績效管理-績效管理的發(fā)展及內(nèi)涵課件

績效管理績效管理一、績效管理的發(fā)展及內(nèi)涵一、績效管理的發(fā)展及內(nèi)涵績效管理的困惑什么是績效？如何系統(tǒng)思考績效與績效管理？基于素質(zhì)、基于行為（過程）、基于結(jié)果的績效管理的聯(lián)系與區(qū)別績效評價與管理如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，如何為企業(yè)的戰(zhàn)略管理尋找有效的傳遞工具—企業(yè)戰(zhàn)略如何落地？影響高績效的個體因素與組織環(huán)境因素有哪些，如何剔除環(huán)境因素對個體績效的影響組織績效與個體績效為什么會出現(xiàn)差異，組織績效、團隊績效與個人績效如何銜接？績效評價的理論依據(jù)及評價機制?；谌瞬艃r值本位的績效評價機制特點是什么？能力導向與業(yè)績導向的誤區(qū)績效管理的困惑什么是績效？如何系統(tǒng)思考績效與績效管理？基于素績效管理的困惑短期績效與長期績效的關(guān)系，如何避免員工追求短期績效而忽視長期績效績效評價的分層分類；各層各類績效評價的特點；知識型員工的績效評價績效評價指標、標準如何設(shè)計；全面性與關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)系，企業(yè)績效評指標與標準龐雜，抓不住要點。如何抓關(guān)鍵績效，如何設(shè)計KPI指標體系？

組織的角色變換；工作輪換；跨團隊跨職能的績效評價；績效評價究竟由誰負責；績效評價與薪酬分配如何銜接績效管理的困惑短期績效與長期績效的關(guān)系，如何避免員工追求短期何謂績效管理

1.績效=結(jié)果+過程(行為/素質(zhì))2.績效=做了什么(實際收益)+能做什么(預期收益)績效管理:是以績效考核為主體的對員工達到何種目標,和為什么要達到此種目標達成的共識與承諾,以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程何謂績效管理低質(zhì)量與高質(zhì)量承諾的對比——舉例低質(zhì)量承諾的表述：2007年3月1日早上8點向你提交我所起草的A項目的可行性報告。高質(zhì)量承諾的表述：本人承諾2007年3月1日我所負責起草的A項目可行性分析報告被總經(jīng)辦審核批準。低質(zhì)量與高質(zhì)量承諾的對比——舉例低質(zhì)量承諾的表述：微軟的績效管理核心形成內(nèi)部競爭，保持員工對績效評價結(jié)果的焦慮，驅(qū)使員工自覺的形成超越自己和超越他人微軟的績效管理核心形成內(nèi)部競爭，保持員工對績效評價結(jié)果的焦慮組織行為的五要素戰(zhàn)略人力資源組織制度管理文化整合為什么我們的工作乏善可陳？正氣、進取、專業(yè)組織行為的五要素戰(zhàn)略人力資源組織制度管理文化整合為什么我們的人力資源管理的最高目標價值管理涉及到兩個交換人力資源管理的最高目標是解決組織成效把成本最大限度地轉(zhuǎn)化成為資本人力資本投資可以提高員工的技能人力資本的投資提高員工的適用性，使資源更有效的配置，進而提高了實物資本投資效率“人高我高，人低我亦高；報銷路費、行李托運費及體檢費；在崗每兩年領(lǐng)取退休15％工資”讓平凡的員工做出不平凡的業(yè)績?nèi)肆Y源管理的最高目標價值管理涉及到兩個交換忠誠的價值與交換企業(yè)——員工企業(yè)——顧客忠誠：持續(xù)創(chuàng)造價值忠誠：持續(xù)實現(xiàn)價值持續(xù)的努力持續(xù)的購買維持員工的成本維持顧客的成本關(guān)注核心員工（20：80）關(guān)注目標客戶（20：80）員工滿意系統(tǒng)顧客滿意系統(tǒng)員工抱怨處理系統(tǒng)顧客投訴補救系統(tǒng)員工心中的最佳雇主顧客心中的最佳企業(yè)每位員工的生產(chǎn)率每位顧客的收益率不斷發(fā)掘員工的潛力不斷開發(fā)老顧客的新價值未被開發(fā)的潛能是最大的浪費未被滿足的需求是經(jīng)濟增長點忠誠的價值與交換企業(yè)——員工企業(yè)——顧客忠誠：持續(xù)創(chuàng)造價值忠案例討論——對權(quán)利的制約7個和尚平凡而又平等地生活在一起，除了人性的自私以外，沒有什么其他的險惡用心。他們每天只有一鍋粥需要分食，而又沒有什么量具和有刻度的工具。問題：制定一個什么樣的制度才可以保證長久的公平而不產(chǎn)生權(quán)利的腐敗？案例討論——對權(quán)利的制約7個和尚平凡而又平等地生活在老子：大音稀聲，大象無形莊子：天地有大美而不言，四時有明法而不議，萬物有成理而不說，是故至人無為,大圣不作,觀于天地之謂也。道家的老莊老子：道家的老莊人力資源管理系統(tǒng)平臺人力資源管理系統(tǒng)平臺工作系統(tǒng)研究舉例：麥當勞的店鋪檢查表C、大堂（l）檢查餐牌及食品燈箱。（是否清潔？是否所有照明都亮著？產(chǎn)品價錢是否正確？）（2）檢查所有購物指引牌。（是否配合推廣活動？是否清潔？是否需要維修保養(yǎng)）（3）檢查紙巾及吸管箱。（是否內(nèi)外清潔？是否需要維修保養(yǎng)？是否有足夠供應(yīng)？）（4）檢查大堂地下。（有否垃圾？是否清潔？是否定時用地板保養(yǎng)劑溶液及熱水拖地？是否每星期最少刷地一次？樓梯臺級是否清潔？是否需要維修保養(yǎng)？墻腳是否清潔？是否需要維修保養(yǎng)？）（5）檢查桌椅，包括兒童椅。（是否底面清潔？請多留意縫隙、桌腳、凳腳等，是否需要保養(yǎng)？）桌椅是否用不同抹布清理？抹布是否整潔地放在不顯眼處？清理食物后，是否用消毒液（兩加侖半用水配一包專用消毒粉，噴射處理桌面？）（6）查看客人的食物盤，煙灰缸。（是否清潔？有無損壞？客人的食物品質(zhì)是否合乎標準，有無剩余棄置的食物和飲料？）（7）檢查垃圾桶。（是否內(nèi)外清潔？有否異味？是否維修？是否滿袋？）（8）留意盆栽。（花草是否茂盛？花草是否清潔？花盆是否清潔？有否損壞？）工作系統(tǒng)研究舉例：麥當勞的店鋪檢查表C、大堂（5）檢查桌椅，組織的痛：流程流程：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的渠道流程能做到⊙無序變有序⊙復雜變簡單⊙人走流程在關(guān)于流程的問題實在不少——70%的企業(yè)缺乏優(yōu)質(zhì)流程！——不知道如何做流程？——有了流程，為什么無法執(zhí)行？流程的難點之一在于設(shè)計設(shè)計流程基于一個假設(shè)流程設(shè)計:三化⊙簡單化⊙專業(yè)化⊙標準化組織的痛：流程流程：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的渠道企業(yè)經(jīng)營價值鏈

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)經(jīng)營價值鏈經(jīng)營人才經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠

目標過程結(jié)果營造業(yè)績不斷提升的閉環(huán)

目標過程結(jié)果營造業(yè)績不斷提升的閉環(huán)績效管理程序確定績效評價的目的績效評價面談制定績效改進計劃績效改進指導績效形成過程督導設(shè)計評價體系建立工作期望工作績效評價實施績效管理程序確定績效績效制定績效績效改進績效形成設(shè)計建立工作通用的活力曲線通用的活力曲線五級：A-B-C-D-E優(yōu)秀—良好—合格—需改進—差四級：A-B-C-D杰出—良好—正?！韪倪M三級：A-B-C優(yōu)秀—正常—需改進考核級別的劃分五級：A-B-C-D-E四級：A-B-C-D三級：A-B-C韋爾奇論活力曲線“認為活力曲線是殘酷的,這是錯誤的邏輯的出的結(jié)論。是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所能產(chǎn)生的后果?！白屢粋€人待在一個他不能成長和進步的環(huán)境理才是真正的野蠻行徑或者假慈悲?！薄白龀鲞@樣的判斷并不容易，而且也并不是準確無誤.是的,你可以會錯失幾個明星或出現(xiàn)幾次大的失誤---但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。”一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次?！拔覀兊幕盍η€之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化。”韋爾奇論活力曲線“認為活力曲線是殘酷的,這是錯誤的邏輯的出的活力曲線需要獎勵制度來支持:提高工資/股票期權(quán)/職務(wù)晉升A類的獎勵是B類的2-3倍,并得到大量股票期權(quán)B類中有60-70%的會得到股票期權(quán)C類通常必須走人（158000人，173個CEO）活力曲線需要獎勵制度來支持:提高工資/股票期權(quán)/職務(wù)晉升考核形式被考核者（部門/個人）委員會審核滿意度評價滿意度評價考核溝通申訴人力資源部或民主管理委員會人力資源部考核組織考核者（直接管理者）相關(guān)部門相關(guān)部門信息提供信息提供考核形式被考核者委員會審核滿意度評價滿意度評價溝通申訴人力資評價與分配

評價

分配職位評估基本工資任職資格職位晉升工作績效調(diào)薪與獎金累計貢獻員工持股評價與分配評價如何設(shè)立績效目標--績效目標來源

績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點1、來源于職位應(yīng)付責任，但有不完全等同2、來源于部門總目標，體現(xiàn)出該職位對總目標的貢獻3、來源于業(yè)務(wù)流程最終目標，體現(xiàn)出該職位對流程終點的支持如何設(shè)立績效目標--績效目標來源二、中層經(jīng)理的角色和任務(wù)二、中層經(jīng)理的角色和任務(wù)四級管理者三流管理者：沖鋒隊隊長，救火隊隊長二流管理者：帶人做事一流管理者：讓人做事超一流管理者讓人思考四級管理者三流管理者：管理者角色與成長梨園世家、杏園子弟。其職業(yè)意識是從青少年時代就開始培養(yǎng)的。在職業(yè)的舞臺上，每個人都要扮演自己的職業(yè)角色。職業(yè)革命家切格瓦拉，“憤青”，“安徽保姆”。選擇的困惑——上班路上乘車人的心態(tài)。成熟的職業(yè)人不會任性、撒嬌。珍惜工作！熱愛工作！管理者角色與成長梨園世家、杏園子弟。諸位畢業(yè)同學：你們現(xiàn)在要離開母校了，我沒有什么禮物送給你們，只好送你們一句話。這一句話是：珍惜時間，不要拋棄學問。

以前的功課也許有一大部分是為了這張文憑，不得已而做的。從今以后，你們可以依自己的心愿去自由研究了。趁現(xiàn)在年富力強的時候，努力做一種專門學問。少年是一去不復返的，等到精力衰竭的時候，要做學問也來不及了。有人說：出去做事之后，生活問題急需解決，哪有功夫去讀書？即使要做學問，既沒有圖書館，有沒有實驗室，哪能做學問？我要對你們說：凡是要等到有了圖書館才讀書的，有了圖書館也不肯讀書；凡是要等到有了實驗室方才做研究的，有了實驗室也不肯做研究。你有了決心要研究一個問題，自然會節(jié)衣縮食去買書，自然會想出法子來設(shè)置儀器。至于時間，更不成問題。達爾文一生多病，不能多做工，每天只能做1點鐘的工作。你們看他的成績！每天花1點鐘看10頁有用的書，每年可看3600多頁書；30年讀11萬頁書。諸位，11萬頁書可以使你成為一個學者了?？墒敲刻炜?種小報也得費你1點鐘的功夫；四圈麻將也得費你1點半鐘的光陰?？葱竽?？還是打麻將呢？還是努力做一個學者呢？全靠你們自己選擇！易卜生說：你的最大責任就是把你這快材料鑄造成器。學問就是鑄器的工具。拋棄了學問便是毀了你自己。再會了，你們的母校眼睜睜地要看你們10年之后成什么器。胡適在一次畢業(yè)典禮上的演講諸位畢業(yè)同學：你們現(xiàn)在要離開母校了，我沒有什么禮物送給你們，績效管理中的角色

公司人力資源部------------------考核制度的制定人力資源部與各部門--------------考核制度的細化

（考核的部門特色）

HR與管理者的共同責任------------績效標準的建立

（落實到具體職位）

各級管理者----------------------績效管理的實施

（計劃、觀察、評價、輔導、溝通）績效管理中的角色公司人力資源部--------------三、績效管理工具MBO、KPI、BSC的運用三、績效管理工具MBO、KPI、BSC的運用目標＝任務(wù)？——討論交管部門的工作目標是什么？交管部門進行違章的處理和罰款是其工作目標還是任務(wù)？“破案率”和“犯罪率”哪個更應(yīng)該作為獎勵公安人員的參考指標？一家公司的業(yè)務(wù)部和監(jiān)察部各自的工作目標是什么？共同的目標又是什么？目標＝任務(wù)？——討論交管部門的工作目標是什么？交管部門進行違制定明智的目標在對價值體系進行分解時，要制定明智的目標，即目標必須SMART

Specific具體

Measurable可測

Arrival可行

Relative相關(guān)

Time時間某公司部門量化指標舉例，指標量化關(guān)鍵在于考核表的設(shè)計。結(jié)果行為高層中層基層制定明智的目標在對價值體系進行分解時，要制定明智如何設(shè)立績效目標——指標的分解總目標組織細化的組織企業(yè)目標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標財務(wù)性指標非財務(wù)性指標更細化的組織關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標如何設(shè)立績效目標——指標的分解總目標組織細化的組織企業(yè)目標關(guān)KPI指標分解如何操作自下而上式？——案例一自上而下式？如何合理操作？——案例二戰(zhàn)略研討會的流程1、相關(guān)性分析——表格2、找衡量指標3、形成KPI保障KPI指標體系產(chǎn)生績效牽引作用，不良事故數(shù)據(jù)庫的建立是必要條件。KPI指標分解如何操作自下而上式？——案例一確定目標的禁忌語加大力度高度關(guān)注抓大放小積極爭取完善工作杜絕漏洞加強溝通世界一流努力提升全面提高大力整改全力以赴提高質(zhì)量確保安全通力合作國際水平

確定目標的禁忌語加大力度高度關(guān)注如何設(shè)立績效目標--KPI

KPI（KeyPerformanceIndicators）是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。將公司遠景、戰(zhàn)略與部門和個人運作相連接。與內(nèi)外部客戶的價值相連接。具有長遠的意義。少而精，可控制?；趹?zhàn)略與流程而非功能。如何設(shè)立績效目標--KPIKPI（KeyPKPIs是本公司“計劃、行動、測量”管理循環(huán)中的重要組成部分。它強力支撐組織愿景、價值觀的實現(xiàn)，促進企業(yè)核心競爭力的提升，并導致企業(yè)運營流程的優(yōu)化。案例某公司KPI定義KPIs是本公司“計劃、行動、測量”管理循環(huán)中的重要組成部分

KPIs在該公司管理循環(huán)中的作用行動測量計劃KPIs提供了行動的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPIs將有助于：盡早識別潛在問題監(jiān)控績效目標的進展確認績效改進領(lǐng)域并為組織、部門和個人提供反饋KPIs將有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計劃財務(wù)預算的績效目標案例

KPIs在該公司管理循環(huán)中的作用行動測量計劃KPI該公司KPIs指標體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，××公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場領(lǐng)先利潤和增長案例該公司KPIs指標體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，××該公司的指標分解顧客服務(wù)利潤與增長市場領(lǐng)先市場競爭力市場形象營銷網(wǎng)絡(luò)市場份額主要項目管理培訓客戶服務(wù)質(zhì)量成本管理收入管理資產(chǎn)管理人與文化HR系統(tǒng)能力文化工作氛圍技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀研發(fā)的有效性響應(yīng)市場的速度產(chǎn)品多樣化質(zhì)量改善物料管理供應(yīng)商管理案例該公司的指標分解顧客服務(wù)利潤與增長市場領(lǐng)先市場競爭力市場形象客戶服務(wù)案例要素目標序號主要測量指標服務(wù)質(zhì)量為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品1客戶對產(chǎn)品的抱怨2客戶對服務(wù)態(tài)度的抱怨3產(chǎn)品安裝的單位人工成本4承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時性5準時完成安裝的百分率6對顧客尋求職員的響應(yīng)速度7一年中產(chǎn)品安裝的失敗率8在事發(fā)第一時間解決問題的次數(shù)9產(chǎn)品價格的競爭力10維護價格的競爭力11維修價格的競爭力12付款條件客戶培訓提供高質(zhì)量、有好的培訓課程和培訓資料1關(guān)于培訓內(nèi)容和培訓效果的時候調(diào)查2客戶對培訓的滿意度主要項目的管理1預算完成的準時性2項目滿意度客戶服務(wù)案例要素目標序號主要測量指標1客戶對產(chǎn)品的抱怨2市場領(lǐng)先案例要素目標序號主要測量指標市場份額精確把握細分市場，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長1市場和產(chǎn)品份額的增長程度2引領(lǐng)產(chǎn)品革新運動3產(chǎn)品組合在新市場的占有率4產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場的占有率5維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運營一個高效率、有效地分銷網(wǎng)絡(luò)1差旅費，銷售成本2顧客增長率3顧客保有率4回應(yīng)顧客請求的時間5贏得競爭對手的客戶的數(shù)目6新客戶的成長情況7分銷渠道管理市場形象在國內(nèi)乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度1品牌認知2市場對公司品牌形象的期望與實際感受到的品牌形象之間的差異程度市場領(lǐng)先案例要素目標序號主要測量指標精確把握細分1市場和技術(shù)創(chuàng)新案例要素目標序號主要測量指標產(chǎn)品多樣性在各細分市場上，提供不同于競爭對手、獨特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。1與競爭對手相比公司產(chǎn)品線的寬度2與競爭對手相比公司產(chǎn)品的差異程度3申請專利的數(shù)目4新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目5相對于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度6開發(fā)新技術(shù)的能力響應(yīng)市場的速度能夠以最快的速度提供市場需要的，具有商業(yè)價值和持久生命力的產(chǎn)品。1在既定時間、質(zhì)量、成本約束下，開發(fā)項目的完成情況2研發(fā)周期3文檔的標準化與管理4產(chǎn)品制造的難易成都5產(chǎn)品維護的復雜程度6新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少7產(chǎn)品預試時間研發(fā)的有效性管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。1成本預績效（產(chǎn)品毛利率）2單位產(chǎn)品成本的回收周期3產(chǎn)品通過商業(yè)運作可行性論證的百分率4總研發(fā)成本技術(shù)創(chuàng)新案例要素目標序號主要測量指標在各細分市場上，提供資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本每噸市場價…………..市場占有率……..………倉儲利用率……….……….產(chǎn)出率…….…….原料噸成本…….……..存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)…….每噸投資資本…………生產(chǎn)能力利用率……..………潛在的“KPI考評指標”舉例開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹一”，確定潛在“KPI考評指標”

資本投利潤投資銷售成本流動固定每噸市場價市場占有率倉儲利用率篩選依據(jù)對公司價值/利潤的影響程度？指標計算的可操作程度?該崗位對指標的可控程度?在幾十種潛在的“KPI考評指標”中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率每噸產(chǎn)品價格產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果該指標變化10%，則對回報的影響情況如何？15%4%12%9%9%3%2%2%選擇暫不選決定選/不選舉例篩選出“KPI考評指標”

篩選依據(jù)在幾十種潛在的“KPI考評指標”中篩選市場占有率如

財務(wù)

內(nèi)部經(jīng)營流程

學習與成長

客戶愿景與戰(zhàn)略平衡記分卡BSC財務(wù)以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務(wù)性目標規(guī)劃的指標，但缺乏與日常運作連結(jié)的執(zhí)行計劃企業(yè)的定期檢查以衡量財務(wù)性指標的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務(wù)性指標非財務(wù)性指標與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財務(wù)性指標非財務(wù)性指標銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學習與成長面以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點客戶面內(nèi)部流程財務(wù)性指標非以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導企業(yè)未來發(fā)展方向當財務(wù)指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財務(wù)性指標(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標收集，難以推動整體績效的改善以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響以收益一種革命性的評估和管理體系——平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特卡普蘭與復興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量一種革命性的評估和管理體系——平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學平衡記分卡的指標間有著明確的因果關(guān)聯(lián)

更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務(wù)目標。

學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導向內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡記分卡的指標間有著明確的因果關(guān)聯(lián)更進一步而言，戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖四、績效管理中的績效反饋和溝通技巧

四、績效管理中的績效反饋和溝通技巧&&DialogueDialogueDialogueDialogueBestPractices&&DialogueDialogueDialogueDial準備階段：擬定面談議程(I)1、要點擬定在考核面談過程中，所要討論哪些方面的問題，以及解決這些問題的先后順序。2、要領(lǐng)首先列出被考核者的關(guān)鍵工作要素，進而根據(jù)考核者的管理目標確定重要性排列，依據(jù)被考核者的績效作出有效性排列；最后，經(jīng)過綜合分析，確定基本的面談議程。準備階段：擬定面談議程(I)1、要點準備階段：擬定面談議程(II)3、舉例：以一位推銷員為例，模擬結(jié)果如下：關(guān)鍵工作要素重要性排列有效性排列季度計劃123④512③45開辟新生意12③451234⑤擴大老生意1234⑤12③45帳目管理1234⑤123④5時間管理123④51②345其它管理12③451②345客戶關(guān)系1234⑤1234⑤內(nèi)部關(guān)系123④51②345協(xié)作①2345①2345準備階段：擬定面談議程(II)3、舉例：以一位推銷員為例，模準備階段：擬定面談議程(III)4、例子解析經(jīng)過綜合分析，確定面談議程如下：開辟新生意擴大老生意時間管理客戶關(guān)系帳目管理計劃準備階段：擬定面談議程(III)4、例子解析準備階段：確定預期結(jié)果(I)要點：面談議程擬定好之后，下一步就要確定：針對每一項議程的討論，考核者期望達到的結(jié)果。這些結(jié)果說明了考核者期望被考核者在績效各個方面的改進，也表明了考核者想通過討論達成的目的，這些都有助于考核者成功地組織討論。

如果沒有明確的預期結(jié)果，考核者很難左右面談交流。準備階段：確定預期結(jié)果(I)要點：準備階段：確定預期結(jié)果(II)要領(lǐng)：在確定預期結(jié)果時，考核者應(yīng)注意避免三種“通病”：1、混淆結(jié)果與解決辦法的區(qū)別。2、側(cè)重行為還是側(cè)重觀念。3、循序漸進還是一步到位。準備階段：確定預期結(jié)果(II)要領(lǐng)：準備階段：確定預期結(jié)果(III)在確定預期結(jié)果時，考核者應(yīng)注意從三個方面發(fā)揮員工的長處。1、保持他們目前的績效水平，特別是如果他們的工作條件有可能變化或在以后變得更艱難時。2、提高已有的能力以使他們能實現(xiàn)難度更大的目標，達到更高的標準。3、調(diào)換他們的工作，擴大他們職責范圍，最大限度發(fā)揮他們的作用，以此來發(fā)揮他們的長處。準備階段：確定預期結(jié)果(III)在確定預期結(jié)果時，考核者應(yīng)準備階段：診斷績效問題(I)要點：該階段考核者需要找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)各方面績效目標的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因。要領(lǐng)：準備階段：診斷績效問題(I)要點：準備階段：診斷績效問題(II)舉例：羅珊的“績效診斷箱”準備階段：診斷績效問題(II)舉例：羅珊的“績效診斷箱”準備階段：解決策略及方法(I)要點：一旦診斷出績效差的原因，考核者就該思考解決策略和尋找具體的解決方法，來幫助被考核者解決他們存在的問題，以實現(xiàn)你自己的預期結(jié)果。要領(lǐng)：準備階段：解決策略及方法(I)要點：準備階段：解決策略及方法(II)要領(lǐng)（續(xù)）：如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預期變化不可能發(fā)生。

如果缺乏知識、經(jīng)驗和技能，最好首先解決知識和經(jīng)驗問題。準備階段：解決策略及方法(II)要領(lǐng)（續(xù)）：準備階段：解決策略及方法(III)要領(lǐng)（續(xù)）：準備階段：解決策略及方法(III)要領(lǐng)（續(xù)）：準備階段：解決策略及方法(IV)要領(lǐng)（續(xù)）：

不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。

使發(fā)展解決方法應(yīng)以在職訓練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓為輔?？己苏邞?yīng)該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。準備階段：解決策略及方法(IV)要領(lǐng)（續(xù)）：駕馭交流過程：營造氛圍(I)沒有幾個管理者真正喜歡考核面談工作，面對考核面談，他們也同樣會有畏難情緒、緊張不安。他們擔心：考核面談使被考核者自尊心和工作積極性受到傷害?？己嗣嬲勈箍己苏吆捅豢己苏咧g的權(quán)力不平衡暴露無遺，使平日形成的雙方默認為“非正式關(guān)系”受到干擾和破壞。

考核面談注定要指出被考核者績效差的方面，難免雙方尷尬。駕馭交流過程：營造氛圍(I)沒有幾個管理者真正喜歡考核面談工駕馭交流過程：營造氛圍(II)員工也對考核面談抱有矛盾心理，這使他們感到壓抑和痛苦。他們憂慮：他將決定我明年的工資。他可能影響我企盼已久的晉升。他將為我設(shè)定一個讓我的生活變得痛苦的目標。他將告訴我的工作質(zhì)量是否可接受。駕馭交流過程：營造氛圍(II)員工也對考核面談抱有矛盾心理，駕馭交流過程：營造氛圍(III)考核者所要營造的氛圍應(yīng)該是：讓被考核者感到自己也享有一定的權(quán)力和主動。

花一些時間討論被考核者績效好的方面，而不是只說一二句表揚激勵的話。

當討論到被考核者投入大量時間和精力而恰恰績效很差的地方，應(yīng)注意肯定其付出。

要確保把時間和精力用在績效有可能提高的方面。駕馭交流過程：營造氛圍(III)考核者所要營造的氛圍應(yīng)該是：駕馭交流過程：營造氛圍(IV)駕馭交流過程：營造氛圍(IV)駕馭交流過程：注意開始成熟的交流者應(yīng)謹慎地選擇開始的方式。好的開端等于成功的一半。急于討論內(nèi)容，而忽略討論的方式，是部分交流者“通病”。實踐中，很多交流失敗的原因都可追溯到談話的最初幾分鐘。

花很短的時間，明確所談議項及其順序，指明想達到預期結(jié)果，是考核面談開始的明智選擇。駕馭交流過程：注意開始成熟的交流者應(yīng)謹慎地選擇開始的方式。好駕馭交流過程：平衡講與問高效益的交流者，懂得審計度勢地調(diào)節(jié)自己講與問的平衡。判斷標準：你能否調(diào)動對方參與討論的積極性，贏得他們的合作。

傾聽被考核者的個人意見，有利于考核者全面了解情況，印證自己的判斷，把握交流的基調(diào)。

問得多、講得少，有利于為面談營造一個積極的氛圍。你用提問向?qū)Ψ奖砻鳎耗銓λ麄兓卮鸶信d趣，你理解他們的觀點，你尊重他們的想法和意見。

講得多、問得少，會產(chǎn)生一個消極的氛圍，使對方感到自己被控制、被疏遠、被挫折。駕馭交流過程：平衡講與問高效益的交流者，懂得審計度勢地調(diào)節(jié)自駕馭交流過程：處理話題偏移話題偏移是考核面談的最大威脅之一：它們打亂模式，使內(nèi)容變得毫無次序、混亂不堪；它們使面談迷失方向，從而使到達目的地更加困難。糾正：1、及時表達不同意見，理性加以制止。2、每項議題開始時，指明方向，這樣可以澄清談話雙方應(yīng)起的作用；每項議題結(jié)束時，進行總結(jié)，以確保交流的連貫性。3、果斷終止無成果的辯論。駕馭交流過程：處理話題偏移話題偏移是考核面談的最大威脅之一：駕馭交流過程：鼓勵坦誠要想交流成功，雙方必須坦誠。你希望對方把工作、績效、未來方面以及碰到的困難、憂慮、失敗感受吐露真情，這需要給他們安全感。你應(yīng)該：1、恰當反應(yīng)：在整個交流中對他人的講話給予真誠反應(yīng)，避免反應(yīng)不夠和反應(yīng)過度兩種誤區(qū)，掌握平衡。2、顯示坦誠：先用己方行為顯示坦誠，并以此表明你也渴望對方坦誠。3、善于表達分歧：分歧不總是有負作用，理智的分歧對面談時保持氛圍往往是有益的。駕馭交流過程：鼓勵坦誠要想交流成功，雙方必須坦誠。你希望對方駕馭交流過程：激發(fā)對方投入(I)

抵制的根源

1、我將為此種改變付出什么代價？2、我能從行為改變中獲得什么利益？3、我付出的代價高于所要獲得的利益嗎？駕馭交流過程：激發(fā)對方投入(I)抵制的根源駕馭交流過程：激發(fā)對方投入(II)

利益＝需要＋價值1、我們必須改變目前處理事情方式的需要。2、我們認為這種改變在未來將給我們帶來的價值。需要與價值實際上有所不同，其差異尤其表現(xiàn)在對有效勸說時的作用。駕馭交流過程：激發(fā)對方投入(II)利益＝需要＋價值駕馭交流過程：激發(fā)對方投入(III)我不需要改變我不滿意我不滿意的程度在增大我必須采取一些行動對需要認識的開發(fā)過程圖我應(yīng)該采取行動如果我采取行動的話，我能知識其價值價值高于代價我將采取行動對價值認識的開發(fā)過程圖駕馭交流過程：激發(fā)對方投入(III)我不需要改變我不滿意我不駕馭交流過程：激發(fā)對方投入(IV)

勸說策略和步驟：

1、開發(fā)對改變的需要的認識。2、開發(fā)對改變的價值的認識。3、開發(fā)解決問題的主動性。4、開發(fā)代價最小的解決辦法。駕馭交流過程：激發(fā)對方投入(IV)勸說策略和步驟：駕馭交流過程：避免對抗與沖突(I)沖突的結(jié)局：鑒于主管權(quán)威性，沖突很可能會以Win－Loss的局面收場。但這僅是表象。不幸的是，主管此時的勝利業(yè)已付出了最大的代價，因為它徹底摧毀了部屬對主管的信心，而使他決意不再與主管開誠布公地溝通。此時，面談以徹底失敗而告終。駕馭交流過程：避免對抗與沖突(I)沖突的結(jié)局：駕馭交流過程：避免對抗與沖突(II)現(xiàn)場沖突的區(qū)別與處理：

情緒化對抗令其轉(zhuǎn)入冷靜后再談，或暫時擱置，改日再談。

理性化對抗明確告知你的感受和遺憾，停止面談，從長計議。駕馭交流過程：避免對抗與沖突(II)現(xiàn)場沖突的區(qū)別與處理：面談結(jié)論處理：填寫考核表1、對面談過程中達成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，面談結(jié)束后，應(yīng)及時予以記錄、整理，填寫考核表。2、對員工上一階段的績效表現(xiàn)，主管若在面談過程中發(fā)現(xiàn)自己評價有偏差，應(yīng)勇于及時修正考核成績。3、主管和員工應(yīng)明確：雙方在面談過程中對下一階段績效計劃/目標所達成的共識，會后不能隨意更改；如確需更改，須及時通知對方。面談結(jié)論處理：填寫考核表1、對面談過程中達成共識的結(jié)論性意見五、如何對下屬進行績效輔導五、如何對下屬進行績效輔導員工績效改進計劃戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點企業(yè)KPI指標部門KPI指標部門職責二級KPI指標庫KPI指標庫KPI分解提取經(jīng)營檢討提取經(jīng)營檢討平衡記分法個人KPI指標職位職責分解個人績效改進計劃構(gòu)成圖職業(yè)化行為要求任職資格行為標準轉(zhuǎn)化個人行為指標個人績效改進指標與計劃員工績效改進計劃戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點企業(yè)KPI指標部門KPI指相關(guān)個人績效目標——相關(guān)名詞素質(zhì)素質(zhì)

是能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作績效的各種個人特征的集合（包括技能、知識、社會角色與自我形象等）。結(jié)果或目標（做什么）+素質(zhì)與行為（如何做）=高績效動機行動結(jié)果個性、自我形象、價值觀、內(nèi)驅(qū)力技能及知識產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量，客戶滿意度，新技能掌握速度何為素質(zhì)（COMPETENCY）？相關(guān)個人績效目標——相關(guān)名詞素質(zhì)素質(zhì)是能區(qū)分在特定的工作崗素質(zhì)的冰山模型

價值觀自我形象個性/人格內(nèi)驅(qū)力/社會動機知識技能素質(zhì)的冰山模型價值觀知識如何尋找素質(zhì)？

關(guān)鍵事件訪談法（BEI）目的：通過對績優(yōu)員工以及一般員工的深度訪談，獲取與績效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法?！瓣P(guān)鍵事件”的意義在于通過訪談?wù)邔ζ渎殬I(yè)生涯中的關(guān)鍵事件的詳盡描述，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質(zhì)，因此訪談?wù)邔τ陉P(guān)鍵事件的描述必須包括以下內(nèi)容：這項工作是什么？

誰參與了這項工作？訪談?wù)呤侨绾巫龅模?/p>

為什么？

結(jié)果怎樣？如何尋找素質(zhì)？

關(guān)鍵事件訪市場經(jīng)濟是一種人類文明中國的市場經(jīng)濟進程：1、商品定價權(quán)的轉(zhuǎn)化2、產(chǎn)權(quán)制度的變化3、宏觀調(diào)控方式的變化事先的平等，結(jié)果的不平等；形式上的平等，實際上的不平等市場經(jīng)濟是一種人類文明中國的市場經(jīng)濟進程：事先的平等，結(jié)果的觀點：1、通貨膨脹的本質(zhì)——貨幣增發(fā)2、從日本廣島協(xié)議之后的經(jīng)歷來看人民幣升值3、中國證券市場的若干問題4、宏觀經(jīng)濟環(huán)境與薪酬5、亞當斯密的《國富論》的四個觀點

“看不見的手”

“分工的效率”

“勞動價值論”

“教育的意義”觀點：1、通貨膨脹的本質(zhì)——貨幣增發(fā)幼稚園阿姨的四句話“THANKYOU”!“IAMSORRY”!有蘋果大家吃！“SHARE”!“餐前便后要洗手”！趙履寬幼稚園阿姨的四句話“THANKYOU”!趙履寬1）確定績效改進目標，包括：工作績效改進目標個人能力提升目標

注意：目標要具體，難度要適當；容易改的先改，容易見效的先改。2）擬訂具體的行動方案，包括：

A、閱讀指定的書籍、報刊和雜志等；

B、參加脫產(chǎn)的培訓和經(jīng)驗交流活動；

C、在職培訓活動；

D、實際觀摩與指導活動等。3）明確資源方面的保障確定需要哪些外部資源和內(nèi)部資源，并予以保障，這些資源包括：A、組織與上級B、員工的客戶C、培訓教師D、企業(yè)培訓制度等

制定績效改進計劃1）確定績效改進目標，包括：制定績效改進計劃六、績效管理中的激勵原則六、績效管理中的激勵原則

在企業(yè)的經(jīng)營活動中，還沒有一種運營成本比勞動力成本更可控制和對利潤有更大的影響。調(diào)查表明：在服務(wù)行業(yè)和勞動密集型企業(yè)中：1美元總成本中有40-80美分為勞動力成本在過去的20年中，美國每年用于勞動力的津貼

2500億7400億

薪酬專家理查得?漢得森（RichardHenderson）:一項調(diào)查：薪酬專家理查得?漢得森（RichardHend

對目前薪資的看法公司性質(zhì)不錯，我非常滿意還行，我滿意太少，與我的付出相差太大我比較滿意一般，不太滿意總計國有企業(yè)0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事業(yè)單位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私營.民營企業(yè)0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商獨資.外企辦事處1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府機關(guān)0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合營(合資.合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%總計1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%中國企業(yè)薪酬滿意度調(diào)查

對目前薪資的看法公司性質(zhì)不錯，我非常滿意還行，我滿意太少，薪資的戰(zhàn)略定位吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標提升員工滿意度薪資的戰(zhàn)略定位薪酬體系工資：基本工資職等工資獎金：績效獎金年度獎金單項獎金長效激勵：股票期權(quán)累積貢獻基金福利：法定福利住房補貼交通補貼……..薪酬體系工資：獎金：長效激勵：福利：走出金錢萬能的誤區(qū)Cash

現(xiàn)金收入fixedpay固定現(xiàn)金（調(diào)薪的正向激勵，個人與企業(yè)的需求逆向）fixedallowances

固定津貼（不需要設(shè)計）variableorincentivepay

不固定現(xiàn)金或獎金（戰(zhàn)略與人）deferredpay

延期現(xiàn)金(長期激勵)

benefits福利perquisites額外福利Whatmotivatesandwhatdonot?有激勵性/沒激勵性？提升滿意度（保健因子）走出金錢萬能的誤區(qū)Cash現(xiàn)金收入提升滿意度（保健因子）條件等硬環(huán)境文化等軟環(huán)境氛圍薪酬職業(yè)發(fā)展員工激勵員工激勵的三個基本維度條件等硬環(huán)境文化等軟環(huán)境氛圍薪酬職業(yè)發(fā)展員工激勵員工激勵的三七、考核結(jié)果的應(yīng)用七、考核結(jié)果的應(yīng)用資格等級職業(yè)發(fā)展通道資格等級認證推動牽引支持改進計劃與培訓職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系任職資格——職業(yè)發(fā)展的企業(yè)需要資格等級職業(yè)發(fā)展通道資格等級認證推動牽引支持改進計劃與培訓職舉例：五級雙通道★★★★★5級★★★★4級★★★3級★★2級★1級領(lǐng)導者管理者監(jiān)督者資深專家專家骨干有經(jīng)驗者初做者管理通道專業(yè)通道舉例：五級雙通道★★★5級★★★★4級★★★3級★★2級★資格等級認證的基本流程資格等級認證的基本流程資格等級認證的三個基本環(huán)節(jié)資格等級認證的三個基本環(huán)節(jié)任職資格的應(yīng)用——梯隊建設(shè)任職資格的應(yīng)用——梯隊建設(shè)案例：獎金設(shè)計案例：獎金設(shè)計公司可設(shè)計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績特點優(yōu)勢劣勢適用于全額獎金或一無所有現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標100獎金按比率增長100獎金現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標S-曲線基本目標獎金現(xiàn)實目