工程建筑公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃分析

VV內(nèi)部資料注意保密發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2010年-2013年山西六建集團(tuán)有限公司國際工程承包公司目錄第一章公司發(fā)展現(xiàn)狀1.1概況國內(nèi)工程項目情況國際工程項目情況第二章發(fā)展環(huán)境分析2.1外部環(huán)境分析2.2內(nèi)部條件分析第三章發(fā)展戰(zhàn)略計劃3.1指導(dǎo)思想戰(zhàn)略宗旨戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略對策第四章戰(zhàn)略計劃執(zhí)行戰(zhàn)略實施核心組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)管理及目標(biāo)分解全面預(yù)算管理及控制全員績效考核管理體系搭建各項工作流程庫搭建管理信息系統(tǒng)平臺搭建完善各項制度建設(shè)第五章戰(zhàn)略計劃控制風(fēng)險管控體系建設(shè)戰(zhàn)略評估與控制戰(zhàn)略調(diào)整第六章戰(zhàn)略規(guī)劃說明戰(zhàn)略規(guī)劃制訂依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整項目戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2010年—2013年第一章公司發(fā)展現(xiàn)狀1.1概況國際工程承包公司是為適應(yīng)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，于2010年3月，在原總承包公司國際合作分公司和原北京分公司的基礎(chǔ)上，合并重組成立的以事業(yè)部制運(yùn)行的新公司。重組后的公司在技術(shù)力量配給、市場分布、市場占有、公司規(guī)模等諸方面都趨于合理，整體實力躍上一個新的臺階。國內(nèi)工程項目情況國內(nèi)工程項目承攬工作，已經(jīng)完成立足于北京，向全國輻射之勢。2009年全年完成開發(fā)總量4146.6萬元，經(jīng)營總量8832.5萬元的任務(wù)。國際工程項目情況國際工程項目承攬工作，自牙買加項目開始，已經(jīng)完成向非洲、南亞、東南亞、西亞發(fā)展擴(kuò)張之勢。2009年全年完成開發(fā)總量7.41億元，經(jīng)營總量1.35億元的任務(wù)。第二章發(fā)展環(huán)境分析2.1外部環(huán)境分析國內(nèi)環(huán)境分析從國內(nèi)的大環(huán)境來看，政治局勢穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)已經(jīng)走出危機(jī)的低谷，和諧社會的構(gòu)建正在逐步完善，建筑行業(yè)正在向新材料、新技術(shù)、智能化、環(huán)保節(jié)能的方向發(fā)展。為公司的市場開拓提供了有利的條件，也提供了更多的機(jī)遇。國際環(huán)境分析從國外的大環(huán)境來看，政治格局向多元化、自主獨(dú)立、區(qū)域性合作的方向發(fā)展，國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)也從低谷走出，呈緩慢復(fù)蘇態(tài)勢。從我們的目標(biāo)市場分析，當(dāng)?shù)卣w建筑業(yè)水平都比較落后、標(biāo)準(zhǔn)體系不完善、建筑施工技術(shù)陳舊，這樣就為我們開發(fā)這些目標(biāo)市場創(chuàng)造了條件，市場非常廣闊。同時，我們也應(yīng)該清醒認(rèn)識到，在這些目標(biāo)市場存在的政府關(guān)系、局部沖突、衛(wèi)生狀況等問題給我們施工可能帶來的問題和安全威脅。國內(nèi)建筑行業(yè)分析從國內(nèi)的建筑市場分析，首先，我國還處在發(fā)展中國家行列，工農(nóng)業(yè)以及國防的基礎(chǔ)建設(shè)在相當(dāng)長時間內(nèi)都將保持高速增長；其次，2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)情況下，國家在保增長過程中對房地產(chǎn)行業(yè)的投入在長時間內(nèi)都將延續(xù)和消化；再次，國內(nèi)基礎(chǔ)建設(shè)區(qū)域性發(fā)展的不平衡，使國家政策在資源配給、資源調(diào)整上的傾斜；最后，關(guān)系到民生的基礎(chǔ)建設(shè)，例如保障性住房、教育、衛(wèi)生、文化等的中央財政投入，在投入量和時間上的保證等。都是我們開發(fā)國內(nèi)市場的方向性依據(jù)。國際建筑行業(yè)分析從國外的建筑行業(yè)市場分析，歐美等成熟的建筑行業(yè)市場，在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系、技術(shù)質(zhì)量、管理水平等方面都領(lǐng)先于我們，不是我們的目標(biāo)市場。而相對于比較落后的亞、非等國家，我們的建筑行業(yè)水平有相對的優(yōu)勢，這些市場，是我們要開發(fā)的目標(biāo)市場。在我們目標(biāo)市場的競爭中，相對于發(fā)達(dá)國家的建筑企業(yè)，我們有成本的優(yōu)勢，所以，我們的主要競爭對手是國內(nèi)的建筑企業(yè)。我們對海外市場的開拓，還處于起步和摸索階段，這就要求我們本著學(xué)習(xí)的態(tài)度，加強(qiáng)橫向的合作，從工程分包入手，逐步加強(qiáng)技術(shù)和管理水平，實現(xiàn)向工程總包的全面過度。2.2內(nèi)部條件分析技術(shù)力量配備需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，包括：技術(shù)資質(zhì)、設(shè)計能力、技術(shù)人員資料等。（需辦公室配合）人力資源配備需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，包括：工作人員分類情況，年齡構(gòu)成、學(xué)歷情況、職稱情況等。（需辦公室配合）財務(wù)狀況需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，包括：2-3年內(nèi)合并后的財務(wù)數(shù)據(jù)（各項財務(wù)指標(biāo)、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用及增長率等），（需辦公室、財務(wù)部配合）市場開發(fā)和經(jīng)營量需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，包括：2-3年內(nèi)合并后的開發(fā)總量、經(jīng)營總量、增長率數(shù)據(jù)。（需辦公室配合）組織結(jié)構(gòu)一、公司未完成同業(yè)公司并購、未獲得獨(dú)立法人資格前，采用職能制組織結(jié)構(gòu)和矩陣制組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)模式；公司按照職能制組織結(jié)構(gòu)設(shè)置各職能部門及國內(nèi)和國外兩個項目管理中心；項目管理中心按照區(qū)域設(shè)立分公司，各分公司項目部采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)模式。二、公司獲得獨(dú)立法人資格，進(jìn)行股份制改造后，按照集團(tuán)公司體制運(yùn)行，采用職能制組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)模式。2?2?6企業(yè)文化企業(yè)文化是通過“繼承”和“養(yǎng)成”的兩個過程來實現(xiàn)的，秉承集團(tuán)“同心”文化精髓,通過在工作中對員工工作態(tài)度、工作作風(fēng)、工作方式的培養(yǎng)和教育，使員工養(yǎng)成良好的習(xí)慣,逐步融入到企業(yè)文化的氛圍中。第三章發(fā)展戰(zhàn)略計劃3?1指導(dǎo)思想全面貫徹、落實集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃；構(gòu)建完整的人力資源體系；構(gòu)建完整的技術(shù)質(zhì)量保證體系；實現(xiàn)科學(xué)化管理的完全接軌；穩(wěn)步、有序?qū)崿F(xiàn)國內(nèi)外市場的擴(kuò)張。3?2戰(zhàn)略宗旨一切為了國內(nèi)市場的發(fā)展；一切為了國際市場的發(fā)展；一切為了員工生活水平的提高。3.3戰(zhàn)略目標(biāo)3?3?1員工收入目標(biāo)到2013年底，管理人員人均年收入在2008年的基礎(chǔ)上實現(xiàn)翻兩番，達(dá)到10萬元，年均增長率32%。平均工資（萬元）2.53.34.45.77.610時間2008年2009年2010年2011年2012年2013年平均工資（萬元）104

3?3?2年度市場開發(fā)總量目標(biāo)到2013年底，年度市場開發(fā)總量達(dá)到40億元，其中，國內(nèi)項目開發(fā)8億元，國外項目開發(fā)32億元，在2009年的基礎(chǔ)上年均增長率50%。時間2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）7.8213202940國內(nèi)（億元）0.411358國外（億元）7.41121724323?3?3年度經(jīng)營總量目標(biāo)到2013年底，年度經(jīng)營總量達(dá)到20億元，其中，國內(nèi)項目經(jīng)營量4億元，國外項目經(jīng)營量16億元，在2009年的基礎(chǔ)上年均增長率73%。時間2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）2.234.681320國內(nèi)（億元）0.880.921.62.64國外（億元）1.353.686.410.41620總量20總量〈億元）■國內(nèi)〔億元〉國外（億元）4

3.3.4規(guī)劃期累計經(jīng)營總量占比累計開發(fā)總量目標(biāo)到2013年底，累計經(jīng)營總量占比累計開發(fā)總量達(dá)到43.6%,在2009年的基礎(chǔ)上年均增長率11.3%。時間2009年2010年2011年2012年2013年累計開發(fā)（億兀）7.8220.8240.8269.82109.82累計經(jīng)營（億元）2.236.8314.8327.8347.83占比（％）28.532.836.339.943.6占比增長率（％）15.110.79.99.33?3?5公司改制目標(biāo)規(guī)劃期內(nèi)，通過兼并重組，并購?fù)瑯I(yè)公司，完成公司由事業(yè)部運(yùn)行模式向擁有獨(dú)立法人資格的股份制集團(tuán)公司運(yùn)營模式的改制，完成建筑施工各項資質(zhì)的剝離和升級。3?3?6人力資源平臺和信息管理平臺建設(shè)目標(biāo)規(guī)劃期內(nèi)，完成人力資源平臺和信息化管理兩大平臺的建設(shè)，建立完備的人才儲備庫,完善信息化管理。3?3?7融資渠道建設(shè)目標(biāo)規(guī)劃期內(nèi)，完成獨(dú)立的融資渠道的構(gòu)建工作，搭建金融銀行系統(tǒng)、金融擔(dān)保系統(tǒng)、私募基金、風(fēng)險投資的業(yè)務(wù)關(guān)系平臺，保障企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略重點合理利用資源優(yōu)勢公司的項目管理中心是公司的利潤來源中心，所承攬工程的大小、規(guī)模、品質(zhì)、數(shù)量，直接決定公司的市場開發(fā)總量，直接決定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃是否能夠?qū)崿F(xiàn)。合理、有效利用現(xiàn)有的合作伙伴關(guān)系，例如：山西建工集團(tuán)、葛洲壩國際工程承包公司、廣東海外工程承包公司、中地海外工程承包公司，湖北地建集團(tuán)公司等大型建筑公司，開展積極的合作，采取項目分包的形式，向國內(nèi)外市場滲透，是完成階段性戰(zhàn)略規(guī)劃的重點。合理利用地域優(yōu)勢公司搬遷到北京后，由于首都的政治、經(jīng)濟(jì)、文化中心背景，使我們在把握政策動向、信息收集反饋、吸引復(fù)合型人才、接軌現(xiàn)代科學(xué)管理制度等諸方面有了便利和先覺條件，合理利用地域性資源優(yōu)勢，立足北京、面向全國、放眼世界，為我們充分研究和開發(fā)每一個國內(nèi)外目標(biāo)市場提供了可能性。解決技術(shù)質(zhì)量劣勢由于公司脫胎于技術(shù)水平相對較落后的內(nèi)陸城市，在技術(shù)研發(fā)、設(shè)計能力、工藝水平、施工質(zhì)量等諸方面和國內(nèi)、國際先進(jìn)水平有著較大的差距，公司必須在短時間內(nèi)解決以上技術(shù)問題，保證施工質(zhì)量，是項目承包能夠可持續(xù)發(fā)展的保障。彌補(bǔ)管理水平劣勢思維觀念的轉(zhuǎn)變，工作方式的轉(zhuǎn)變，工作的流程化、規(guī)范化，是管理變革的基礎(chǔ)。新公司的成立，為適應(yīng)快速發(fā)展的需要，管理的變革也勢在必行。引進(jìn)科學(xué)管理模式，強(qiáng)化各職能部門的職責(zé)，完成各職能部門功能上的升級，為項目部工作保駕護(hù)航，是公司管理變革的基本要求。3.5戰(zhàn)略對策積極的市場開發(fā)競爭策略一、市場開發(fā)采取積極的競爭策略，主動出擊，廣開渠道，擴(kuò)大國內(nèi)外市場占有率，利用成本和價格優(yōu)勢，參與國內(nèi)外市場的競爭。二、加強(qiáng)市場開發(fā)部和市場拓展部的資源配給，充實市場開發(fā)、拓展團(tuán)隊的人員配給，加大投入，完成單一線性渠道向網(wǎng)絡(luò)渠道的構(gòu)筑工作。三、建立健全項目部管理制度，使項目部工作實現(xiàn)流程化、規(guī)范化、制度化；加大項目部在技術(shù)、質(zhì)量、安全方面的投入和管控力度。四、強(qiáng)化公司職能部門的服務(wù)意識，暢通信息渠道，簡化工作流程，提高服務(wù)效率，切實做好后勤保障工作。準(zhǔn)確、細(xì)致、扎實、循序漸進(jìn)的科學(xué)管理優(yōu)化策略一、公司各職能部門由原有的粗放型、經(jīng)驗型向精細(xì)化、定量化管理模式的轉(zhuǎn)變。二、轉(zhuǎn)變思維觀念、轉(zhuǎn)變工作方式、加強(qiáng)溝通與交流意識、加強(qiáng)合作與服務(wù)意識。三、進(jìn)行企業(yè)流程重組改造，建立部門、人員、任務(wù)的流程資源（圖）庫。四、建立信息化管理平臺，減少溝通環(huán)節(jié)，降低信息傳遞過程的失真，提高決策效率。以人為本，廣納賢才的人力資源管理策略一、員工滿意度SWOT分析：優(yōu)勢S認(rèn)同并遵守公司制度。熱愛學(xué)習(xí)，力求上進(jìn)。員工的無私奉獻(xiàn)精神。劣勢W薪酬待遇在行業(yè)中偏低。加班較多，導(dǎo)致員工疲憊。企業(yè)文化建設(shè)薄弱。機(jī)會O組織結(jié)構(gòu)正在調(diào)整。股份制改造和上市機(jī)會。SO戰(zhàn)略成立人力資源部，強(qiáng)化人力資源管理。后備干部的選拔、培養(yǎng)。WO戰(zhàn)略聘請管理顧問，推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。建立科學(xué)合理的績效考核與薪酬制度。威脅T技術(shù)人才和熟練工流失。員工整體素質(zhì)有待改進(jìn)。ST戰(zhàn)略成立培訓(xùn)部，通過持續(xù)的培訓(xùn)提升員工素質(zhì)。引入咼素質(zhì)人才。WT戰(zhàn)略提供外出學(xué)習(xí)和考察機(jī)會。咼薪挽留部分人才。二、確立三個改進(jìn)弱項，由人力資源部和培訓(xùn)部開展弱項改進(jìn)。改變公司目前使用的工資制度，建立科學(xué)合理的績效考核與薪酬制度；建立內(nèi)部培訓(xùn)制度，進(jìn)行全員素質(zhì)教育；推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。第四章戰(zhàn)略計劃執(zhí)行4.1戰(zhàn)略實施核心

戰(zhàn)略實施的第一責(zé)任人為公司總經(jīng)理。由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師以及公司黨支部構(gòu)成戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)核心。項目部為公司利潤中心，擔(dān)負(fù)著完成公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要責(zé)任；各職能部門為公司成本中心，擔(dān)負(fù)著為項目部的發(fā)展，做好后勤服務(wù)的保障責(zé)任。4.2組織結(jié)構(gòu)公司職能制組織結(jié)構(gòu)

4.2.2區(qū)域分公司項目部矩陣制組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理人力經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理其他人員項目部一項目部二項目部三項目部四項目部五4.2.3完成獨(dú)立法人改制后的集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃VV目標(biāo)管理及目標(biāo)分解分階段經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、員工收入目標(biāo)平均工資（萬元）2.53.34.45.77.610時間2008年2009年2010年2011年2012年2013年二、年度市場開發(fā)量目標(biāo)時間2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）7.8213202940國內(nèi)（億元）0.411358國外（億元）7.4112172432三、年度經(jīng)營量目標(biāo)時間2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）2.234.681320國內(nèi)（億元）0.880.921.62.64國外（億元）1.353.686.410.4164.3.2.目標(biāo)分解一、2010年和2011年為過渡調(diào)整期，是公司探索“走出去”道路的探索期，也是公司快速擴(kuò)張期，各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要按照戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟逐步完成。同時，也要認(rèn)識到，過渡期內(nèi)的挑戰(zhàn)也是巨大的，會碰到各種各樣的困難，公司將按照出現(xiàn)問題、調(diào)整、穩(wěn)定、變化、再調(diào)整、趨于合理的程序循環(huán)來完成過渡。二、2012年和2013年為穩(wěn)定發(fā)展期，是公司完成跨越，站上新臺階的穩(wěn)定發(fā)展階段。公司市場占有率全面提高，有了一定的品牌形象，市場開發(fā)量和經(jīng)營量逐步穩(wěn)健提高，利潤有了相對提升，各方面管理趨于合理，人才充足，企業(yè)文化逐步成型。全面預(yù)算管理及控制一、全面落實集團(tuán)預(yù)算管理及控制制度的相關(guān)規(guī)定，做好公司整體預(yù)算工作。二、做好以下各項預(yù)算工作。生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、管理預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、利潤預(yù)算、資本預(yù)算等。三、預(yù)算的過程控制。加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程的調(diào)查和分析研究工作，做好過程控制；做好預(yù)算考核制度落實的工作。全員績效考核管理體系搭建公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一、建立合理的績效評估體系，全體員工納入績效考核評估系統(tǒng)。二、根據(jù)公司各部門的實際情況，設(shè)立合理的績效考核指標(biāo)。三、圍繞績效指標(biāo)的可執(zhí)行度，分層次、合理設(shè)計打分方法及計算公式。四、績效考核實行自評、部門評定、上級審核的分級管理體系。五、視績效考核實際實施情況，逐步加大考核內(nèi)容在工資中的占比。各項工作流程庫搭建一、隨工作環(huán)境、工作方式、管理方式的改變，公司各項工作的流程必須進(jìn)行重組和優(yōu)化，以提高工作效率。二、重組再造后的流程，按照部門工作流程、崗位工作流程、任務(wù)工作流程來進(jìn)行三級分類管理。三、找出各流程的銜接紐帶，即，部門和部門之間的銜接點、崗位和崗位之間的銜接點、任務(wù)和任務(wù)之間的銜接點，加強(qiáng)部門、崗位、任務(wù)之間的橫向溝通和合作，建立溝通、協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。四、建立流程文本庫及相應(yīng)的流程圖庫，完善公司流程再造工作。管理信息系統(tǒng)平臺搭建一、充分利用電腦網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢，建立網(wǎng)絡(luò)信息平臺，實現(xiàn)信息收集，信息反饋的平臺化管理，暢通信息通道，減少溝通環(huán)節(jié)。二、第一階段，構(gòu)建公司局域網(wǎng)絡(luò)，將公司各職能部門納入OA管理系統(tǒng)平臺；第二階段，外包開發(fā)小型ERP管理平臺，將國內(nèi)外項目部完全納入信息化系統(tǒng)平臺進(jìn)行管理。三、構(gòu)建初期，加強(qiáng)各項目部網(wǎng)絡(luò)電話、音頻視頻會議的管理，規(guī)范信息處理流程，加強(qiáng)信息反饋的處理，節(jié)約項目部時間，提高項目部工作效率。四、發(fā)展中期，外包開發(fā)相關(guān)管理軟件，將辦公、財務(wù)、人力資源管理、客戶關(guān)系管理等納入程序管理平臺。五、發(fā)展后期，構(gòu)建自身的管理軟件開發(fā)團(tuán)隊，完全實現(xiàn)信息化管理。完善各項制度建設(shè)一、實現(xiàn)公司管理的科學(xué)化、規(guī)范化、制度化，提升公司管理水平。二、需要制訂和完善的制度有：公司常規(guī)管理制度、公司運(yùn)營管理制度、辦公室綜合管理制度、各部門及人員崗位職責(zé)、績效考核管理制度等。三、過渡期內(nèi)，因為存在著很多的變化，需要根據(jù)情況，來對各項制度進(jìn)行修訂，通過多次的嘗試，才能達(dá)到穩(wěn)態(tài)。第五章戰(zhàn)略計劃控制5.1風(fēng)險管控體系建設(shè)公司經(jīng)營風(fēng)險的來源公司經(jīng)營的風(fēng)險主要來自以下幾個方面：一、國內(nèi)宏觀調(diào)控政策對行業(yè)發(fā)展的影響；二、國外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化造成的經(jīng)營風(fēng)險；三、原材料的價格變動造成公司經(jīng)營成本的提高；四、資金回籠狀況可能造成的資金周轉(zhuǎn)緩慢、現(xiàn)金流斷裂的風(fēng)險；五、其他突發(fā)事件的風(fēng)險。風(fēng)險的防控措施針對以上可能出現(xiàn)的經(jīng)營風(fēng)險采取相應(yīng)的防范措施：一、公司信息采集和分析研究部門隨時掌握和跟蹤可能造成公司經(jīng)營風(fēng)險的外部環(huán)境的變化情況，對政策、時局做到準(zhǔn)確把握，對于可能出現(xiàn)的風(fēng)險，做出判斷，制訂相應(yīng)防范措施，做到事前防控。二、公司市場部門和財務(wù)部門配合做好經(jīng)營成本的控制工作，對于已經(jīng)出現(xiàn)的經(jīng)營成本增加現(xiàn)象給出解釋，并提出相關(guān)改進(jìn)意見，為決策部門調(diào)整決策提供依據(jù)。三、構(gòu)建融資渠道，搭建銀行、擔(dān)保、私募、風(fēng)投的交流合作平臺；財務(wù)部門做好現(xiàn)金使用預(yù)算，嚴(yán)控現(xiàn)金的使用；財務(wù)部門指派專人做好資金回籠工作，防止呆、壞賬的產(chǎn)生；通過以上的多種渠道來解決公司運(yùn)營的現(xiàn)金流問題。四、建立應(yīng)急管理機(jī)制，對經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的突發(fā)事件，事前做出分類預(yù)測，并做出應(yīng)急預(yù)案，出現(xiàn)時做好危機(jī)公關(guān)工作。構(gòu)建風(fēng)險管控體系成立以風(fēng)險管控為目的的領(lǐng)導(dǎo)小組，建立健全風(fēng)險管控的各項規(guī)章制度，隨時掌握風(fēng)險發(fā)生的可能性，并做出評估，建立風(fēng)險系數(shù)預(yù)警系統(tǒng)。戰(zhàn)略評估與控制制訂效益標(biāo)準(zhǔn)按照規(guī)劃期內(nèi)的各項效益目標(biāo)，制訂考核期內(nèi)相應(yīng)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，并將指標(biāo)分解到各項目部及公司各職能部門。評估戰(zhàn)略基礎(chǔ)由于內(nèi)外部環(huán)境的變化、戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性強(qiáng)弱、戰(zhàn)略實施過程中公司內(nèi)部出現(xiàn)的主客觀因素變化等，都會對戰(zhàn)略的預(yù)期產(chǎn)生偏差的影響。在戰(zhàn)略規(guī)劃期的各個階段，都要對戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)進(jìn)行評估，做出是否需要糾偏的判斷。評估實際績效規(guī)劃期各階段，按照階段目標(biāo)對實際績效進(jìn)行評價，找到高于或低于規(guī)劃目標(biāo)的差異分析產(chǎn)生差異的原因，并做出是否可控的判斷。戰(zhàn)略控制和糾偏通過規(guī)劃期各個階段的戰(zhàn)略評估過程，找到實際績效和戰(zhàn)略目標(biāo)的差異，做出戰(zhàn)略基礎(chǔ)或戰(zhàn)術(shù)策略的調(diào)整和糾偏。5.3戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整的時間一、根據(jù)公司的運(yùn)營模式，戰(zhàn)略的調(diào)整以各項目部的運(yùn)營情況進(jìn)行調(diào)整，常規(guī)的調(diào)整周期為每個項目的運(yùn)轉(zhuǎn)周期。二、遇到突發(fā)事件的調(diào)整。包括宏觀環(huán)境變化，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)變化等。戰(zhàn)略調(diào)整的步驟一、戰(zhàn)略評估中發(fā)現(xiàn)問題；二、找出問題的原因，判斷是否可控；三、做出調(diào)整的決定；四、擬定調(diào)整方案；五、報批審核；六、戰(zhàn)略調(diào)整。第六章戰(zhàn)略規(guī)劃說明6.1戰(zhàn)略規(guī)劃制訂依據(jù)一、公司戰(zhàn)略規(guī)劃是在集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，根據(jù)公司實際情況制訂的二、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃對員工年平均工資水平的要求：平均工資（萬元）2.5————7.2時間2008年2009年2010年2011年2012年2013年

三、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃對年度市場開發(fā)總量的要求：時間2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）7.82———30國內(nèi)（億元）0.41———10國外（億元）7.41———206.2戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整項目、員工年平均工資戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整為：平均工資（萬元）2.53.34.45.77.610時間2008年2009年2010年2011年2012年2013年、年度市場開