掙得值管理法

掙值管理的基本概念在項目實施當(dāng)中，需要對項目計劃的實施情況、進展情況、包括風(fēng)險以及項目績效進行不斷的監(jiān)測和控制。因此在整個項目進展當(dāng)中，需要回答以下幾個方面的問題。圖15-1?需要回答的問題。這些問題包括對過去已經(jīng)發(fā)生的一些問題的判斷，還有當(dāng)前的情況以及將來的情況，這個過程通常叫做項目進展控制或者績效的衡量。對過去的績效和當(dāng)前情況的分析，是為了更好地控制將來，更好地對整個項目的進展有效地控制和把握，使得項目按照預(yù)定目標(biāo)和既定計劃逐步實施和前進。項目管理的工作內(nèi)容數(shù)據(jù)核查數(shù)據(jù)核查就是對項目記錄進行核查，即對項目進展情況以及在這個過程中發(fā)生的一些文檔、文件，及其它一些信息的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行分析，以此判斷統(tǒng)計的正確性、數(shù)據(jù)精度的合理性。偏差分析偏差分析就是把當(dāng)前的數(shù)據(jù)記錄和項目計劃做一個比較，找出它們的偏差，分析偏差的大小及產(chǎn)生偏差的原因。趨勢分析分析未來的發(fā)展趨勢，最終目標(biāo)是使項目成功，也就是說要按照預(yù)算，按照時間的進度要求來完成任務(wù)，同時完成預(yù)期的項目目標(biāo)、項目范圍及達到質(zhì)量要求等。比較分析在項目過程中需要根據(jù)當(dāng)前的情況對未來可能發(fā)生的變化做一個確認(rèn)分析和比較分析。這種比較可以用縱向的數(shù)據(jù)，或用橫向的數(shù)據(jù)進行比較。如：把現(xiàn)在進展績效數(shù)據(jù)和過去的數(shù)據(jù)進行比較，或把不同的部門、不同的項目小組之間或者不同個人的工作績效進行比較，找出存在的差異以及差異產(chǎn)生的原因。預(yù)測按照當(dāng)前的、歷史的數(shù)據(jù)對將來項目的進展情況進行推測和預(yù)測。修正后計劃在預(yù)測的基礎(chǔ)上，對原來的項目計劃做一些修訂或提出一些新的措施，包括變更的工作計劃，或者附加一些風(fēng)險管理、管理措施等等。這些工作都可以采用掙值管理方法加以管理。掙值管理掙值管理實際上是建立在工期和成本聯(lián)合控制方法上的一套技術(shù)，它是基于工作分解、估算及預(yù)算，根據(jù)項目的進度計劃確定項目的工期、進展情況以及成本預(yù)算，對成本預(yù)算進行分配，監(jiān)控項目的績效進展。掙值管理方法目前已成為項目管理和控制中的主流方法，或者說是一個非常重要的管理方法?！咀詸z】什么是掙值管理法？掙值管理法主要回答什么問題？有關(guān)術(shù)語和定義1.BCWS:項目預(yù)算成本項目預(yù)算成本，簡稱BCWS，即BasicorBudgetedCostofWorkScheduled不僅是指項目完成時總的項目預(yù)算成本，還包括在項目不同時期的分配情況。2.掙值（已完成預(yù)算成本）掙值，又叫BCWP，是BasicorBudgetedCostofWorkPerformed的簡稱。掙值，就是掙得的價值，即工作完成以后的工作成本，相當(dāng)于銷售收入。在項目管理中，項目產(chǎn)品和銷售產(chǎn)品不太一樣，因為項目產(chǎn)品到結(jié)束之時才能夠完成，這個過程是一個實施的過程?！景咐恳怨こ添椖繛槔绻麡I(yè)主或者甲方把項目的工程款全部一次性撥付給承包商，假定是100萬元，那么在財務(wù)核算上實際上是承包商獲得了100萬元的銷售收入。對企業(yè)來說，銷售收入是已經(jīng)實現(xiàn)的銷售收入。而工程承包商得到的工程款實際上是預(yù)支的費用，這個預(yù)支的費用什么時候能夠真正變成承包商自己的費用收入？只有等項目即整個工程完成之后。無論這個工程成本多少，你的收入仍然是原來合同所確認(rèn)的100萬元。從這個角度來說，工程承包企業(yè)的收入要等他的工作完成之后，工程款才能轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵤﹩挝坏匿N售收入。也就是說掙值是已經(jīng)完成工作的預(yù)算成本。ACWP:項目實際成本項目的實際成本常常用ACWP來表示，也就是ActualCostofWorkPerformed的簡稱。項目的預(yù)算成本、掙值和項目的實際成本都是隨著時間而不斷變化的，一直到項目結(jié)束為止。通常這三個曲線的變化特征像一個S曲線，掙值管理法就基于這三個基本參數(shù)來進行項目的監(jiān)測和控制。CV：成本偏差(CostVariance)CV$=BCWP-ACWP成本偏差也就是掙值與實際成本兩者之差。如果掙值大于實際成本，那么成本偏差是正的，它反映成本績效比較好，反之，如果成本偏差是負數(shù)，代表的是成本的超支，就是成本項目的績效有問題。5.SV：工期偏差(ScheduleVariance)SV$=BCWP-BCWSSV，即工期偏差。工期偏差仍然用掙值做一個基本標(biāo)準(zhǔn)，用掙值減去項目的預(yù)算成本，就是BCWP減去BCWS。這里要注意的就是工期本來應(yīng)該是時間單位，但是在掙值管理方法里邊，工期偏差仍然用貨幣進行描述。成本績效指數(shù)(CPI)除了用兩者之差作為分析問題或者進行過程監(jiān)控的一個指標(biāo)之外，還可以用其它公式，比如成本績效指數(shù)，也就是掙值與實際成本之比，如下公式：成本節(jié)約，成本績效指數(shù)大于1;成本超支，績效指數(shù)小于1。除了用這個百分比之外，還可以用一個相對百分比，就是用CV除以一個掙值，也就是用成本偏差除以掙值，得出一個CV相對的百分比的偏差，即用百分比來表示的成本偏差。這些不同指標(biāo)主要是為了在管理當(dāng)中方便分析和比較。例如BCWPACWP基于項目進展BCWP=1800ACWP=1900CPI=1800/1900=0.947CV=BCWP-ACWP=1800-1900=-100(負值=超預(yù)算)工期績效指數(shù)類似的還可以定義工期績效指數(shù)(SPI)，就是掙值與預(yù)算成本之比。同樣也可以用工期偏差再除以掙值得出一個相對的工期偏差的百分比。例如BCWP???????BCWS基于項目預(yù)算BCWP=1800BCWS=2000SPI=1800/2000=0.9SV=BCWP-BCWS=1800-2000=-200(負值=延期)BAC：完工預(yù)算成本除了剛才這些術(shù)語，我們還需要一些指標(biāo)來進行項目完成情況的控制。可以用這樣兩個數(shù)字，一個是完工的預(yù)算成本，用BAC來表示，即theBasicorBudgetedCostatCompletion。這個BAC也就是在期末的時候總的成本是多少，即完成時候的預(yù)算成本。EAC：預(yù)計完工成本另外，用EAC表示預(yù)計的完工成本，就是theEstimateatCompletion的簡稱。預(yù)計完工成本的其它方法：計算平均值確定EAC的范圍(最樂觀，最可能，最悲觀)對未完成工作進行風(fēng)險分析，重新估算EAC=ACWP+BAC-BCWP或:EAC=ACWP+重估剩余成本不同預(yù)測方法的區(qū)別是：分別假定了未來的CPI保持不變、CPI=1或需要重新估計CPI。預(yù)計完工工期EDC:預(yù)計完工工期theEstimateDurationofCompletionATE:Actualtime?ExpandedEDC=ATE+DTCOD:計劃完工工期the?Original?Duration預(yù)計完工工期的其它方法：EDC=ATE+OD-ATE?SPI或:EDC=ATE+重估剩余工期與完工成本預(yù)測類似，不同的預(yù)測方法都分別假定了未來的SPI保持不變、SPI=1或重新估計SPI。VAC:完工成本偏差(VarianceatCompletion)VAC=BAC-EAC預(yù)算成本與預(yù)計的完工成本兩者之差即為完工成本偏差，也就是說在項目中期階段要看到當(dāng)前的進展情況是否超預(yù)算，是否拖延工期。如果超預(yù)算或者拖延，這時就用BAC減去EAC定義完工的成本偏差?！景咐?BAC?EAC基于項目結(jié)束BAC=4000EAC=4500VAC=BAC-EAC=4000-4500=-500(負值=超預(yù)算)圖15-2??預(yù)算成本、掙值、實際成本關(guān)系圖應(yīng)用舉例那么，如何利用掙值管理法進行項目的控制和管理呢？【案例】這里有一個報表，如表(15-1)是關(guān)于項目的時間計劃和預(yù)算表，這個工作一共有從A到H幾個工作，整個項目結(jié)束計劃是7個月，總共預(yù)算是50500。把項目預(yù)算首先分解到每一個工作包上，然后再分?jǐn)偟矫總€工作包歷時時間，就可以得出項目的成本預(yù)算一一歷時預(yù)算的成本。根據(jù)項目的進展情況得到統(tǒng)計數(shù)據(jù)、并得出項目的實際成本，這個實際成本可以按照正常的項目管理的工作記錄，比如會計部門對項目的成本所得出的核算結(jié)果，就像每一項工作成本開支的情況。成本開支實際上就是所需要的實際成本。還有根據(jù)進展情況確定工作完成情況，給出一個百分比。假定一個項目百分之百完成，百分之百轉(zhuǎn)化成掙值，如果完成50%，那么這個工作的預(yù)算僅僅有50%轉(zhuǎn)化為掙值。根據(jù)項目完成百分比，可以計算得出項目的掙值，包括每個工作包的掙值數(shù)額。有了項目的預(yù)算成本，實際成本和掙值，我們就可以采用剛才定義的一些指標(biāo)來計算項目成本偏差、工期偏差、成本績效指數(shù)和工期績效指數(shù)。利用這些指數(shù)還可以進一步來預(yù)算項目將來的發(fā)展情況。例如以下三個表：表15-1?在進行項目初始階段預(yù)算計劃表15-2?最后三個月的項目實際成本表15-3??最后三個月的掙值【自檢】預(yù)算成本、掙值、實際成本這三者有何區(qū)別？如何判斷一個項目的成本績效或工期績效是不是出現(xiàn)問題？如何運用掙值管理法對項目進行管理和控制？【本講總結(jié)】掙值管理是建立在工期和成本聯(lián)合控制方法上的一套技術(shù)，它是在工作分解、估算及預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)項目的進度計劃確定項目的工期、進展情況以及成本預(yù)算，對成本預(yù)算進行分配，以監(jiān)控項目的績效進展。掙值管理方法是目前項目管理和控制當(dāng)中非常重要的管理方法。掙值管理立足于對過去的績效和當(dāng)前情況的分析，是為了更好地控制和把握整個項目的進度情況，以便使項目按預(yù)定的目標(biāo)前進。本講還介紹了項目預(yù)算成本、已完成預(yù)算成本、項目實際成本、成本偏差、工期偏差、完工預(yù)算成本、預(yù)計完工成本、預(yù)計完工工期、完工成本偏差等幾個跟掙值管理有關(guān)的術(shù)語，最后，通過實例說明如何運用掙值管理