自主管理活動(dòng)講義（修訂版070905）

自主管理活動(dòng)2021年12月第一章概述第二章中鋼自主管理活動(dòng)第三章建龍公司推行CDA的歷程第四章自主管理活動(dòng)推行步驟第五章自主管理QC的七大手法第六章自主管理活動(dòng)與企業(yè)開(kāi)展之間的關(guān)系及主管應(yīng)起到什么作用第七章結(jié)語(yǔ)附：典型案例目錄CDA的演進(jìn)過(guò)程示意圖3.人性好功當(dāng)大功告成時(shí)，大家都說(shuō)：『這是我的功績(jī)』，這不是人性好功嗎？所謂一流的主管替企業(yè)建立完善的制度，不靠人治，靠制度去管理，使員工各自發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)，各順其性，各安其生，不錯(cuò)放位置。員工在各自崗位上都照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)從事操作，不感覺(jué)有主管施于工作壓力，不知道自己上面有主管似的；但是，主管對(duì)企業(yè)運(yùn)作的情況了如指掌，因?yàn)橛型晟频墓芾硐到y(tǒng)，系統(tǒng)間環(huán)環(huán)相扣，整個(gè)系統(tǒng)那么有“系一發(fā)動(dòng)全身〞的功能。主管只要翻開(kāi)電腦畫(huà)面，知曉決策所反響的成果。自主管理活動(dòng)的根本思想次等主管——以德教化員工，以仁施政，勤政廉潔，事必躬親，克勤克儉，兢兢業(yè)業(yè)，所以員工都親近他，贊譽(yù)他。再次等主管——以嚴(yán)法治理，刑法威人，所以部屬都怕他。這類(lèi)管理者所管轄的員工，“身在曹營(yíng)心在漢〞，一心只在找時(shí)機(jī)跳槽。管理者在遇到棘手的管理問(wèn)題時(shí)，也習(xí)慣性地將責(zé)任推給被管理者，尋找被管理者的過(guò)錯(cuò)，從來(lái)不思考自身的素養(yǎng)，自身的管理理念和方法。并和員工爭(zhēng)功績(jī)。最差的主管——因管理者自身太無(wú)能，愚弄員工，以詭詐欺騙員工，所以員工都討厭他、甚至侮辱他。2、自主管理活動(dòng)的根本思想自主管理的優(yōu)勢(shì)

講究以人為本，重視人性，充滿(mǎn)愛(ài)心與關(guān)心，給員工們一個(gè)開(kāi)展的平臺(tái)，宣揚(yáng)公司愛(ài)的教育，鐵的紀(jì)律，發(fā)揮和諧的企業(yè)文化。數(shù)據(jù)真實(shí)、言行老實(shí)、工作扎實(shí)，發(fā)揮踏實(shí)精神。利用腦力激蕩法，挖掘潛能，有新點(diǎn)子、新設(shè)想，發(fā)揮求新精神。講究分工合作，溝通協(xié)作，沒(méi)有本位主義、大家都是一家人，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。虛心學(xué)習(xí)，專(zhuān)心研究，耐心探討，會(huì)發(fā)現(xiàn)CDA的核心價(jià)值(CoreValue)。講究標(biāo)準(zhǔn)化而非“將就〞標(biāo)準(zhǔn)化，到達(dá)防笨、防呆，建立防火墻，使一個(gè)剛進(jìn)公司的生手也不會(huì)犯錯(cuò)。講究效率、效果、效益。提升員工的質(zhì)量意識(shí)、本錢(qián)意識(shí)、平安意識(shí)和環(huán)保意識(shí)等四大意識(shí)。多觀(guān)摩、多參與、多活動(dòng)、多交流，會(huì)嘗到甜美的碩果。提升員工工作的熱忱度，增強(qiáng)榮譽(yù)心，責(zé)任感。QCC知道“何去〞，去做、去改善，但不知道“何從〞，沒(méi)有管理循環(huán)。CDA不僅知道“何去〞——去做、去改善外，更知道“何從〞有處置A—完成管理循環(huán)。問(wèn)題點(diǎn)差

異

分

析圈的組織暫時(shí)性永久性，有圈名、有主題編號(hào)(含組織代碼)主題量化無(wú)有累積數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化不完善列入作業(yè)規(guī)范，有編號(hào)效果追蹤無(wú)發(fā)表后追蹤二個(gè)月管理方法P-D-See直線(xiàn)狀P-D-C-A環(huán)狀主題選取主管交代由圈員相互腦力激蕩，經(jīng)討論、分析、評(píng)價(jià)后選取公司管理模式目標(biāo)管理方針管理目標(biāo)設(shè)定由上而下由下而上，圈友自己決定和主管的希望結(jié)合激勵(lì)制度有制度無(wú)激勵(lì)效果有公平制度，激勵(lì)效果優(yōu)評(píng)審制度重視發(fā)表會(huì)，重視活動(dòng)過(guò)程，現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審成績(jī)占85%不到現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審發(fā)表會(huì)成績(jī)占15%主題內(nèi)容限于質(zhì)量全面性含蓋質(zhì)量、生產(chǎn)、維護(hù)、點(diǎn)檢、成本、庫(kù)存、工安、環(huán)保等都是活動(dòng)主題范圍。QCCCDA自管理活動(dòng)與品管圈活動(dòng)的區(qū)別4.廣泛運(yùn)用科學(xué)的方法—管理工具問(wèn)題的發(fā)生時(shí)運(yùn)用科學(xué)的方法，加以仔細(xì)的分析、歸納，才能脈絡(luò)清楚豁然開(kāi)朗，正確有效地解決問(wèn)題，確認(rèn)效果，然后將標(biāo)準(zhǔn)化固化，不再重復(fù)犯錯(cuò)，標(biāo)準(zhǔn)化成為新的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。自主管理活動(dòng)的要點(diǎn)(6)、要有提案制度的配套，當(dāng)自主管理活動(dòng)期間，遭遇困難時(shí)，應(yīng)用腦力激蕩法，想出新的設(shè)想，可作為提案，獲取獎(jiǎng)金，以資鼓勵(lì)，順利推動(dòng)自主管理活動(dòng)。自主管理活動(dòng)的成功之道國(guó)內(nèi)引進(jìn)全面品管圈活動(dòng)(TQC)己有很多年，在企業(yè)界運(yùn)行成功的案例不多，其中道理何在呢？值得我們深思研究，找出主因，明白失敗的要因，方能走向成功。從經(jīng)驗(yàn)中告訴我們，一般品管圈活動(dòng)在企業(yè)運(yùn)行中不踏實(shí)，常常犯形式化的毛病；或鼓勵(lì)制度上欠公正，評(píng)審委員不到現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審活動(dòng)過(guò)程，只看發(fā)表會(huì)的結(jié)果成績(jī)：或目標(biāo)值訂得太低，沒(méi)有挑戰(zhàn)性，基準(zhǔn)值沒(méi)有數(shù)據(jù)支撐，不能量化；或本位主義太濃，缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作，不能突破組織界面；或主管管理方式未調(diào)整，未能由監(jiān)督變?yōu)檩o導(dǎo)，甚至干預(yù)到活動(dòng)主題的決定，不能由圈員自己討論決定等等因素。造成為了應(yīng)付公司的品管圈而活動(dòng)，把品管圈活動(dòng)作為管理的裝飾品，為了發(fā)表會(huì)而活動(dòng)，不是為了解決問(wèn)題而活動(dòng)，更不是為了改善設(shè)備的績(jī)效而活動(dòng)。自主管理失敗的原因

自主管理活動(dòng)是建龍公司學(xué)習(xí)中鋼六項(xiàng)管理活動(dòng)中最先試點(diǎn)的一項(xiàng)根底管理活動(dòng)；從2005年5月開(kāi)始首次在吉林建龍〔現(xiàn)在的通鋼集團(tuán)吉林鋼鐵公司〕試點(diǎn)推行，并于當(dāng)年11月29日成功舉辦集團(tuán)首屆自主管理活動(dòng)發(fā)表會(huì)。吉林自主管理活動(dòng)發(fā)表會(huì)成功舉辦后，自主管理活動(dòng)即陸續(xù)在承德建龍、黑龍江建龍、唐山建龍、機(jī)制公司、礦冶公司及通鋼股份公司等普遍展開(kāi)，己舉辦4~5屆成果發(fā)表會(huì)，去年十月在北京總部舉行首屆集團(tuán)CDA交流會(huì)，彼此學(xué)習(xí)，經(jīng)驗(yàn)交流，效果卓著；各公司進(jìn)步之速，令人驚喜和敬佩。第三章建龍公司推行CDA的歷程從2005年5月-2007年7月兩年間，建龍控股公司共計(jì)組圈476個(gè)，累計(jì)完成主題348件，主題完成率為73.11%，參與活動(dòng)的基層員工總?cè)藬?shù)達(dá)3309人，整個(gè)控股公司平均活動(dòng)參與率達(dá)23.95%，累計(jì)創(chuàng)造預(yù)估年凈效益25032.13萬(wàn)元。自主管理活動(dòng)已經(jīng)在建龍的土壤中生根發(fā)芽，并且茁壯成長(zhǎng)，遍地開(kāi)花，碩果累累。第三章建龍公司推行CDA的歷程累創(chuàng)效益推行成績(jī)?nèi)T人數(shù)活動(dòng)圈數(shù)累創(chuàng)效益第一章概述第二章中鋼自主管理活動(dòng)第三章建龍公司推行CDA的歷程第四章自主管理活動(dòng)推行步驟第五章自主管理QC的七大手法第六章自主管理活動(dòng)與企業(yè)開(kāi)展之間的關(guān)系及主管應(yīng)起到什么作用第七章結(jié)語(yǔ)附：典型案例目錄組建活動(dòng)圈選取主題暫時(shí)登記分析現(xiàn)狀目標(biāo)設(shè)定正式登記研討對(duì)策實(shí)施對(duì)策確認(rèn)效果對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化撰寫(xiě)成果報(bào)告成果發(fā)表PDCA根本步驟第四章自主管理活動(dòng)推行步驟PDCA對(duì)策實(shí)施效果確認(rèn)撰寫(xiě)成果報(bào)告對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化成果發(fā)表組成活動(dòng)圈選定主題暫時(shí)登記分析現(xiàn)狀目標(biāo)設(shè)定正式登記對(duì)策研討自主管理方案(Plan)：“方案是分析過(guò)去的事實(shí)，提出未來(lái)的假設(shè)，據(jù)以設(shè)計(jì)行動(dòng)的方案，使能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)〞；所以作方案時(shí)，必須要考慮5W1H，因?yàn)槿魏畏桨福紤]過(guò)程的時(shí)間比較長(zhǎng)，因?yàn)樾枰{(diào)查過(guò)去問(wèn)題的事實(shí)數(shù)據(jù)、分析原因、評(píng)估未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的假設(shè)和設(shè)定目標(biāo)、計(jì)算預(yù)期投資報(bào)酬率(IRR)或經(jīng)濟(jì)效益、與相關(guān)人員或單位的協(xié)調(diào)構(gòu)通、完成方案書(shū)等，都需要化一些時(shí)間，才有周詳?shù)姆桨?，所以方案要具體可行，步驟要細(xì)，執(zhí)行速度才快。PDCA管理循環(huán)執(zhí)行(Do)：執(zhí)行有二種情況，一種情況做對(duì)的事(DoRightThing)；另一種情況把事做對(duì)(DoThingRight)，做事的優(yōu)先次序，首先要有正確的方向，找對(duì)問(wèn)題，做對(duì)方案，做“對(duì)〞的事，然后再把方案的事做好做對(duì)；所以當(dāng)方案完成以后，要有組織、有步驟的去執(zhí)行，應(yīng)用控制方法(QC七大手法)，隨時(shí)測(cè)知進(jìn)度和效果，方案越周詳，執(zhí)行過(guò)程障礙越少，執(zhí)行速度越快越有效。查核(Check)：追蹤方案是否落實(shí)，執(zhí)行是否徹底，是否偏差，預(yù)期效果是否表達(dá)；如執(zhí)行過(guò)程效果不良，馬上考慮修改方案，作第二次改善，再確認(rèn)效果。處置(Action)：廣泛檢討，聚集各方意見(jiàn)，擬訂下年度方案更有挑戰(zhàn)性的標(biāo)桿值。PDCA管理循環(huán)PDCA管理循環(huán)PDCA管理循環(huán)實(shí)際值與目標(biāo)值的差異實(shí)績(jī)一：比目標(biāo)好的時(shí)候目標(biāo)值實(shí)績(jī)二：比目標(biāo)差的時(shí)候差矩差矩優(yōu)良時(shí)間改善指標(biāo)值PDCA管理循環(huán)的特點(diǎn)管理工具相關(guān)圖主題依其性質(zhì)，可分為五大類(lèi)：a、質(zhì)量的改善、減少剔退率。b、本錢(qián)的降低、能源的節(jié)省。c、產(chǎn)量的提高、維修的加強(qiáng)。d、平安確實(shí)保、人員與設(shè)備。e、環(huán)境的保護(hù)、污染的防治。選定活動(dòng)主題備注：優(yōu)◎良○可△差×根據(jù)綜合評(píng)價(jià)，最后選定“延長(zhǎng)8＃轉(zhuǎn)爐風(fēng)機(jī)平穩(wěn)運(yùn)行時(shí)間〞做為本次活動(dòng)主題。1、主題選取的評(píng)估：

◎◎◎○◎3、延長(zhǎng)8＃轉(zhuǎn)爐風(fēng)機(jī)平穩(wěn)運(yùn)行時(shí)間◎△△◎◎2、延長(zhǎng)除塵噴嘴使用時(shí)間×◎◎△△1、減少除塵系統(tǒng)儀表故障次數(shù)創(chuàng)

意效

果量

化數(shù)

據(jù)能

力項(xiàng)

目主

題能力：指在本活動(dòng)圈范圍之內(nèi)能夠解決的問(wèn)題數(shù)據(jù)：本活動(dòng)主題能夠有原始數(shù)據(jù)做支撐量化:原始數(shù)據(jù)以及以后的數(shù)據(jù)可以進(jìn)行量化創(chuàng)意：主題有沒(méi)有創(chuàng)新，在什么方面有創(chuàng)新效果：活動(dòng)以后能夠取得一定的效果〔有形效果與無(wú)形效果〕登記當(dāng)活動(dòng)圈確定活動(dòng)主題后，圈長(zhǎng)填報(bào)【自主管理活動(dòng)暫時(shí)登記表】，辦理暫時(shí)登記，分析現(xiàn)狀及訂定目標(biāo)值兩個(gè)步驟后，再填報(bào)【自主管理活動(dòng)正式登記表】辦理正式登記。登記及分析現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀在活動(dòng)過(guò)程中，一定會(huì)遭遇阻礙，很難達(dá)成目標(biāo)，必須具體分析現(xiàn)狀，應(yīng)用QC手法。(a)、腦力激蕩法：讓大家充分討論，發(fā)表意見(jiàn)，以到達(dá)集思廣益的效果。(b)、善用魚(yú)骨圖、柏拉圖及統(tǒng)計(jì)手法去分析要因，或請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)人員，找出真正原因所在。目標(biāo)值設(shè)定活動(dòng)圈應(yīng)依據(jù)本身的能力所及，過(guò)去作業(yè)的經(jīng)驗(yàn)值，和參考其它類(lèi)似工廠(chǎng)的績(jī)效等為基準(zhǔn)，決定目標(biāo)值。目標(biāo)值的設(shè)定，必須經(jīng)過(guò)全體圈員的參與來(lái)決定。目標(biāo)設(shè)定及對(duì)策研討對(duì)策的研討及改善由現(xiàn)狀分析過(guò)程中，可尋找出改善的對(duì)策，通常在活動(dòng)圈會(huì)議時(shí)，讓所有圈員以腦力激蕩、自由聯(lián)想，充分發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造潛力，以提出有效改善對(duì)策，而非一、二人的主觀(guān)意見(jiàn)和思維。對(duì)策實(shí)施圈員要透過(guò)日常作業(yè)，觀(guān)察實(shí)施對(duì)策前后的差異，如實(shí)施效果欠佳，應(yīng)再回頭去分析現(xiàn)狀，研討對(duì)策、修改對(duì)策、觀(guān)察實(shí)施效果，如此反復(fù)進(jìn)行，直到達(dá)成預(yù)定效果為止。對(duì)策實(shí)施與效果確認(rèn)對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)活動(dòng)圈完成主題后，活動(dòng)過(guò)程的采用對(duì)策效果一定良好，為確保今后長(zhǎng)期保持原有效果，必須將對(duì)策的各種作業(yè)方式予以標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化與撰寫(xiě)成果報(bào)告書(shū)一、什么(What)是QC?QC=QualityControl質(zhì)量控制(QC)是指控制制造產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量，使產(chǎn)品或效勞質(zhì)量到達(dá)最優(yōu)良的狀態(tài)。第五章自主管理活動(dòng)QC七大手法二、QC七大手法是什么(What)？1、柏拉圖〔ParetoDiagram〕——抓重點(diǎn)2、特性要因圖〔Causes&EffectsChart〕或稱(chēng)魚(yú)骨圖(FishBoneDiagram)——追原因3、直方圖〔Histogram〕——顯分布4、腦力激蕩法〔Brainstorming〕——激創(chuàng)意5、散布圖〔ScatteredDiagram〕——看相關(guān)6、查檢表〔CheckList〕——找數(shù)據(jù)7、圖形法〔StatisticalChart〕——收成果

QC七大手法是什么寶鋼臺(tái)灣中鋼日本建龍備注排列圖——巴雷特折線(xiàn)柏拉圖柏拉圖柏拉圖重點(diǎn)分析因果圖魚(yú)骨圖魚(yú)骨圖魚(yú)骨圖依據(jù)4M對(duì)策表------------------依據(jù)5W1H，找出因素（要因）對(duì)策分層法層別法------腦力激蕩法直方圖直方圖直方圖直方圖必須多做案例，給一線(xiàn)員工練習(xí)，即常態(tài)分布表散布圖散布圖散布圖散布圖一次回歸分析管理圖管理圖/圖表管理圖圖形法------------管理表------查檢表查檢表查檢表QC七大手法比較柏拉圖可以迅速了解問(wèn)題的根本癥結(jié)所在，以及每個(gè)原因占整個(gè)問(wèn)題的百分比，使你能把握問(wèn)題的重心，抓住重點(diǎn)，對(duì)癥下藥，解決問(wèn)題。柏拉圖明顯的告訴我們，解決問(wèn)題要先解決主要原因，如A、B原因己占全數(shù)的75%，那么先解決A、B。柏拉圖分析就是ABC重點(diǎn)分析法。也是企管學(xué)里的二八定律；抓住20%的數(shù)量占的全部比重80%的要因，80%的數(shù)量?jī)H占全部比重的20%。所以柏拉圖分析的目的是抓重點(diǎn)。俗語(yǔ)說(shuō)“打蛇打七寸，擒賊先擒王〞。事情找重點(diǎn)，問(wèn)題找癥結(jié)，才能迅速解決，收到事半功倍的效果。魚(yú)骨圖又稱(chēng)特性要因圖(Cause-And-EffectDiagram)，用以畫(huà)出所有可能會(huì)影響流程或質(zhì)量的相關(guān)因子，可以詳細(xì)明了所有問(wèn)題的發(fā)生原因，并加以歸類(lèi)，提供解決問(wèn)題的廣度(各種分類(lèi))及深度(各項(xiàng)細(xì)目)。須利用腦力激蕩術(shù)，啟發(fā)每個(gè)人的思路，開(kāi)掘問(wèn)題的原因所在，繪在魚(yú)骨圖上，骨表示分類(lèi)，刺表示細(xì)目，使問(wèn)題的原因綱目清楚，設(shè)法解決最重要原因，原因消除后，將對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化。魚(yú)骨圖應(yīng)本卷須知腦力激蕩。以事實(shí)為依據(jù)。無(wú)因果關(guān)系者，予以剔除，不予分類(lèi)。多加利用過(guò)去搜集的資料。重點(diǎn)放在解決問(wèn)題上，并依結(jié)果提出對(duì)策，依5W2H原那么執(zhí)行。依據(jù)特性別，分別制作不同的特性要因圖。大要因通常代表是一個(gè)具體方向。中要因通常代表的是一個(gè)概念、想法。小要因通常代表的是具體事件。魚(yú)骨圖魚(yú)骨〔刺〕代表的意義魚(yú)骨圖的畫(huà)法實(shí)例分析將所歸集的數(shù)據(jù)、特性值或結(jié)果值，在橫軸上適當(dāng)?shù)貐^(qū)分成幾個(gè)相等區(qū)間，並將各區(qū)間內(nèi)測(cè)定值所出現(xiàn)的次數(shù)累加起來(lái)，用柱形畫(huà)出的圖形。當(dāng)改變發(fā)生時(shí)，以長(zhǎng)條形式展示數(shù)據(jù)次數(shù)的圖形，協(xié)助確認(rèn)過(guò)程的改變，它顯示產(chǎn)品量測(cè)值變動(dòng)的情形，并且有助于標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定。一旦標(biāo)準(zhǔn)值設(shè)定后，可將量測(cè)值與標(biāo)準(zhǔn)相比較。直方圖是綜合一組數(shù)據(jù)的變異的圖形，直方圖的圖形本質(zhì)使人能一目了然地看清楚實(shí)際搜集數(shù)據(jù)與規(guī)格或標(biāo)準(zhǔn)的變異，假設(shè)以數(shù)字表示，難以顯示變異。如果實(shí)際的制程在規(guī)格界限外，即超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)上限(StandardUp－SU)或標(biāo)準(zhǔn)下限(StandardLower－SL)如以下圖：偏標(biāo)準(zhǔn)下限，表示有不良品存在。假設(shè)實(shí)際制程在規(guī)格界限內(nèi)，但雙尾離規(guī)格界限太遠(yuǎn)如圖4-5表示制造本錢(qián)較高，對(duì)公司而言不算是好現(xiàn)象。直方圖制程能力強(qiáng)

SL

SU

偏規(guī)格下限

SL

SU

制程能力適中SL

SU

直方圖注：UCL=控制上限LCL=控制下限UCL=UpperControlLineLCL=LowerControlLine腦力激蕩法腦力激蕩法腦力激蕩法腦力激蕩法的四大原那么：摒絕批評(píng)設(shè)想：對(duì)任何觀(guān)念持有反對(duì)意見(jiàn)時(shí)，必須保存至稍后之時(shí)期，會(huì)議中不管別人設(shè)想是好是壞，絕不加批評(píng)。歡送“自由奔放〞，異想天開(kāi)的意見(jiàn)，必須毫無(wú)拘束，廣泛地想，觀(guān)念愈奇特愈好。設(shè)想愈多愈好，不要顧慮設(shè)想內(nèi)容的好壞。根據(jù)別人的“設(shè)想〞聯(lián)想另一個(gè)設(shè)想，即利用一個(gè)靈感謝發(fā)另外一個(gè)靈感，或者是把別人的設(shè)想加以修正轉(zhuǎn)變成更好的設(shè)想。常用于檢定持性與要因二變量之間是否確實(shí)存有某種關(guān)系，它不是用于證明一變量引起另一變量，但卻能明確地顯示該關(guān)系是否存在，以及相關(guān)性的強(qiáng)弱。散布圖散布圖散布圖一般有以下四種類(lèi)型，分別是：〔1〕正相關(guān)：當(dāng)變量x增大時(shí)，另一個(gè)變量y也增大。相關(guān)性強(qiáng)：如馬力與載重的關(guān)系；相關(guān)性中：如收入與銷(xiāo)售的關(guān)系；相關(guān)性弱：如體重與身高的關(guān)系。散布圖〔2〕負(fù)相關(guān)：當(dāng)變量x增大時(shí)，另一個(gè)變量y減小。相關(guān)性強(qiáng)：如投資力與失業(yè)率的關(guān)系；相關(guān)性中：如舉重力與年齡的關(guān)系；相關(guān)性弱：如血壓與年齡的關(guān)系。散布圖〔3〕不相關(guān)：當(dāng)變量x〔或y〕增大時(shí)，另一個(gè)變量〔或x〕并不改變。如氣壓與溫度的關(guān)系。散布圖〔4〕曲線(xiàn)相關(guān)：當(dāng)變量x增大時(shí)，另一個(gè)變量y也隨著增大，但到達(dá)某一個(gè)值后，那么當(dāng)x值增大時(shí)，y反而減少，反之亦然。如記憶與年齡的關(guān)系?？捎煤?jiǎn)單準(zhǔn)化格式填入一連串驗(yàn)核工程，并能簡(jiǎn)易地搜集數(shù)據(jù)，表格可供數(shù)量化分析之用。提供一個(gè)登錄數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化格式，以協(xié)助資料搜集。制程的變異情形，這時(shí)可利用檢查表搜集資料，下表所示。這種做法免除數(shù)據(jù)的重復(fù)抄錄及計(jì)算錯(cuò)誤，而能得出與直方圖相同的效果，是一種頗為實(shí)用的工具。查檢表按性質(zhì)分為兩類(lèi)：檢查用查檢表和記錄用查檢表查檢表查檢表〔一〕查檢表〔二〕備注：1、每月時(shí)數(shù)大月＝744小時(shí)，小月＝720小時(shí)，二月份＝672小時(shí)。2、每小時(shí)產(chǎn)量＝當(dāng)月產(chǎn)量÷當(dāng)月時(shí)數(shù)3、節(jié)省時(shí)數(shù)＝基準(zhǔn)值－實(shí)際時(shí)數(shù)4、可增加產(chǎn)量＝節(jié)省時(shí)數(shù)×每小時(shí)產(chǎn)量5、年效益＝增加產(chǎn)量(t)×噸鋼毛利6、噸鋼毛利＝噸鋼平均售價(jià)－噸鋼平均總制造本錢(qián)圖形法1、棒狀圖〔BarChart〕也稱(chēng)柱狀圖，是由假設(shè)干等寬的長(zhǎng)柱平行排列而成，柱形的長(zhǎng)短表示數(shù)值的大小。制作上一般以橫軸為層別工程，縱軸為次數(shù)，工程2～3項(xiàng)最適宜，每個(gè)柱狀圖形之間適當(dāng)間隔一段長(zhǎng)度，但必須保持間隔小于柱狀圖的寬度〔直方圖是柱狀圖之間間隔為零的情形〕。如下所示：棒狀圖圖形法2、雷達(dá)圖：可以將所有層別工程同時(shí)表現(xiàn)于一圖上，容易發(fā)現(xiàn)多工程間的平衡性及平衡性不佳的狀況。雷達(dá)圖圖形法3、餅形圖：先計(jì)算出各數(shù)值所占總體總值的百分比，再依其比例畫(huà)成一圓形。讀圖時(shí)容易由直覺(jué)來(lái)發(fā)現(xiàn)層別工程的比例，適合用于強(qiáng)調(diào)組成比例的場(chǎng)合。餅形圖圖形法4、甘特圖：甘特圖又稱(chēng)橫道圖、條形圖。它有兩種表示方法，一種是用矩形條表示，一種是用帶三角形的線(xiàn)條表示。甘特圖是以橫線(xiàn)來(lái)表示每個(gè)工程活動(dòng)的起止時(shí)間，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示要安排的活動(dòng)，線(xiàn)條表示在整個(gè)期間上方案的和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。甘特圖

月、周別項(xiàng)

目第一個(gè)月第二個(gè)月第三個(gè)月工作分擔(dān)1234567891011121．組

成

活

動(dòng)

圈2．選

取

主

題3．登記4．?dāng)?shù)

據(jù)

收

集5．現(xiàn)狀的分析6．目標(biāo)的設(shè)定7．對(duì)策的研討8．對(duì)策的實(shí)施9．效果的確認(rèn)10．對(duì)策的標(biāo)準(zhǔn)化11．成果報(bào)告書(shū)撰寫(xiě)12．成果的發(fā)表實(shí)線(xiàn)代表：實(shí)施 虛線(xiàn)代表：方案自主管理活動(dòng)方案書(shū)5、控制圖的根本概念品質(zhì)控制圖〔QualityControlChart〕，簡(jiǎn)稱(chēng)控制圖〔ControlChart〕，是指對(duì)制程中產(chǎn)品品質(zhì)特性加以測(cè)量、記錄并進(jìn)行控制的科學(xué)化的圖形。圖形法控制圖的構(gòu)成控制圖由以下4項(xiàng)構(gòu)成：中心線(xiàn)〔CentralLine,CL〕;控制上限〔UpperControlLine,UCL〕;控制下限〔LowerControlLine,LCL〕;樣