)注意些什么？答：必須了解常見的思維障礙都有哪些，崗位勝任能力的要求需要解決哪些思維障礙，創(chuàng)新思維有哪些，及訓練的具體內(nèi)容的選擇，創(chuàng)新技法有哪些，特點和適用范圍與崗位的要求是否一致?？冃Ч芾?．平衡計分卡區(qū)別于傳統(tǒng)績效管理工具的特點有哪些?答：相比傳統(tǒng)的績效管理工具，平衡計分卡突出表現(xiàn)為四種"平衡"：

1)外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡。

2)期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡。

3)定量衡量和定性衡量之間的平衡。

4)短期目標和長期目標之間的平衡。2．簡述績效考評運作體系的基本內(nèi)容。答：考評的組織工作主要包括兩部分：一是建立績效管理工作組織部門，包括績效管理委員會和負責績效數(shù)據(jù)收集與核算的日常管理小組；二是績效管理工作在企業(yè)展開的組織工作。

績效管理委員會構(gòu)成：由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務(wù)部門的主要負責人組成。

績效管理委員會的主要職責：領(lǐng)導(dǎo)和推動企業(yè)的績效管理工作；研究績效管理重大政策和事項，設(shè)計方案與實施控制；解釋現(xiàn)行績效管理方案的規(guī)定；臨機處理涉及績效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項等。3．簡述績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成，以及績效管理系統(tǒng)與人力資源其他子系統(tǒng)的關(guān)系。答：(1)績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成要素：考評者與被考評者、績效指標、考評程序與方法、考評結(jié)果。績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式是橫向分工和縱向分解。

(2)績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系：①工作分析是績效指標設(shè)定的基礎(chǔ)；②績效管理為員工培訓提供依據(jù)；③績效管理為人員配置提供依據(jù)；④績效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)。4．簡述績效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)理論--關(guān)鍵績效指標與目標管理理論的內(nèi)容和特點。答：關(guān)鍵績效指標的內(nèi)容：任何企業(yè)都可以至少在三個層次上闡述其組織目標，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。愿景目標表達了企業(yè)存在的最基本原因；戰(zhàn)略目標是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境，通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，企業(yè)一步步達到愿景；戰(zhàn)術(shù)目標是戰(zhàn)略目標更具體化的表述。

目標管理的基本思想：①以目標為中心；②強調(diào)系統(tǒng)管理；③重視人的因素。目標管理的過程：①建立目標體系；②組織實施；③考評結(jié)果；④新的循環(huán)。5．說明如何建立企業(yè)的績效指標體系。答：步驟：

1)通過戰(zhàn)略地圖，可以建立起企業(yè)的關(guān)鍵績效指標，也可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列的"戰(zhàn)略性衡量目標"，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。

2)提煉企業(yè)層面的KPI，即根據(jù)地圖對戰(zhàn)略的分解，把戰(zhàn)略化為年度內(nèi)的戰(zhàn)略目標項目，再根據(jù)目標項目的實際情況，通過KPI追蹤目標的完成情況。

3)魚骨圖分析的主要步驟。①確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務(wù)；②確定業(yè)務(wù)標準；③確定關(guān)鍵績效指標。

4)確定關(guān)鍵績效指標的原則。設(shè)計關(guān)鍵績效指標時，必須符合SMART原則，即：明確性原則、可測性原則、可達成原則、相關(guān)性原則、時限性原則。

5)關(guān)鍵績效指標的內(nèi)容。包括：指標的編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內(nèi)容。

6)企業(yè)KPI分解(見圖1-4-5)。6．如何運用平衡計分卡設(shè)計企業(yè)績效指標體系?答：1）建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略。

2)平衡計分卡的設(shè)計。在制定KPI時要明確指標的種類，即：①業(yè)績指標和驅(qū)動指標；②財務(wù)和非財務(wù)指標；③內(nèi)部和外部指標。

3)部門平衡計分卡的建立。

4)崗位（個人）平衡計分卡設(shè)計。

5)企業(yè)KPI庫的建立。7．簡述企業(yè)實施平衡計分卡的步驟。答：企業(yè)實施平衡計分卡的步驟如下：

(1)建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略。確立企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略。成立實施團隊，解釋企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略，并在企業(yè)內(nèi)部各層次宣傳、教育、溝通。

(2)建立平衡計分卡。建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四類具體的指標體系及評價標準。

(3)數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個指標的權(quán)重，并對數(shù)據(jù)進行綜合處理、分析。

(4)將指標分解到企業(yè)、部門和個人，并將指標與目標進行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系。以部門層面的平衡計分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計分卡。在此過程中要注意結(jié)合各部門自身的特點，在各自的平衡計分卡中應(yīng)有獨特的、不同于其他部門的目標與指標。

(5)預(yù)測并制定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計劃和預(yù)算相結(jié)合。

(6)實施平衡計分卡，根據(jù)計劃的實施情況，對年度設(shè)定的各期指標完成情況進行考評，并將薪酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。

(7)經(jīng)常采納員工意見和建議完善平衡計分卡并改進企業(yè)戰(zhàn)略。8．簡述績效考評的程序。答：績效考評的一般程序如下：

(1)確定考評指標、考評者和被考評者。根據(jù)績效管理工作的需要，確定考評期內(nèi)的考評指標，并根據(jù)考評指標的不同設(shè)定對應(yīng)的考評者。

(2)確定考評的方式和方法。在確定了考評者和被考評者以及考評指標之后，應(yīng)當從企業(yè)的實際情況出發(fā)，根據(jù)具體的工作環(huán)境、工作性質(zhì)和特點，正確地選擇適合的考評方式和方法。

(3)確定考評的時間。根據(jù)周期的不同，結(jié)合企業(yè)實際情況制定相應(yīng)的考評時間。月度考評的時間一般在下一個月初進行；季度考評的下一季度的前10天進行；半年度考評在每年的7月初進行；而年度考評一般在12月的中下旬進行。

(4)進行考評。企業(yè)所有部門和個人根據(jù)層級關(guān)系，自下而上進行有秩序的考評工作。

(5)計算考評的成績。根據(jù)所有指標的考評情況，計算每個組織和員工的績效成績。首先要計算員工所擔負績效指標的考評得分，包括KPI、PRI、NNI、PCI和WAI等，根據(jù)不同指標的權(quán)重進行加權(quán)得出分數(shù)；將員工的自身績效的得分和上級部門以及企業(yè)的考評得分結(jié)合，便可計算出最終的績效考評得分。

(6)績效面談與申訴。評分結(jié)束后，管理人員還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談，以達到反饋與溝通的目的。通過績效反饋與面談，使員工了解自己的績效，了解上級對自己的期望，確認自己有待改進的方面；同時員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導(dǎo)和理解。

(7)制定績效改進計劃。在績效考評和績效面談的基礎(chǔ)上，考評者要根據(jù)被考評者的實際情況共同為被考評者制定績效改進計劃?？冃Ц倪M工作的成功與否，是績效管理過程是否發(fā)揮效果的關(guān)鍵。9．簡述績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟。答：績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟如下：

(1)前期準備工作。主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎(chǔ)上進行崗位勝任特征模型設(shè)計，這些工作主要是為績效指標體系而準備的。

(2)指標體系設(shè)計。首先要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求，設(shè)計企業(yè)層面的KPI，然后運用各種方法技術(shù)將企業(yè)關(guān)鍵績效指標分解到部門、班組以及崗位；根據(jù)工作說明書的內(nèi)容設(shè)計企業(yè)各部門、班組以及崗位的崗位職責指標；根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計各類崗位的崗位勝任特征指標；再根據(jù)崗位的不同，設(shè)計各類人員的工作態(tài)度指標，由此便構(gòu)建完成整個企業(yè)的績效指標體系。

(3)績效管理運作體系設(shè)計。主要內(nèi)容包括考評組織的建立、考評方式方法和相關(guān)考評工具的設(shè)計、考評流程的設(shè)計等。

(4)績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計。將績效考評結(jié)果與人力資源管理系統(tǒng)的其他工作環(huán)節(jié)相結(jié)合，體現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的各種功能與作用，主要體現(xiàn)在績效考評結(jié)果與培訓、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系。

(5)制定績效管理制度。將企業(yè)所有與績效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為績效管理制度，以保證管理工作的順利開展?？冃Ч芾眢w系設(shè)計完成后，將其付諸實施，并針對在實施過程中出現(xiàn)的問題進行維護和完善。10．如何處理平衡計分卡指標數(shù)據(jù)?答：平衡計分卡數(shù)據(jù)處理的步驟：①定性數(shù)據(jù)的處理；②定量數(shù)據(jù)的處理；③確定平衡計分卡的評價指標的權(quán)重；④數(shù)據(jù)綜合處理；⑤數(shù)據(jù)的比較分析。11．說明平衡計分卡的內(nèi)容和特點。答：(1)平衡計分卡的內(nèi)容：①財務(wù)方面；②客戶方面；③內(nèi)部流程方面；④學習與成長方面，如圖1-4-4所示。

(2)平衡計分卡最突出的特點：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。12．簡述績效考評面談的程序和技巧，并舉例說明如何應(yīng)用績效考評的結(jié)果。答：績效考評結(jié)果反饋體系的主要功能：幫助被考評者汲取成功的經(jīng)驗，總結(jié)失敗的教訓，找出工作中存在的關(guān)鍵問題與主要不足，提出改進計劃。

(1)績效反饋面談的程序：

1)為雙方營造一個和諧的面談氣氛。

2)說明面談的目的、步驟和時間。

3)討論每項工作目標考評結(jié)果。

4)分析成功和失敗的原因。

5)與被考評者