現(xiàn)代企業(yè)管理管理學原理課件

Part

I管理學原理1謝謝觀賞2019-8-3PartI管理學原理1謝謝觀賞2019-8-3教學內(nèi)容：1.1管理概論1.2計劃1.3組織1.4領導1.5控制2謝謝觀賞2019-8-3教學內(nèi)容：2謝謝觀賞2019-8-3§1.1

管理概論本章教學內(nèi)容：1.1.1管理及其職能1.1.2管理理論的發(fā)展1.1.3管理的基本原理3謝謝觀賞2019-8-3§1.1管理概論本章教學內(nèi)容：3謝謝觀賞2019-8-3什么是管理（Management）？§1.1.1

管理及其職能（1）管理是社會組織中，為了實現(xiàn)預期目標，以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動?！苋喙芾硎且粋€協(xié)調(diào)工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過別人實現(xiàn)組織的目標。——羅賓斯4謝謝觀賞2019-8-3什么是管理（Management）？§1.1.1管理及本書的定義§1.1.1管理及其職能（2）管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力等資源，以期更好地達成組織目標的過程。——楊善林5謝謝觀賞2019-8-3本書的定義§1.1.1管理及其職能（2）管理是通過計劃對該定義的解釋§1.1.1管理及其職能（2）管理的場域：組織管理的主體：管理者管理的客體：資源（人是中心客體）管理的本質(zhì)：協(xié)調(diào)管理的內(nèi)容：計劃、組織、領導、控制管理的目的：更好地達成組織目標6謝謝觀賞2019-8-3對該定義的解釋§1.1.1管理及其職能（2）管理的場域§1.1.1管理及其職能（3）管理的場域——組織（Organization）組織是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)安排，或指一種由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的實體。組織的三個特征：都是由人組成都有明確的目的都有系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)用以規(guī)范和限制成員的行為7謝謝觀賞2019-8-3§1.1.1管理及其職能（3）管理的場域——組織（Or§1.1.1管理及其職能（4）組織（Organization）示意圖資源作業(yè)活動組織目標管理活動外部環(huán)境組織8謝謝觀賞2019-8-3§1.1.1管理及其職能（4）組織（Organizat§1.1.1管理及其職能（5）

管理者是指揮別人活動的人?；蛘哒f是負責對人力、資金、物資、信息進行計劃、組織、領導和控制的人員。管理的主體——管理者（manager）

操作者是直接從事某項工作或任務的人，不具有監(jiān)督其他人工作的職責。9謝謝觀賞2019-8-3§1.1.1管理及其職能（5）管理者是指揮別§1.1.1管理及其職能（6）管理者的角色（HenryMintzberg）人際角色代表人領導者聯(lián)絡者信息角色監(jiān)督者傳播者發(fā)言人決策角色企業(yè)家干擾對付者資源分配者談判者正式權(quán)力和地位10謝謝觀賞2019-8-3§1.1.1管理及其職能（6）管理者的角色（Henry管理者的技能（RobertL.Katz）§1.1.1管理及其職能（7）概念技能人際技能技術(shù)技能高層管理者中層管理者基層管理者11謝謝觀賞2019-8-3管理者的技能（RobertL.Katz）§1.1.1管理的客體——資源（resource）§1.1.1管理及其職能（8）人力資源（體能+智能）財務資源（現(xiàn)金、存款、有價證券等）物質(zhì)資源（機器設備、廠房、土地、原材料等）知識資源（技術(shù)、信息等）結(jié)構(gòu)資源（組織文化、組織結(jié)構(gòu)、組織制度等）關(guān)系資源（良好的利益相關(guān)者關(guān)系）

人是管理的中心客體（人具有能動性+人是活動的主體）12謝謝觀賞2019-8-3管理的客體——資源（resource）§1.1.1管理管理的本質(zhì)——協(xié)調(diào)（coordinate）§1.1.1管理及其職能（9）協(xié)調(diào)的實現(xiàn)途徑：自行協(xié)調(diào)人為協(xié)調(diào)（事先科學籌劃、精心組織；事中指揮、指導、溝通、激勵、監(jiān)控；事后客觀評價反饋獎懲）協(xié)調(diào)是指同步化與和諧化。13謝謝觀賞2019-8-3管理的本質(zhì)——協(xié)調(diào)（coordinate）§1.1.1§1.1.1管理及其職能（10）管理的內(nèi)容——職能（Function）計劃（Planning）（確立目標、制定方案）領導（Leading）（指揮指導、激發(fā)動力）組織（Organizing）（設計結(jié)構(gòu)、配備人員）控制（Controlling）（監(jiān)督約束、確保方向）14謝謝觀賞§1.1.1管理及其職能（10）管理的內(nèi)容——職能（F§1.1.1管理及其職能（11）管理職能1——計劃（Planning）是對組織未來的目標和行動進行預先籌劃和安排。簡言之，就是編制計劃（plan）。計劃工作的主要內(nèi)容：調(diào)查研究與預測（對內(nèi)部外部環(huán)境、過去與現(xiàn)在予以調(diào)查分析，并預測未來趨勢與狀況）方案開發(fā)與決策（確定戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標及方案）15謝謝觀賞§1.1.1管理及其職能（11）管理職能1——計劃（P§1.1.1管理及其職能（12）管理職能2——組織（Organizing）是設計一個高效率運行的組織結(jié)構(gòu)，將合適的人員配備到合適的崗位上去，使組織實體圍繞其目標有效地運轉(zhuǎn)起來，并在動態(tài)變化的環(huán)境中不斷地成長發(fā)展。簡言之，就是構(gòu)建、運行和發(fā)展組織實體。（P42）組織工作的主要內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)設計(分工設崗、部門劃分、管理分層、權(quán)力配置、正規(guī)化)組織人員配備（根據(jù)各崗位的要求動態(tài)配置合適的人員）組織結(jié)構(gòu)變革（根據(jù)內(nèi)外部變化適當調(diào)整和變革組織結(jié)構(gòu)）

組織文化建設（有意識地培育優(yōu)良文化、克服不良文化）16謝謝觀賞§1.1.1管理及其職能（12）管理職能2——組織（O§1.1.1管理及其職能（13）管理職能3——領導（Leading）是指在一定的條件下，指導和影響本組織的個人及群體，使之朝著組織目標前進的一種行動過程。簡言之，就是影響他人去實現(xiàn)目標。（P59）領導工作的主要內(nèi)容：指揮（做出任務指示、給予技術(shù)指導）激勵（激發(fā)、增強、維持他人行為動力）溝通（信息傳遞、情感交流）17謝謝觀賞§1.1.1管理及其職能（13）管理職能3——領導（L§1.1.1管理及其職能（14）管理職能4——控制（Controlling）就是監(jiān)督組織的各項活動，以保證它們按計劃進行并糾正各種偏差的過程。簡言之，就是監(jiān)測與糾偏。（P103）控制工作的主要內(nèi)容：確立標準（確定活動的績效標準）衡量績效（測量、評價活動的實際績效，確定是否存在偏差）糾正偏差（分析偏差原因并采取糾偏措施或修改標準）18謝謝觀賞§1.1.1管理及其職能（14）管理職能4——控制（C§1.1.1管理及其職能（15）管理的目的——更好地實現(xiàn)組織目標沒有管理的情況下，組織的目標也可能實現(xiàn)，但是效率低下通過管理對人類活動進行協(xié)調(diào)，能夠使組織的目標高效率（Efficiency

）、高效果（Effectiveness

）的實現(xiàn)19謝謝觀賞§1.1.1管理及其職能（15）管理的目的——更好地實§1.1.1管理及其職能（16）管理同時追求高效率和高效果效率（Efficiency）：結(jié)果與投入比（“正確的做事”）效果（Effectiveness）：結(jié)果與目標比（“做正確的事”）高達成目標實現(xiàn)結(jié)果：效果管理努力實現(xiàn)：低資源耗費（高效率）高目標達成（高效果）方式：效率資源利用低耗費20謝謝觀賞§1.1.1管理及其職能（16）管理同時追求高效率和高§1.1.2管理理論的發(fā)展（1）近代管理思想與管理理論 P9-131、泰羅與科學管理理論工時利用的科學化、勞動方法的標準化挑選工人，按照標準方法培訓工人實行差別計件工資制組織改革（計劃職能與執(zhí)行職能分離；實行職能工長制）21謝謝觀賞§1.1.2管理理論的發(fā)展（1）近代管理思想與管理理論 §1.1.2管理理論的發(fā)展（2）2、法約爾的管理過程理論經(jīng)營不同于管理：經(jīng)營的六項職能（技術(shù)、商業(yè)、財務、會計、安全、管理）管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制管理的十四條原則：分工、權(quán)責對等、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個人服從集體、公平報酬、集權(quán)、等級鏈、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神22謝謝觀賞§1.1.2管理理論的發(fā)展（2）2、法約爾的管理過程理論§1.1.2管理理論的發(fā)展（3）3、韋伯的行政組織理論理想的行政組織體系的特點：明確分工等級系統(tǒng)人員任用職業(yè)管理人員遵守規(guī)則和紀律理性的人員關(guān)系23謝謝觀賞§1.1.2管理理論的發(fā)展（3）3、韋伯的行政組織理論理§1.1.2管理理論的發(fā)展（4）一、行為科學學派及其理論現(xiàn)代管理思想與管理理論 P13-191、梅奧與人際關(guān)系理論霍桑試驗人際關(guān)系學說的要點工人是“社會人”組織中存在“非正式組織”，能影響生產(chǎn)率管理者應重視協(xié)調(diào)人際關(guān)系24謝謝觀賞§1.1.2管理理論的發(fā)展（4）一、行為科學學派及其理論§1.1.2管理理論的發(fā)展（5）2、馬斯洛的需要層次論（生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要）3、赫茲伯格的雙因素理論（保健因素VS.激勵因素）4、麥格雷戈的X-Y理論（X理論——經(jīng)濟人人性假設VS.Y理論——自我實現(xiàn)人人性假設）25謝謝觀賞§1.1.2管理理論的發(fā)展（5）2、馬斯洛的需要層次論2§1.1.2管理理論的發(fā)展（6）1、社會系統(tǒng)學派代表人物：巴納德《經(jīng)理的職能》主要觀點：組織三要素理論、組織平衡理論、管理人員的職能2、系統(tǒng)管理學派代表人物：約翰遜、卡斯特、羅森茨威格《系統(tǒng)理論與管理》主要觀點：系統(tǒng)觀點、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)管理3、決策管理學派代表人物：西蒙《管理決策新科學》主要觀點：管理就是決策、程序化決策與非程序化決策、決策是一個四階段過程、滿意準則二、現(xiàn)代管理學派及其理論26謝謝觀賞§1.1.2管理理論的發(fā)展（6）1、社會系統(tǒng)學派2、系統(tǒng)§1.1.2管理理論的發(fā)展（7）5、經(jīng)驗管理學派（案例學派）代表人物：德魯克《有效的管理者》、戴爾《偉大的組織者》主要觀點：把企業(yè)的成功管理經(jīng)驗加以概括和理論化，并據(jù)此向管理者提供實際建議6、權(quán)變管理學派代表人物：盧桑斯《管理導論——一種權(quán)變學說》主要觀點：不存在一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論與方法，管理應根據(jù)情景權(quán)宜應變4、管理科學學派

代表人物：伯法《現(xiàn)代生產(chǎn)管理》主要觀點：運用數(shù)學模型、評價經(jīng)濟效果、廣泛利用電子計算機27謝謝觀賞§1.1.2管理理論的發(fā)展（7）5、經(jīng)驗管理學派（案例學§1.1.2管理理論的發(fā)展（8）企業(yè)文化理論學習型組織理論組織再造（BPR）虛擬企業(yè)管理危機管理電子商務……管理理論的新進展P89-10328謝謝觀賞§1.1.2管理理論的發(fā)展（8）企業(yè)文化理論管理理論的新§1.1.3管理的基本原理（1）管理以人為本，必須尊重人、發(fā)展人、依靠人、服務人。人本原理效益原理管理同時追求高效率和高效果。29謝謝觀賞§1.1.3管理的基本原理（1）管理以人為本，必須尊重人§1.1.3管理的基本原理（1）管理強調(diào)整體觀、發(fā)展觀、開放觀、合作觀。系統(tǒng)原理權(quán)變原理管理堅持具體問題具體分析，根據(jù)特定情境靈活選用管理方法，必須不斷創(chuàng)新管理思想、管理方法、管理手段。30謝謝觀賞§1.1.3管理的基本原理（1）管理強調(diào)整體觀、發(fā)展觀、§1.2計劃（Planning）本章教學內(nèi)容：1.2.1計劃及其流程1.2.2計劃的類型及其影響因素1.2.3目標與目標管理法1.2.4現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)31謝謝觀賞§1.2計劃（Planning）本章教學內(nèi)容：31謝謝§1.2.1計劃及其流程（1）計劃（Planning）是對組織未來的目標和行動進行預先籌劃和安排。簡言之，就是編制計劃（plan）。計劃工作的主要內(nèi)容：調(diào)查研究與預測（對內(nèi)部外部環(huán)境、過去與現(xiàn)在予以調(diào)查分析，并預測未來趨勢與狀況）方案開發(fā)與決策（確定戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標及方案）32謝謝觀賞§1.2.1計劃及其流程（1）計劃（Planning）是§1.2.1計劃及其流程（2）計劃的一般流程明確目標認清現(xiàn)在制定派生及后備計劃制定預算研究過去預測確定重要前提擬定可行方案評價選擇可行方案（決策）調(diào)查研究與預測階段方案開發(fā)與決策階段33謝謝觀賞§1.2.1計劃及其流程（2）計劃的一般流程明確目標制定§1.2.1計劃及其流程（1）未來1.確定目標過去3.研究過去現(xiàn)在2.認清現(xiàn)在4.預測確定重要前提5.擬定可行方案6.評價選擇可行方案7.制定派生及后備計劃8.制定預算34謝謝觀賞§1.2.1計劃及其流程（1）未來過去現(xiàn)在4.預測確定重§1.2.2計劃的類型及影響因素（1）計劃的類型長期、中期和短期計劃戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)計劃綜合、專業(yè)和項目計劃指令性計劃和指導性計劃35謝謝觀賞§1.2.2計劃的類型及影響因素（1）計劃的類型長期、中期§1.2.2計劃的類型及影響因素（2)計劃的影響因素組織因素（組織的層次、組織的發(fā)展階段）業(yè)務因素（業(yè)務的性質(zhì)、業(yè)務的范圍）環(huán)境因素（環(huán)境的復雜性與不確定性）制定者因素（直線管理者、職能管理者）36謝謝觀賞§1.2.2計劃的類型及影響因素（2)計劃的影響因素組織因§1.2.3目標與目標管理法（1）目標管理法（MBO）——德魯克目標體系確立階段：將組織的目標逐步細分，直至落實到每個人，從而形成一個目標體系（注意：MBO一般采取從上到下、從下到上、上下結(jié)合反復協(xié)商的辦法確定各人的績效目標）目標實施階段：上級按照目標的要求對員工進行授權(quán)；員工進行自主管理，實行自我控制，自行決定實現(xiàn)目標的行動；上級給與必要的指導成果評價階段：上下級一起對目標的實施情況進行考核，客觀評價目標完成情況，并以此為依據(jù)進行獎懲，同時找出取得成績和出現(xiàn)問題的的原因，總結(jié)經(jīng)驗，為下一期目標管理工作的改進和提高奠定基礎37謝謝觀賞§1.2.3目標與目標管理法（1）目標管理法（MBO）§1.2.3目標與目標管理法（2）MBO成功的關(guān)鍵是科學確定目標，應遵循SMART原則:SpecialResults（目標要具體）Measurable（目標要可測量）Accepted（目標要為雙方所接受）Relevant（目標要與組織的需要和員工的發(fā)展相關(guān)）Time（目標要包含時間約束）38謝謝觀賞§1.2.3目標與目標管理法（2）MBO成功的關(guān)鍵是科§1.2.4現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)（1）滾動計劃法是一種采用分期制定、近細遠粗、執(zhí)行反饋、定期調(diào)整、按期順延滾動的計劃方法。2006實際績效評估執(zhí)行與目標值之間的差異計劃修改因素（差異原因分析、內(nèi)外部因素變動、經(jīng)營方針的調(diào)整）39謝謝觀賞§1.2.4現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)（1）滾動計劃法2006實§1.2.3現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)（2）網(wǎng)絡計劃技術(shù)是一種以網(wǎng)絡圖來反映和表達計劃的安排，并據(jù)此進行方案的優(yōu)化，組織、協(xié)調(diào)、控制活動的進度和成本費用，使其達到預定目標的一種科學管理方法。網(wǎng)絡圖及其組成又叫箭線圖，是用一條箭線代表一道工序，依靠各工序之間的工作順序和相互關(guān)系，把代表各工序的箭線從左到右按順序通過結(jié)點一一連接起來形成。實箭線（代表實工序）虛箭線（代表虛工序）圓圈（代表起點、終點、工序之間的交接點）40謝謝觀賞§1.2.3現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)（2）網(wǎng)絡計劃技術(shù)網(wǎng)絡圖及§1.2.3現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)（3）網(wǎng)絡圖的繪制步驟一：調(diào)研分析確定各項作業(yè)(活動)之間的邏輯銜接關(guān)系及作業(yè)時間，并列表(清單)。步驟二：根據(jù)表中所列的資料正確畫圖。41謝謝觀賞§1.2.3現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)（3）網(wǎng)絡圖的繪制步驟二：§1.2.3現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)（4）繪制網(wǎng)絡圖注意事項：

不允許出現(xiàn)循環(huán)回路。網(wǎng)絡圖是有方向的，從左到右排列，不能出現(xiàn)反箭線、回路。相鄰兩結(jié)點之間不能有兩條箭線。箭線中間不能引出箭線。箭線必須從一個結(jié)點開始，到另一個結(jié)點結(jié)束。網(wǎng)絡圖中只允許有一個總始點事項和一個總終點事項。即只能有一頭一尾。42謝謝觀賞§1.2.3現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)（4）繪制網(wǎng)絡圖注意事項：§1.2.3現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)（5）繪圖舉例1：43謝謝觀賞§1.2.3現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)（5）繪圖舉例1：43謝謝§1.2.3現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)（6）第一步：計算TES

（i）和TLF（i）TES（i）─第i結(jié)點開始的各項工序可能的最早開工時間

TLF（i）─為了保證緊后工序按時開工，第i結(jié)點最遲結(jié)束時間

TES（i）＝Max（緊前工序的TES＋緊前工序的工時）

TLF（i）＝

Min（緊后工序的TLF

－本工序的工時）

TES（i）─前進式算法：“順向，加法，取最大”

TLF（i）─后退式算法：“逆向，減法，取最小”網(wǎng)絡圖的應用——確定關(guān)鍵路線及總工期44謝謝觀賞§1.2.3現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)（6）第一步：計算TES§1.2.3現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)（7）第二步：確定結(jié)點時差

S（i）＝TLF（i）－TES（i）第三步：確定關(guān)鍵線路

關(guān)鍵線路就是時差為零的結(jié)點所連接起來的線路第四步：計算出總工期

總工期=關(guān)鍵線路上各工序作業(yè)時間之和45謝謝觀賞§1.2.3現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)（7）第二步：確定結(jié)點時差§1.2.3現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)（8）例2-2（P39）：46謝謝觀賞§1.2.3現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)（8）例2-2（P39）：§1.3

組織（Organizing）47謝謝觀賞§1.3組織（Organizing）47謝謝觀賞§1.3.1

組織職能的定義

組織（Organizing）是設計和構(gòu)建一個高效率運行的組織結(jié)構(gòu)，將合適的人員配備到合適的崗位上去，使組織實體圍繞其目標有效地運轉(zhuǎn)起來，并在動態(tài)變化的環(huán)境中不斷地成長發(fā)展。簡言之，就是構(gòu)建、運行和發(fā)展組織實體。組織工作的主要內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)設計(分工設崗、部門劃分、管理分層、權(quán)力配置、正規(guī)化)組織人員配備（根據(jù)各崗位的要求動態(tài)配置合適的人員）組織結(jié)構(gòu)變革（根據(jù)內(nèi)外部變化適當調(diào)整和變革組織結(jié)構(gòu)）

組織文化建設（有意識地培育優(yōu)良文化、克服不良文化）48謝謝觀賞§1.3.1組織職能的定義組織（Organizing§1.3.2

組織結(jié)構(gòu)的類型（1）組織結(jié)構(gòu)的類型直線制（UnitaryStructure）直線職能制（Unitary-FunctionalStructure）事業(yè)部制（Multi-divisionalStructure）矩陣制（MatrixStructure）網(wǎng)絡制（NetworkStructure）49謝謝觀賞§1.3.2組織結(jié)構(gòu)的類型（1）組織結(jié)構(gòu)的類型直線制（直線制（UnitaryStructure）§1.3.2

組織結(jié)構(gòu)的類型（2）廠長/經(jīng)理車間主任車間主任班組長班組長組員組員組員班組長車間主任50謝謝觀賞直線制（UnitaryStructure）§1.3.2§1.3.2

組織結(jié)構(gòu)的類型（3）直線職能制（Unitary-FunctionalStructure）廠長／經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門

車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長51謝謝觀賞§1.3.2組織結(jié)構(gòu)的類型（3）直線職能制（Unita§1.3.2

組織結(jié)構(gòu)的類型（4）事業(yè)部制（Multi-divisionalStructure）總公司A事業(yè)部經(jīng)理C事業(yè)部經(jīng)理工廠甲工廠乙工廠丙職能部門B事業(yè)部經(jīng)理職能部門職能部門職能部門52謝謝觀賞§1.3.2組織結(jié)構(gòu)的類型（4）事業(yè)部制（Multi-§1.3.2

組織結(jié)構(gòu)的類型（5）矩陣制（MatrixStructure）項目組n職能部門m職能部門B職能部門A項目組1項目組2總經(jīng)理53謝謝觀賞§1.3.2組織結(jié)構(gòu)的類型（5）矩陣制（Matrix§1.3.2

組織結(jié)構(gòu)的類型（6）網(wǎng)絡制（NetworkStructure）是一種建立在現(xiàn)代網(wǎng)絡信息技術(shù)基礎上的、基于契約關(guān)系聯(lián)結(jié)的虛擬型的新型組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。它一般由“頭腦公司”和“軀干公司”構(gòu)成，頭腦公司面臨特定市場機會或任務而又無力完成或不經(jīng)濟時，就通過與其他組織簽訂合同的形式來完成研發(fā)、制造、營銷等各種業(yè)務活動（即從外部“購買”職能）。這樣以來，頭腦公司經(jīng)營的靈活性大大提高，并能使自己和其他組織集中精力做各自最擅長的事。典型代表:虛擬企業(yè)（VirtualEnterprise）/動態(tài)聯(lián)盟（DynamicAlliance）具體形式：業(yè)務外包（Outsourcing）/來料加工/貼牌生產(chǎn)（OEM）54謝謝觀賞§1.3.2組織結(jié)構(gòu)的類型（6）網(wǎng)絡制（Network§1.3.3

組織結(jié)構(gòu)設計（1）組織結(jié)構(gòu)設計工作的主要內(nèi)容分工設崗（將計劃要開展的活動分解成多個簡單明確的工作，形成一個個的職位/崗位，實行分工與專業(yè)化）部門劃分（為了實現(xiàn)工作的協(xié)調(diào)，還需將分解形成的工作重新組合起來，成為一個相互聯(lián)系、協(xié)調(diào)一致的體系）管理分層（由于管理幅度的客觀制約，管理工作還需在縱向上進行分工，形成多個管理層次）權(quán)力配置（為了保證各崗位職責的實現(xiàn)，必須賦予各崗位必要的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責匹配）制度建設（通過編制崗位說明書、繪制組織結(jié)構(gòu)圖以及建立必要的規(guī)章制度來對各崗位、各部門的責權(quán)予以確定，實現(xiàn)組織正規(guī)化）55謝謝觀賞§1.3.3組織結(jié)構(gòu)設計（1）組織結(jié)構(gòu)設計工作的主要內(nèi)§1.3.3

組織結(jié)構(gòu)設計（2）分工設崗分工設崗就是在按照分工和專業(yè)化原則建立各種工作崗位（職位）。具體而言，就是將復雜的活動分解成一系列簡單的、易于個人承擔的工作，再加以組合形成一個個工作內(nèi)容明確且較為固定的崗位。分工與專業(yè)化的利弊（——亞當·斯密《國富論》）利：利于提高工作效率；擴大了人員選擇范圍；減少了工作轉(zhuǎn)換時間；利于工具和設備的發(fā)明弊：工作單調(diào)化，易使人產(chǎn)生負面情緒，進而影響生產(chǎn)率；易產(chǎn)生本位主義思想，助長內(nèi)部沖突56謝謝觀賞§1.3.3組織結(jié)構(gòu)設計（2）分工設崗分工設崗就是在按§1.3.3

組織結(jié)構(gòu)設計（3）部門劃分部門劃分是實現(xiàn)組織中各項工作相互協(xié)調(diào)的一種常用方式，即將相同、相似或密切相關(guān)的一組工作集中在一起，形成一個部門，由一個管理者全權(quán)負責，統(tǒng)一協(xié)調(diào)部門內(nèi)部的所有工作。部門化的依據(jù)職能產(chǎn)品顧客地域……57謝謝觀賞§1.3.3組織結(jié)構(gòu)設計（3）部門劃分部門劃分是實現(xiàn)組§1.3.3

組織結(jié)構(gòu)設計（4）管理分層管理分層是指為了應對管理幅度問題而將組織的管理者分為多個層級，實行分層次管理。它是管理勞動在縱向上的分工。管理幅度（spanofmanagement）是一位管理者能夠有效協(xié)調(diào)的直接下屬的數(shù)目。管理幅度與管理層次成反比工作條件工作環(huán)境空間因素管理幅度的影響因素管理者的素質(zhì)下屬的素質(zhì)工作任務的性質(zhì)58謝謝觀賞§1.3.3組織結(jié)構(gòu)設計（4）管理分層管理分層是指為了§1.3.3

組織結(jié)構(gòu)設計（5）管理層次與組織結(jié)構(gòu)的類型高聳型結(jié)構(gòu)（管理幅度小、管理層次多）利：監(jiān)控嚴密；上級能給下級更多指導弊：管理成本大；信息傳遞速度慢、易失真；不利于下屬積極性的發(fā)揮扁平型結(jié)構(gòu)（管理幅度大、管理層次少）利：分權(quán)程度高，便于發(fā)揮下級積極性、創(chuàng)造性；信息傳遞速度快、失真小；節(jié)約管理成本；組織的靈活性、適應性高弊：存在失控危險；對管理者、員工的素質(zhì)要求較高59謝謝觀賞§1.3.3組織結(jié)構(gòu)設計（5）管理層次與組織結(jié)構(gòu)的類型§1.3.3

組織結(jié)構(gòu)設計（6）權(quán)力配置權(quán)力配置是指將一定的權(quán)力賦予組織成員，以保證其能夠有效地履行職責和完成任務。權(quán)力的類型直線職權(quán)：是直線主管所擁有的決策和行動權(quán)。直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令關(guān)系。參謀職權(quán)：是參謀人員所具有的籌劃和建議權(quán)。參謀關(guān)系是一種服務和協(xié)助關(guān)系。職能職權(quán)：是組織賦予參謀人員在特定職能領域的直線職權(quán)。60謝謝觀賞§1.3.3組織結(jié)構(gòu)設計（6）權(quán)力配置權(quán)力配置是指將一§1.3.3

組織結(jié)構(gòu)設計（7）權(quán)力配置的方式制度分權(quán)：是指通過組織結(jié)構(gòu)設計與調(diào)整，將履行崗位職責所必需的權(quán)限分配給各崗位，以使職責與職權(quán)實現(xiàn)匹配。管理授權(quán)：是指管理者將分內(nèi)的某些工作托付給下屬或他人代為履行，并授予被托人完成工作所必需的權(quán)力。（授權(quán)=委派任務+委任權(quán)力+明確責任）61謝謝觀賞§1.3.3組織結(jié)構(gòu)設計（7）權(quán)力配置的方式61謝謝觀§1.3.3

組織結(jié)構(gòu)設計（8）授權(quán)的特點、原則及藝術(shù)**特點：權(quán)利可以授出也可以收回；授權(quán)不等于授責；授權(quán)不等于放手不管；授權(quán)不是上級對下屬的施舍，而是為了調(diào)動下屬積極性，充分利用下屬才能更好地實現(xiàn)組織目標原則：視能授權(quán)原則；明確責任原則；適度授權(quán)原則；不越級原則藝術(shù)：要敢于授權(quán)，善于授權(quán)；要“授則不疑，疑則不授”；要實行有效控制，不能放任不管62謝謝觀賞§1.3.3組織結(jié)構(gòu)設計（8）授權(quán)的特點、原則及藝術(shù)*§1.3.3

組織結(jié)構(gòu)設計（9）權(quán)力配置的格局——集權(quán)與分權(quán)集權(quán)（centralization）就是組織中的決策權(quán)主要集中于組織的較高層次的管理職位上。分權(quán)（decentralization）是與集權(quán)相對而言的，指權(quán)力主要分散于組織的較低管理層次的職位上。集分權(quán)程度的判斷標準：可從較低管理層次決策的頻率、決策的數(shù)目、決策的幅度、決策的重要程度、決策受控制的程度來判斷組織中的分權(quán)程度。63謝謝觀賞§1.3.3組織結(jié)構(gòu)設計（9）權(quán)力配置的格局——集權(quán)與§1.3.3

組織結(jié)構(gòu)設計（10）64謝謝觀賞§1.3.3組織結(jié)構(gòu)設計（10）64謝謝觀賞§1.3.3

組織結(jié)構(gòu)設計（11）正規(guī)化（formalization）正規(guī)化就是利用正式的規(guī)章制度以及文檔對組織的結(jié)構(gòu)、各崗位的責權(quán)利、工作程序等方面做出明確的規(guī)定，以便使組織的運營與管理規(guī)范化。正規(guī)化的利弊利：正規(guī)化是管理科學性的一個方面，它使組織的各項工作有章可循，有利于提高工作效率、減少組織中協(xié)調(diào)管理的工作量等。弊：正規(guī)化也可能導致組織運行僵化、不靈活、缺乏適應性、組織成員自主性創(chuàng)造性難以發(fā)揮等不良后果。65謝謝觀賞§1.3.3組織結(jié)構(gòu)設計（11）正規(guī)化（formali§1.3.3

組織結(jié)構(gòu)設計（12）組織結(jié)構(gòu)設計的原則目標至上原則分工協(xié)作原則權(quán)責對等原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度原則因事設職與因人設職相結(jié)合原則66謝謝觀賞§1.3.3組織結(jié)構(gòu)設計（12）組織結(jié)構(gòu)設計的原則目標§1.4領導（Leading）67謝謝觀賞§1.4領導（Leading）67謝謝觀賞§1.4.1領導的定義（1）領導（Leading）是指在一定的條件下，指導和影響本組織的個人及群體，使之朝著組織目標前進的一種行動過程。簡言之，就是影響他人去實現(xiàn)目標。領導工作的主要內(nèi)容：指揮（做出任務指示、給予技術(shù)指導）激勵（激發(fā)、增強他人行為動力）溝通（信息傳遞、情感交流）68謝謝觀賞§1.4.1領導的定義（1）領導（Leading）是指在§1.4.1領導的定義（2）領導的基礎——影響力法定權(quán)獎賞權(quán)強制權(quán)專家權(quán)典范權(quán)職位權(quán)力個人權(quán)力外在影響力內(nèi)在影響力余世維視頻69謝謝觀賞§1.4.1領導的定義（2）領導的基礎——影響力法定權(quán)職§1.4.2領導理論（1）領導理論的類型特質(zhì)理論（TraitTheory）：研究成功領導者的特質(zhì)，包括先天論、后天論行為理論（BehavioralTheory）：研究成功領導者的領導方式權(quán)變理論（ContingencyTheory）：研究領導方式與情景因素的匹配70謝謝觀賞§1.4.2領導理論（1）領導理論的類型特質(zhì)理論（Tr§1.4.2領導理論（2）行為理論1：勒溫（Lewin）的領導風格理論放任型集權(quán)型民主型（下級自決風格）（家長式風格）（多數(shù)裁定風格）

適用于：新建組織、變革中的組織、員工成熟度低的組織

適用于：創(chuàng)新型組織、高新技術(shù)組織、知識型員工為主的組織

適用于：學術(shù)團體、協(xié)會、咨詢機構(gòu)71謝謝觀賞§1.4.2領導理論（2）行為理論1：勒溫（Lewin§1.4.2領導理論（3）行為理論2：俄亥俄州立大學的領導行為四方圖低高關(guān)懷（consideration）定規(guī)（initiatingstructure）低高72謝謝觀賞§1.4.2領導理論（3）行為理論2：俄亥俄州立大學的§1.4.2領導理論（4）行為理論3：

Blake、mouton的領導方格圖理論1.1貧乏型9.1任務型1.9鄉(xiāng)村俱樂部型5.5中庸型9.9團隊型低關(guān)心工作的程度高高關(guān)心人的程度低73謝謝觀賞§1.4.2領導理論（4）行為理論3：Blake、m§1.4.2領導理論（5）行為理論4：

薛恩（Schein）的人性假設理論人性假設：

經(jīng)濟人假設社會人假設自我實現(xiàn)人假設復雜人假設領導方式：

嚴密監(jiān)控、胡蘿卜+大棒關(guān)心人、重視人際關(guān)系、加強上下溝通、參與式管理授權(quán)自治、參與式管理權(quán)變管理74謝謝觀賞§1.4.2領導理論（5）行為理論4：薛恩（Sche§1.4.2領導理論（6）權(quán)變理論1：菲德勒（Fiedler）模型75謝謝觀賞§1.4.2領導理論（6）權(quán)變理論1：菲德勒（Fied§1.4.2領導理論（7）下屬成熟度任務行為高低關(guān)系行為低高授權(quán)式

命令式

說服式參與式權(quán)變理論2：領導生命周期理論

76謝謝觀賞§1.4.2領導理論（7）下屬成熟度任務行為高低關(guān)系行§1.4.3激勵理論（1）激勵（Motivating）就是領導者遵循人的行為規(guī)律，運用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多種有效的方式方法，激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標的實現(xiàn)。P91引發(fā)驅(qū)動達到滿足需要動機行為目標77謝謝觀賞§1.4.3激勵理論（1）激勵（Motivating）就§1.4.3激勵理論（2）激勵理論的類型內(nèi)容型激勵理論：從需要著手激發(fā)動機行為改造型激勵理論：利用行為結(jié)果的反饋作用調(diào)節(jié)動機水平過程型激勵理論：綜合利用行為過程的多個環(huán)節(jié)78謝謝觀賞§1.4.3激勵理論（2）激勵理論的類型內(nèi)容型激勵理論：§1.4.3激勵理論（3）內(nèi)容型激勵理論1：Maslow的需要層次論生理需要社會需要安全需要自我實現(xiàn)需要尊重需要79謝謝觀賞§1.4.3激勵理論（3）內(nèi)容型激勵理論1：Maslo§1.4.3激勵理論（4）生存需要（Existence）——關(guān)系到有機體生存的基本需求，如報酬、福利、安全條件等。關(guān)系需要（Relatedness）——指人與人之間建立友誼、信任、尊重和建立良好人際關(guān)系的需要。成長的需要（Growth）——指個人自我發(fā)展與自我完善的需要。內(nèi)容型激勵理論2：Alderfer的ERG理論ERG理論的創(chuàng)新點：可越級上升、受挫-回歸80謝謝觀賞§1.4.3激勵理論（4）生存需要（Existence）§1.4.3激勵理論（5）權(quán)力需要——想要影響和控制他人的欲望。高權(quán)力需要者喜歡承擔責任，傾向于謀求領導地位合群（歸屬）需要——歸屬于團體并從團體中人與人間的友好關(guān)系中獲得快樂的需要。高歸屬需要者傾向于謀求合作性的職位，注重于保持良好的人際關(guān)系，在社交中尋求滿足成就需要——超過或達到標準，把事情做得更好，追求卓越的需要。高成就需要者喜歡中等難度、結(jié)果反饋及時、個人責任明確的任務內(nèi)容型激勵理論3：Mclelland的成就需要理論81謝謝觀賞§1.4.3激勵理論（5）權(quán)力需要——想要影響和控制他人§1.4.3激勵理論（6）保健因素——工資福利、安全保障、管理制度、工作監(jiān)督、人際關(guān)系等。這些因素的改善，只能讓員工不會產(chǎn)生不滿，不能使其受到激勵。不滿意VS.沒有不滿意內(nèi)容型激勵理論4：Herzberg的雙因素理論激勵因素——工作的挑戰(zhàn)性、責任感、成就感、上級的賞識和職務晉升機會等。這些因素的改善會使職工感到滿意，受到激勵。滿意VS.沒有滿意82謝謝觀賞§1.4.3激勵理論（6）保健因素——工資福利、安全保障§1.4.3激勵理論（7）正強化（符合組織需要的行為發(fā)生時予以表揚、獎勵，從而刺激該行為再次發(fā)生）負強化（不符合組織需要的行為發(fā)生時予以批評、懲罰，從而刺激該行為不再發(fā)生）忽視/自然消退（對某種行為的發(fā)生不予理睬，使行為主體感到行為無意義而自然減少該行為的發(fā)生）行為改造型激勵理論1：Skinner的強化理論83謝謝觀賞§1.4.3激勵理論（7）正強化（符合組織需要的行為發(fā)生§1.4.3激勵理論（8）Kelley的觀點：對行為作何種歸因需考慮行為的三個屬性行為改造型激勵理論2：歸因理論84謝謝觀賞§1.4.3激勵理論（8）Kelley的觀點：對行為作何§1.4.3激勵理論（9）Weiner的觀點：主要歸因因素：能力、努力、任務難度、運氣、身心狀況等歸因因素的分析維度：來源（內(nèi)、外）、穩(wěn)定性（穩(wěn)、不穩(wěn)）、可控性（可控、不可控）；8類歸因（略）4點結(jié)論：（1）如果將失敗歸因于內(nèi)部穩(wěn)定的不可控因素（如能力低），會對行為者今后的行為造成消極影響；（2）如果將失敗歸因于內(nèi)部穩(wěn)定的可控因素（如不夠努力），則可能增強行為主體今后行為的堅持性；（3）如果將失敗歸因于外部不穩(wěn)定的不可控因素（如環(huán)境的巨變），則行為者不一定會降低行為的積極性；（4）如果將失敗歸因于外部穩(wěn)定的不可控因素（如任務難），則很可