人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃案例及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃案例分析

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃案例五金制品公司的人力資源規(guī)劃馮如生幾天前才調(diào)到五金制品公司的人力資源部當(dāng)助理，就接受了一項(xiàng)緊迫的任務(wù)，要求他在10天內(nèi)提交一份本公司5年的人力資源規(guī)劃。雖然老馮從事人力資源管理工作已經(jīng)多年，但面對(duì)桌上那一大堆文件、報(bào)表，不免一籌莫展。經(jīng)過(guò)幾天的整理和苦思，他覺(jué)得要編制好這個(gè)規(guī)劃，必須考慮下列各項(xiàng)關(guān)鍵因素：首先是本公司現(xiàn)狀。它共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工作技術(shù)人員38人，銷售員23人。其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近五年來(lái)職工的平均離職率為4%，沒(méi)理由預(yù)計(jì)會(huì)有什么改變。不過(guò)，不同類別的職工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)人員和管理干部則只有3%。再者，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%-15%，工程技術(shù)人員要增5%-6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒布了一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新職工時(shí)，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意排斥婦女或下崗職工，只要他們來(lái)申請(qǐng)，就會(huì)按同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無(wú)歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實(shí)卻是，銷售員除一人是女的外全是男的；中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的；工程師里只有三個(gè)是婦女；藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動(dòng)崗位上。馮如生還有5天就得交出計(jì)劃，其中包括各類干部和職工的人數(shù)、從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計(jì)劃。此外，五金制品公司剛開(kāi)發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計(jì)公司銷售額五年內(nèi)會(huì)翻一番，馮如生還得提出一項(xiàng)應(yīng)變計(jì)劃以備應(yīng)付這類快速增長(zhǎng)。思考題：1、老馮在編制人力資源規(guī)劃時(shí)要考慮哪些情況和因素？2、他該制訂一項(xiàng)什么樣的招工方案？3、在預(yù)測(cè)公司人力資源需求時(shí)，他能采用哪些技術(shù)？鼎文酒店集團(tuán)的擴(kuò)張一、背景鼎文酒店集團(tuán)最初只是一家普通的國(guó)有賓館，由于地處國(guó)家著名的旅游景點(diǎn)附近，故迅速發(fā)展壯大——原有賓館已經(jīng)推倒重建成為一家五星級(jí)大酒店。集團(tuán)在此嘗到甜頭后，先后在四個(gè)旅游景點(diǎn)附近收購(gòu)了四家三星級(jí)的酒店。對(duì)于新收購(gòu)的酒店，集團(tuán)只是派去了總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部全班人馬，其他人員都采取本地招聘的政策。因?yàn)榧瘓F(tuán)認(rèn)為服務(wù)員容易招到，而且簡(jiǎn)單培訓(xùn)就可以上崗，所以只是進(jìn)行簡(jiǎn)單的面試，只要應(yīng)聘者長(zhǎng)相順眼就可以，同時(shí)，為了降低人工成本，服務(wù)員的工資比較低。二、問(wèn)題趙某是集團(tuán)新委派的下屬一家酒店的總經(jīng)理，剛上任就遇到酒店西餐廳經(jīng)理帶著幾名熟手跳槽的事情，他急忙叫來(lái)人事部經(jīng)理商談此事，人事部經(jīng)理滿口答應(yīng)，立即解決此事。第二天，趙某去西餐廳視察，發(fā)現(xiàn)有的西餐廳服務(wù)員擺臺(tái)時(shí)把刀叉經(jīng)常擺錯(cuò)，有的不知道如何開(kāi)啟酒瓶，領(lǐng)班除了長(zhǎng)得順眼和會(huì)一味傻笑外，根本不知道如何處理顧客的投訴。緊接著倉(cāng)庫(kù)管理員跑來(lái)告訴趙某說(shuō)發(fā)現(xiàn)丟失了銀質(zhì)的餐具，懷疑是服務(wù)員小張偷的，但現(xiàn)在已經(jīng)找不見(jiàn)小張了。趙某一查倉(cāng)庫(kù)的賬本，發(fā)現(xiàn)很多東西都寫著丟失。趙某很生氣，要求人事部經(jīng)理解釋此事，A事部經(jīng)理辯解說(shuō)因?yàn)閱T工流動(dòng)率太大，多數(shù)員工都是才來(lái)不到10天的新手，餐廳經(jīng)理、領(lǐng)班、保安也是如此，所以做事不熟練，丟東西比較多。趙某忍不住問(wèn)：“難道顧客不投訴嗎?”人事部經(jīng)理回答說(shuō)：“投訴，當(dāng)然投訴，但沒(méi)關(guān)系，因?yàn)楝F(xiàn)在是旅游旺季，不會(huì)影響生意的?！壁w某對(duì)于人事部經(jīng)理的回答非常不滿意，又詢問(wèn)了一些員工后，發(fā)現(xiàn)人事部經(jīng)理經(jīng)常隨意指使員工做各種事情，例如接送人事部經(jīng)理的兒子上下學(xué)、給他的妻子送飯等等。如果員工不服從，立即開(kāi)除。趙某考慮再三，決定給酒店換血——重新招聘一批骨干人員，于是給集團(tuán)總部寫了一份有關(guān)人力資源規(guī)劃的報(bào)告，申請(qǐng)高薪從外地招聘一批骨干人員，并增加培訓(xùn)投入。同時(shí)人事部經(jīng)理也給集團(tuán)總部寫了一份報(bào)告，說(shuō)趙某預(yù)算超支，還危言聳聽(tīng)造成人心惶惶，使管理更加困難，而且違背了員工本地化政策。思考題：1、趙某的想法是否正確？酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員？2、趙某應(yīng)當(dāng)采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問(wèn)題？3、酒店的人力資源規(guī)劃重點(diǎn)是什么？服務(wù)員是否需要進(jìn)行規(guī)劃，或者等到需要時(shí)再招聘？4、趙某應(yīng)當(dāng)與什么人一起完成酒店的人力資源規(guī)劃？在進(jìn)行人力資源規(guī)劃的過(guò)程中，會(huì)遇到哪些問(wèn)題？手忙腳亂的人力資源經(jīng)理1．背景：D集團(tuán)在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國(guó)內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來(lái)不定什么計(jì)劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場(chǎng)招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開(kāi)始每年年初定計(jì)劃：收入多少，利潤(rùn)多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒牵?yàn)橐荒曛胁粫r(shí)的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場(chǎng)跑。2．問(wèn)題：近來(lái)由于3名高級(jí)技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開(kāi)緊急會(huì)議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個(gè)晚上沒(méi)睡覺(jué)，頻繁奔走于全國(guó)各地人才市場(chǎng)和面試現(xiàn)場(chǎng)之間，最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高級(jí)技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開(kāi)始了運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說(shuō)自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過(guò)去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說(shuō)：“是你自己說(shuō)缺人，我才招來(lái)的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說(shuō)：“是啊，我兩個(gè)月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！比肆Y源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說(shuō)缺人，我就變出一個(gè)給你?”……3.分析：很多企業(yè)都出現(xiàn)過(guò)這種情況，以前沒(méi)覺(jué)得缺人是什么大事情，什么時(shí)候缺人了，什么時(shí)候再去招聘，雖然招來(lái)的人不是十分滿意，但對(duì)企業(yè)的發(fā)展也沒(méi)什么大的影響，所以從來(lái)沒(méi)把時(shí)間和金錢花在這上面。即使是在企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大以后，也只是每年年初做人力資源定編計(jì)劃，而對(duì)于人力資源戰(zhàn)略性儲(chǔ)備或者人員培養(yǎng)都沒(méi)有給以足夠的重視，認(rèn)為中國(guó)人多的是，不可能缺人。造成這種現(xiàn)象的原因是：中國(guó)市場(chǎng)在20世紀(jì)90年代以前處于機(jī)會(huì)主義時(shí)期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓機(jī)會(huì)、抓資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國(guó)企業(yè)的制勝之道。中國(guó)企業(yè)的這種戰(zhàn)略無(wú)意識(shí)狀態(tài)，使它不需要對(duì)組織的人力資源進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，即使有戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的模糊性和易變性也使規(guī)劃無(wú)從進(jìn)行。因此企業(yè)并不需要人力資源規(guī)劃。4.結(jié)論：隨著市場(chǎng)的日益規(guī)范，企業(yè)的日益壯大，企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸——缺少人才，想要進(jìn)一步發(fā)展壯大、要長(zhǎng)治久安必須依靠源源不斷的人才。但是，很多企業(yè)僅限于缺人，卻不知道為什么缺人，以及如何解決這一問(wèn)題。某公司職位分析、職位評(píng)價(jià)案例A公司是我國(guó)中部省份的一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司。近年來(lái)，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問(wèn)題逐步凸顯出來(lái)。公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時(shí)的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形成的，在運(yùn)行的過(guò)程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐步凸顯出來(lái)。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺(jué)得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)住往往含糊，招聘主管往往無(wú)法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來(lái)的人大多差強(qiáng)人意。同時(shí)目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒(méi)有時(shí)間來(lái)與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見(jiàn)來(lái)做出。而在晉升中，上級(jí)和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來(lái)的前途，而另尋高就。在激勵(lì)機(jī)制方面，公司缺乏科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月?tīng)到大家對(duì)薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。面對(duì)這樣嚴(yán)峻的形勢(shì)，人力資源部開(kāi)始著手進(jìn)行人力資源管理的變革，變革首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價(jià)值開(kāi)始，職位分析、職位評(píng)價(jià)究竟如何開(kāi)展、如何抓住職位分析、職位評(píng)價(jià)過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公司面前的重要問(wèn)題。通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)能夠?qū)公司的職位分析、職位評(píng)價(jià)面臨的問(wèn)題做出解答。首先，他們開(kāi)始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國(guó)內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問(wèn)卷，來(lái)作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問(wèn)卷發(fā)放到了各個(gè)部門經(jīng)理手中，同時(shí)他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)也上發(fā)了一份關(guān)于開(kāi)展問(wèn)卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問(wèn)卷調(diào)查。據(jù)反映，問(wèn)卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒(méi)有發(fā)下去。很多部門是直到人力部開(kāi)始催收時(shí)才把問(wèn)卷發(fā)放到每個(gè)人手終。同時(shí)，由于大家都很忙，很多人在拿到問(wèn)卷之后，都沒(méi)有時(shí)間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無(wú)法填寫，而由同事代筆，此外，據(jù)—些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問(wèn)卷調(diào)查的意圖，也不理解問(wèn)卷中那些陌生的管理術(shù)語(yǔ)，何為職責(zé)，何為工作目的，許多人對(duì)此并不理解。很多人想就疑難問(wèn)題向人力部進(jìn)行詢問(wèn)，可是也不知道具體該找誰(shuí)。因此，在回答問(wèn)卷只能憑借自己個(gè)人的理解來(lái)進(jìn)行填寫，無(wú)法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)星期之后，人力部收回了問(wèn)卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問(wèn)卷填寫的效果不太理想，有—部分問(wèn)各填寫不全，一部分問(wèn)卷答非所問(wèn)，還有一部分問(wèn)卷根本沒(méi)有收上來(lái)。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒(méi)有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值。與此同時(shí)，人力部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試著談了幾個(gè)職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果并不好。因?yàn)?，在人力部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和—般員工都無(wú)法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。同時(shí)，由于經(jīng)理們都很忙，能夠寸把雙方的時(shí)間湊一塊，實(shí)在不容易。因此，兩個(gè)星期時(shí)間過(guò)去之后，只訪談了兩個(gè)部門經(jīng)理。人力部的幾位主管負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理級(jí)以下的人員進(jìn)行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時(shí)間都是被訪淡的人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的管理問(wèn)題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時(shí)，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對(duì)人力部這次訪談不太信任。訪淡結(jié)束之后，訪談人都反映對(duì)該職位的認(rèn)識(shí)還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個(gè)星期，訪談丁大概1／3的職位。王經(jīng)理認(rèn)為時(shí)間不能拖延下去了，因此決定開(kāi)始進(jìn)入項(xiàng)目的下一個(gè)階段——撰寫職位說(shuō)明書?？蛇@時(shí)，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力部在無(wú)奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過(guò)各種途徑從其他公司中收集了許多職位說(shuō)明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問(wèn)卷和訪談收集到一些信息來(lái)撰寫職位說(shuō)明書。在撰寫階段，人力部還成立了幾個(gè)小組、每個(gè)小組專門負(fù)責(zé)起草某—部門的職位說(shuō)明，并且還要求各組在兩個(gè)星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說(shuō)明書的過(guò)程中，人力部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問(wèn)卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面，大家又缺乏寫職位說(shuō)明書的經(jīng)驗(yàn)，因此，寫起來(lái)都感覺(jué)很費(fèi)勁。規(guī)定的時(shí)間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了—些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。最后，職位說(shuō)明書終于出臺(tái)了。然后，人力部將成稿的職位說(shuō)明書下發(fā)到了各部門，同時(shí)，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說(shuō)明書來(lái)界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來(lái)進(jìn)行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強(qiáng)烈反對(duì)，很多直線部門的管理人員甚至公開(kāi)指責(zé)人力部，說(shuō)人力部的職位說(shuō)明書是一堆垃圾文件，完全不符合實(shí)際情況。于是，人力部專門與相關(guān)部門召開(kāi)了一次會(huì)議來(lái)推動(dòng)職位說(shuō)明書的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來(lái)想通過(guò)這次會(huì)議來(lái)說(shuō)服各部門支持這次項(xiàng)目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會(huì)上，人力部遭到了各部門的一致批評(píng)。同時(shí)，人力部由于對(duì)其他部門不了解，對(duì)于其他部門所提的很多問(wèn)題，也無(wú)法進(jìn)行解釋和反駁。因此，會(huì)議的最終結(jié)論是，讓人力部重新編寫職位說(shuō)明書。后來(lái)，經(jīng)過(guò)多次重寫與修改，職位說(shuō)明書始終無(wú)法令人滿意。最后，職位分析項(xiàng)目不了了之。人力部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項(xiàng)目后，對(duì)職位分析徹底喪失了信心。他們開(kāi)始認(rèn)為，職位分析只不過(guò)是“霧里看花，水中望月”的東西，說(shuō)起來(lái)挺好，實(shí)際上卻沒(méi)有什么大用，而且認(rèn)為職位分析只能針對(duì)西方國(guó)家那些管理先進(jìn)的大公司，拿到中國(guó)的企業(yè)來(lái)，根本就行不通。原來(lái)雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對(duì)這次失敗耿耿于懷，對(duì)項(xiàng)目失敗的原因也是百思不得其解。那么，職位分析真得是他們認(rèn)為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項(xiàng)目為什么會(huì)失敗呢?[案例討論與練習(xí)題]1．試分析該公司為什么決定從職位分析入手來(lái)實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？2．請(qǐng)用本書中所講到的知識(shí)，分析在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過(guò)程中，該公司存在著哪些問(wèn)題?3．該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問(wèn)題？請(qǐng)用課程中的知識(shí)加以分析。2．某公司職位評(píng)價(jià)案例A公司在進(jìn)行了職位分析，獲取職位信息以后，著手進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，以確定職位的相對(duì)價(jià)值。為合理的確定職位相對(duì)價(jià)值，A公司成立了以人力資源部經(jīng)理為首的職位評(píng)價(jià)小組，并邀請(qǐng)了外部專家參與職位評(píng)價(jià)過(guò)程。在外部專家的建議下，A公司采用了國(guó)際通行的IPE碼作為職位評(píng)價(jià)的工具，為保證職位評(píng)價(jià)工具的科學(xué)性，職位評(píng)價(jià)小組沒(méi)有對(duì)職位評(píng)價(jià)方案進(jìn)行修正。A公司共有80多個(gè)崗位，有管理類、技術(shù)類、營(yíng)銷類三種職位類別，職位評(píng)價(jià)小組從中選擇了約30個(gè)崗位作為標(biāo)桿，標(biāo)桿崗位的選擇是按照縱向的職位等級(jí)進(jìn)行選擇，沒(méi)有考慮橫向職位類別的因素，這一疏漏為以后的職位評(píng)價(jià)方案的擴(kuò)展埋下了隱患。為保證職位分析的公平性，A公司采取了三方評(píng)價(jià)的方式：上級(jí)評(píng)價(jià)占40％、專家評(píng)價(jià)占30％、員工個(gè)人評(píng)價(jià)占30％、，職位評(píng)價(jià)方案下發(fā)后，立刻在員工中引起了較大的反應(yīng)。首先由于事先沒(méi)有進(jìn)行培訓(xùn)，員工根本不理解進(jìn)行職位評(píng)價(jià)的意義和作用；其次，由于職位評(píng)價(jià)方案過(guò)于專業(yè)，員工很難對(duì)各種描述準(zhǔn)確把握，經(jīng)過(guò)一番爭(zhēng)論，大家漸漸對(duì)職位評(píng)價(jià)失去了信任；最后由于個(gè)人對(duì)方案中的表述理解不一樣，每個(gè)人對(duì)自己職位的評(píng)價(jià)都超出了常理，最為可笑的是公司行政文員對(duì)自己崗位的評(píng)價(jià)得分居然超過(guò)了行政人事總監(jiān)。通過(guò)這種方式收集的職位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)當(dāng)然不能使用，只有放棄這一途徑，采取人力資源部門會(huì)同直接上級(jí)評(píng)價(jià)和專家評(píng)價(jià)的方式確認(rèn)職位的價(jià)值。在這一評(píng)價(jià)的過(guò)程中，遇到了一個(gè)致命的問(wèn)題：技術(shù)類職位的評(píng)價(jià)的結(jié)果平均水平低于管理類職位，這—結(jié)果顯然和公司倡導(dǎo)的薪資分配向技術(shù)人員傾斜的導(dǎo)向不相符合，而按照這一結(jié)果所得的薪酬顯然不利于留住這些核心人員、經(jīng)過(guò)七拼八湊，終于拿出了職位評(píng)價(jià)方案的初稿，職位評(píng)價(jià)方案一經(jīng)出臺(tái)，立刻在員工中引起軒然大波，員工紛紛將自己職位的結(jié)果與其他職位進(jìn)行對(duì)比，然后通過(guò)正式或非正式渠道向公司反應(yīng)。職位評(píng)價(jià)小組經(jīng)過(guò)仔細(xì)審查，發(fā)現(xiàn)確實(shí)有很多職位橫向?qū)Ρ扔泻艽蟮某鋈?，在職位評(píng)價(jià)的各維度上，各職位也缺乏可比性，甚至出現(xiàn)在“溝通”維度上，人力資源部文員的得分比營(yíng)銷部主管還要高，這些顯失公平的地方，成為本次職位評(píng)價(jià)最為薄弱的被攻擊環(huán)節(jié)，直接導(dǎo)致了職位評(píng)價(jià)的最終失敗。[案例討淪與練習(xí)題]1．A公司職位評(píng)價(jià)過(guò)程中出現(xiàn)了哪些問(wèn)題？為什么A公司的職位評(píng)價(jià)最終會(huì)失敗？2．在職位評(píng)價(jià)中，員工應(yīng)有多大的參與程度，是不是應(yīng)完全公開(kāi)透明？3．技術(shù)類職位應(yīng)如何確定其報(bào)酬水平？4．職位評(píng)價(jià)的適用范圍是什么？誰(shuí)比誰(shuí)重要RB是一家專門生產(chǎn)襪子的企業(yè)，發(fā)展相當(dāng)迅速．經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展。已經(jīng)由一個(gè)家族式小企業(yè)成長(zhǎng)為年銷額為l5億元的集團(tuán)公司。為了適應(yīng)外界瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，公司己經(jīng)認(rèn)識(shí)到管理逐漸要向規(guī)范化、精細(xì)化方向發(fā)展。近幾年公司連續(xù)導(dǎo)入ISO9001：2000質(zhì)量管理體系、SA8000、規(guī)范化管理體系和基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系，公司發(fā)展呈現(xiàn)出了良好的態(tài)勢(shì)。為了讓員工在公司內(nèi)部合理流動(dòng)，公司決定對(duì)一些崗位進(jìn)行內(nèi)部招聘。其中有一個(gè)崗位是銷售管理部的銷售管理員崗位，很多部門的人都來(lái)應(yīng)聘。經(jīng)過(guò)了若干輪的競(jìng)爭(zhēng)，一名采購(gòu)部的采購(gòu)員脫穎而出，最終獲得了勝利。這樣一來(lái)采購(gòu)部又缺員了，人力資源部又決定招聘，結(jié)果一名技術(shù)部的技術(shù)員去了采購(gòu)部。但是麻煩也隨之而來(lái)，采購(gòu)部門的經(jīng)理找到公司的人力資源經(jīng)理訴苦?！拔覀儾块T培養(yǎng)一個(gè)人很不容易，因?yàn)槲覀児臼褂玫脑暮芏啵煜っ總€(gè)原材料需要很長(zhǎng)的時(shí)間，而且有很多種混合材料。為了技術(shù)保密，混合材料是在外協(xié)廠家完成的，一個(gè)新手要熟悉整個(gè)過(guò)程，一般需要花半年到一年的時(shí)間，另外，采購(gòu)員這個(gè)崗位對(duì)人員的職業(yè)素養(yǎng)要求非常之高，所以，我不希望她去銷售管理部。但是銷售部的工資比我們這里高，我又不能擋別人的路，這可難辦了。其實(shí)大家都知道，銷售部的工資高，工作又輕松，是公司最好的崗位之一。但采購(gòu)部的工作量很大，責(zé)任又重，但工資要比銷售員低很多。我覺(jué)得這是因?yàn)楣镜墓べY政策不合理，才導(dǎo)致這樣的問(wèn)題產(chǎn)生。這已經(jīng)是第三個(gè)人離開(kāi)我們部門了，從你們搞內(nèi)部流動(dòng)開(kāi)始，我早就預(yù)料到這樣的問(wèn)題遲早會(huì)發(fā)生?，F(xiàn)在倒好，到我們部門來(lái)的技術(shù)部技術(shù)員，什么都不懂，害得我現(xiàn)在工作都很難展開(kāi)！”技術(shù)部經(jīng)理接著說(shuō)：“我們也是，培養(yǎng)一個(gè)技術(shù)員可比培養(yǎng)一個(gè)采購(gòu)員和銷售員困難多了，需要熟悉生產(chǎn)流程、設(shè)備性能、研發(fā)知識(shí)。但不知道你們?cè)趺锤愕模少?gòu)員、銷售員的薪水比我們技術(shù)員還高，我也沒(méi)辦法留他，看來(lái)只有自己再慢慢培養(yǎng)了?！变N售管理部經(jīng)理聽(tīng)到傳聞后也去找人力資源經(jīng)理，“聽(tīng)說(shuō)有人說(shuō)我們部門不重要，工作是不能光拿工作環(huán)境來(lái)說(shuō)的，我們是不用出去跑，但是你知道的，我們部門負(fù)責(zé)客戶聯(lián)絡(luò)和客戶的信用管理。如果我們部門出了問(wèn)題，我們的銷售就會(huì)受到很大的影響，所以我們的責(zé)任也不輕。我們部門的工資水平高是應(yīng)該的。我們需要一流的人到我的部門工作。既然搞了內(nèi)部招聘，就該讓她到我們部門來(lái)工作?！比肆Y源部經(jīng)理被這件事情弄得非常煩惱。因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的一個(gè)內(nèi)部人才流動(dòng)的問(wèn)題，而是公司的政策導(dǎo)向、薪酬政策的問(wèn)題。為此，公司專門召開(kāi)了好幾次會(huì)議來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。在會(huì)上，大家公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理，都認(rèn)為自己工作量大，自己的部門最重要。人力資源經(jīng)理也不知道如何解決五指論大第一場(chǎng)爭(zhēng)論有一天．五根指頭聚在一起，討論誰(shuí)是真正的老大。大拇指驕傲地率先發(fā)言，說(shuō)：“五根指頭中，我排在第一而且最粗大，人們?cè)诜Q贊最好或表現(xiàn)杰出的時(shí)候，總是豎起我，所以老大非我莫屬！”食指不以為然，急看辯解：“我才是老大，人們?cè)诔燥垥r(shí)，如果沒(méi)有我支撐著，根本就夾不了萊；另外，人們?cè)谥甘痉较虻臅r(shí)候，也總是依靠我。”中指不屑地說(shuō)：“要說(shuō)我們中間誰(shuí)是老大，那一定就是我，在五根指頭中，我最修長(zhǎng)，猶如鶴立雞群，而且我居最中間的位置，大家眾星捧月，這不就是老人的證明嗎？”無(wú)名指也不甘示弱，理直氣壯地講：“三位也未免太自大了，世上最珍貴的珠寶，只有套在我身上，才能相得益彰，因此，我才配做老大。”小指在一旁，只是靜默不語(yǔ)．四指諒訝地問(wèn)道：“喂，你怎么不談淡你的看法，難道你不想做老大？”“各位都有顯赫的地位，我人微言輕，只是人們?cè)诤鲜Y拜或打躬作揖的時(shí)候，我是最靠近真理與對(duì)方的?！本瓦@樣五根指頭誰(shuí)也沒(méi)有說(shuō)服其他幾位，大家還是總覺(jué)得自己才是老大。這個(gè)故事說(shuō)明：在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，每個(gè)人、每個(gè)崗位都有其存在的價(jià)值，人們總是爭(zhēng)論所謂地誰(shuí)大誰(shuí)小，誰(shuí)輕誰(shuí)重的問(wèn)題，如果不將他們放在一個(gè)特定的環(huán)境中，提供一個(gè)共同的參照點(diǎn)，大家都說(shuō)自己重要，也許每個(gè)人說(shuō)的都有道理，但誰(shuí)也不能說(shuō)服誰(shuí)。第二場(chǎng)爭(zhēng)論通過(guò)上次辯論后，五根指頭誰(shuí)也沒(méi)有說(shuō)服誰(shuí)，大家都覺(jué)得很不爽，這一天，他們又湊在了一起。大拇指說(shuō)：“弟兄們，上次我們爭(zhēng)了半天，雖說(shuō)你們都不同意，但我覺(jué)得我還是老大!”其他幾根指頭聽(tīng)了，異口同聲地說(shuō)：“就你覺(jué)得自己是老大，我們還覺(jué)得我們才是老大呢？”這時(shí)候，一只螞蟻剛好路過(guò)，它聽(tīng)到五根指頭的爭(zhēng)論，覺(jué)得非?？尚Γ阈凑f(shuō)：“我覺(jué)得你們誰(shuí)都重要，但要知道誰(shuí)更重要，我認(rèn)為單靠你們這佯的爭(zhēng)論，是永遠(yuǎn)部不會(huì)有答案的。”“那怎么辦才能有答案呢？”大拇指第一個(gè)搶先問(wèn)道?！拔医o你們講一個(gè)螞蟻王國(guó)的故事。在我們螞蟻王國(guó)里，有蟻后，有公蟻，有后勤蟻，還有工蟻。蟻后專門負(fù)責(zé)產(chǎn)卵，公蟻重點(diǎn)負(fù)責(zé)與蟻后交配，繁殖后代，后勤蟻主要負(fù)責(zé)食物保管和伙食提供，而工蟻負(fù)責(zé)外出尋找食物。”“你說(shuō)這些與誰(shuí)更重要有什么關(guān)系呢?”食指迫不及待地問(wèn)道?！霸谖覀兾浵佂鯂?guó)，每種螞蟻的地位和享受的待遇與所負(fù)責(zé)的事情是有關(guān)的。首先，我們會(huì)根據(jù)每種螞蟻的工作環(huán)境、工作責(zé)任和是否經(jīng)常因外來(lái)敵人的襲擊而受到生命的威脅等等緯度來(lái)評(píng)價(jià)哪種螞蟻更重要。然后再根據(jù)重要程度來(lái)確定各自的地位和待遇?！甭?tīng)了螞蟻的一席話，幾根指頭茅塞頓開(kāi)。他們決定去找?guī)讉€(gè)共同的評(píng)估緯度來(lái)看看到底誰(shuí)是老大。最終，他們決定按照以下緯度來(lái)評(píng)估每根指頭的重要性：（1）握東西的時(shí)候每根指頭的貢獻(xiàn)；（2）吃飯時(shí)每根指頭的貢獻(xiàn)；（3）每根指頭的長(zhǎng)短；（4）人們對(duì)每根指頭的使用頻率；（5）……就這樣，幾根指頭終于達(dá)成共識(shí)，桉照以上的幾個(gè)緯度進(jìn)行評(píng)估。但是，通過(guò)這樣評(píng)估到底自己能排第幾位呢？每根指頭都在心里盤算著。第三場(chǎng)爭(zhēng)論聽(tīng)了螞蟻的話。五根指頭花了整整一天的工夫，終于弄出了一個(gè)大家都公認(rèn)的評(píng)估模型?，F(xiàn)在他們計(jì)劃根據(jù)這個(gè)模型來(lái)評(píng)估究竟誰(shuí)是老大了。評(píng)估緯度大拇指食指中指無(wú)名指小拇指握東西的時(shí)候每根指頭的貢獻(xiàn)53421吃飯的時(shí)候每根指頭的貢獻(xiàn)35421每根指頭的長(zhǎng)短13542每根指頭的粗細(xì)53421人們對(duì)每根指頭的使用頻率35421重要性指數(shù)171921126重要性排名32145很快，評(píng)估結(jié)果就出未了。但看了結(jié)果之后。大拇指第一個(gè)跳了起來(lái)?！霸趺纯赡?？我排名只有第三呢？肯定是你們幾個(gè)在評(píng)估的過(guò)程中做了手腳．故意搞我！”原來(lái)自鳴得意的無(wú)名指也狠狠地說(shuō)：“我也覺(jué)得這樣評(píng)估有問(wèn)題，都是你們幾個(gè)，要聽(tīng)螞蟻的胡說(shuō)八道，現(xiàn)在好了，搞得誰(shuí)也不高興?！本瓦@樣，大家你一言，我一語(yǔ)又開(kāi)始懷疑螞蟻的建議，逐漸轉(zhuǎn)到了誰(shuí)才是真正的老大話題。正當(dāng)幾根指頭爭(zhēng)吵不休的時(shí)候，很少發(fā)言的小拇指說(shuō)：“我覺(jué)得螞蟻的建議還是挺好的，關(guān)鍵在于我們可能還沒(méi)有掌握螞蟻王國(guó)的具體操作辦法，我建議再將那只螞蟻找來(lái)，由它輔導(dǎo)我們來(lái)做?！本瓦@樣，螞蟻又被請(qǐng)來(lái)了。當(dāng)螞蟻聽(tīng)到指頭們的做法后，笑得差點(diǎn)沒(méi)喘過(guò)氣來(lái)。五根指頭更是讓螞蟻笑得不知所措。螞蟻告訴他們?！半m然你們知道了操作方法，但根本還沒(méi)有掌握這種方法的使用技巧。在我們螞蟻王國(guó)中，我們?cè)u(píng)估誰(shuí)更重要的時(shí)候，除了設(shè)計(jì)幾個(gè)大家都公認(rèn)的評(píng)估緯度之外，我們還根據(jù)每緯度的重要性給其配上適當(dāng)?shù)臋?quán)重；另外，在評(píng)估的過(guò)程中，不但我們不同的螞蟻要參加評(píng)估，同時(shí)為了公平起見(jiàn)，我們會(huì)邀請(qǐng)有關(guān)專家來(lái)參與。”五根指頭聽(tīng)了，都覺(jué)得螞蟻說(shuō)得非常有道理，決定讓螞蟻?zhàn)鳛閷＜覅⑴c他們的評(píng)估。這下可搞定啦在螞蟻的知道下，五根指頭對(duì)原來(lái)自己設(shè)計(jì)的評(píng)估模型又進(jìn)行了重新規(guī)劃，同時(shí)，給不同的緯度根據(jù)重要性程度設(shè)計(jì)了權(quán)重。并在此基礎(chǔ)上，他們又進(jìn)行了重新評(píng)估。評(píng)估緯度權(quán)重大拇指食指中指無(wú)名指小拇指握東西的時(shí)候每根指頭的貢獻(xiàn)353421吃飯的時(shí)候每根指頭的貢獻(xiàn)235421每根指頭的長(zhǎng)短113542每根指頭的粗細(xì)153421人們對(duì)每根指頭的使用頻率535421重要性指數(shù)/4250492613重要性排名/31245看到上面的結(jié)果，雖然大拇指覺(jué)得還不是非常滿意，但終究在這次評(píng)估的過(guò)程中自己親自參與了，并且自己也非常認(rèn)可現(xiàn)在的評(píng)估模型。因此，五根指頭之間的爭(zhēng)論就這樣結(jié)束了。松下公司招聘實(shí)錄寬敞肅靜的天極網(wǎng)會(huì)議室里，人頭攢動(dòng)，《21世紀(jì)人才報(bào)》為松下舉辦的招聘會(huì)正在這里舉行。一進(jìn)大廳就可以看到醒目的條幅：“松下招聘專場(chǎng)”，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的時(shí)間安排介紹，招聘會(huì)正式開(kāi)始了。主考官經(jīng)過(guò)一小時(shí)的單獨(dú)面談后，大家都聚集在大會(huì)議室內(nèi)。正式的現(xiàn)場(chǎng)模擬活動(dòng)啟動(dòng)。第一回合：簡(jiǎn)介當(dāng)記者踏進(jìn)會(huì)議室時(shí)，活動(dòng)已經(jīng)開(kāi)始。坐在會(huì)議室里大概有20個(gè)應(yīng)聘者，他們正在進(jìn)行著自我介紹，每個(gè)人以最簡(jiǎn)短的語(yǔ)言介紹自己，結(jié)束以后，主考官提出一個(gè)問(wèn)題：“介紹完后，誰(shuí)能記住其中三個(gè)人的名字?”這個(gè)時(shí)候，只有兩個(gè)人舉手，然后把三個(gè)人的名字報(bào)了出來(lái)?！罢l(shuí)能記住兩個(gè)?”此時(shí)又有三個(gè)人舉手?！罢l(shuí)能記住其中五個(gè)?”沒(méi)有人再把手舉起來(lái)。這一回合結(jié)束了。但是記者卻深深地被主考官吸引住了。這似乎不像是老調(diào)重彈的面試方式，其中充滿了種種的殺機(jī)，關(guān)鍵要看應(yīng)聘者是否有這樣的素質(zhì)。也許自我介紹是很多場(chǎng)合下使用的一種方式，但是又有多少人會(huì)記住剛才那個(gè)人說(shuō)了什么，只是一心想著自己如何介紹自己更出色和吸引人。卻不想，主考官要的就是這些反應(yīng)。第二回合：組織團(tuán)隊(duì)當(dāng)記者還在感嘆不已時(shí)，下個(gè)環(huán)節(jié)又開(kāi)始了。這個(gè)回合是要看大家的分工合作能力。這個(gè)時(shí)候，大家被分為兩組，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，每個(gè)組要為自己的團(tuán)隊(duì)起一個(gè)名字，選一個(gè)隊(duì)長(zhǎng)，為自己譜一曲隊(duì)歌，還要定出自己隊(duì)伍的口號(hào)?？此坪?jiǎn)單的工作，卻要甄別每個(gè)組合作的能力。這種游戲似乎讓每個(gè)在場(chǎng)的人又回到了童年時(shí)代。第一小組有兩個(gè)女生，第二組是清一色男生。第一組按照分工，開(kāi)始了行動(dòng)，先是選出自己的團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，然后討論團(tuán)隊(duì)的名字，完全忘記了自己這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人是來(lái)跟自己競(jìng)爭(zhēng)職位的，而是融在了一起。一切定論后，開(kāi)始探討自己的隊(duì)歌和口號(hào)。為了能夠讓自己的隊(duì)歌和口號(hào)更動(dòng)人，這個(gè)組的隊(duì)長(zhǎng)先讓一個(gè)人負(fù)責(zé)開(kāi)始思考，口號(hào)大家一起來(lái)商談。一切定局后，他們還扯開(kāi)了嗓子練習(xí)自己的隊(duì)歌。在旁邊觀看的記者也被這種氣氛感染了。這種眾心一致的場(chǎng)景非常動(dòng)人，況且是在招聘現(xiàn)場(chǎng)，而那些常規(guī)的面談、考試程序都被拋到了九霄云外。在這里，他們好像就是同事，在做自己團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該做的事情。但是男性組似乎就有些令人詫異，他們兩個(gè)一組，三個(gè)一伙的在探討著各自的話題，也許他們討論的是同樣的話題，但是大家不是共同討論，而是分散。記者惟一的感受：他們?cè)诿嬖?，但是忘記了主考官要考的是什么，而恰恰是面試的東西：分工協(xié)作。直到主考官提醒他們?yōu)橹?。正?dāng)?shù)谝唤M的人忘我地進(jìn)行自己的隊(duì)歌排練時(shí)，主考官拿出一張殘缺的紙，問(wèn)大家：“你們有誰(shuí)注意到我的這張紙缺了一角?”“我注意到了?！庇袔讉€(gè)人回答。“我知道，因?yàn)槟阍诿嬖囄业臅r(shí)候把紙撕掉一角的?！逼渲幸粋€(gè)男士說(shuō)。“那你們有沒(méi)有注意在你們面試坐的椅子的腿邊有個(gè)紙團(tuán)，直到面試結(jié)束，都沒(méi)有人把它揀起來(lái)?！兵f雀無(wú)聲。“好了，你們繼續(xù)吧?！闭麄€(gè)會(huì)場(chǎng)被一組的歌聲給渲染了，第二組的人也開(kāi)始亮開(kāi)了自己的嗓門。會(huì)場(chǎng)的氣氛歡快愉悅，誰(shuí)也不會(huì)想到這是在招聘，外面的人會(huì)以為這是在開(kāi)文藝座談會(huì)。第三個(gè)回合：建立團(tuán)隊(duì)工作在主考官的帶領(lǐng)下，緊張有序且樂(lè)趣盎然的進(jìn)行著。隨后進(jìn)入的現(xiàn)場(chǎng)模擬是建立自己的市場(chǎng)部的結(jié)構(gòu)。根據(jù)市場(chǎng)的需求，制定出所需要的職位，和職位功能，及適合這個(gè)職位的人所具有的素質(zhì)?？吹剿麄兊念}目，記者想起自己在企業(yè)時(shí)所做的這個(gè)訓(xùn)練，即使工作了那么久，也很少有人知道自己所在職位的功能和所具有的素質(zhì)。但是對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，每個(gè)職位都要起到一顆螺絲釘?shù)淖饔?，否則就是資源浪費(fèi)。所以，這些工作在招聘的時(shí)候就需要人力資源部經(jīng)理要做好，其實(shí)也是對(duì)他們的一種考驗(yàn)。這個(gè)模擬需要大量的紙，這時(shí)工作人員把紙分發(fā)到兩個(gè)桌上，但被主考官阻止了，說(shuō)：“今天的工作，都需要我來(lái)做，誰(shuí)要什么東西也要跟我說(shuō)，其他人不能多做。”紙被收了回來(lái)。主考官在題板上寫了幾個(gè)字：資源是有限的，資源是無(wú)限的。這其中的道理，但愿他們都能明白。討論完畢，需要每個(gè)組的隊(duì)長(zhǎng)把自己的結(jié)構(gòu)圖畫到題板上。但是他們不知道的是，只有一支筆，誰(shuí)先走到題板前，誰(shuí)就先得到在題板上板書自己結(jié)構(gòu)圖的機(jī)會(huì)。靠近題板最近的第一組卻錯(cuò)過(guò)了機(jī)會(huì)。只好退下來(lái)。第一組的隊(duì)長(zhǎng)只好口述自己的結(jié)構(gòu)圖。但是二組的人似乎并沒(méi)有認(rèn)真地聽(tīng)著對(duì)手的方案，他們也許認(rèn)為是說(shuō)給主考官聽(tīng)，跟他們沒(méi)有任何關(guān)系。但是卻不料，每一個(gè)細(xì)節(jié)都是主考官要考的內(nèi)容，今天的場(chǎng)景完全打亂了他們的陣腳。其中一個(gè)面試的人對(duì)記者說(shuō)，以前沒(méi)有這樣的場(chǎng)面，沒(méi)有想到是一種做游戲的方式。而且，這個(gè)模擬游戲里，處處充滿殺機(jī)，而且這些不經(jīng)意的細(xì)節(jié)卻關(guān)系到他們的命運(yùn)?！澳銈儗?duì)第一組的機(jī)構(gòu)有何問(wèn)題?”主考官終于問(wèn)到了他們沒(méi)有想到的問(wèn)題。眾人無(wú)言。第四回合：挑選產(chǎn)品主考官把三種產(chǎn)品給了兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓他們選擇自己的產(chǎn)品，他們用自己的市場(chǎng)眼光，挑選出一種對(duì)市場(chǎng)更有沖擊力的產(chǎn)品。結(jié)果他們挑選的產(chǎn)品都是相同的。隨之讓他們制定產(chǎn)品的方案。兩個(gè)組馬上進(jìn)入工作狀態(tài)。當(dāng)他們聚精會(huì)神的做事時(shí)，主考官發(fā)布了一條新聞：翰林匯經(jīng)過(guò)潛心研究，向市場(chǎng)推出一款軟件，市場(chǎng)價(jià)是1000元，但是不久，清華同方推出同樣功能的產(chǎn)品，市場(chǎng)價(jià)只有725元，所以，翰林匯的市場(chǎng)受到了重挫。為什么呢?他的話讓大家停頓了一下，但是他的話一結(jié)束，他們又回頭研究自己的方案。記者實(shí)在納悶，為什么主考官在這個(gè)時(shí)候來(lái)打斷他們的思路，而且是一個(gè)不相關(guān)的信息。為此記者問(wèn)了主考官。他說(shuō)：“這個(gè)信息聽(tīng)起來(lái)是多余的，事實(shí)上，要看他們什么時(shí)候會(huì)意識(shí)到，他們的產(chǎn)品是相同的，現(xiàn)在他們兩個(gè)組就猶如兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)乎，但是他們有沒(méi)有注意對(duì)方在做什么?有沒(méi)有觀察鄰桌在做什么，現(xiàn)在他們好像都沒(méi)有這樣做。因?yàn)槟愕氖袌?chǎng)方案是要根據(jù)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)來(lái)做的，要時(shí)刻觀察著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么?！庇浾呋腥淮笪颉Ｔ谟浾叩墓ぷ魃闹?，經(jīng)歷過(guò)兩個(gè)廠商的生死搏斗，現(xiàn)在想來(lái)，這種保持競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)要時(shí)刻存在，特別是來(lái)應(yīng)聘市場(chǎng)的人員。佩服主考官的精明，但是也為這些人才們感到遺憾。第五回合：市場(chǎng)推廣一套具體的市場(chǎng)推廣方案，能體現(xiàn)一個(gè)市場(chǎng)人員應(yīng)該具備的最基本的素質(zhì)也許今天的方案并不是很優(yōu)秀，但是可以看出這個(gè)人的市場(chǎng)基本功、對(duì)他們來(lái)說(shuō)是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。在他們策劃方案的時(shí)候，他們兩個(gè)組誰(shuí)都沒(méi)有去注意對(duì)方的動(dòng)態(tài)，更別說(shuō)主考官的行為了。主考官在題板上寫了一行字：游戲規(guī)則——制訂者、執(zhí)行者。而且把這行字圈了起來(lái)。但是這行字在那里默默地被掛了半個(gè)小時(shí)，都無(wú)人問(wèn)津，更別說(shuō)看它一眼。主考官實(shí)在看不下去了，就問(wèn)了他們一個(gè)問(wèn)題：“你們當(dāng)中有誰(shuí)做過(guò)公關(guān)?”這個(gè)時(shí)候就有人零星地站起來(lái)說(shuō)“我做過(guò)”?！霸诠P(guān)當(dāng)中，有沒(méi)有人做過(guò)政府公關(guān)?”“政府公關(guān)是要做的?！钡撬坪醯讱獠蛔?。然后又開(kāi)始了謀劃。主考官無(wú)奈的搖了搖頭，自言自語(yǔ)地說(shuō)了一聲：“我盡力了?！庇^察細(xì)節(jié)，不只是某個(gè)行業(yè)的從業(yè)人員應(yīng)該具有的素質(zhì)，而是在我們的生活中時(shí)刻要使用的。更何況是在應(yīng)聘。難道這樣輕松的環(huán)境使他們放松了警惕嗎?在這個(gè)游戲開(kāi)始時(shí)，規(guī)則是由主考官制定了，可是卻沒(méi)有人理會(huì)主考官想要的是什么，他的規(guī)則是什么。做方案時(shí)依然，如果不知道這個(gè)市場(chǎng)的規(guī)則是什么，即使再漂亮的方案，如果不符合游戲的規(guī)則，照樣行不通。主考官的意旨不完全在漂亮的方案上，重要的是這個(gè)方案的思路和可執(zhí)行的程度。不管怎么樣，直到上午的活動(dòng)結(jié)束，都沒(méi)有人去注意到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么?也沒(méi)有人關(guān)心松下這個(gè)外來(lái)企業(yè)在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)所面臨的政府公關(guān)。第六回合：等待時(shí)間在快樂(lè)且有壓力的氛圍中進(jìn)行了一半。12點(diǎn)到了，是大家午餐和休息的時(shí)候。主考官對(duì)他們說(shuō)：“12：00--13：00是午餐時(shí)間，13：00正式開(kāi)始?！钡撬麑?duì)下面的服務(wù)人員說(shuō)：“13：00--14：30之間，不允許給他們水喝，誰(shuí)問(wèn)都說(shuō)不知道。就讓他們等。”游戲更好玩了。午飯回來(lái)后，看著一屋子坐著的人，一個(gè)都沒(méi)有動(dòng)，好像在等待著抽獎(jiǎng)號(hào)碼的公布。第七回合：逐一面談14：30終于到了。等待的結(jié)果是再等待。當(dāng)別的人被主考官叫去面談時(shí)，他們剩下的還是等待。直到下午17點(diǎn)才結(jié)束今天的招聘。氣氛仍然很熱烈，一整天的面試估計(jì)是前所未有的，但是這么長(zhǎng)的時(shí)間，卻沒(méi)有任何一個(gè)人感到勞累，如果有的話，應(yīng)該是這個(gè)主考官。“這樣的招聘會(huì)是我第一次遇到，感到在里面學(xué)到了很多東西，而且還交了這么多朋友。很幸運(yùn)參加這樣的招聘會(huì)?！币粋€(gè)即將離開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)的應(yīng)聘者說(shuō)。[案例討論與練習(xí)題]1．松下公司在這次招聘活動(dòng)中采用了哪些方法?各種方法有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)?2．為什么松下公司要采取這些方法?3．松下公司的人員招聘主要考察候選人哪些方面的素質(zhì)?4．從松下公司的招聘過(guò)程中，你有哪些啟示?案例一：小王的績(jī)效考評(píng)結(jié)果公司年終的績(jī)效考評(píng)結(jié)束了，小王的績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)低于他的同事小何。小王和小何是同時(shí)應(yīng)聘進(jìn)入這家公司的，兩個(gè)人又被分配到同一部門，做著同樣的工作。這是她們進(jìn)入公司后接受的第一次績(jī)效考評(píng)，而且這一次的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，可能會(huì)影響到下一年度誰(shuí)能夠被提升的問(wèn)題。從進(jìn)入這家公司開(kāi)始，小王一直勤勤懇懇努力工作，并希望自己的這一付出能夠得到上司的認(rèn)可。并且，無(wú)論從學(xué)歷來(lái)講，還是工作能力方面，小王都自認(rèn)為優(yōu)于小何，這一考評(píng)結(jié)果令小王產(chǎn)生了困惑。這時(shí)，鄰座的電話響了，電話鈴聲不由得使她想起了一件事情。剛剛進(jìn)入這家公司后不久的一個(gè)周末，她和小何都在加班，因?yàn)橛惺虑樾枰?qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，所以小何撥通了上司家的電話。剛開(kāi)始接電話的可能是上司家5歲的兒子，上司接了電話后，小何并沒(méi)有直接談工作，而是先問(wèn)“剛才接電話的是亮亮嗎，真可愛(ài)，讓他再和阿姨說(shuō)幾句話？貝貝在叫啊，是不是著急讓你帶它出去了？”小王覺(jué)得奇怪，她怎么會(huì)知道上司兒子的名字？貝貝又是誰(shuí)？事后她才知道貝貝原來(lái)是上司家的一條寵物狗。小王當(dāng)時(shí)的感覺(jué)是這件事情很無(wú)聊，也很浪費(fèi)時(shí)間，如果是她掛電話，一定會(huì)直接和上司談工作，別人的兒子和狗和工作又有什么關(guān)系？現(xiàn)在小王開(kāi)始明白了，自己恐怕是在人際關(guān)系方面出了問(wèn)題，不僅僅是和上司，和同事之間也是這樣。因?yàn)樽约哼^(guò)于關(guān)注工作，忽視了很多和同事之間的這種溝通，并且在工作中過(guò)于認(rèn)真的態(tài)度，也可能會(huì)令同事感覺(jué)緊張，會(huì)給人不夠隨和的感覺(jué)。但是，人際關(guān)系和工作質(zhì)量有什么關(guān)系呢？小王自認(rèn)為自己的工作質(zhì)量和業(yè)績(jī)是無(wú)可挑剔的，從到公司以來(lái)，承擔(dān)了大量的工作，并且工作一直勤勤懇懇，這也是有目共睹的，為什么最后的考評(píng)結(jié)果仍然很低呢？畢竟人際關(guān)系也只是考核內(nèi)容中的一方面而已呀？是不是搞好人際關(guān)系是考評(píng)的大前提？如果是這樣的話，也許自己和公司的想法是不一樣的。那么究竟是應(yīng)該適應(yīng)公司的這種方式，改變自己的個(gè)性，還是應(yīng)該考慮重新找工作的問(wèn)題呢？對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生困惑的不只是小王一個(gè)人。廣告部的員工對(duì)金融部員工的成績(jī)普遍高于自己而不滿，而公司里有些年紀(jì)較大的員工也認(rèn)為他們的成績(jī)低于年輕人是因?yàn)樯纤菊J(rèn)為自己年紀(jì)大，績(jī)效就一定低?？?jī)效考評(píng)結(jié)束了，公司卻開(kāi)始變得不平靜了。員工的這些抱怨也傳到了老總的耳朵里，他在思考，究竟問(wèn)題出在哪里？問(wèn)題：1、為什么小王會(huì)得到這樣的績(jī)效考核結(jié)果？2、公司里其他員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的抱怨產(chǎn)生的原因是什么？3、在績(jī)效考評(píng)中如何避免以上問(wèn)題的發(fā)生？案例二：A公司的目標(biāo)管理A公司自從2002年7月份開(kāi)始實(shí)行目標(biāo)管理，當(dāng)時(shí)屬于是試行階段，后來(lái)人力資源部由于人員的不斷的變動(dòng)，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今，到現(xiàn)在運(yùn)行了將近一年的時(shí)間了。應(yīng)該說(shuō)執(zhí)行的過(guò)程并不是很順利，每個(gè)月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個(gè)部門經(jīng)理的任務(wù)或者說(shuō)是累贅，總感覺(jué)占了他們大部分的時(shí)間或者說(shuō)是浪費(fèi)了他們的許多的時(shí)間。每個(gè)月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門，例如財(cái)務(wù)部門的工作每個(gè)月的常規(guī)項(xiàng)目占據(jù)所有工作的90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時(shí)性的特別的多，每一個(gè)月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡。A公司目標(biāo)管理的程序如下：一、目標(biāo)的制定1、總目標(biāo)的確定上一年末公司總經(jīng)理在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告，向全體職工講明下一年度大體的工作目標(biāo)。然后，在年初的部門經(jīng)理會(huì)議上，總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo)。2、部門目標(biāo)的制定每個(gè)部門在前一個(gè)月的25日之前確定出下一個(gè)月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來(lái)決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分。3、目標(biāo)的分解各個(gè)部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。二、目標(biāo)的實(shí)施目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績(jī)效主管共同或是分別到各個(gè)部門詢問(wèn)或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通，在這個(gè)過(guò)程中了解到哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步，哪些項(xiàng)目沒(méi)有按規(guī)定的時(shí)間、質(zhì)量完成，為什么沒(méi)有完成，并督促其完成項(xiàng)目。三、目標(biāo)結(jié)果的評(píng)定與運(yùn)用1、目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評(píng)，自評(píng)過(guò)程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門的工作情況，對(duì)目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評(píng)的調(diào)整。2、目標(biāo)管理卡最后以考評(píng)得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評(píng)分?jǐn)?shù)，部門的員工的月考評(píng)分?jǐn)?shù)的一部分來(lái)源于部門目標(biāo)管理卡。這些考評(píng)分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。但是，在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒(méi)有必要，但是明顯的在執(zhí)行過(guò)程中，部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，而且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對(duì)本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來(lái)（個(gè)別的部門），如果領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月不對(duì)本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動(dòng)……可是部門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該是什么。目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。面對(duì)以上存在的問(wèn)題，人力資源部應(yīng)該怎樣處理？問(wèn)題：1、A公司的目標(biāo)管理總體上存在哪些問(wèn)題？2、顯然A公司的部門管理者不支持目標(biāo)管理，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題？3、為什么會(huì)出現(xiàn)“員工不知道他們的工作目標(biāo)是什么，領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么”的情況，這個(gè)問(wèn)題如何解決？案例三：該讓誰(shuí)下崗？最近，滇南電機(jī)廠由于資金短缺、市場(chǎng)疲軟，廠領(lǐng)導(dǎo)決定實(shí)行優(yōu)化組合以提高生產(chǎn)率。具體到電機(jī)裝配車間甲班，原有的八名職工要精簡(jiǎn)為五名，即要“組合掉”三名績(jī)效較差的職工令其回家待業(yè)，只拿70%的工資。當(dāng)然，這種精簡(jiǎn)是暫時(shí)的，一旦公司業(yè)務(wù)回升他們還可以重新回來(lái)工作。但廠領(lǐng)導(dǎo)還是希望盡量做到公平、客觀地決定哪三個(gè)人應(yīng)當(dāng)被精簡(jiǎn)。這八名的個(gè)人資料和考績(jī)情況如下。八名職工的個(gè)人資料羅明漢族，42歲，已婚，兩個(gè)孩子，高中肄業(yè)，任職14年。白宏圖傣族，37歲，喪偶，一個(gè)孩子，高中畢業(yè)，任職8年。貝玉琳漢族，24歲，未婚，高中畢業(yè)，任職2年。李雷漢族，50歲，單身，夜大畢業(yè)，任職15年。王麗美漢族，36歲，已婚，三個(gè)孩子，高中畢業(yè)，任職3年。曹大勇回族，40歲，已婚，一個(gè)孩子，高中畢業(yè)，任職4年。沙寵德漢族，39歲，離婚，兩個(gè)孩子，大專畢業(yè)，任職7年。魏文斌漢族，42歲，已婚，無(wú)子女，大學(xué)肄業(yè)，任職9年。八名職工的考績(jī)情況（根據(jù)最近18個(gè)月的平均情況）姓名工作評(píng)價(jià)車間主任的評(píng)價(jià)平均周產(chǎn)量次品率缺勤率合作愛(ài)廠提升上進(jìn)心精神如家潛力羅明19.84.97.3良良中弱白宏圖21.75.38.9差中中弱貝玉琳17.60.91.4優(yōu)良良強(qiáng)李雷20.24.714.2優(yōu)優(yōu)中弱王麗美20.19.610.3差中差弱曹大勇19.83.47.1良中差弱沙寵德18.14.86.0良良中弱魏文斌22.87.04.6中中良強(qiáng)請(qǐng)根據(jù)這些材料幫助該廠領(lǐng)導(dǎo)將這八名職工排出一個(gè)順序，最應(yīng)當(dāng)被精簡(jiǎn)的排在第一位，其次應(yīng)當(dāng)被精簡(jiǎn)的排在第二位，依次類推，排在第八位的最不應(yīng)被精簡(jiǎn)，要求說(shuō)明所使用的方法并寫出具體決策過(guò)程。案例四：王新成的難題一家大型公共事業(yè)公司在實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)遇到了困難。管理人員對(duì)所有的操作工及辦公室工作人員每半年進(jìn)行一次考評(píng)。采用的考評(píng)表如下，并且已經(jīng)用了10年。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是：優(yōu)秀=5，超過(guò)平均水平為良好=4，平均水平為中等=3，低于平均水平為較差=2，差=1，每項(xiàng)評(píng)分打出后，再加總計(jì)算總分，根據(jù)總分平均值再確定績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)成績(jī)得分工作質(zhì)量?jī)?yōu)秀良好中等較差差工作量?jī)?yōu)秀良好中等較差差工作獨(dú)立性優(yōu)秀良好中等較差差工作主動(dòng)性優(yōu)秀良好中等較差差合作精神優(yōu)秀良好中等較差差與同事相處優(yōu)秀良好中等較差差總計(jì)得分：評(píng)定等級(jí)：管理者簽名：?jiǎn)T工簽名：在使用過(guò)程中，管理人員于7月30日和1月30日對(duì)每位員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。管理人員要與員工討論評(píng)價(jià)等級(jí)，然后把結(jié)果送交人力資源部門。評(píng)價(jià)成績(jī)存入員工檔案，在晉升、加薪時(shí)都要考慮員工累積的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。剛繼任公司人力資源部經(jīng)理的王新成了解了一些績(jī)效考核情況，發(fā)現(xiàn)員工對(duì)此漠不關(guān)心和消極情緒兼而有之。一項(xiàng)非正式調(diào)查顯示，大約60%的管理人員只用3分鐘就填完一張表，然后不與員工討論就把表送交人力資源部門。另外30%的管理人員做得稍微好一點(diǎn)，他們花較多的時(shí)間完成填表工作，但只是簡(jiǎn)單、膚淺地與員工溝通評(píng)價(jià)情況，僅有10%的管理人員認(rèn)真按照要求去做。王新成還發(fā)現(xiàn)這種表格很少用于晉升或加薪?jīng)Q策。因此，大多數(shù)管理人員認(rèn)為這種考評(píng)只是走過(guò)場(chǎng)，做樣子。王新成對(duì)設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)沒(méi)有更多的經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為必須請(qǐng)求幫助。試評(píng)析現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)，提出具體的改進(jìn)建議。案例五：人力資源規(guī)劃？那是什么？你是一個(gè)人力資源顧問(wèn)，一家大型造紙公司新任命的總經(jīng)理給你打來(lái)了電話：總經(jīng)理：我在這個(gè)職位上大約一個(gè)月了，而我要做的所有事情似乎只是與人們面談和聽(tīng)取人事問(wèn)題。你：你為什么總在與人面談？你們沒(méi)有人力資源部嗎？總經(jīng)理：我們有。然而，人力資源部不雇傭最高層管理人員。我一接管公司，就發(fā)現(xiàn)兩個(gè)副總經(jīng)理要退休，而我們還沒(méi)有一個(gè)代替他們的人。你：你雇傭什么人了嗎？總經(jīng)理：是的，雇傭了，而這是問(wèn)題的一部分。我從外部雇傭了一個(gè)人。我一宣布這個(gè)決定，就有一個(gè)部門經(jīng)理前來(lái)辭職。她說(shuō)她想得到副總經(jīng)理的職位已經(jīng)有8年了，她因?yàn)槲覀儚耐膺吂蛡蛄四橙硕鷼?。我怎么知道她想得到這個(gè)職位呢？你：對(duì)另一個(gè)副總經(jīng)理你們做了些什么？總經(jīng)理：什么也沒(méi)做，因?yàn)槲遗掠钟衅渌擞捎跊](méi)有被考慮擔(dān)任這個(gè)職位而辭職，但這只是問(wèn)題的一半。我剛剛發(fā)現(xiàn)在最年輕的專業(yè)員工中——工程師和會(huì)計(jì)師——在過(guò)去的三年中有80%的流動(dòng)率，他們是在我們這里得到提升的人。正如你所知道的，這就是我在這個(gè)公司怎樣開(kāi)始工作的。我是一個(gè)機(jī)械工程師。你：有人問(wèn)過(guò)他們?yōu)槭裁匆x開(kāi)嗎？總經(jīng)理：?jiǎn)栠^(guò)他們都給了基本相同的回答，他們說(shuō)感覺(jué)到在這里沒(méi)有什么前途。也許我應(yīng)該把他們所有的人都召集到一起，并解釋我將怎樣使公司取得進(jìn)步。你：你考慮過(guò)一個(gè)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)嗎？總經(jīng)理：人力資源規(guī)劃？那是什么？問(wèn)題：1.你如何回答總經(jīng)理的問(wèn)題？2.如果要你幫助這個(gè)公司建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)，你將怎樣開(kāi)展工作？案例六：公司招聘的問(wèn)題保爾曼特公司在過(guò)去的幾年里，為招募中層管理者碰到了困難。這個(gè)公司生產(chǎn)和銷售復(fù)合機(jī)械，設(shè)立六個(gè)半自動(dòng)化生產(chǎn)部門。最高管理者認(rèn)為這些部門的管理者有必要作出許多復(fù)雜的、技術(shù)性的決定。因此，剛開(kāi)始公司嚴(yán)格地從內(nèi)部招聘。但很快便發(fā)現(xiàn)，那些提升到中層管理者位置的員工通常缺乏執(zhí)行新任務(wù)的能力。于是，公司決定從外部招募，特別是從那些開(kāi)設(shè)有較好的工業(yè)管理課程的大學(xué)招募。一家專業(yè)招募機(jī)構(gòu)為這家公司提供了一群優(yōu)秀的工業(yè)管理專業(yè)的畢業(yè)生。其中有幾個(gè)被錄用，并被安排在較低的管理職位上，為他們將來(lái)?yè)?dān)任中級(jí)管理工作做準(zhǔn)備。但是在兩年后，這些人都陸續(xù)離開(kāi)了公司。管理層又轉(zhuǎn)向以前從內(nèi)部提拔的政策。但結(jié)果和以前基本相同。由于幾個(gè)關(guān)鍵的中層管理人員即將退休，公司決定向咨詢?nèi)藛T尋求解決問(wèn)題的辦法。問(wèn)題：1．對(duì)于這個(gè)公司，招募真的成了難題了嗎？2．如果你是咨詢?nèi)藛T，你有什么建議幫助解決這個(gè)問(wèn)題？案例七：我們?cè)撔枰鯓拥呐嘤?xùn)？胡總召集他的三位高級(jí)經(jīng)理開(kāi)了一個(gè)令人驚訝的午餐會(huì)?！霸谛∈程贸晕顼?，”胡總說(shuō)，“我有個(gè)重要話題提請(qǐng)你們注意。”在張經(jīng)理、李經(jīng)理和王經(jīng)理點(diǎn)好飯菜后，胡總就開(kāi)始了議程?！拔艺J(rèn)為我們必須開(kāi)始對(duì)我們的一線主管實(shí)施正規(guī)的人際關(guān)系培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃了。問(wèn)題不再是我們是不是應(yīng)當(dāng)實(shí)施這一計(jì)劃，現(xiàn)在的問(wèn)題是在什么時(shí)候、實(shí)施什么樣的計(jì)劃。”王經(jīng)理說(shuō)：“胡總，你說(shuō)，是什么使你覺(jué)得我們需要一個(gè)人際關(guān)系計(jì)劃？”“看看我們正面臨的問(wèn)題。職員和秘書類雇員流動(dòng)率高達(dá)25%；生產(chǎn)率低于行業(yè)的平均水平。誰(shuí)還能提出比這要對(duì)我們所管理的雇員進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)的更有力的理由嗎？”張經(jīng)理說(shuō)：“胡總，培訓(xùn)不可能是答案。我認(rèn)為我們的高人員流動(dòng)率和低生產(chǎn)率是由于監(jiān)督管理所無(wú)法控制的原因所引起的。問(wèn)題是雇員的工資低，而且是在狹窄、擁擠和骯臟的辦公室里工作?！薄昂?，我看有另一個(gè)問(wèn)題，”王經(jīng)理說(shuō)，“我們的基層主管人員已經(jīng)是在過(guò)度工作，他們會(huì)抵制培訓(xùn)的。如果你將培訓(xùn)安排在上班時(shí)間，他們會(huì)說(shuō)他們的工作任務(wù)完不成。如果在下班后或周末培訓(xùn)，他們會(huì)說(shuō)這是在侵犯他們休息的權(quán)利?！薄昂f(shuō)?！焙偦卮鸬??！懊總€(gè)基層主管都認(rèn)為良好的人際關(guān)系很重要。而且，他們會(huì)將這看作是工作豐富化的一種方式?！薄霸谖覀児_(kāi)討論的時(shí)候，讓我發(fā)表一點(diǎn)看法，”李經(jīng)理開(kāi)口說(shuō)：“如果我們讓一線的基層主管接受人際關(guān)系培訓(xùn)的話，那我們就在從錯(cuò)誤的一端出發(fā)。真正需要培訓(xùn)的是我們的高層管理人員。除非他們有良好的人際關(guān)系行為，否則你不能指望你的基層主管人員能有這樣的行為。你怎么可能擁有一個(gè)對(duì)人麻木不仁的高層管理隊(duì)伍和一個(gè)關(guān)心人的基層管理隊(duì)伍呢？這樣的系統(tǒng)將無(wú)法運(yùn)行。”“你說(shuō)的有些道理，”胡總說(shuō)：“但我不會(huì)說(shuō)高層管理人員對(duì)人麻木不仁這樣的話。也許，午飯后可以對(duì)人際關(guān)系計(jì)劃討論得更深一些?！眴?wèn)題：1．你認(rèn)為胡總的“人際關(guān)系培訓(xùn)”的含義是什么？胡總是否應(yīng)當(dāng)推行他的人際關(guān)系培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃？為什么？2．你認(rèn)為李經(jīng)理關(guān)于高層管理人員應(yīng)當(dāng)首先參加人際關(guān)系培訓(xùn)的看法如何？如果你處在胡總的地位，你會(huì)不會(huì)讓高層管理人員參加人際關(guān)系培訓(xùn)計(jì)劃？3．針對(duì)胡總關(guān)于好的領(lǐng)導(dǎo)可以補(bǔ)償不良的工作條件的說(shuō)法，你的看法是什么？4．你會(huì)建議對(duì)一線基層主管人員進(jìn)行何種培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)活動(dòng)嗎？5．還有其他什么因素可能引起胡總提到的問(wèn)題？案例八：某IT企業(yè)的薪酬制度改革某軟件開(kāi)發(fā)公司，從一個(gè)僅有十幾人的小作坊式的不知名企業(yè)，經(jīng)過(guò)10年的打拼，發(fā)展到今天業(yè)內(nèi)屈指可數(shù)的全國(guó)知名軟件公司，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了近1000人。在創(chuàng)業(yè)初期，公司就十來(lái)個(gè)人，誰(shuí)技術(shù)過(guò)硬、貢獻(xiàn)大，工資、獎(jiǎng)金就高，全憑老板一支筆。即便是這樣，大家覺(jué)得老板的判斷是公平的，個(gè)個(gè)干得都開(kāi)心，也沒(méi)有人有怨言。然而隨著公司的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，人員增多，老板的判斷也不是那么準(zhǔn)確了，底下員工就開(kāi)始議論，人心也開(kāi)始浮動(dòng)。倒不是因?yàn)閭€(gè)人工資拿得少，而是覺(jué)得內(nèi)部不公平。于是老板要求人力資源部去了解市場(chǎng)薪酬情況，但苦于沒(méi)有可靠信息來(lái)源，只好通過(guò)同行之間非正式溝通獲得零碎信息，不過(guò)總算有了進(jìn)步，公司內(nèi)部建立起一個(gè)初步的薪酬體系，員工的議論似乎也少了。新制度經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)作后，人力資源部招聘主管開(kāi)始報(bào)告工作，由于公司提供的工資水平在市場(chǎng)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致人力資源部開(kāi)展招聘工作時(shí)遇到困難。經(jīng)過(guò)了解，倒不是公司提供的待遇低，是因?yàn)楣镜墓べY結(jié)構(gòu)是基本工資+獎(jiǎng)金，初次應(yīng)聘者只認(rèn)基本工資，對(duì)獎(jiǎng)金他們沒(méi)有把握的部分，認(rèn)為有可能是公司畫的空餅，不愿意到公司來(lái)工作。這樣，在招聘時(shí)就很難吸引到技術(shù)水平高的人才。公司高層就這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了討論，由于公司的業(yè)務(wù)處于快速擴(kuò)展的關(guān)鍵時(shí)期，正需要大量引進(jìn)高素質(zhì)人才，在這個(gè)節(jié)骨眼上，應(yīng)該就工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，于是工作結(jié)構(gòu)就變成了基本工資+浮動(dòng)工資，員工的工資總額調(diào)上去，但是取消原有的獎(jiǎng)金。在月度考核時(shí)，績(jī)效優(yōu)秀的員工除可以拿到全額工資外，還可以拿到超過(guò)他個(gè)人工資標(biāo)準(zhǔn)的超額浮動(dòng)工資；績(jī)效差的員工浮動(dòng)工資就要被部分扣除或全部扣除。但是為了有效控制公司的工資成本，全公司的工資總額是不能突破公司的月工資標(biāo)準(zhǔn)的，即有人被獎(jiǎng)勵(lì)多少錢，就有人要被扣除多少錢。對(duì)浮動(dòng)工資制，一開(kāi)始部門經(jīng)理還挺配合人力資源部工作，認(rèn)為這個(gè)制度對(duì)促進(jìn)部門管理也有幫助。但是不久，新的問(wèn)題出現(xiàn)了。當(dāng)有員工被扣浮動(dòng)工資后，就覺(jué)得公司的這個(gè)制度就是變著法子克扣員工的工資，本來(lái)一個(gè)人的工資標(biāo)準(zhǔn)是固定的，可是現(xiàn)在變得沒(méi)有保障了，部門經(jīng)理掌握著“生殺大權(quán)”。盡管通過(guò)一再的溝通與解釋，員工仍然無(wú)法接受現(xiàn)實(shí)。而那些績(jī)效優(yōu)秀的員工，即便是拿著超額工資，也覺(jué)得不自在，因?yàn)樗麄兌嗄玫腻X，就是和他們同一個(gè)部門的員工被扣工資的部分，同事之間總是抬頭不見(jiàn)低頭見(jiàn)，錢拿得多也不好意思。部門經(jīng)理在實(shí)施過(guò)程中，也感受到來(lái)自員工的壓力，如果浮動(dòng)工資扣得過(guò)嚴(yán)，員工流動(dòng)性增大，如果放松標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)秀員工又得不到激勵(lì)。所以部門經(jīng)理最終放棄了這種與考核掛鉤的浮動(dòng)工資，部門所有員工都屬于合格，即沒(méi)有特別差、也沒(méi)有特別突出的員工。整個(gè)公司的浮動(dòng)工資體系就這樣失去了效應(yīng)。雖然發(fā)牢騷的員工少了，但是優(yōu)秀員工的不滿卻在心里開(kāi)始滋生。根據(jù)2/8原則，最大的產(chǎn)能是來(lái)自TOP20％的員工。我們的工資制度到底該何去何從呢？經(jīng)歷了這么一個(gè)過(guò)程，總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，當(dāng)時(shí)制訂出基本工資+浮動(dòng)工資的工資制度，正是在公司大量引進(jìn)人才階段，那個(gè)工資制度在特定時(shí)期也充分發(fā)揮了它的作用。但是隨著公司逐漸步入正軌，大多數(shù)員工是需要正向激勵(lì)的，于是仍然希望改為原有的獎(jiǎng)金激勵(lì)方式。但是任何好的激勵(lì)制度都要建立在公司營(yíng)利的基礎(chǔ)上，不然不利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展。如果從公司的利潤(rùn)中額外出一部分資金作為獎(jiǎng)金來(lái)源的話，無(wú)疑會(huì)減少公司的利潤(rùn)。如果公司不拿出額外資金作為獎(jiǎng)金的來(lái)源，可能獎(jiǎng)金方案根本無(wú)法實(shí)行，但是原有的工資結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)工資部分完全變?yōu)閱T工的基本工資，無(wú)疑是無(wú)條件地給全體員工變向的長(zhǎng)工資，也不行；如果將原有工資中的浮動(dòng)工資全部拿出來(lái)作為獎(jiǎng)金的來(lái)源，肯定會(huì)影響員工的士氣，他們會(huì)理解為公司普降工資，這是個(gè)敏感的焦點(diǎn)，可不能輕易動(dòng)啊。一個(gè)尖銳的問(wèn)題擺在了人力資源部經(jīng)理的面前。問(wèn)題：1、你如何評(píng)價(jià)該公司現(xiàn)有的浮動(dòng)工資制？2、你如何評(píng)價(jià)該公司原來(lái)實(shí)行的獎(jiǎng)金激勵(lì)方式？3、如果你是該公司的人力資源部經(jīng)理，你如何制定新的薪酬制度？并且如何才能讓大部分員工支持新的薪酬制度？案例九：激勵(lì)計(jì)劃設(shè)計(jì)你作為一名顧問(wèn)，最近受一家銷售公司的委托，幫助該組織給三類基本員工建立激勵(lì)制度。經(jīng)過(guò)調(diào)查，你了解到，第一類員工是由20名銷售員組成的銷售隊(duì)伍，是按直接傭金制根據(jù)銷售額按固定比例提成付薪，但是銷售人員在任何一個(gè)既定月份中，一旦達(dá)到可接受的銷售水平時(shí)，他們就會(huì)傾向于懈怠。第二類員工是由七名輔助人員組成的（兩名秘書和五名包裝員/裝貨員），都是直接按統(tǒng)一的小時(shí)工資率付薪，工作表現(xiàn)還可以，但是還有潛力可挖，績(jī)效還可以提高。第三類員工是由三名管理人員組成的。實(shí)行“一攬子”（單一工資制）的談判工資，管理人員對(duì)自己目前的薪金感到滿意，但他們對(duì)在公司長(zhǎng)期發(fā)展缺乏安定感和責(zé)任心。你的任務(wù)是設(shè)計(jì)一激勵(lì)計(jì)劃，解決你從中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。案例十：加薪計(jì)劃你是今年初提升為部門經(jīng)理的，你的手下有四名直接向你負(fù)責(zé)的主管級(jí)員工?，F(xiàn)在到了年底，上級(jí)指示，根據(jù)政策，可以給他們加薪，但最多每月加薪總額不得超過(guò)1400元。分管人事工作的副總經(jīng)理要你擬定加薪計(jì)劃，確定對(duì)每人是否要加薪以及加多少，報(bào)他審批后，明年元月起執(zhí)行。你知道他一般總是會(huì)照批不誤，但是，頭回做年末加薪?jīng)Q策，會(huì)成為今后的先例，而公司又沒(méi)制定加薪的明確標(biāo)準(zhǔn)。這四名下屬的基本情況是：嚴(yán)明。現(xiàn)在的月薪是1650元，你覺(jué)得他算不上干得出色的人，你跟別人交換過(guò)看法，他們覺(jué)得老嚴(yán)工作不怎么樣。不過(guò)他負(fù)責(zé)的那個(gè)小組可是最難辦的一個(gè)，組員們業(yè)務(wù)水平低，活又臟又累。再說(shuō)，沒(méi)有老嚴(yán)，一時(shí)很難找到誰(shuí)愿意和能頂替他去干這項(xiàng)工作。彭昆?，F(xiàn)在月薪1870元，此人至今單身，生活上又不拘小節(jié)。總的來(lái)說(shuō)，你覺(jué)得他的工作還夠不上你要求的標(biāo)準(zhǔn)，他出過(guò)的漏子是盡人皆知的。成全?，F(xiàn)月薪2050元，你認(rèn)為他是你最強(qiáng)的部下之一，不過(guò)其他人顯然都不太同意你的看法。再說(shuō)，他岳父家很富有，不缺錢花，好象不用再給他加多少錢了。傅彬?，F(xiàn)月薪1810元，他的表現(xiàn)令你驚喜，工作業(yè)績(jī)很突出，而且被你的部門中的人看成是最好的人之一。這出乎你的意料，因?yàn)樾「狄话闩e止比較輕浮，對(duì)加薪和提級(jí)都較冷淡。選擇某種職位評(píng)價(jià)方法，根據(jù)上述情況，做出加薪?jīng)Q策，并說(shuō)明加薪理由。案例十一：X銀行的績(jī)效管理問(wèn)題90年代中期，我國(guó)原有的四大國(guó)有專業(yè)銀行相繼轉(zhuǎn)軌為商業(yè)銀行，并實(shí)行自負(fù)盈虧。地處遼西的X銀行也不例外。轉(zhuǎn)軌后，銀行貸款實(shí)行資產(chǎn)負(fù)債比例管理，搞“以存定貸”，貸款數(shù)要控制在存款數(shù)的一定百分比內(nèi)，如果銀行因自身存款數(shù)不足，就要從資本市場(chǎng)上高息拆借資金。這樣，銀行必然要付出高成本的代價(jià)。因此，轉(zhuǎn)軌后銀行間的吸收存款大戰(zhàn)也就不可避免，僅X銀行所在地的城南地區(qū)就有十多家銀行，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。X銀行轉(zhuǎn)軌前代行部分財(cái)政職能，主要為建材企業(yè)提供存貸款、結(jié)算等金融服務(wù)。轉(zhuǎn)軌后，其客戶單一性的弊端很快就顯現(xiàn)出來(lái)，存款量低使其陷入了經(jīng)營(yíng)困境，連續(xù)三年虧損。X銀行擁有員工126人，35歲以下的占85％，具有中專以上學(xué)歷的占70％，具有本科以上學(xué)歷的占12%。行內(nèi)22個(gè)中層干部中大部分是軍轉(zhuǎn)干部，具有大專以上學(xué)歷的有6個(gè)，占27％。22個(gè)中層干部中35歲以下的有5個(gè)，占23％。兩個(gè)副行長(zhǎng)，-個(gè)主管業(yè)務(wù)，一個(gè)主管后勤。大部分具有較高學(xué)歷的年輕人都在第一線工作，有很多已經(jīng)工作了六、七年，有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的開(kāi)拓能力，他們交際廣泛，很適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)現(xiàn)實(shí)。但他們卻覺(jué)得在該行工作有壓抑感，覺(jué)得有勁使不上。不少人抱怨他們的上級(jí)不懂銀行業(yè)務(wù)，有時(shí)難免指揮不當(dāng).雖然該行每年都搞中層干部聘任，但都是走走形式而已。那些軍轉(zhuǎn)干部出身的中層干部大多都有很好的社會(huì)關(guān)系，很難把誰(shuí)拿掉，盡管他們不懂銀行業(yè)務(wù)。所以，近幾年該行員工精神面貌較差，很多客戶抱怨該行服務(wù)質(zhì)量差，X銀行也因此而丟掉了幾個(gè)存款大戶。銀行轉(zhuǎn)軌后，吸收存款成為銀行的首要任務(wù)。通常，計(jì)劃部門在年初負(fù)責(zé)把全年的存款任務(wù)落實(shí)到每個(gè)有存款任務(wù)的科室，但在分配任務(wù)時(shí)卻往往出現(xiàn)問(wèn)題。各科室主任都抱怨計(jì)劃部門給本單位的任務(wù)太多，力陳本科室的困難，千方百計(jì)地想把本單位的任務(wù)壓低一些，由此引發(fā)了計(jì)劃部門同其他科室之間的矛盾。計(jì)劃部門成為矛盾的焦點(diǎn)，很難開(kāi)展工作。每年分配任務(wù)時(shí)，行長(zhǎng)都大傷腦筋，總要開(kāi)多次會(huì)議進(jìn)行協(xié)調(diào)、討論，往往一拖就是一個(gè)多月才能定下來(lái)。任務(wù)定下來(lái)后，有存款任務(wù)的各科室之間還時(shí)常為爭(zhēng)奪同一個(gè)存款客戶而互相爭(zhēng)吵，甚至到行長(zhǎng)面前告狀。在X銀行不只分配存款任務(wù)這一項(xiàng)，每每遇到關(guān)系各科室具體利益的事，大家總要互相扯皮。行長(zhǎng)的大量精力都被耗費(fèi)在這些問(wèn)題的協(xié)調(diào)上，以致他根本就沒(méi)有時(shí)間去考慮X銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題。問(wèn)題：1.如果你是X銀行行長(zhǎng)，請(qǐng)你從人力資源管理的角度提出該行下一步的改進(jìn)方案。2.你認(rèn)為該銀行在溝通協(xié)作和管理創(chuàng)新方面還需要注意哪些問(wèn)題？如何解決這些問(wèn)題？案例十二：B公司的薪酬管理問(wèn)題B公司是一家從事船運(yùn)的國(guó)有企業(yè)，是某集團(tuán)下屬的獨(dú)立子公司。1993年成立時(shí)，集團(tuán)投資173萬(wàn)元。1993年至1995年期間，市場(chǎng)行情較好，屬于船少貨多的船方市場(chǎng)，公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)很好，每年的稅前利潤(rùn)都能達(dá)到500萬(wàn)元左右。但是從1996年開(kāi)始，市場(chǎng)行情改變，貨運(yùn)行業(yè)的利潤(rùn)普遍下降。1996-1997年公司利潤(rùn)下降，并處于虧損狀態(tài)。B公司的人員已超過(guò)200人，在總部的人員有75人，其中85％以上的員工具有高中以上學(xué)歷，43％的員工具有大學(xué)本科學(xué)歷。在公司的高層領(lǐng)導(dǎo)中，有70％的領(lǐng)導(dǎo)具有大學(xué)本科學(xué)歷。B公司員工的平均年齡只有37歲，年齡超過(guò)45歲的員工只占員工總數(shù)的24％。近年來(lái)，公司需要招聘計(jì)算機(jī)、英語(yǔ)、經(jīng)濟(jì)管理和對(duì)外貿(mào)易等方面的專業(yè)人才，但是B公司并沒(méi)有自己獨(dú)立招聘人員的權(quán)力，必須由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行招聘，然后再根據(jù)申報(bào)情況將新員工分派到各個(gè)分公司，所以B公司常常不能及時(shí)得到急需的人才。B公司目前的狀況是，由于公司正處于虧損的困境，員工的士氣很低，普遍對(duì)公司信心不足。其中不合理的工資分配制度是造成員工士氣低落的主要原因。B公司從成立以來(lái)一直執(zhí)行集團(tuán)制定的薪酬體系-薪點(diǎn)工資制（員工的基本工資＝薪點(diǎn)數(shù)×點(diǎn)值），即員工的工資以崗位薪點(diǎn)工資為主體，同時(shí)發(fā)放年功工資和業(yè)績(jī)工資。這種工資制度以職務(wù)為核心，同時(shí)參考員工個(gè)人的學(xué)歷和資歷，制定員工的工資點(diǎn)數(shù)，整個(gè)集團(tuán)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，薪點(diǎn)數(shù)-旦確定，至少一年內(nèi)不再改變。例如，集團(tuán)總裁的薪點(diǎn)數(shù)為1000點(diǎn)，總經(jīng)理的薪點(diǎn)數(shù)為650點(diǎn)，職工的薪點(diǎn)數(shù)為400點(diǎn)。員工的薪點(diǎn)數(shù)每年都會(huì)隨著工齡的增加而增加，與員工的工作業(yè)績(jī)沒(méi)有關(guān)聯(lián)。B公司根據(jù)集團(tuán)制定的工資標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算出每-位員工的薪點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值，上報(bào)集團(tuán)。再由集團(tuán)根據(jù)B公司計(jì)算的薪點(diǎn)數(shù)、點(diǎn)值和B公司經(jīng)濟(jì)效益情況核定崗位薪點(diǎn)工資的初始水平。業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)工資是按業(yè)績(jī)提成的，部門經(jīng)營(yíng)收入的8％一10％作為整個(gè)部門的獎(jiǎng)金。其中有些收入比較低的部門，獎(jiǎng)金的提成可占到經(jīng)營(yíng)收入的14％。部門內(nèi)部獎(jiǎng)金分配由部門經(jīng)理決定，-般而言為了照顧部門內(nèi)部的關(guān)系，基本不與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，而基本平均化分配。但是如果公司效益不好，所有人的獎(jiǎng)金都會(huì)下降。管理部門的業(yè)績(jī)工資則根據(jù)業(yè)務(wù)部門業(yè)績(jī)工資的平均數(shù)的80％－90％進(jìn)行提成。只要業(yè)務(wù)部門有業(yè)績(jī)工資，管理部門就有業(yè)績(jī)工資；無(wú)論工作好壞，所有管理部門員工的獎(jiǎng)金數(shù)都-樣。年功工資一般以工齡作為確定依據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)為每年6元。薪點(diǎn)工資、業(yè)績(jī)工資和年功工資之和就是每-位員工的報(bào)酬總額?？傊?，B公司的工資發(fā)放要受集團(tuán)制定的工資總額的限制。從B公司每一年的經(jīng)營(yíng)情況來(lái)看，公司80％的效益出自20％的人手中。問(wèn)題：1.如果你是B公司的總經(jīng)理，請(qǐng)你從人力資源管理的角度提出該公司下一步的改進(jìn)方案。2.你認(rèn)為B公司在溝通協(xié)調(diào)和管理創(chuàng)新方面還需要注意哪些問(wèn)題？案例一：小王的績(jī)效考評(píng)結(jié)果公司年終的績(jī)效考評(píng)結(jié)束了，小王的績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)低于他的同事小何。小王和小何是同時(shí)應(yīng)聘進(jìn)入這家公司的，兩個(gè)人又被分配到同一部門，做著同樣的工作。這是她們進(jìn)入公司后接受的第一次績(jī)效考評(píng)，而且這一次的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，可能會(huì)影響到下一年度誰(shuí)能夠被提升的問(wèn)題。從進(jìn)入這家公司開(kāi)始，小王一直勤勤懇懇努力工作，并希望自己的這一付出能夠得到上司的認(rèn)可。并且，無(wú)論從學(xué)歷來(lái)講，還是工作能力方面，小王都自認(rèn)為優(yōu)于小何，這一考評(píng)結(jié)果令小王產(chǎn)生了困惑。這時(shí)，鄰座的電話響了，電話鈴聲不由得使她想起了一件事情。剛剛進(jìn)入這家公司后不久的一個(gè)周末，她和小何都在加班，因?yàn)橛惺虑樾枰?qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，所以小何撥通了上司家的電話。剛開(kāi)始接電話的可能是上司家5歲的兒子，上司接了電話后，小何并沒(méi)有直接談工作，而是先問(wèn)“剛才接電話的是亮亮嗎，真可愛(ài)，讓他再和阿姨說(shuō)幾句話？貝貝在叫啊，是不是著急讓你帶它出去了？”小王覺(jué)得奇怪，她怎么會(huì)知道上司兒子的名字？貝貝又是誰(shuí)？事后她才知道貝貝原來(lái)是上司家的一條寵物狗。小王當(dāng)時(shí)的感覺(jué)是這件事情很無(wú)聊，也很浪費(fèi)時(shí)間，如果是她掛電話，一定會(huì)直接和上司談工作，別人的兒子和狗和工作又有什么關(guān)系？現(xiàn)在小王開(kāi)始明白了，自己恐怕是在人際關(guān)系方面出了問(wèn)題，不僅僅是和上司，和同事之間也是這樣。因?yàn)樽约哼^(guò)于關(guān)注工作，忽視了很多和同事之間的這種溝通，并且在工作中過(guò)于認(rèn)真的態(tài)度，也可能會(huì)令同事感覺(jué)緊張，會(huì)給人不夠隨和的感覺(jué)。但是，人際關(guān)系和工作質(zhì)量有什么關(guān)系呢？小王自認(rèn)為自己的工作質(zhì)量和業(yè)績(jī)是無(wú)可挑剔的，從到公司以來(lái)，承擔(dān)了大量的工作，并且工作一直勤勤懇懇，這也是有目共睹的，為什么最后的考評(píng)結(jié)果仍然很低呢？畢竟人際關(guān)系也只是考核內(nèi)容中的一方面而已呀？是不是搞好人際關(guān)系是考評(píng)的大前提？如果是這樣的話，也許自己和公司的想法是不一樣的。那么究竟是應(yīng)該適應(yīng)公司的這種方式，改變自己的個(gè)性，還是應(yīng)該考慮重新找工作的問(wèn)題呢？對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生困惑的不只是小王一個(gè)人。廣告部的員工對(duì)金融部員工的成績(jī)普遍高于自己而不滿，而公司里有些年紀(jì)較大的員工也?銜塹某杉ǖ陀諛昵崛聳且蛭纖救銜約耗曇痛螅ㄐЬ鴕歡ǖ汀?績(jī)效考評(píng)結(jié)束了，公司卻開(kāi)始變得不平靜了。員工的這些抱怨也傳到了老總的耳朵里，他在思考，究竟問(wèn)題出在哪里？問(wèn)題：1、為什么小王會(huì)得到這樣的績(jī)效考核結(jié)果？2、公司里其他員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的抱怨產(chǎn)生的原因是什么？3、在績(jī)效考評(píng)中如何避免以上問(wèn)題的發(fā)生？案例二：A公司的目標(biāo)管理A公司自從2002年7月份開(kāi)始實(shí)行目標(biāo)管理，當(dāng)時(shí)屬于是試行階段，后來(lái)人力資源部由于人員的不斷的變動(dòng)，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今，到現(xiàn)在運(yùn)行了將近一年的時(shí)間了。應(yīng)該說(shuō)執(zhí)行的過(guò)程并不是很順利，每個(gè)月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個(gè)部門經(jīng)理的任務(wù)或者說(shuō)是累贅，總感覺(jué)占了他們大部分的時(shí)間或者說(shuō)是浪費(fèi)了他們的許多的時(shí)間。每個(gè)月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門，例如財(cái)務(wù)部門的工作每個(gè)月的常規(guī)項(xiàng)目占據(jù)所有工作的90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時(shí)性的特別的多，每一個(gè)月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡。A公司目標(biāo)管理的程序如下：一、目標(biāo)的制定1、總目標(biāo)的確定上一年末公司總經(jīng)理在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告，向全體職工講明下一年度大體的工作目標(biāo)。然后，在年初的部門經(jīng)理會(huì)議上，總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo)。2、部門目標(biāo)的制定每個(gè)部門在前一個(gè)月的25日之前確定出下一個(gè)月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來(lái)決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分。3、目標(biāo)的分解各個(gè)部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。二、目標(biāo)的實(shí)施目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績(jī)效主管共同或是分別到各個(gè)部門詢問(wèn)或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通，在這個(gè)過(guò)程中了解到哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步，哪些項(xiàng)目沒(méi)有按規(guī)定的時(shí)間、質(zhì)量完成，為什么沒(méi)有完成，并督促其完成項(xiàng)目。三、目標(biāo)結(jié)果的評(píng)定與運(yùn)用1、目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評(píng)，自評(píng)過(guò)程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門的工作情況，對(duì)目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評(píng)的調(diào)整。2、目標(biāo)管理卡最后以考評(píng)得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評(píng)分?jǐn)?shù)，部門的員工的月考評(píng)分?jǐn)?shù)的一部分來(lái)源于部門目標(biāo)管理卡。這些考評(píng)分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。但是，在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒(méi)有必要，但是明顯的在執(zhí)行過(guò)程中，部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，而且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對(duì)本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來(lái)（個(gè)別的部門），如果領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月不對(duì)本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動(dòng)……可是部門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該是什么。目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。面對(duì)以上存在的問(wèn)題，人力資源部應(yīng)該怎樣處理？問(wèn)題：1、A公司的目標(biāo)管理總體上存在哪些問(wèn)題？2、顯然A公司的部門管理者不支持目標(biāo)管理，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題？3、為什么會(huì)出現(xiàn)“員工不知道他們的工作目標(biāo)是什么，領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么”的情況，這個(gè)問(wèn)題如何解決？案例三：該讓誰(shuí)下崗？最近，滇南電機(jī)廠由于資金短缺、市場(chǎng)疲軟，廠領(lǐng)導(dǎo)決定實(shí)行優(yōu)化組合以提高生產(chǎn)率。具體到電機(jī)裝配車間甲班，原有的八名職工要精簡(jiǎn)為五名，即要“組合掉”三名績(jī)效較差的職工令其回家待業(yè)，只拿70%的工資。當(dāng)然，這種精簡(jiǎn)是暫時(shí)的，一旦公司業(yè)務(wù)回升他們還可以重新回來(lái)工作。但廠領(lǐng)導(dǎo)還是希望盡量做到公平、客觀地決定哪三個(gè)人應(yīng)當(dāng)被精簡(jiǎn)。這八名的個(gè)人資料和考績(jī)情況如下。八名職工的個(gè)人資料請(qǐng)根據(jù)這些材料幫助該廠領(lǐng)導(dǎo)將這八名職工排出一個(gè)順序，最應(yīng)當(dāng)被精簡(jiǎn)的排在第一位，其次應(yīng)當(dāng)被精簡(jiǎn)的排在第二位，依次類推，排在第八位的最不應(yīng)被精簡(jiǎn)，要求說(shuō)明所使用的方法并寫出具體決策過(guò)程。案例四：王新成的難題一家大型公共事業(yè)公司在實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)遇到了困難。管理人員對(duì)所有的操作工及辦公室工作人員每半年進(jìn)行一次考評(píng)。采用的考評(píng)表如下，并且已經(jīng)用了10年。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是：優(yōu)秀=5，超過(guò)平均水平為良好=4，平均水平為中等=3，低于平均水平為較差=2，差=1，每項(xiàng)評(píng)分打出后，再加總計(jì)算總分，根據(jù)總分平均值再確定績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)成績(jī)得分工作質(zhì)量?jī)?yōu)秀良好中等較差差工作量?jī)?yōu)秀良好中等較差差工作獨(dú)立性優(yōu)秀良好中等較差差工作主動(dòng)性優(yōu)秀良好中等較差差合作精神優(yōu)秀良好中等較差差與同事相處優(yōu)秀良好中等較差差總計(jì)得分：評(píng)定等級(jí)：管理者簽名：?jiǎn)T工簽名：在使用過(guò)程中，管理人員于7月30日和1月30日對(duì)每位員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。管理人員要