事業(yè)部制：大船變艦隊的企業(yè)發(fā)展模式

事業(yè)部制：大船變艦隊的企業(yè)發(fā)展模式

梁學(xué)榮著

2016-05

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梁學(xué)榮

長江商學(xué)院高級工商管理碩士，事業(yè)部制管控專家、培訓(xùn)專家。歷任知名企業(yè)集團(tuán)

總裁、副總裁、管理總監(jiān)等職務(wù)，受聘于多家企業(yè)擔(dān)任高級發(fā)展顧問。

親身經(jīng)歷事業(yè)部的全程組建與后期運(yùn)營、發(fā)展，多年潛心于事業(yè)部體制研究，為國

內(nèi)眾多企業(yè)提供事業(yè)部制轉(zhuǎn)型指導(dǎo)、咨詢與課程培訓(xùn)。

主講課程“事業(yè)部制構(gòu)建與管控”體系完整、觀點(diǎn)深刻、實(shí)操性強(qiáng)，廣受好評。

本書亦成為諸多企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)和實(shí)踐借鑒的管理指導(dǎo)書。

聯(lián)系作者：366riok@163.com

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事業(yè)部制大船變艦隊的企業(yè)發(fā)展模式（第二版）

MULTIDIVISIONALSTRUCTURE

梁學(xué)榮/著

企業(yè)管理出版社

ENTERPRISEMANAGEMENTPUBLISHINGHOUSE

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圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

事業(yè)部制：大船變艦隊的企業(yè)發(fā)展模式/梁學(xué)榮著.—2版.—

北京：企業(yè)管理出版社，2016.5（2018.8重?。?/p>

ISBN978-7-5164-1243-5

Ⅰ.①事…Ⅱ.①梁…Ⅲ.①企業(yè)管理Ⅳ.①F270

中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字（2016）第067226號

書名：事業(yè)部制：大船變艦隊的企業(yè)發(fā)展模式

作者：梁學(xué)榮

書號：ISBN978-7-5164-1243-5

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

地址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號郵編：100048

網(wǎng)址：http：//

電話：總編室（010）68701719發(fā)行部（010）68701816

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電子信箱：qiguan1961@163.com

印刷：三河市東方印刷有限公司

經(jīng)銷：新華書店

規(guī)格：170毫米×240毫米16開本24印張356千字

版次：2016年5月第2版2018年8月第2次印刷

定價：68.00元

版權(quán)所有翻印必究·印裝錯誤負(fù)責(zé)調(diào)換

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第二版前言

當(dāng)前，一個值得關(guān)注的現(xiàn)象是許多中國企業(yè)正在熱議和探討事業(yè)部制，與此相伴隨

，另一個不爭的事實(shí)也擺在眼前：不少“參與者”亟待事業(yè)部制理論與實(shí)踐的雙重指

導(dǎo)。也許正是應(yīng)合了這一需求，本書第一版一經(jīng)推出就得到了廣大讀者的熱忱反饋

，并在業(yè)界產(chǎn)生了一定影響。一些公司批量購買本書，積極組織中層以上干部學(xué)習(xí)

，并把其作為事業(yè)部制轉(zhuǎn)型實(shí)操的重要借鑒。

本書也因此成了我和企業(yè)間相識相知的媒介，幾年間，我受邀進(jìn)入大中型企業(yè)講授

“事業(yè)部制構(gòu)建與管控”課程，與一批企業(yè)家、經(jīng)理人近距離交流，為其答疑解惑、

指導(dǎo)咨詢。在此過程中，我深切感受到中國企業(yè)立志發(fā)展的強(qiáng)烈意愿，也感動于企

業(yè)家們崇尚知識、追求進(jìn)步的學(xué)習(xí)精神。

與此同時，這些來源于實(shí)踐的問題分析、成果總結(jié)、理念升華亦推動我不斷豐富事

業(yè)部制管控體系，使我萌生推出本書第二版的想法。經(jīng)過努力，這個愿望終于得以

實(shí)現(xiàn)。

本書第二版在第一版的基礎(chǔ)上做了如下內(nèi)容充實(shí)和深化：

一、增加了三個章節(jié)。一是“企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部制轉(zhuǎn)型”。一些企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中

因片面追求擴(kuò)張速度，輕視產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，導(dǎo)致業(yè)務(wù)分布離散的亂局。對此，應(yīng)該如何

進(jìn)行產(chǎn)業(yè)角度的事業(yè)重組呢，本章進(jìn)行了精要介紹。二是“事業(yè)部自我管理”。事業(yè)

部制轉(zhuǎn)型的成功不僅有賴于總部的向下管控，還要依靠事業(yè)部的向內(nèi)管理。怎樣做

好“鋼琴師”，為何要與總部良性互動，如何看待與兄弟事業(yè)部的關(guān)系？答案就在其

中。三是“事業(yè)部轉(zhuǎn)型政策設(shè)計”。這一章節(jié)主要講述了在事業(yè)部組建初期，針對利

潤核算遇到的一些實(shí)際困難應(yīng)如何應(yīng)對，以保障利潤中心體制有效性的問題，其在

思路上具有很好的啟發(fā)性，可以引導(dǎo)企業(yè)舉一反三。

二、對第一版部分章節(jié)進(jìn)行了十余處補(bǔ)充和完善，以進(jìn)一步提高本書的實(shí)操性。例

如，介紹了集中采購與分散采購相結(jié)合的集團(tuán)采購思路，闡明了成本加成內(nèi)部定價

原則，增加了事業(yè)部總經(jīng)理業(yè)績考核實(shí)例，補(bǔ)充了事業(yè)部間索賠機(jī)制，強(qiáng)調(diào)了事業(yè)

部總經(jīng)理不宜由集團(tuán)高管兼任等內(nèi)容。

三、為提高第二版的易讀性，本書在每一節(jié)開始部分都加上了一段以虛擬人物讀書

花絮為引子的描寫，以創(chuàng)新表述形式，激發(fā)讀者興趣，并可三言兩語提示小節(jié)要義

。

本書可謂事業(yè)部制的經(jīng)驗庫，公司規(guī)?；膶?dǎo)航圖，其內(nèi)容全面、系統(tǒng)、貼近實(shí)際

，具有較強(qiáng)的指導(dǎo)性。衷心希望越來越多的中國企業(yè)能夠從中獲得啟示、尋得思路

、覓得方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)良性發(fā)展，同時，也真心期待大家提出寶貴意見和建

議。

梁學(xué)榮

2016年3月

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第一版前言

當(dāng)前，國內(nèi)對于企業(yè)規(guī)?；l(fā)展體制的探索大多聚焦于母子公司治理與管控話題之

上，其實(shí)，條條大路通羅馬，與之等價甚至更具操控彈性的事業(yè)部體制同樣值得我

們關(guān)注。遺憾的是，截至今天，尚找不到一部完整、系統(tǒng)而又通透的事業(yè)部相關(guān)著

述供我們借鑒和參用，這對于行進(jìn)在集團(tuán)化征程上的企業(yè)而言，無疑窄化了視野，

少了一條持續(xù)發(fā)展之路。

事業(yè)部制產(chǎn)生于上個世紀(jì)20年代美國、日本的一些著名企業(yè)，并在隨后的應(yīng)用過

程中日臻完善，被越來越多的組織所采用。毫無疑問，只要企業(yè)在成長，如何駕馭

大規(guī)模、多業(yè)務(wù)這一議題就總會在前面某個路口靜候我們。因為伴隨單體企業(yè)的擴(kuò)

張，更多產(chǎn)品線會在企業(yè)“落戶”，原來的直線職能制將無法承載多元化產(chǎn)品并存的

格局，此時，企業(yè)背負(fù)突圍壓力，需要盡快找到一種包容性更強(qiáng)，能夠驅(qū)動多業(yè)務(wù)

同步發(fā)展的架構(gòu)和體制。在此關(guān)頭，事業(yè)部制應(yīng)該及時現(xiàn)身，登上企業(yè)發(fā)展舞臺。

事業(yè)部制之所以能夠直面企業(yè)復(fù)雜的發(fā)展形勢，就是因為其提供一種“集中決策、

分散運(yùn)營”的組織框架，從而在價值總部“有所為、有所不為”的選擇性管控理念的

統(tǒng)領(lǐng)下，將企業(yè)這條大船化整為零，創(chuàng)造出一個多船列隊共存模式，使企業(yè)從一個

運(yùn)營大平臺演變成從屬于一個戰(zhàn)略集團(tuán)的多個戰(zhàn)略經(jīng)營單元，并賦予每個單元以利

潤中心核算模式，最終實(shí)現(xiàn)對千頭萬緒的多業(yè)務(wù)局面的科學(xué)分劃與有機(jī)梳理，以及

對各事業(yè)單元的垂直管控、橫向協(xié)同與側(cè)翼監(jiān)督，完成企業(yè)從簡單、傳統(tǒng)經(jīng)營體制

到復(fù)合、先進(jìn)體制的轉(zhuǎn)身，支持企業(yè)走得更長遠(yuǎn)也更穩(wěn)健。

既然事業(yè)部制擁有如此的價值和魅力，應(yīng)該從學(xué)術(shù)和實(shí)務(wù)角度對其進(jìn)行深入剖析和

總結(jié)，以探究事業(yè)部制的奧妙，這對于企業(yè)界而言是件大有裨益的事情。為此，本

文作者在總結(jié)自身管理和咨詢經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，編寫此書，以拋磚引玉，激發(fā)共鳴，

為中國企業(yè)的發(fā)展提供更多可選擇的經(jīng)典模式。

本書在內(nèi)容結(jié)構(gòu)上可歸納為如下五部分：

1.認(rèn)識事業(yè)部并熟悉事業(yè)部的分劃依據(jù)與過程。這是本書的基礎(chǔ)部分，在該部分中

，讀者可以充分了解事業(yè)部與事業(yè)部制概念，比照企業(yè)實(shí)際情況來分析事業(yè)部制的

創(chuàng)建條件，同時，領(lǐng)悟事業(yè)部轉(zhuǎn)型的多樣化路徑和精妙策略。通過本部分，讀者可

在頭腦中投影出事業(yè)部制企業(yè)的大體輪廓。

2.揭示事業(yè)部制的本質(zhì)特征。這是本書的核心思想濃縮部分，在該部分中，讀者可

以多層次、多維度透視事業(yè)部制企業(yè)的總體架構(gòu)和組織板塊，追蹤事業(yè)部制企業(yè)的

組織運(yùn)行軌跡，并對事業(yè)部制體制要義有個框架性的俯瞰。通過本部分，讀者能夠

綱領(lǐng)性地掌握事業(yè)部制的全貌，并對其本質(zhì)有所頓悟。

3.剖析事業(yè)部制企業(yè)總部的價值。這是本書的關(guān)鍵內(nèi)容之一，在該部分，讀者能夠

體味事業(yè)部制企業(yè)總部的使命所在，理解總部價值要超越其運(yùn)行成本的管理公式。

同時，會接觸到總部的三種管控模式，并分享其因時制宜的應(yīng)用要領(lǐng)。通過本部分

，讀者會對真正意義上的總部有個系統(tǒng)認(rèn)知。

4.設(shè)計事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)體制。這是本書的精華篇章，在該部分，讀者能夠見證兼顧激

勵與制約機(jī)制的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)體制的細(xì)化設(shè)計過程，從而對事業(yè)部激勵機(jī)制的構(gòu)建要

點(diǎn)做到心中有數(shù)。通過本部分，讀者能夠感受到什么是總部剛性的制度性安排。

5.分析事業(yè)部制的具體管控、協(xié)同與監(jiān)控方式。這是本書的主體部分，在該部分，

讀者能夠零距離洞察事業(yè)部制企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、人力、財務(wù)、投融資、運(yùn)營、知

識管理等七項職能管控方式，并在多事業(yè)部的戰(zhàn)略協(xié)同與側(cè)翼監(jiān)控方面取得斬獲。

通過本部分，讀者可以一定程度掌握事業(yè)部全面管控與協(xié)同的方法和工具。

當(dāng)然，對事業(yè)部制的探索如同其他重要管理命題一樣，其路漫漫，尤其是散發(fā)多彩

智慧的廣大企業(yè)的豐富實(shí)踐更是我們追趕不及的老師。唯有不斷革新、勇于揚(yáng)棄，

對事業(yè)部制的研究才能百尺竿頭，更進(jìn)一步。期盼關(guān)心中國企業(yè)發(fā)展的朋友能夠為

此攜手一道，共筑輝煌。同時，本書也一定存在不足之處，敬請各界朋友批評斧正

。

梁學(xué)榮

2011年5月

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目錄

第二版前言

第一版前言

第一章認(rèn)識事業(yè)部

第1節(jié)什么是事業(yè)部與事業(yè)部制

一、事業(yè)部與事業(yè)部制定義

1.事業(yè)部

2.事業(yè)部制

二、事業(yè)部制與其他體制的區(qū)別

1.事業(yè)部制與直線職能制的比較

2.事業(yè)部制與母子公司管控模式的比較

三、事業(yè)部制的價值

1.事業(yè)部制為企業(yè)管理者提供了駕馭大規(guī)模經(jīng)營局面的體制

2.事業(yè)部制為企業(yè)管理者提供了繼續(xù)做大的路徑

3.事業(yè)部制為企業(yè)經(jīng)營要素多元化找到了梳理方式，從而能夠構(gòu)建專業(yè)化服務(wù)機(jī)制

4.事業(yè)部制為企業(yè)重新找回面向顧客需求的快速反應(yīng)能力

5.事業(yè)部制實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與發(fā)展承接的有機(jī)分化

6.事業(yè)部制分擔(dān)了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險

第2節(jié)事業(yè)部經(jīng)營體制特征

一、事業(yè)部制的總體體制特征

二、事業(yè)部的體制核心

1.事業(yè)部事業(yè)邊界的確定

2.事業(yè)部內(nèi)外市場經(jīng)營權(quán)的開放

3.事業(yè)部經(jīng)營成果的界定

4.事業(yè)部經(jīng)營成果的核算預(yù)評估

三、事業(yè)部的經(jīng)營內(nèi)涵

1.事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)制

2.事業(yè)部虛擬資本金的注入

四、事業(yè)部的發(fā)展軌道

五、事業(yè)部的資源整合與調(diào)動

第3節(jié)創(chuàng)建事業(yè)部的條件

一、事業(yè)部創(chuàng)建前的管理困擾

1.研產(chǎn)銷職能橫向協(xié)調(diào)矛盾日益突出

2.研產(chǎn)銷三大職能平臺必然存在對不同產(chǎn)品的厚此薄彼

3.多產(chǎn)品共置于統(tǒng)一的職能平臺中，增大了經(jīng)營風(fēng)險，束縛了發(fā)展速度

4.直線職能制將很難產(chǎn)生非相關(guān)產(chǎn)品線，從而使企業(yè)的發(fā)展空間受到局限

5.直線職能制不易產(chǎn)生真正意義上的企業(yè)總部

6.直線職能制是一種專才培養(yǎng)體制，因此，很難孕育出復(fù)合型人才

二、事業(yè)部創(chuàng)建條件分析

1.看企業(yè)的規(guī)模

2.看企業(yè)所處的發(fā)展階段

3.看企業(yè)是否具備事業(yè)部分化要素

4.看企業(yè)的管控水平

5.看企業(yè)的人才狀況

6.看企業(yè)的發(fā)展意愿與視野

第二章事業(yè)部制的組織系統(tǒng)設(shè)計

第1節(jié)事業(yè)部制的宏觀組織結(jié)構(gòu)

一、事業(yè)部制組織的三大構(gòu)成板塊

1.三大板塊的功能定位

2.三大板塊的組織互動運(yùn)行

二、事業(yè)部制的針對性組織設(shè)計

1.部分產(chǎn)品線沒有實(shí)行事業(yè)部制，而是歸企業(yè)總部直接操控

2.支持保障中心不采用事業(yè)部模式，仍為職能管理

3.企業(yè)建立基礎(chǔ)研發(fā)平臺

4.企業(yè)建立新事業(yè)部孵化器

三、事業(yè)部制三大組織板塊的內(nèi)部構(gòu)成

1.企業(yè)總部的組織構(gòu)成

2.經(jīng)營型事業(yè)部的組織構(gòu)成

3.支持型事業(yè)部的組織構(gòu)成

第2節(jié)事業(yè)部制的中觀組織結(jié)構(gòu)

一、事業(yè)部的動態(tài)組建過程

1.按照產(chǎn)品線劃分

2.按照客戶群劃分

3.按照經(jīng)營區(qū)域劃分

4.按照企業(yè)職能分化

二、產(chǎn)品型事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)

1.產(chǎn)品型事業(yè)部的基本組織結(jié)構(gòu)

2.組織概況說明

3.總部基本職能管理部門職能說明

三、產(chǎn)品型事業(yè)部的基本組織運(yùn)行

1.產(chǎn)品型事業(yè)部的組織運(yùn)行關(guān)系

2.產(chǎn)品型事業(yè)部制組織運(yùn)行的主要內(nèi)容

四、資源整合型事業(yè)部組織

1.事業(yè)部面對共同的大區(qū)機(jī)構(gòu)模式

2.基礎(chǔ)研發(fā)統(tǒng)一平臺模式

3.共享采購平臺模式

第3節(jié)事業(yè)部內(nèi)部的微觀組織結(jié)構(gòu)

一、精簡原則下的微觀組織結(jié)構(gòu)

二、保障型事業(yè)部的微觀組織結(jié)構(gòu)

三、微觀組織結(jié)構(gòu)的三個重要細(xì)節(jié)

第三章事業(yè)部制的總部價值與管控模式

第1節(jié)事業(yè)部制基本管控模式

一、事業(yè)部管控模式的分類

1.深度控制型管控模式

2.目標(biāo)計劃型管控模式

3.增值運(yùn)營型管控模式

二、三種管控模式特征對比剖析

三、三種管控模式的選擇

四、三種管控模式下的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

第2節(jié)事業(yè)部制企業(yè)總部價值定位

一、企業(yè)總部功能的轉(zhuǎn)變

1.要認(rèn)清事業(yè)部制的核心特征

2.要意識到事業(yè)部制帶來的新的管理問題

3.要頓悟事業(yè)部體制下，主要管控對象已經(jīng)從“業(yè)務(wù)與產(chǎn)品”變成了“經(jīng)營單位”

二、企業(yè)總部存在的價值及價值發(fā)揮

1.總部價值

2.企業(yè)總部價值的切實(shí)發(fā)揮

三、企業(yè)總部價值與管控模式的關(guān)系

四、企業(yè)總部價值的動態(tài)變化

第3節(jié)事業(yè)部制與母子公司管控模式的區(qū)別

一、強(qiáng)調(diào)對經(jīng)營過程和要素的管控

二、事業(yè)部制管控更易表達(dá)管理意愿

第四章事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計

第1節(jié)事業(yè)部總經(jīng)理及總經(jīng)理班子負(fù)責(zé)制

一、兩種負(fù)責(zé)制的內(nèi)涵

1.事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)制

2.事業(yè)部總經(jīng)理班子負(fù)責(zé)制

二、兩種負(fù)責(zé)制的結(jié)合使用

三、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)體制獨(dú)立性的保持

第2節(jié)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子制約機(jī)制設(shè)計

一、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)性分工

二、事業(yè)部內(nèi)部權(quán)限分劃

三、事業(yè)部審批流程的制度化

四、事業(yè)部重要事項的集體決策

1.投票決策

2.民主記錄決策

五、事業(yè)部重要信息的共享

第3節(jié)事業(yè)部“雙核”領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計

一、構(gòu)建“雙核”領(lǐng)導(dǎo)體制的意義

1.宏觀意義

2.“雙核”領(lǐng)導(dǎo)體制面向的方向與微觀意義

二、“雙核”制的運(yùn)營原則與策略

1.確定雙核領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)名稱、地位關(guān)系與分工

2.選派“雙核”領(lǐng)導(dǎo)的合適人選

3.建立“雙核”領(lǐng)導(dǎo)的直屬工作機(jī)構(gòu)

4.“雙核”領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限

5.確立“雙核”領(lǐng)導(dǎo)的共同責(zé)任制

6.制訂“雙核”領(lǐng)導(dǎo)的薪酬機(jī)制與業(yè)績考核制度

7.建立“雙核”領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)商機(jī)制

8.“雙核”領(lǐng)導(dǎo)對？上負(fù)責(zé)關(guān)系的設(shè)計

三、“雙核”領(lǐng)導(dǎo)體制異化設(shè)計

四、“雙核”領(lǐng)導(dǎo)體制的應(yīng)用原則

第4節(jié)事業(yè)部總經(jīng)理的產(chǎn)生

一、事業(yè)部總經(jīng)理的用人標(biāo)準(zhǔn)

二、事業(yè)部總經(jīng)理的任命策略與形式

1.在事業(yè)部原總經(jīng)理已經(jīng)離任的情況下的任命方法

2.在擬調(diào)整的事業(yè)部總經(jīng)理仍要短期在崗的情況下的任命方法

三、事業(yè)部總經(jīng)理的兼任

四、事業(yè)部總經(jīng)理的內(nèi)部培養(yǎng)與空降

1.事業(yè)部總經(jīng)理的內(nèi)部培養(yǎng)

2.事業(yè)部總經(jīng)理的空降

第五章事業(yè)部制授權(quán)與激勵機(jī)制設(shè)計

第1節(jié)事業(yè)部授權(quán)

一、事業(yè)部授權(quán)原則

1.緊扣分權(quán)大原則

2.管控模式框架下授權(quán)

3.掌握企業(yè)總部控制權(quán)底線

4.差異化授權(quán)

二、事業(yè)部授權(quán)的設(shè)計

1.因需總部審批或知曉產(chǎn)生的有關(guān)權(quán)限

2.因總部對事業(yè)部施加影響產(chǎn)生的有關(guān)權(quán)限

3.因總部考核與審計產(chǎn)生的有關(guān)權(quán)限

三、面向事業(yè)部行權(quán)的原則

第2節(jié)事業(yè)部的激勵機(jī)制設(shè)計

一、純指標(biāo)的當(dāng)年短期效益評價

1.權(quán)重法（見表5-7）

2.主輔依附法

1.獎金基數(shù)的簡明定額確定

2.獎金基數(shù)的增量定額確定

3.計提確定獎金基數(shù)

4.增加獎金基數(shù)增減系數(shù)

二、純指標(biāo)的發(fā)展要素考慮

三、純指標(biāo)的短期效益與發(fā)展要素的平衡

四、進(jìn)一步完善定性的發(fā)展要素評價

五、事業(yè)部年度業(yè)績考評舉例

1.計算獎金基數(shù)

2.將上述獎金基數(shù)一分為二

3.加上工作考核

六、業(yè)績評價規(guī)程與關(guān)鍵操作細(xì)節(jié)

1.業(yè)績評價規(guī)程

2.業(yè)績評價關(guān)鍵操作細(xì)節(jié)

第六章事業(yè)部的戰(zhàn)略管控

第1節(jié)事業(yè)部制企業(yè)總體戰(zhàn)略的內(nèi)涵

一、確定公司總體發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)

二、界定公司的事業(yè)范圍和業(yè)務(wù)特征

三、提出公司的主業(yè)方向和主輔業(yè)配合策略

四、闡明公司各業(yè)務(wù)板塊遵循的共性發(fā)展模式

五、規(guī)定事業(yè)板塊間的業(yè)務(wù)協(xié)同原則

第2節(jié)事業(yè)部戰(zhàn)略的制訂

一、以“兩大模塊”為戰(zhàn)略管理體系的核心

二、戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略制訂同步進(jìn)行

三、強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理的三大思想原則

四、保持戰(zhàn)略管理體系的傳承性與適應(yīng)性

第3節(jié)對事業(yè)部的戰(zhàn)略管控

一、構(gòu)建事業(yè)部制戰(zhàn)略管理體系

1.戰(zhàn)略管理體系的定義

2.戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)建

二、開展戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略制訂

1.“3+3+1”內(nèi)容如何構(gòu)成模式化的戰(zhàn)略概述

2.戰(zhàn)略的“3個核心定位”及其相伴隨的戰(zhàn)略分析

3.戰(zhàn)略的3個跟進(jìn)、聯(lián)動要素及其伴隨的戰(zhàn)略分析

4.戰(zhàn)略的、1個支持性要素及其伴隨的戰(zhàn)略分析

三、做好戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略監(jiān)控

1.將“3+3+1”戰(zhàn)略內(nèi)容演化成戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略任務(wù)

2.戰(zhàn)略運(yùn)營計劃對戰(zhàn)略任務(wù)的承接和落實(shí)

3.緊密支持戰(zhàn)略運(yùn)營計劃的戰(zhàn)略預(yù)算

4.對戰(zhàn)略從定位到到位、戰(zhàn)略運(yùn)營計劃執(zhí)行和創(chuàng)新要建立相對應(yīng)的戰(zhàn)略績效管理體

系

5.在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中同步進(jìn)行戰(zhàn)略的監(jiān)控

四、執(zhí)行戰(zhàn)略審批

五、實(shí)施戰(zhàn)略考評

第七章事業(yè)部的組織與人力資源管控

第1節(jié)事業(yè)部組織管控

一、事業(yè)部的整體組織架構(gòu)及層級管理

二、事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)組織管理

三、事業(yè)部的職能組織對應(yīng)設(shè)置

四、事業(yè)部的大區(qū)銷售機(jī)構(gòu)管理

1.大區(qū)機(jī)構(gòu)的設(shè)定原則

2.大區(qū)機(jī)構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)要求

3.各事業(yè)部大區(qū)機(jī)構(gòu)間的組織關(guān)系

五、事業(yè)部的具體組織職能及組織運(yùn)行管理

1.實(shí)行組織職能內(nèi)容的三級界定

2.具體職能需分出層次

3.事業(yè)部需要制訂相應(yīng)職能標(biāo)準(zhǔn)

4.做好組織職能的應(yīng)用管理工作

5.職能的優(yōu)化

6.事業(yè)部的組織運(yùn)行管理

第2節(jié)事業(yè)部人力資源管控

一、對事業(yè)部人力資源工作的總體控制

1.事業(yè)部人力資源部規(guī)劃工作的管控

2.事業(yè)部基本人力資源制度及其執(zhí)行的管控

3.薪酬總額管控

4.總體編制管控

二、對事業(yè)部主要崗位的管理

1.事業(yè)部主要崗位設(shè)置

2.事業(yè)部主要崗位人員任免、異動（調(diào)配）、派出

3.事業(yè)部主要崗位說明書

4.事業(yè)部主要崗位薪酬分配與激勵

5.事業(yè)部主要崗位績效管理

6.事業(yè)部主要崗位勝任與盡職評估

7.事業(yè)部主要崗位繼任計劃

三、戰(zhàn)略性人力資源的干預(yù)

四、共性人力資源工作的統(tǒng)籌管理

第3節(jié)事業(yè)部知識管控

一、事業(yè)部總經(jīng)理及業(yè)務(wù)骨干個人經(jīng)驗管理

1.事業(yè)部總經(jīng)理

2.業(yè)務(wù)骨干

二、事業(yè)部成功業(yè)務(wù)模式的管理

三、事業(yè)部優(yōu)秀機(jī)制的產(chǎn)生過程管理

四、事業(yè)部主要會議紀(jì)要管理

第八章事業(yè)部的運(yùn)營與財務(wù)管控

第1節(jié)事業(yè)部運(yùn)營管控

一、全面計劃與預(yù)算管理

1.企業(yè)全面計劃與預(yù)算的定義

2.全面計劃與預(yù)算的價值

3.全面計劃與預(yù)算管理的主流程

4.全面計劃與預(yù)算管理的多級組織體系

5.全面計劃與預(yù)算的制訂

6.全面計劃與預(yù)算的審批

7.全面計劃與預(yù)算的宣貫

8.全面計劃與預(yù)算的實(shí)施

9.全面計劃與預(yù)算的考核

10.全面計劃與預(yù)算的優(yōu)化

二、業(yè)務(wù)政策與業(yè)務(wù)審批

三、橫向運(yùn)營協(xié)同

四、事業(yè)部業(yè)績實(shí)現(xiàn)過程管控

五、事業(yè)部經(jīng)營監(jiān)測

第2節(jié)事業(yè)部財務(wù)集中管控

一、財務(wù)體系集中管理

1.公司基本財務(wù)制度的集中管理

2.公司財務(wù)機(jī)構(gòu)的集中管理

3.財務(wù)負(fù)責(zé)人群體的集中管理

4.財權(quán)的集中

二、資金集中管理

1.完成資金的集中、內(nèi)部配置與資本運(yùn)營

2.加強(qiáng)對資金的預(yù)測和分析工作

3.加強(qiáng)對事業(yè)部應(yīng)收款的管理

4.對事業(yè)部實(shí)行收支兩條線管理

5.事業(yè)部在全面預(yù)算框架下支付備用金和辦理會計業(yè)務(wù)

6.完成企業(yè)內(nèi)部市場中的交易核算

三、核算集中管理

1.統(tǒng)一企業(yè)核算標(biāo)準(zhǔn)與流程

2.事業(yè)部內(nèi)部二級核算體系的建立

四、預(yù)算集中管理

1.全面預(yù)算組織體系的建立

2.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的澄清與年度經(jīng)營目標(biāo)的提出

3.全面預(yù)算模板與預(yù)算工作計劃的下發(fā)

4.全面預(yù)算的指導(dǎo)制訂

5.全面預(yù)算的審批

6.全面預(yù)算的執(zhí)行

7.全面預(yù)算的考核

1.將風(fēng)險掛號

2.總結(jié)及挖掘出風(fēng)險源頭

3.鎖定風(fēng)險控制點(diǎn)

4.根據(jù)風(fēng)險特征和發(fā)生規(guī)律，制訂風(fēng)險先兆系統(tǒng)

5.建立風(fēng)險等級制度

6.建立風(fēng)險監(jiān)控機(jī)制

7.財務(wù)風(fēng)險的應(yīng)對

第3節(jié)事業(yè)部投融資管控

一、對外對內(nèi)投資

二、對外對內(nèi)融資

第九章事業(yè)部的橫向協(xié)調(diào)與內(nèi)部競爭

第1節(jié)事業(yè)部間業(yè)務(wù)爭端的處理

一、事業(yè)部自身問題由其自行處理

二、無章可循或有章不循問題由公司解決

三、杜絕損害公司行為

第2節(jié)事業(yè)部之間的協(xié)作

一、研發(fā)協(xié)作

1.委托開發(fā)

2.技術(shù)管理咨詢

3.技術(shù)指導(dǎo)

4.專利轉(zhuǎn)讓

二、生產(chǎn)協(xié)作

1.委托生產(chǎn)

2.委托采購或聯(lián)合采購

3.生產(chǎn)管理咨詢

4.生產(chǎn)指導(dǎo)

三、銷售協(xié)作

1.產(chǎn)品互為代理

2.售后服務(wù)內(nèi)部外包

3.客觀或神秘調(diào)研

4.聯(lián)合投標(biāo)

5.聯(lián)合宣傳

四、管理協(xié)作

第3節(jié)內(nèi)部市場機(jī)制設(shè)計

一、內(nèi)部交易價格的確定

1.常規(guī)產(chǎn)品的定價

2.常規(guī)服務(wù)的定價

3.分利模式

4.管理咨詢定價

5.顧問服務(wù)的定價

6.內(nèi)部技術(shù)輸出的定價

二、內(nèi)部融資管控

三、內(nèi)部協(xié)議管理

四、制訂內(nèi)部市場運(yùn)行流程與規(guī)則

1.主流自愿交易原則

2.有償交易原則

3.參照外部市場原則

4.契約交易原則

5.契約條件下，強(qiáng)制執(zhí)行原則

6.索賠原則

7.違規(guī)監(jiān)管原則

五、內(nèi)部市場仲裁

第4節(jié)事業(yè)部間比較性競爭機(jī)制設(shè)計

一、內(nèi)部吞并的威脅

1.被吞并條件

2.誰來吞并

3.吞并的自愿性與行政性

4.不成立的“吞并”

二、資源投向的影響

三、利益機(jī)制的設(shè)計

四、外部采購市場的引入

五、公示的壓力

第十章事業(yè)部的側(cè)翼監(jiān)控機(jī)制設(shè)計

第1節(jié)事業(yè)部的財務(wù)與管理審計

一、審計的分類及概念

二、審計的組織體系與獨(dú)立性的保持

1.三層架構(gòu)審計體系主要由審計委員會、審計部與派駐審計組構(gòu)成

2.審計委員會的隸屬與職能

3.審計部的隸屬與職能

4.派駐審計組的隸屬與職能

三、審計規(guī)程

1.審計立項

2.制訂具體審計計劃

3.審計組構(gòu)建與溝通

4.執(zhí)行具體審計

5.提交審計報告

6.審計整改追蹤

四、管理審計的主要內(nèi)容與方法

1.管理審計的第一要務(wù)仍是檢驗事業(yè)部對公司現(xiàn)行政策、制度執(zhí)行的準(zhǔn)確性與合規(guī)

性，并做出客觀評判與整改意見

2.管理審計關(guān)鍵價值在于指出事業(yè)部的經(jīng)營管理紕漏與思路錯誤，并提出有關(guān)建議

3.管理審計側(cè)重于對事業(yè)部經(jīng)營計劃與預(yù)算執(zhí)行、內(nèi)部激勵機(jī)制、內(nèi)控管理制度、

業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、內(nèi)部文化氛圍、總經(jīng)理勝任程度與威信六方面的專業(yè)審查

五、管理審計與企業(yè)經(jīng)營監(jiān)測系統(tǒng)的聯(lián)動

第2節(jié)事業(yè)部經(jīng)營監(jiān)測體系的建立

一、經(jīng)營監(jiān)測體系定義

1.保證其體制的獨(dú)立性

2.具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)性

3.不期待其短期產(chǎn)生優(yōu)秀業(yè)績

二、建立經(jīng)營監(jiān)測體系的意義

1.能夠為公司領(lǐng)導(dǎo)層提供更客觀、真實(shí)的經(jīng)營、管理狀態(tài)反饋

2.能夠同步建立公司全面而系統(tǒng)化的經(jīng)營信息系統(tǒng)

3.經(jīng)營監(jiān)測體系的指標(biāo)、要素評價方法將會為公司、事業(yè)部所用，從而建立更科學(xué)

的業(yè)績評價體系

4.為事業(yè)部的經(jīng)營狀態(tài)發(fā)出預(yù)警，同時，支持公司有關(guān)重要決策

5.擔(dān)當(dāng)事業(yè)部管理審計的執(zhí)行者

三、經(jīng)營監(jiān)測體系的構(gòu)建思路

1.建立公司經(jīng)營監(jiān)測體系管理部門

2.建立公司經(jīng)營監(jiān)測體系性架構(gòu)

3.建立公司經(jīng)營監(jiān)測體系運(yùn)行機(jī)制

4.設(shè)計公司經(jīng)營監(jiān)測體系工作內(nèi)容與結(jié)果

四、經(jīng)營監(jiān)測體系的適用性

第十一章事業(yè)部的轉(zhuǎn)型策略

第1節(jié)事業(yè)部構(gòu)建策略設(shè)計

一、事業(yè)部試點(diǎn)制

1.如何選擇試點(diǎn)產(chǎn)品線

2.委派一個什么水準(zhǔn)的事業(yè)部總經(jīng)理

3.為事業(yè)部總經(jīng)理配備怎樣的協(xié)助力量

4.總結(jié)試點(diǎn)事業(yè)部經(jīng)驗的剛性方式

5.如何消除試點(diǎn)事業(yè)部對研產(chǎn)銷職能管理者的影響

6.企業(yè)職能部門如何既做好事業(yè)部的管控又做好研產(chǎn)銷的職能管理

7.試點(diǎn)成功后，是全面推行事業(yè)部制，還是一個一個剝離

二、研產(chǎn)銷內(nèi)部細(xì)分對應(yīng)制

三、銷售研發(fā)體系最先分化制

1.銷售體系最先分化

2.研發(fā)體系最先分化

四、大事業(yè)部制

第2節(jié)事業(yè)部轉(zhuǎn)型政策設(shè)計

一、研發(fā)費(fèi)用的分?jǐn)?/p>

二、總部計提費(fèi)用的調(diào)劑

三、歷史負(fù)擔(dān)或遺留問題的處理

四、貼身輔助

第3節(jié)轉(zhuǎn)型過程中的顧客對接

一、人員變化的處理

二、服務(wù)層次變化的處理

三、從“一對一”到“多對一”的處理

四、轉(zhuǎn)型過程中避免怠慢顧客

第十二章事業(yè)部制的深化與企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部制變革

第1節(jié)事業(yè)部制的深化

一、超事業(yè)部設(shè)計

1.什么是超事業(yè)部制

2.超事業(yè)部制出現(xiàn)的背景

3.超事業(yè)部制的主要作用

4.超事業(yè)部制的設(shè)計要領(lǐng)

二、事業(yè)部的繼續(xù)拆分

三、“小事業(yè)部”的產(chǎn)生

四、矩陣式事業(yè)部的形成

1.產(chǎn)品區(qū)域制事業(yè)部

2.客戶區(qū)域制事業(yè)部

3.客戶產(chǎn)品制事業(yè)部

4.產(chǎn)品職能制事業(yè)部

第2節(jié)企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部制變革

一、企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部制變革的動因

二、企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部制業(yè)務(wù)重組的路徑

三、企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部制架構(gòu)與運(yùn)行

第十三章事業(yè)部內(nèi)部管理

第1節(jié)事業(yè)部總經(jīng)理如何實(shí)現(xiàn)新體制下意識轉(zhuǎn)變

一、從企業(yè)角度出發(fā)悟透自身使命

1.完成企業(yè)事業(yè)使命

2.參與企業(yè)協(xié)同任務(wù)

3.服從企業(yè)總體管控

二、從事業(yè)部角度出發(fā)加強(qiáng)角色認(rèn)知

1.居于事業(yè)部最高位，是團(tuán)隊的依靠

2.要做鋼琴師，而不是琴鍵

3.建立良好的事業(yè)部文化

第2節(jié)事業(yè)部如何抓好自身經(jīng)營與管理

一、確定事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略

二、選好人

1.搭好班子

2.配好“四梁八柱”

3.平時多留意人才

三、加大團(tuán)隊激勵

四、提升業(yè)務(wù)謀劃與設(shè)計水準(zhǔn)

五、提高業(yè)務(wù)職能協(xié)調(diào)效率

六、加強(qiáng)內(nèi)部管理

1.加強(qiáng)經(jīng)營計劃與預(yù)算管理

2.做好項目管理

3.抓好成本費(fèi)用管理

第3節(jié)事業(yè)部如何加強(qiáng)與總部的良性互動

一、積極達(dá)成總部的工作要求

1.對總部下達(dá)的管理政策

2.對總部要求上報的方案

3.對總部的審批結(jié)果與整改要求

4.對總部的協(xié)調(diào)要求與協(xié)調(diào)結(jié)果

5.對總部要求的信息匯報

二、以成熟心態(tài)對待五項工作

1.對總部的指導(dǎo)與建議

2.對總部的審計

3.對總部配合或主導(dǎo)事項

4.對總部派駐或出差人員的接待

5.針對管理空白區(qū)

三、理性申訴

第4節(jié)如何看待與其他事業(yè)部的關(guān)系

一、切忌與其他事業(yè)部對立或攀比

二、建立事業(yè)部之間良好的合作關(guān)系

參考文獻(xiàn)

百年經(jīng)典體制書寫業(yè)界傳奇

?

第一章認(rèn)識事業(yè)部

到底何謂事業(yè)部？

對于不熟悉事業(yè)部體制的的企業(yè)而言，事業(yè)部仍然充滿一絲神秘，而對于了解并轉(zhuǎn)

型為事業(yè)部體制的企業(yè)來說，體味事業(yè)部創(chuàng)造的價值的同時，也可能正經(jīng)歷著事業(yè)

部所帶來的諸多困擾。但不論怎樣，事業(yè)部這一帶有傳奇色彩并蘊(yùn)含管理智慧的體

制形式正在為我國越來越多的企業(yè)所嘗試和應(yīng)用。畢竟，事業(yè)部在企業(yè)家通向更輝

煌未來的體制選擇上扮演著一個重量級的角色，它承載著企業(yè)規(guī)?；M(jìn)程中保持效

率、放大優(yōu)勢、控調(diào)平衡、統(tǒng)專兼顧的夢想。

第1節(jié)什么是事業(yè)部與事業(yè)部制

鄭濤最近接到總經(jīng)理指示，要求他對公司向事業(yè)部制轉(zhuǎn)型進(jìn)行全面論證。作為發(fā)展

規(guī)劃部的負(fù)責(zé)人，鄭濤平時對事業(yè)部制也有所了解，不過當(dāng)這一任務(wù)真被提上日程

，他卻突然感到腦袋空空。應(yīng)該抓緊時間系統(tǒng)、深入地學(xué)習(xí)一下，他暗暗下定決心

。就從最基本的概念學(xué)起吧，于是，他呷了一口咖啡，翻開本書第1頁……

事業(yè)部和事業(yè)部制是不同的概念，我們不要對其誤讀。

一、事業(yè)部與事業(yè)部制定義

1.事業(yè)部

事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部根據(jù)不同產(chǎn)品線、地域、細(xì)分市場或職能所組建的利潤中心。

再進(jìn)一步理解事業(yè)部的概念，我們需要把握如下要點(diǎn)。

首先，事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營需要創(chuàng)造出來的經(jīng)營機(jī)構(gòu)，并非對外

注冊的公司。

其次，根據(jù)上述第一點(diǎn)特征，事業(yè)部其實(shí)質(zhì)就是企業(yè)內(nèi)部的一個部門，只不過這個

部門最核心的屬性是經(jīng)營性質(zhì)的，是承載企業(yè)某一方面業(yè)務(wù)或職能的，而且是要取

得既定經(jīng)營成果的，同時，它在總體上采用的是利潤中心的核算模式而非成本中心

。

在這里，有必要對利潤中心作出必要詮釋。事業(yè)部的所謂利潤中心又可稱為企業(yè)內(nèi)

部虛擬利潤中心，其目的在于支持事業(yè)部經(jīng)營成果的衡量，同時，賦予事業(yè)部團(tuán)隊

明確的經(jīng)營責(zé)任，并為事業(yè)部業(yè)績管理提供路徑。一句話概括：事業(yè)部采用利潤中

心的核算模式使事業(yè)部成為虛擬公司，從而可以對事業(yè)部采取模擬公司化的運(yùn)營與

管控。當(dāng)然，對事業(yè)部的管控不同于母子公司的管控，由于事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部的一

個部門，因此，對其管控具有企業(yè)自身的很大彈性和個性，這也是事業(yè)部的體制優(yōu)

勢所在。所以，事業(yè)部作為利潤中心，只是取得了虛擬公司化最實(shí)質(zhì)的體制，但對

其管控則保留了較充分的設(shè)計空間。

第三，事業(yè)部賴以創(chuàng)建的“事業(yè)”載體是什么？也就是說事業(yè)部需要容納進(jìn)什么角度

或特質(zhì)的“事業(yè)”才有意義呢？上面的概念中已經(jīng)給出，那就是產(chǎn)品、區(qū)域、細(xì)分市

場或職能。由此，事業(yè)部可細(xì)分為：產(chǎn)品型事業(yè)部、區(qū)域型事業(yè)部、顧客型事業(yè)部

（亦可稱為市場型或行業(yè)型事業(yè)部）以及職能型事業(yè)部。

對于產(chǎn)品型事業(yè)部而言，企業(yè)內(nèi)多類產(chǎn)品的細(xì)分產(chǎn)品就是事業(yè)部承載的“事業(yè)”，而

且，產(chǎn)品型事業(yè)部是對產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一條龍的承載（有的公司還包含工程

安裝等其他職能，此處為略寫）。產(chǎn)品型事業(yè)部對某一類或幾類產(chǎn)品的經(jīng)營業(yè)績負(fù)

責(zé)。換個角度而言，就是企業(yè)將內(nèi)部產(chǎn)品按照某種特性進(jìn)行細(xì)分，根據(jù)細(xì)分結(jié)果組

建不同的事業(yè)部。例如，某企業(yè)A生產(chǎn)家用空調(diào)和電飯煲，現(xiàn)在采用的是兩類產(chǎn)品

共用一套研產(chǎn)銷體系的經(jīng)營模式（直線職能制），那么，如若采用事業(yè)部體制，就

可以探討按照空調(diào)和電飯煲兩類產(chǎn)品分別組建兩個事業(yè)部：一個負(fù)責(zé)空調(diào)的專門的

研產(chǎn)銷，稱作空調(diào)事業(yè)部，一個負(fù)責(zé)電飯煲的專門的研產(chǎn)銷，稱作電飯煲事業(yè)部（

見圖1-1）。

圖1-1產(chǎn)品型事業(yè)部組建舉例

對于區(qū)域型事業(yè)部而言，其承載的“事業(yè)”是各區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品經(jīng)營或服務(wù)，按照區(qū)域

劃分是這一類事業(yè)部的明顯特征。例如，上述A企業(yè)，可能采取的不是按照產(chǎn)品劃

分事業(yè)部，而是在北京建立一個北方事業(yè)部，面向北方地區(qū)統(tǒng)一研產(chǎn)銷空調(diào)和電飯

煲，再在上海建立個南方事業(yè)部，輻射南方客戶，統(tǒng)一供應(yīng)空調(diào)和電飯煲。在這里

，南北方事業(yè)部都是利潤中心體制（見圖1-2）。

圖1-2區(qū)域型事業(yè)部組建舉例

對于顧客型事業(yè)部而言，是按照細(xì)分市場或行業(yè)特征進(jìn)行事業(yè)部的劃分，從而創(chuàng)建

出具有強(qiáng)烈顧客導(dǎo)向的事業(yè)部。例如，上述A企業(yè)既沒按照產(chǎn)品劃分事業(yè)部，也沒

按照區(qū)域劃分事業(yè)部，而是將顧客劃分為高收入家庭和普通收入家庭兩類，從而組

建起“大客戶事業(yè)部”和“大眾事業(yè)部”。大客戶事業(yè)部面向高收入家庭研發(fā)高檔空調(diào)

和電飯煲，并提供配套的生產(chǎn)與銷售，大眾事業(yè)部面向中低收入家庭，提供經(jīng)濟(jì)實(shí)

用型空調(diào)和電飯煲產(chǎn)品（見圖1-3）。

圖1-3顧客型事業(yè)部組建舉例

而所謂的職能型事業(yè)部，則是保持現(xiàn)在的研產(chǎn)銷統(tǒng)一的職能組織功能平臺，但將研

發(fā)、生產(chǎn)、銷售體系都構(gòu)建成“利潤中心”，使之能夠?qū)崿F(xiàn)單獨(dú)核算以及內(nèi)部市場交

易，從而創(chuàng)建出“研發(fā)事業(yè)部”、“生產(chǎn)事業(yè)部”和“銷售事業(yè)部”（見圖1-4）。

圖1-4職能型事業(yè)部組建舉例

在這里，還有兩點(diǎn)需要說明，一是上述事業(yè)部的四種形式中，通常以產(chǎn)品型事業(yè)部

為事業(yè)部的標(biāo)準(zhǔn)和典型形式，其突出特征是研產(chǎn)銷職能按照不同產(chǎn)品線實(shí)現(xiàn)各自的

一體化集成。區(qū)域和顧客型事業(yè)部也包含內(nèi)部的產(chǎn)品研產(chǎn)銷職能集成，可看作是標(biāo)

準(zhǔn)化事業(yè)部的具體演變。職能型事業(yè)部嚴(yán)格意義上而言不能稱作是事業(yè)部，但由于

這一形式也有其存在的價值，因此，可作為“事業(yè)部家族”的一個補(bǔ)充。本書內(nèi)容將

主要圍繞標(biāo)準(zhǔn)型事業(yè)部進(jìn)行闡述。二是在現(xiàn)實(shí)中，事業(yè)部不一定僅按一種分化要素

進(jìn)行組建，也可以是多種角度都包含的混合型事業(yè)部，例如，在一些企業(yè)，既有面

向國內(nèi)市場的產(chǎn)品線事業(yè)部，還有面向國外市場的海外事業(yè)部。還有一種比較復(fù)雜

的事業(yè)部，稱為矩陣式事業(yè)部，在本書第十二章會有介紹。

2.事業(yè)部制

事業(yè)部制是指以事業(yè)部為核心組織構(gòu)成，并以推動與管控事業(yè)部發(fā)展，從而成就企

業(yè)總體發(fā)展為目標(biāo)的一整套組織運(yùn)營體制與機(jī)制。

當(dāng)企業(yè)按照一定的事業(yè)分化特征進(jìn)行事業(yè)部構(gòu)建后，只是形成了相應(yīng)靜態(tài)的事業(yè)部

機(jī)構(gòu)，事業(yè)部要得以健康運(yùn)行，達(dá)成企業(yè)設(shè)定的當(dāng)期和長遠(yuǎn)目標(biāo)，還有賴于企業(yè)賦

予事業(yè)部的使命、權(quán)限、機(jī)制以及事業(yè)部內(nèi)部的相應(yīng)功能的發(fā)揮。同時，多個事業(yè)

部的管控、協(xié)調(diào)要求自然催生了企業(yè)總部的組織概念，于是又涉及到事業(yè)部制下總

部的功能定位以及一系列面向下屬事業(yè)部的管控問題，這些都是事業(yè)部制的內(nèi)涵和

要義。

概括而言，事業(yè)部制圍繞事業(yè)部這一核心組織形式，包含如下主要管理內(nèi)容：

①事業(yè)部的科學(xué)、合理分化。

②事業(yè)部的經(jīng)營體制設(shè)計。

③企業(yè)的總體組織架構(gòu)與運(yùn)行、事業(yè)部內(nèi)部組織架構(gòu)建設(shè)。

④事業(yè)部總部的價值定位。

⑤總部對事業(yè)部的垂直管控。

⑥總部對事業(yè)部的橫向協(xié)調(diào)。

⑦事業(yè)部總經(jīng)理的產(chǎn)生程序。

⑧事業(yè)部的授權(quán)與激勵機(jī)制賦予。

⑨事業(yè)部間的內(nèi)部市場交易規(guī)則制訂。

⑩事業(yè)部監(jiān)控體系建設(shè)。

總部對事業(yè)部優(yōu)勢資源的調(diào)用。

事業(yè)部的風(fēng)險規(guī)避。

可見，一個企業(yè)可能存在組建事業(yè)部的條件，甚至已經(jīng)構(gòu)建了若干事業(yè)部，但是由

于事業(yè)部制所要求的方方面面的制度性安排能力較弱，那么，注定駕馭不了事業(yè)部

體制下的運(yùn)營局面，也就無法成就企業(yè)的總體發(fā)展，事業(yè)部制變革將面臨巨大挑戰(zhàn)

甚至走向失敗。因此，構(gòu)建事業(yè)部，實(shí)質(zhì)是構(gòu)建事業(yè)部制，需要組織轉(zhuǎn)型后的相協(xié)

調(diào)的一整套體系的設(shè)計與執(zhí)行，也涉及經(jīng)營方式、管控模式、權(quán)限收放等觀念跟進(jìn)

、調(diào)整的問題，絕不是從原有企業(yè)中分化出事業(yè)部這一單一任務(wù)。

本書后面的內(nèi)容均是圍繞事業(yè)部制進(jìn)行展開。在這里，我們也能夠看到，文中所說

的事業(yè)部實(shí)質(zhì)指的更多的是事業(yè)部制的含義。

二、事業(yè)部制與其他體制的區(qū)別

企業(yè)組織當(dāng)中，我們接觸比較多，也很典型的組織形式有兩種，一種是直線職能制

，一種是母子公司管控模式。與這兩種組織體制相對比，事業(yè)部制呈現(xiàn)出如下特征

。

1.事業(yè)部制與直線職能制的比較

直線職能制是一種“集中決策、集中運(yùn)營”的緊密型組織結(jié)構(gòu)，其突出特征是強(qiáng)調(diào)研

產(chǎn)銷職能的專業(yè)化分工以及對研產(chǎn)銷相關(guān)資源的統(tǒng)籌利用，具有專業(yè)、經(jīng)濟(jì)、管控

力度大的特點(diǎn)。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)其產(chǎn)品、地域、顧客的多樣性達(dá)到一定

程度的時候，不僅高管層管理幅度過大，職能管理部門管控乏力，而且研產(chǎn)銷三個

職能平臺會在規(guī)模上逐步膨脹，從而在相應(yīng)職能內(nèi)部難以實(shí)施有效管理，不得不進(jìn)

行職能內(nèi)部細(xì)分。同時，研產(chǎn)銷三項職能之間的各自為政、本位主義、相互指責(zé)和

協(xié)作低效率一直是直線職能制企業(yè)的突出矛盾，其間的協(xié)調(diào)機(jī)制較難建立，從而影

響市場終端的產(chǎn)品輸出和顧客服務(wù)質(zhì)量。

標(biāo)準(zhǔn)的事業(yè)部制與直線職能制相比較，構(gòu)建了“集中決策、分散運(yùn)營”的體制，由于

其按照產(chǎn)品要素進(jìn)行了組織分化，因此，實(shí)質(zhì)上是將圍繞產(chǎn)品的研產(chǎn)銷經(jīng)營權(quán)限進(jìn)

行了較大程度的下放，這樣不僅可以使決策者抽身，集中精力關(guān)注企業(yè)整體戰(zhàn)略性

發(fā)展事宜，而且通過將研產(chǎn)銷具體運(yùn)營“打包”下放給專業(yè)管理團(tuán)隊，較好地解決了

圍繞產(chǎn)品的研產(chǎn)銷協(xié)調(diào)問題。但事業(yè)部制同步也帶來了諸多困擾，主要是在事業(yè)部

構(gòu)建后，對總部的管控能力提出了挑戰(zhàn)，同時，事業(yè)部為了專營自身所定位的事業(yè)

，更高效地輸出服務(wù)，也為了各事業(yè)部組織分化清晰、所負(fù)責(zé)任明晰、市場反應(yīng)迅

速，存在一些機(jī)構(gòu)重設(shè)、資源不能集約的問題，這是事業(yè)部制建設(shè)必然要付出的成

本（見圖1-5）。

圖1-5直線職能制與事業(yè)部制比較

2.事業(yè)部制與母子公司管控模式的比較

規(guī)范的母子公司管控模式下，由于子公司的獨(dú)立法人地位以及其間資本紐帶的規(guī)則

要求，使得集團(tuán)總部對下屬公司的管控在一定程度上受限，而事業(yè)部作為企業(yè)內(nèi)部

的部門不具有獨(dú)立法人資格，其僅是管理者根據(jù)發(fā)展需要創(chuàng)建的內(nèi)部利潤中心，并

不需要注冊成為獨(dú)立的公司，自然也不存在實(shí)質(zhì)性的股權(quán)關(guān)系，因此，總部對事業(yè)

部的管控具有很大的彈性，更能夠表達(dá)管理者的意愿（見圖1-6）。

圖1-6母子公司管控模式與事業(yè)部制比較

另外，事業(yè)部也可以提升為一個大的概念，從而在事業(yè)部下設(shè)子公司，或?qū)⒕哂邢?/p>

似業(yè)務(wù)屬性的子公司整合成事業(yè)部，從而形成產(chǎn)品或事業(yè)集群，有利于整合相關(guān)資

源，面向相同或關(guān)聯(lián)顧客提供更全面的服務(wù)。不過，實(shí)行這類管控模式一定要突破

資本管理關(guān)系，從而加強(qiáng)事業(yè)部對子公司的緊密型管控，如果做不到這一點(diǎn)，構(gòu)建

大事業(yè)部的價值就不充分了。

當(dāng)然，母子公司管控有其自身的優(yōu)越性，且在很多企業(yè)，實(shí)行的基本是超越規(guī)范治

理層面的一元化集中管理模式，其與我們要討論的事業(yè)部制體制已基本相似。

三、事業(yè)部制的價值

事業(yè)部制之所以引起熱議，并被部分企業(yè)所推崇，主要緣于其為企業(yè)帶來的突出價

值，具體如下。

1.事業(yè)部制為企業(yè)管理者提供了駕馭大規(guī)模經(jīng)營局面的體制

當(dāng)直線職能制企業(yè)壯大到一定程度，企業(yè)必然面臨各種各樣的管理問題，此時，因

規(guī)模過大帶來的瓶頸問題接踵而至，比較突出的現(xiàn)象是企業(yè)信息失真、管理混亂、

組織運(yùn)行效率低下、市場服務(wù)滿意度下滑，甚至頻頻出現(xiàn)決策延遲或失誤的情況。

面對這類整體性的問題，在原有體制框架下是難以找到突圍路徑的。而此時，事業(yè)

部制則為焦頭爛額的管理者提供了一個破繭而出的模式——

通過內(nèi)部事業(yè)部的戰(zhàn)略單元組建，劃小經(jīng)營單位，順利消減因規(guī)模帶來的負(fù)面問題

，使企業(yè)在規(guī)?；蟪晒D(zhuǎn)向“大規(guī)模、小經(jīng)營”的體制構(gòu)架（見圖1-7）。

圖1-7劃小經(jīng)營單位，消減規(guī)模

2.事業(yè)部制為企業(yè)管理者提供了繼續(xù)做大的路徑

在事業(yè)部體制下，企業(yè)管理者繼續(xù)做大的意愿可以得到至少兩種發(fā)展模式的支持，

一是做大總部下的現(xiàn)有事業(yè)部，二是不斷創(chuàng)建或衍生新的事業(yè)部，并將其做大。做

大現(xiàn)有事業(yè)部是事業(yè)部本身以及總部共同的使命，而不斷創(chuàng)建或分化出新的事業(yè)部

，則更多依賴于總部的戰(zhàn)略性考慮以及相應(yīng)激勵政策的出臺。不論怎樣，事業(yè)部制

本身就孕含有數(shù)量性（增加事業(yè)部數(shù)量）、規(guī)模性（做大現(xiàn)有事業(yè)部）雙重發(fā)展的

內(nèi)在機(jī)制，可以在總部的管控模式框架下，通過不斷做加法增強(qiáng)現(xiàn)有事業(yè)部或衍生

新的事業(yè)部（見圖1-8）。

圖1-8事業(yè)部制的雙重發(fā)展機(jī)制

3.事業(yè)部制為企業(yè)經(jīng)營要素多元化找到了梳理方式，從而能夠構(gòu)建專業(yè)化服務(wù)機(jī)制

在直線職能制下，隨著產(chǎn)品、區(qū)域、顧客的多元化以及職能的規(guī)模膨脹，企業(yè)管理

者很難找到合適的組織梳理方式，從而導(dǎo)致多業(yè)務(wù)交叉運(yùn)作，容易形成企業(yè)運(yùn)行混

亂、漏點(diǎn)增多，且無法產(chǎn)生專業(yè)運(yùn)營力量。當(dāng)然，研發(fā)和銷售職能制下的經(jīng)營要素

細(xì)分可以實(shí)現(xiàn)初步的專業(yè)化分工，但是細(xì)分機(jī)構(gòu)之間的跨部門對接、協(xié)調(diào)極大地提

高了企業(yè)管理成本，并使業(yè)務(wù)流程變得錯綜復(fù)雜。而事業(yè)部制則通過圍繞產(chǎn)品線的

利潤中心的建立，使經(jīng)營要素從總體多元化走向內(nèi)部專業(yè)化，從而達(dá)到通過事業(yè)部

平臺凝結(jié)專業(yè)資源，塑造專業(yè)能力的目的。經(jīng)過事業(yè)部制的“梳理”，多元化要素得

到了專業(yè)化管理，企業(yè)的運(yùn)行秩序得到回歸（見圖1-9）。

圖1-9多元化要素的專業(yè)化梳理

4.事業(yè)部制為企業(yè)重新找回面向顧客需求的快速反應(yīng)能力

劃小經(jīng)營單位、獨(dú)立核算、在總部管理框架下相對自主經(jīng)營，使得事業(yè)部不僅專注

于特定事業(yè)，而且由于事業(yè)部內(nèi)研產(chǎn)銷職能的快速協(xié)調(diào)，將較大程度上提高市場反

應(yīng)速度。由于事業(yè)部制就是要避免經(jīng)營規(guī)模超大、經(jīng)營方向混雜、職能之間日常協(xié)

調(diào)低效率的問題，因此，一個規(guī)模適中、方向?qū)Ｒ弧⒙毮荛g統(tǒng)籌的事業(yè)部在擁有足

夠權(quán)限的管理團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)下，一定會提高市場反應(yīng)速度。反過來而言，如果事業(yè)部

本身走到了規(guī)模超大、方向多元化、職能之間協(xié)調(diào)效率重新跌回低谷的階段，那么

這個事業(yè)部就需要進(jìn)行二次拆分，分化成兩個以上的事業(yè)部，從而改善市場反應(yīng)速

度和服務(wù)質(zhì)量問題。

5.事業(yè)部制實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與發(fā)展承接的有機(jī)分化

事業(yè)部制是典型的“集中決策、分散運(yùn)營”的體制，其在將經(jīng)營權(quán)一定程度上下放的

同時，也同步提升了總部的經(jīng)營層次，使之從以往的業(yè)務(wù)運(yùn)營中解脫出來，集中精

力于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、事業(yè)部的管控與協(xié)調(diào)之上。而在直線職能制體制下，由于研、

產(chǎn)、銷專業(yè)職能直接掛接在主管領(lǐng)導(dǎo)之下，結(jié)構(gòu)性的經(jīng)營層次難以劃分出來，因此

，主要領(lǐng)導(dǎo)在事務(wù)性工作方面投入的精力比較多。也就是說，在事業(yè)部體制下，由

于事業(yè)部已經(jīng)演化成了虛擬公司的組織形式，因此，為下放權(quán)力提供了平臺，同時

，在管理虛擬公司過程中，總部更多監(jiān)管的不是事業(yè)部具體工作細(xì)節(jié)，而是事業(yè)部

總體經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)造和發(fā)展計劃的執(zhí)行。這個時候，真正意義上的總部的概念才得以

浮現(xiàn)。

6.事業(yè)部制分擔(dān)了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險

事業(yè)部制包含有“雞蛋不放在一個籃子里”的機(jī)制特質(zhì)（見圖1-

10）。不同產(chǎn)品線歸于不同事業(yè)部進(jìn)行相對獨(dú)立的經(jīng)營與管理，規(guī)避了公司一插

到底管理所有產(chǎn)品可能導(dǎo)致的一旦經(jīng)營失誤影響全局的情況。雖然事業(yè)部之間存在

一定的協(xié)作關(guān)聯(lián)，但事業(yè)部制的主體運(yùn)行主要依靠事業(yè)部各自的經(jīng)營與管理來完成

，而且，事業(yè)部內(nèi)部的資源配置都是具有事業(yè)部各自特征的，相互之間影響不大，

不會因為某個事業(yè)部的變故波及其他事業(yè)部。這就好比是電路的并聯(lián)機(jī)制，一個電

路出現(xiàn)問題，并不影響其他電路的正常供電。

圖1-10雞蛋從一個籃子分到多個籃子里，規(guī)避風(fēng)險

當(dāng)然，事業(yè)部制在為企業(yè)帶來正向價值的同時，也為管理者帶來了諸多困擾，主要

方面如下：

（1）事業(yè)部制對管理者提出了更高管理要求

毫無疑問，新的管理體制——

事業(yè)部制為企業(yè)管理者提出了諸多新的管理挑戰(zhàn)，從宏觀層面而言，就是如何保障

事業(yè)部在相對自主經(jīng)營且不失控的情況下逐步做大，從而支持企業(yè)整體做大。具體

而言主要包括如下要點(diǎn)：

①如何激勵事業(yè)部總經(jīng)理班子的積極性和責(zé)任心。

②如何確保事業(yè)部在當(dāng)期效益和發(fā)展儲備間取得平衡，而并非以犧牲公司發(fā)展為

代價，一味急功近利，追求眼前效益。

③事業(yè)部從事具體經(jīng)營后，公司總部的價值體現(xiàn)在哪里，如何正確定位。

④如何實(shí)現(xiàn)總部對事業(yè)部的“分權(quán)有度、管控有道”，避免“一管就死、一放就亂、

再管還死、糾結(jié)困惑”的局面。

⑤總部職能部門如何穿過事業(yè)部“權(quán)力已下放”這堵墻，有效施行“對口”職能管理。

⑥事業(yè)部間如何高效協(xié)同，并建立健全內(nèi)部市場交易規(guī)則。

⑦總部如何能夠全周期把控發(fā)展資源命脈，避免資源浪費(fèi)和失控情況發(fā)生。

（2）事業(yè)部制可能造成管理成本的升高

事業(yè)部制導(dǎo)致的管理成本升高主要體現(xiàn)在兩個方面：

①職能管理部門的“集體失聲”。由于事業(yè)部相對自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，對其自身發(fā)

展結(jié)果直接負(fù)責(zé)，因此，總部職能部門在施行對口職能管理的時候，往往存在一定

障礙，面對強(qiáng)勢的事業(yè)部常常不能將管理意圖貫徹到位，導(dǎo)致溝通不暢、矛盾不斷

、效率低下、效果不明顯。

②事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)成本大量增加。由于事業(yè)部之間是內(nèi)部市場交易，因此，不

可避免出現(xiàn)價格、服務(wù)等方面的分歧，同時，總部對事業(yè)部提供的服務(wù)也采用市場

交易模式，因此同樣存在著糾紛。再者，面對外部客戶資源，如果事業(yè)部的事業(yè)界

線劃分得不夠清晰，同樣會導(dǎo)致對市場資源的爭奪。從集約和發(fā)揮整體優(yōu)勢的角度

，總部希望促成事業(yè)部之間的良性協(xié)作，其間都要發(fā)生一定的管理成本。

（3）事業(yè)部制可能導(dǎo)致部門重復(fù)建設(shè)、資源重復(fù)分布或不能共享

對于標(biāo)準(zhǔn)型事業(yè)部制而言，首先，每個事業(yè)部都要建立一套職能管理體系；其次，

面對顧客，在區(qū)域上每個事業(yè)部都擁有其自行隸屬的大區(qū)銷售機(jī)構(gòu)或銷售代理渠道

；第三，研發(fā)隊伍各自分設(shè)，而不能打造統(tǒng)一的研發(fā)平臺——

這些圍繞產(chǎn)品線縱向組建的機(jī)構(gòu)或依附的資源都存在著不共享、重復(fù)設(shè)置的情況，

增加了企業(yè)管理成本。

第2節(jié)事業(yè)部經(jīng)營體制特征

了解了事業(yè)部和事業(yè)部制的定義，鄭濤急切地想從總體上把握事業(yè)部制的特點(diǎn)，因

為這樣可以抓住事業(yè)部制的實(shí)質(zhì)，從而能夠?qū)@套體制有個全局性的認(rèn)識。事業(yè)部

的經(jīng)營體制特征到底體現(xiàn)在哪些方面呢？鄭濤故意合上書，閉上眼，冥思了半天，

但終究也沒歸納出個一二三來，于是他自嘲地?fù)u搖頭，再次翻開書……

事業(yè)部制企業(yè)到底呈現(xiàn)出怎樣的本質(zhì)特征，在構(gòu)建事業(yè)部制企業(yè)過程中，需要遵循

怎樣的大原則——

這些核心思想的深度把握是落實(shí)事業(yè)部體制的關(guān)鍵?？傮w而言，事業(yè)部制企業(yè)的主

要特征體現(xiàn)在：以虛擬利潤中心為經(jīng)營載體，以虛擬化公司為運(yùn)營方式，集中管控

、分散運(yùn)營，注重協(xié)同、強(qiáng)化監(jiān)督。具體內(nèi)容如下：

一、事業(yè)部制的總體體制特征

事業(yè)部制的總體體制架構(gòu)特征為：集中決策、分散運(yùn)營。事業(yè)部制企業(yè)首先構(gòu)建的

是一種縱向功能有機(jī)分布的組織格局，從而實(shí)現(xiàn)整體決策與具體業(yè)務(wù)運(yùn)營的有機(jī)分

工。總部擔(dān)當(dāng)企業(yè)的大腦與管控中心角色，負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營方向把握、主要決策與

協(xié)同管控，事業(yè)部則為企業(yè)的具體業(yè)務(wù)承接載體，完成具體事業(yè)的發(fā)展與經(jīng)營任務(wù)

。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在打造事業(yè)部制企業(yè)之初，在腦海中就應(yīng)該建立這樣一個體制

架構(gòu)輪廓，從而在總部與經(jīng)營單元之間找到組織分工和責(zé)任定位分界，為下一步的

具體設(shè)計提供總體思路指導(dǎo)（見圖1-11）。

圖1-11事業(yè)部的“大腦”與“腿腳”

二、事業(yè)部的體制核心

事業(yè)部的體制核心為：構(gòu)建利潤中心。

1.事業(yè)部事業(yè)邊界的確定

事業(yè)部事業(yè)邊界的確定主要指對公司允許事業(yè)部經(jīng)營的產(chǎn)品、領(lǐng)域等的針對性描述

。進(jìn)行事業(yè)部分化后，往往要對事業(yè)部的可經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行明確，從而讓事業(yè)部知曉

其經(jīng)營范圍。

事業(yè)邊界的確定不僅僅是為了避免事業(yè)部間業(yè)務(wù)重疊情況的發(fā)生，更重要的是對企

業(yè)整體業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性劃分，而且，關(guān)系到每一個事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略方向問題。

事業(yè)邊界的界定為事業(yè)部的分化提供了一個自上而下的更科學(xué)的思路，那就是企業(yè)

首先要確定整體發(fā)展戰(zhàn)略，而后歸納出重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)方向，并為支持業(yè)務(wù)方向組

建不同的事業(yè)部（見圖1-

12）。當(dāng)然，一旦落到事業(yè)部具體分化環(huán)節(jié)，按照產(chǎn)品、客戶、區(qū)域以及職能劃

分事業(yè)部的方法就派上用場了，因為按照這幾個角度劃分的事業(yè)部在思路上是十分

明確的，比較好理解，且事業(yè)部邊界相對清晰。

圖1-12企業(yè)的事業(yè)縱向分化

對于業(yè)務(wù)相關(guān)的事業(yè)部，在事業(yè)邊界確定上往往會出現(xiàn)事業(yè)交叉的情況，此時，務(wù)

必要說明事業(yè)部之間的事業(yè)區(qū)別所在，否則，會造成潛在的重復(fù)業(yè)務(wù)開發(fā)的問題。

在企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中，對于事業(yè)邊界界定模糊的情況，事業(yè)部肯定會向總部提出質(zhì)疑

，直到分清業(yè)務(wù)界限為止。對于表面看存在事業(yè)交叉的情況，一定要結(jié)合事業(yè)部在

企業(yè)中承擔(dān)的事業(yè)使命、發(fā)展戰(zhàn)略、具體業(yè)務(wù)性質(zhì)、競爭優(yōu)勢、整體實(shí)力等要素，

對看似相同的業(yè)務(wù)進(jìn)行不同的發(fā)展定位。例如，兩個事業(yè)部都擁有開發(fā)汽車產(chǎn)品的

事業(yè)權(quán)，那么A事業(yè)部主要開發(fā)什么汽車產(chǎn)品，B事業(yè)部又開發(fā)什么產(chǎn)品，一定要

明確區(qū)分。在這里，有兩點(diǎn)需要指出，第一，兩個事業(yè)部到底可不可以做完全相同

的產(chǎn)品？答案顯然是否定的。如果現(xiàn)實(shí)中存在這樣的情況，要么是歷史原因形成的

，要么是總部的管控力出現(xiàn)了問題，要么是總部另有用意?？傊@種情況不宜長

期存在。第二，當(dāng)相同的事業(yè)范圍在事業(yè)部之間無法進(jìn)行區(qū)分定位的時候，那么就

要將這一項事業(yè)完全劃歸某一事業(yè)部，從而保障事業(yè)邊界的清晰化。

2.事業(yè)部內(nèi)外市場經(jīng)營權(quán)的開放

事業(yè)部擁有外部市場經(jīng)營權(quán)是顯然的，但同時也要對其明確，內(nèi)部市場也是對其開

放的，只不過，內(nèi)部市場的經(jīng)營有三條原則需要遵守：第一，內(nèi)部市場交易要遵循

公司出臺的內(nèi)部市場交易原則，恪守內(nèi)部市場有關(guān)準(zhǔn)則、流程和規(guī)范，并在出現(xiàn)爭

議時服從公司仲裁；第二，當(dāng)兄弟事業(yè)部需要支持時，在總部協(xié)調(diào)的情況下，事業(yè)

部在獲得公平收益的基礎(chǔ)上要給予積極配合；第三，內(nèi)部市場收入顯然不是事業(yè)部

的主體收入，其只是以降低公司整體交易成本、完成事業(yè)部之間聯(lián)盟及提高事業(yè)部

或企業(yè)總體競爭力為目的的輔助收入。

3.事業(yè)部經(jīng)營成果的界定

在事業(yè)部邊界和內(nèi)部市場交易原則明晰后，必須明確對事業(yè)部經(jīng)營結(jié)果的衡量與評

估。所謂事業(yè)部，其最本質(zhì)的體制特征就是作為戰(zhàn)略經(jīng)營單元的利潤中心，所以，

作為事業(yè)部體制，其經(jīng)營結(jié)果最突出的體現(xiàn)就是經(jīng)營范圍內(nèi)所獲利潤的多少與質(zhì)量

（這里的質(zhì)量主要指利潤的獲得是靠收入增加帶來的，還是靠不合理的成本壓縮帶

來的）。因此，即便我們強(qiáng)調(diào)收入盤子很重要，現(xiàn)金對企業(yè)運(yùn)營而言非常關(guān)鍵，資

產(chǎn)回報率更能說明收益效率，但不容置疑，利潤仍是這一體制優(yōu)越性的核心衡量指

標(biāo)。圍繞利潤這一核心指標(biāo)，我們可以繼續(xù)分析事業(yè)部經(jīng)營成果的其他關(guān)鍵性指標(biāo)

，從而完成對事業(yè)部經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)性設(shè)計，其與一個獨(dú)立公司的經(jīng)營成果衡

量沒什么太多區(qū)別。

對事業(yè)部經(jīng)營成果的另一個評估角度便是事業(yè)部除了取得目標(biāo)效益外，還積累了哪

些面向未來的資源與能力。即，事業(yè)部的經(jīng)營成果的另一個衡量標(biāo)準(zhǔn)是：事業(yè)部為

企業(yè)留下了多少正在持續(xù)轉(zhuǎn)化成年度效益的發(fā)展性儲備資源。對于事業(yè)部而言，強(qiáng)

調(diào)其長期發(fā)展性與當(dāng)期效益性并舉是至關(guān)重要的，因為這是對事業(yè)部容易陷入短期

行為漩渦的有力防御（見圖1-13）。

圖1-13當(dāng)期效益與發(fā)展儲備的兼顧

4.事業(yè)部經(jīng)營成果的核算預(yù)評估

對事業(yè)部經(jīng)營成果的核算與評估，主要指對事業(yè)部利潤的核算以及對事業(yè)部發(fā)展性

成果的評估。

利潤核算的大體原則與單體公司無異，基本為：收入—成本—

費(fèi)用。對此，要指出的是這里的收入包含內(nèi)外部市場的收入，而費(fèi)用中除了包含事

業(yè)部自身發(fā)生的費(fèi)用外，還包含兩部分費(fèi)用，一是對上發(fā)生的費(fèi)用，即公司提取的

管理費(fèi)、科技發(fā)展基金等費(fèi)用項目，以支持企業(yè)總部職能部門的開支，以及支持總

部直接負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)研發(fā)項目持續(xù)運(yùn)行下去。當(dāng)然，科技基金也可用于對事業(yè)部所申

請的研發(fā)項目的支持。二是橫向發(fā)生的費(fèi)用，即，費(fèi)用中包含內(nèi)部市場化行為發(fā)生

的費(fèi)用，例如支持型事業(yè)部提供的有償服務(wù)，事業(yè)部之間可能的產(chǎn)品交易等。為支

持事業(yè)部經(jīng)營成果的準(zhǔn)確衡量，實(shí)行事業(yè)部制的企業(yè)就要建立相對完善的交易標(biāo)準(zhǔn)

、信息采集系統(tǒng)與核算平臺，從而能夠準(zhǔn)確核算每一個事業(yè)部在內(nèi)、外部交易過程

中發(fā)生的各類收入和支出，最終公平、公正、準(zhǔn)確地核算出事業(yè)部的利潤及其他經(jīng)

營目標(biāo)情況。

發(fā)展性資源與能力成果的評估則需要建立事業(yè)部的戰(zhàn)略儲備評估體系，其評估角度

如下：

①通過對比，分析事業(yè)部主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的多年連續(xù)增減情況，判斷事業(yè)部是否開

展了良好的戰(zhàn)略儲備工作。這一分析的假設(shè)為：如果事業(yè)部卓有成效地持續(xù)開展立

足于中長期發(fā)展的戰(zhàn)略性工作，那么這一工作努力必然會轉(zhuǎn)化成連續(xù)幾個年度的經(jīng)

營效益，從而在指標(biāo)的完成遞增上予以體現(xiàn)。

②評估事業(yè)部的新產(chǎn)品開發(fā)與新市場開拓工作。新產(chǎn)品的開發(fā)成功及下一步順利

上市，新市場由于前期的艱難墾荒實(shí)現(xiàn)突破——

這些重要經(jīng)營行為的發(fā)生會帶來事業(yè)部后續(xù)經(jīng)濟(jì)效益的提升。在這里，關(guān)于研發(fā)費(fèi)

用、新市場開發(fā)費(fèi)用在事業(yè)部收入中的占比是支持分析和評估的一個重要指標(biāo)。

③評估事業(yè)部供應(yīng)、分銷渠道資源的儲備狀況。良好的、成規(guī)模的供應(yīng)、渠道網(wǎng)

絡(luò)會為公司的持續(xù)降低成本、持續(xù)提升經(jīng)營業(yè)績創(chuàng)造非常有利的條件，屬于公司戰(zhàn)

略級的資源儲備。在這里，對于適合采用分銷模式的企業(yè)，渠道網(wǎng)絡(luò)一旦形成并進(jìn)

入良性循環(huán)，那么企業(yè)后續(xù)的產(chǎn)品都可以順承該渠道得以高效率、規(guī)?；匿N售，

對于企業(yè)成長幫助很大。

④評估事業(yè)部的經(jīng)營模式與管理機(jī)制的優(yōu)化情況。經(jīng)營模式與管理機(jī)制的優(yōu)化，

甚至是顛覆性的革新一旦成功，對事業(yè)部乃至整個企業(yè)的發(fā)展性影響是巨大和深遠(yuǎn)

的。因此，總部要鼓勵事業(yè)部在這方面做出有益探索并大膽實(shí)踐。

⑤評估事業(yè)部的骨干人才儲備情況。骨干人才的擁有量和能力發(fā)揮對事業(yè)部的發(fā)

展是根本性的支持，因此，總部要重點(diǎn)考查事業(yè)部骨干人才引入率、流動率、安置

科學(xué)性和實(shí)際貢獻(xiàn)情況。

⑥評估事業(yè)部戰(zhàn)略計劃執(zhí)行情況。對事業(yè)部戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核是對事

業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展工作的最直接評估，當(dāng)然，上述五點(diǎn)工作均應(yīng)是戰(zhàn)略計劃所包含的重

點(diǎn)內(nèi)容。

三、事業(yè)部的經(jīng)營內(nèi)涵

事業(yè)部的經(jīng)營內(nèi)涵為：虛擬公司運(yùn)營。

1.事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)制

由于事業(yè)部采用利潤中心經(jīng)營模式，屬于一種管控程度可伸縮的虛擬公司化經(jīng)營，

因此，要實(shí)行事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)制領(lǐng)導(dǎo)體制。當(dāng)然，在進(jìn)行事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)體制具體設(shè)

計時，往往實(shí)行事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子對事業(yè)部的整體管理，并且在一些重要經(jīng)營管理事

項決策時，還需要事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層集體決策，但事業(yè)部總經(jīng)理的核心作用是不會動搖

的。

事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)制是事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)體制的突出特征，一定要堅持。那種懼怕失控，

從而對事業(yè)部總經(jīng)理過度約束或平衡的做法是違背事業(yè)部體制規(guī)律的，是不利于事

業(yè)部發(fā)展和企業(yè)整體發(fā)展的。

事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的具體體現(xiàn)如下。

（1）事業(yè)部自我管理的全面性

事業(yè)部作為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營單元，其領(lǐng)導(dǎo)班子和管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該有權(quán)對其全面事務(wù)進(jìn)行

管理，尤其是涉及市場、銷售、研發(fā)、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)方面的工作更是如此。只有將全

面事務(wù)管控權(quán)放手給事業(yè)部自身，才能充分發(fā)揮事業(yè)部的主觀能動性，也才能做出

一系列貼近客戶需求的、正確的、同時也是具體的經(jīng)營管理決策，從而使事業(yè)部制

的優(yōu)越性得以發(fā)揮。

實(shí)行事業(yè)部制之后，仍對事業(yè)部的具體業(yè)務(wù)進(jìn)行直管，這是十分不合適的，不僅會

挫傷事業(yè)部的積極性，同時，也使事業(yè)部的整體業(yè)務(wù)規(guī)劃和組織不協(xié)調(diào)，影響運(yùn)行

效率，甚至?xí)Q策錯誤，給企業(yè)造成損失。發(fā)揮企業(yè)總部的優(yōu)勢，代管一部分事業(yè)

部無力同時也不愿意去做的事情則是另一回事。例如，利用總部廣泛的資源，代管

事業(yè)部與政府等有關(guān)部門的對外公共關(guān)系，無疑將會取得勝過事業(yè)部自行處理的效

果。

（2）事業(yè)部自我管理的充分性

事業(yè)部自我管理的充分性，主要體現(xiàn)在事業(yè)部總經(jīng)理管理權(quán)限的全權(quán)性之上。理解

這一性質(zhì)可以從反方向進(jìn)行體會，也就是那種表面上放權(quán)給你管，實(shí)際上授權(quán)不徹

底或不夠，有時還要插手有關(guān)事務(wù)的情形就不能稱其為充分授權(quán)。作為虛擬的公司

運(yùn)營，事業(yè)部需要擁有一定深度和強(qiáng)度的權(quán)力架構(gòu)和體系，唯有此，才能在總部的

領(lǐng)導(dǎo)框架下，將業(yè)務(wù)運(yùn)作得風(fēng)生水起。

當(dāng)然，事業(yè)部自我管理的充分性并不是說什么權(quán)力都完全下放，權(quán)力的下放是相對

的，也就是說充分性也是相對的。有些權(quán)力要牢牢抓在總部手里，如事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)

略的審批權(quán)、年度經(jīng)營指標(biāo)的批準(zhǔn)權(quán)、事業(yè)部總經(jīng)理的任免權(quán)等。某些權(quán)力不下放

并不意味著授權(quán)不充分，這里說的是要遵循事業(yè)部制權(quán)力框架原則，賦予事業(yè)部在

當(dāng)時作為一個虛擬公司運(yùn)營所必需的權(quán)力。只不過，根據(jù)事業(yè)部具體形態(tài)、發(fā)展階

段、人員能力的不同，這些權(quán)力的具體下放程度也有所不同，只要適應(yīng)當(dāng)時的發(fā)展

需要，并能與時俱進(jìn)、動態(tài)調(diào)整，那么都應(yīng)說是充分的。

（3）事業(yè)部自我管理的創(chuàng)新性

對事業(yè)部的管理應(yīng)是在把握大的原則和規(guī)范下，給事業(yè)部留有一定的創(chuàng)新空間，從

而實(shí)現(xiàn)事業(yè)部真正的自我發(fā)展。如果框框太多、規(guī)矩太死，或者不能接受事業(yè)部的

創(chuàng)新理念，那么事業(yè)部就變成了總部的投影，事業(yè)部體制的設(shè)立價值就大打折扣了

。因此，當(dāng)事業(yè)部提出改變經(jīng)營模式、管理機(jī)制的想法，甚至出現(xiàn)違反現(xiàn)行政策、

規(guī)則的情況，一定要首先看事業(yè)部想的和做的是否有道理，出發(fā)點(diǎn)是不是趨于積極

的，這里面是否正跳躍著創(chuàng)新的火苗。作為總部，尤其是職能管理部門，一定不能

僵化官僚、定勢思維，從而因保守和信息不對稱，輕易扼殺事業(yè)部的創(chuàng)新思想和行

為。不但如此，總部還要建立鼓勵事業(yè)部革舊立新的激勵機(jī)制。

2.事業(yè)部虛擬資本金的注入

為實(shí)現(xiàn)事業(yè)部虛擬公司經(jīng)營模式，滿足事業(yè)部經(jīng)營資金需要，同時，完成事業(yè)部層

面的相對獨(dú)立的二級利潤核算，公司對各事業(yè)部要進(jìn)行內(nèi)部投資，從而對其配置一

定額度虛擬凈資產(chǎn)所形成的資本金。這一做法的目的在于：第一，建立虛擬公司，

推動二級核算體系運(yùn)行，公平對比和體現(xiàn)各事業(yè)部經(jīng)營管理能力，全面準(zhǔn)確反映各

事業(yè)部的經(jīng)營業(yè)績。第二，將公司現(xiàn)有債權(quán)、存貨等以投資方式配置給相關(guān)的事業(yè)

部，在虛擬公司足夠強(qiáng)度的激勵機(jī)制與約束機(jī)制的雙重作用下，通過各事業(yè)部的努

力將該部分資產(chǎn)盤活，以加速流動資金周轉(zhuǎn)，提高資產(chǎn)使用效率。

虛擬資本金的配置要依據(jù)一定的基準(zhǔn)進(jìn)行，例如，要明確配置基準(zhǔn)日、金額基準(zhǔn)等

。同時，要確定一定的配置原則，例如，在總體上是偏松還是偏緊的原則，在具體

層面對貨幣資金、其他資產(chǎn)、負(fù)債等的配置原則等。虛擬資本金的配置也要結(jié)合事

業(yè)部所在的行業(yè)特點(diǎn)、事業(yè)部占有資源情況、日常資金使用量，以及考慮事業(yè)部的

采購周期、庫存占用資金等情況詳細(xì)核算確定，并在配置過程中逐步調(diào)整和完善，

當(dāng)然，還存在虛擬資本金后續(xù)追加的情況。

四、事業(yè)部的發(fā)展軌道

事業(yè)部的發(fā)展軌道為：在總部的管控框架下運(yùn)營。

事業(yè)部之所以是虛擬公司運(yùn)營，就是因為事業(yè)部作為企業(yè)的事業(yè)承載性的戰(zhàn)略經(jīng)營

單元，要在公司的統(tǒng)一管控框架內(nèi)發(fā)展，而不是完全自主和自由地發(fā)展（見圖1-

14）。

總部為確保事業(yè)部在所定位的事業(yè)方向上持續(xù)、良性前行，以及在公司總體聯(lián)動中

扮演價值貢獻(xiàn)角色，需要對事業(yè)部提出一系列的管控要求及做出全面的制度性安排

，例如，對事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)績要實(shí)施有效管控，對事業(yè)部的主要人權(quán)要

實(shí)施集中管理，對事業(yè)部的組織機(jī)制和重要業(yè)務(wù)動作均要給予關(guān)注等，以確保事業(yè)

部在戰(zhàn)略上不走偏、經(jīng)營上低風(fēng)險、組織結(jié)構(gòu)科學(xué)合理、管理機(jī)制能夠滿足經(jīng)營需

要等。

圖1-14事業(yè)部要在總部鋪設(shè)的政策軌道上運(yùn)行

五、事業(yè)部的資源整合與調(diào)動

事業(yè)部資源整合與調(diào)動的目的為：支持公司總體協(xié)同與利益最大化。

作為公司事業(yè)載體，事業(yè)部在擁有核心資源的情況下，某些資源是否能夠獨(dú)立擁有

還要取決于是否會對公司總體運(yùn)行成本與效率造成負(fù)面影響。也就是說，作為事業(yè)

部，很希望能夠掌握所有資源，從而能夠高效率滿足事業(yè)部層面的調(diào)動與運(yùn)行的需

要，但其前提是，這部分資源不能進(jìn)入公司意在整合的資源范疇。因為，事業(yè)部制

企業(yè)由于多個事業(yè)部的同時存在，可能會造成部分機(jī)構(gòu)設(shè)置和資源投入出現(xiàn)重復(fù)的

情況，此時，作為總部，會站在更高層面和整體角度進(jìn)行運(yùn)行成本的綜合考量，最

終可能會實(shí)行機(jī)構(gòu)或資源整合，從而形成與現(xiàn)有事業(yè)部并列同級關(guān)系的新的事業(yè)主

體。例如，能夠提供后勤服務(wù)的經(jīng)營支持中心與能夠提供生產(chǎn)加工服務(wù)的制造事業(yè)

部的組建就是典型的資源整合的動作。

資源整合導(dǎo)致出現(xiàn)新的組織，必然帶來事業(yè)部制內(nèi)部協(xié)調(diào)工作增多，協(xié)調(diào)成本加大

，但從企業(yè)總體而言，應(yīng)實(shí)現(xiàn)總成本的降低。另外，公司整合的對象基本是事業(yè)部

的邊緣性事務(wù)工作或事業(yè)部難以自行開展的工作，例如，基礎(chǔ)研發(fā)工作等，因此，

從這個角度而言，適度而正確的整合，對事業(yè)部的發(fā)展是很有益處的。

另外，事業(yè)部涌現(xiàn)出的優(yōu)質(zhì)資源也可能被總部盯上，例如，事業(yè)部提出的絕好的產(chǎn)

品創(chuàng)意，甚至已經(jīng)培育到一定程度的新產(chǎn)品，事業(yè)部的復(fù)合型管理人才等都有可能

被公司以“商量的口吻”無情地抽調(diào)走。作為事業(yè)部，此時就要站在公司的高度進(jìn)行

郁悶的理解，畢竟，事業(yè)部的本質(zhì)是公司的戰(zhàn)略經(jīng)營單元——

公司是事業(yè)部的老板。當(dāng)然，為維護(hù)事業(yè)部制企業(yè)的良性、穩(wěn)定運(yùn)行，鼓勵事業(yè)部

繼續(xù)培育、更多培育優(yōu)質(zhì)資源，公司不會冒著破壞事業(yè)部制架構(gòu)和體制的風(fēng)險無償

抽調(diào)事業(yè)部資源，而是要實(shí)行有償調(diào)動，并遵循公司既定的資源管理原則與規(guī)程。

第3節(jié)創(chuàng)建事業(yè)部的條件

事業(yè)部制能夠破解哪些管理疑難，創(chuàng)建事業(yè)部又要具備什么條件呢？這正是鄭濤所

關(guān)心的問題。要知道，其所在的公司正在為研產(chǎn)銷職能日常協(xié)調(diào)不暢打得不可開交

，而且這種情況持續(xù)很長時間了，尤其是產(chǎn)品線增多之后，企業(yè)內(nèi)耗越來越大，市

場反應(yīng)也越來越慢了。事業(yè)部制是否能夠應(yīng)對這樣的局面呢，本公司具備向事業(yè)部

轉(zhuǎn)型的特質(zhì)嗎？鄭濤帶著疑問也帶著期許接著向下著……

顯然，并不是所有企業(yè)都適合采用事業(yè)部制體制，這要看其是否具備創(chuàng)建事業(yè)部的

條件。對于具體企業(yè)而言，除了認(rèn)清事業(yè)部制的本質(zhì)外，還要對企業(yè)的業(yè)態(tài)特質(zhì)、

所處發(fā)展階段、管理水平、擁有資源等情況進(jìn)行透徹分析，從而能夠在事業(yè)部制轉(zhuǎn)

型和組建問題上科學(xué)、穩(wěn)健決策，避免盲目改制。

一、事業(yè)部創(chuàng)建前的管理困擾

管理變革往往來源于企業(yè)實(shí)踐困擾的促動，那種先知先覺的變革也許存在，但畢竟

不占主流。萌發(fā)事業(yè)部制的想法也不是憑空出現(xiàn)的，通常在此階段，企業(yè)管理團(tuán)隊

已遭受諸多問題的折磨而備受煎熬，沒有這樣的痛楚，一般難以檢討當(dāng)前體制，更

難以另覓新路。

綜合來看，在實(shí)行事業(yè)部制之前，企業(yè)一般采用直線職能制或母子公司管控模式，

這在前面的相關(guān)部分已有所提及，下面我們就這兩種管理體制再進(jìn)行一下相對深化

地分析：

企業(yè)采用直線職能制，則通常出現(xiàn)的問題是產(chǎn)品多樣化與直線職能制管理體制之間

的沖突問題——

在企業(yè)因產(chǎn)品的品種增加而走向規(guī)模化的過程中，直線職能制的弊端開始逐步顯現(xiàn)

。主要問題如下。

1.研產(chǎn)銷職能橫向協(xié)調(diào)矛盾日益突出

在直線職能制管理體制下，隨著企業(yè)規(guī)模的膨脹，研產(chǎn)銷體系中都包含多種產(chǎn)品的

研發(fā)、生產(chǎn)與銷售職能，因此，進(jìn)一步加劇了三大職能間的不協(xié)調(diào)和矛盾。日常工

作中，多個產(chǎn)品同步的橫向溝通與協(xié)作將職能本位主義的不足淋漓盡致地暴露出來

，使企業(yè)的管理成本急劇增高，甚至持續(xù)出現(xiàn)圍繞產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程執(zhí)行混亂的局面

。研產(chǎn)銷之間的不協(xié)調(diào)會將負(fù)面效應(yīng)一直輻射到用戶端，從而造成用戶的需求因企

業(yè)內(nèi)部扯皮、運(yùn)營效率低、供應(yīng)鏈組織不利而得不到滿足。用戶明顯感覺到企業(yè)官

僚化，市場反應(yīng)速度滯緩。

如果說直線職能制能夠適應(yīng)單一產(chǎn)品的跨職能協(xié)調(diào)，那么當(dāng)產(chǎn)品數(shù)量增加后，則跨

職能協(xié)調(diào)效率變得越來越不能讓人容忍。此時，單純從常規(guī)的協(xié)調(diào)角度去解決多產(chǎn)

品的協(xié)作問題則仿佛走入了死胡同，困擾將始終得不到改善。而事業(yè)部制根據(jù)產(chǎn)品

線進(jìn)行對應(yīng)組織的切分，則將多產(chǎn)品復(fù)雜大格局細(xì)分成了單一產(chǎn)品的簡單并行小格

局，從而恢復(fù)到原來的單一產(chǎn)品直線職能制，使得圍繞產(chǎn)品的協(xié)調(diào)效率得到回升。

2.研產(chǎn)銷三大職能平臺必然存在對不同產(chǎn)品的厚此薄彼

并不奇怪，受利益的驅(qū)使，銷售部門喜歡投入精力推廣當(dāng)期好賣、毛利豐厚的產(chǎn)品

，生產(chǎn)部門愿意優(yōu)先加工對自己有利的產(chǎn)品，研發(fā)部門則根據(jù)資源情況不得不對產(chǎn)

品進(jìn)行選擇性的研發(fā)計劃排序。顯然，職能平臺的這些行為并不符合企業(yè)管理者的

意志，一些被列為重點(diǎn)推廣或儲備計劃的產(chǎn)品可能并不受到職能平臺的重視。企業(yè)

管理者當(dāng)然可以通過各種激勵、考核方式進(jìn)行重