如何實施集團戰(zhàn)略管控二――集團戰(zhàn)略規(guī)劃

單體公司和公司公司在管理上是截然相反的，不論是在范圍、層次、制定的依照和所要解決的問題等方面都存在較大的差別。我們不如作個比較：單體公司戰(zhàn)略主假如對于某詳細家產(chǎn)或公司發(fā)展的問題，范圍比較窄，其戰(zhàn)略管理層次也比較簡單，主要針對單體公司管理控制；而公司公司管理波及多個公司之間的資源共享，戰(zhàn)略共同，經(jīng)過公司化管控，各單體公司間會發(fā)生化學(xué)反響，產(chǎn)生1+1＞2的成效，因為各單體公司資源狀況，公司文化等方面存在必定差別，公司公司戰(zhàn)略管理相對復(fù)雜的多。單體公司戰(zhàn)略主要解決單調(diào)公司經(jīng)運營作問題，重申縱深，在對單體公司正確戰(zhàn)略定位的前提下以提升公司經(jīng)營效率，降低經(jīng)營成本為來實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。而公司公司戰(zhàn)略波及多個公司經(jīng)運營作問題，能夠產(chǎn)生價值倍增，并經(jīng)過降低公司內(nèi)部交易成原來實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。單體公司戰(zhàn)略制定和履行主要依賴公司實質(zhì)運作經(jīng)驗的和公司對行業(yè)的掌握上，戰(zhàn)略制定和履行主要依賴對宏觀環(huán)境和多個家產(chǎn)重點成功因素的掌握上。

而公司公司公司戰(zhàn)略規(guī)劃要關(guān)注最重要三件大事：

投資組合、家產(chǎn)組合和橫向戰(zhàn)略，

而這三件事單體戰(zhàn)略規(guī)劃不需考慮或沒那么重要。１、投資組合決定用哪些手法，在哪些地區(qū)，向哪些對象，怎樣投資，怎樣組合這些投資，以及怎樣管理全部投資對象之間的關(guān)系投資人以資本家的目光去投資，投資的獨一目的就是追求資本的利潤。２、家產(chǎn)組合家產(chǎn)組合管理是大型多元化公司公司戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，經(jīng)過家產(chǎn)的進入／退出、擴充／縮短，優(yōu)化資源配置，保持競爭優(yōu)勢。一般包含家產(chǎn)發(fā)展管理和家產(chǎn)組合調(diào)整，家產(chǎn)組合調(diào)整是核心，是指依據(jù)環(huán)境變化、家產(chǎn)競爭力動向評論，對原有家產(chǎn)組合或?qū)υ耶a(chǎn)戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向做調(diào)整。多元家產(chǎn)評論的維度主要有兩個：家產(chǎn)吸引力（包含家產(chǎn)成長性、市場構(gòu)造、集中度與進入壁壘、生命周期等），公司競爭力（市場據(jù)有率、銷售收入增添率、凈財產(chǎn)利潤率等）投資組合剖析與決議模型家產(chǎn)進入／退出、擴充／縮短（保持）決議３、橫向戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略由橫向戰(zhàn)略，橫向流程，橫向組織，橫向管理組成橫向戰(zhàn)略就是公司公司總部經(jīng)過關(guān)系管理實現(xiàn)部下業(yè)務(wù)單元之間的共同效應(yīng)，在公司化的狀況下為部下公司創(chuàng)建作為單體公司永不可以完成的競爭優(yōu)勢公司公司一定創(chuàng)建一個智慧、連接一致的和集中的方式來傳達和實現(xiàn)整個公司戰(zhàn)略，進而保障公司盈利的一個橫向平臺橫向戰(zhàn)略是以競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)的公司、公司和部門戰(zhàn)略的觀點，橫向戰(zhàn)略并不是是業(yè)務(wù)組合管理，它是公司戰(zhàn)略的精髓。復(fù)星公司1992年由復(fù)旦大學(xué)五名年青教師創(chuàng)立，是上海第一家民營高科技公司公司。復(fù)星公司只用13年時間，就從一家自有資本3.8萬元的小型科技咨詢公司起步，發(fā)展到年銷售收入281.3億元，上繳稅收34.7億元的大型控股公司公司。在醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、商貿(mào)流通、金融等家產(chǎn)領(lǐng)域，逐漸形成了各家產(chǎn)皆有支柱公司、專業(yè)化能力強、有相當(dāng)競爭力的企業(yè)公司。復(fù)星公司的成功能夠說是戰(zhàn)略的成功，能夠說是家產(chǎn)經(jīng)營的成功，同時也是公司管控的成功。復(fù)星公司管控之魂是資本運營和家產(chǎn)運營。公司管控包含的詳細工作較為繁瑣，可是從公司運營的高度來看，最為重要的問題是就是資本運營和家產(chǎn)運營。抓住了資本運營和家產(chǎn)運營的牛鼻子，公司管控就更有控制力，也更簡單下手操作。復(fù)星當(dāng)前擁有醫(yī)藥、房地產(chǎn)開發(fā)、鋼鐵及零售業(yè)務(wù)投資這四個擁有競爭優(yōu)勢和增添潛力的主導(dǎo)家產(chǎn)板塊，對于這些板塊的發(fā)展中資本運營和家產(chǎn)運營，復(fù)星公司的核心思想和主要做法，詳細表現(xiàn)能夠見下表：管控要項管控重點資本運營核心理念：多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營、專業(yè)化融投資”的投資管理模式家產(chǎn)投資與資本經(jīng)營同時運作：復(fù)星所涉及的醫(yī)藥、房地產(chǎn)、商業(yè)、鋼鐵、黃金礦業(yè)等每一項家產(chǎn)投資，最后都有望實現(xiàn)與資本市場的對接，以達到充分利用資本市場來改造和增強家產(chǎn)的競爭優(yōu)勢。打造和完美家產(chǎn)鏈條，求得連續(xù)性發(fā)展：比方復(fù)星倡始建立招金礦業(yè)股份有限公司，形成黃金業(yè)的上下游一體化家產(chǎn)鏈條。?家產(chǎn)怎樣與資本市場對接呢？整個復(fù)星集體當(dāng)前形成了復(fù)星公司——上市公司——公司三個層面的平臺。資本運營的管控重點：對于復(fù)星而言，真實的風(fēng)險在公司戰(zhàn)略層面，假如整個公司的戰(zhàn)略方向有誤，再高明的財技也可是是小范圍的修修理補。在家產(chǎn)選擇上，復(fù)星以“進入中國行業(yè)前三名、擁有全世界競爭力”為目標(biāo)，這明顯是韋爾奇“名列前茅”理論的翻版。復(fù)星在幾年間進行了大批的收買，涉及醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、商業(yè)、信息、金融等家產(chǎn)，從事著高度分別的多元化,很難做到在每一涉及領(lǐng)域都具備核心競爭力。復(fù)星當(dāng)前的口號是“進入中國行業(yè)前三名，擁有全世界競爭力”，但從其醫(yī)藥、商業(yè)、房地產(chǎn)、鋼鐵業(yè)務(wù)當(dāng)前的規(guī)模和實力來看，復(fù)星距離自己的目標(biāo)仍任重道遠。復(fù)星明顯也意識到了分別多元化的危險和減少非優(yōu)勢家產(chǎn)的必需性，其近期宣告不再對金融業(yè)進行新的投資之舉即是明證。家產(chǎn)運營家產(chǎn)運營思路：復(fù)星往常只向被收買的公司委派一名財務(wù)總監(jiān)，而盡量保存原有公司的團隊。整合成功是判斷并購成功的最后標(biāo)準(zhǔn)，復(fù)星在家產(chǎn)整合方面很有章法。在進行家產(chǎn)整合時，復(fù)星偏向于盡量利用被購并的資源，而不是采納大批置換管理層的垂直并購方式。在合資重組過程中，復(fù)星十分重視對原有品牌的尊敬與保護，重申立足當(dāng)?shù)匕l(fā)展、尊敬原有文化，在產(chǎn)品經(jīng)營上充分放權(quán)，同時利用公司的整體優(yōu)勢，搭建共享的平臺，實現(xiàn)資源的共享。家產(chǎn)運營中推模重點：?注入體制就是在購并重組過程中，將復(fù)星形成的產(chǎn)權(quán)清楚的法人治理體制、獨立自主的決議體制、面向市場的經(jīng)營體制、優(yōu)越劣汰的用人體制、績效掛鉤的分派體制，系統(tǒng)地向被購并公司輸出；注入資本就是經(jīng)過增資擴股等形式，改良財產(chǎn)構(gòu)造，增添流動資本，進而明顯增添公司的競爭活力；注入