顧客忠誠和企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造

顧客忠誠和企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造

――以海爾集團(tuán)市場(chǎng)鏈和ＳＳＴ為案例的解剖

在民營(yíng)企業(yè)家辦公室做客企業(yè)家們?yōu)槭裁春苊?？企業(yè)家如果不是很忙會(huì)是什么情形？（方太）企業(yè)家如何做到不很忙，又發(fā)展很迅速，該怎么辦？業(yè)務(wù)流程再造與搞好人力資源管理員工—部門經(jīng)理--總經(jīng)理—部門經(jīng)理—員工員工—員工一、對(duì)海爾業(yè)務(wù)流程再造成效的親身體驗(yàn)

作為海爾的忠誠顧客與海爾培訓(xùn)部長(zhǎng)對(duì)話的三個(gè)問題５Ｓ的三個(gè)死角、煤氣灶、網(wǎng)站上“６Ｓ是首創(chuàng)”海爾“一票到底制”“一票到底制”，不需顧客自己去與各個(gè)部門和環(huán)節(jié)打交道，公司任何人都有責(zé)任自始至終替顧客解決完問題?！坝脩魜硪粋€(gè)電話，剩下的事由我來做”。“五個(gè)一”規(guī)范服務(wù)，即：一張服務(wù)名片、一副鞋套、一塊墊布、一塊抹布、一件小禮品。

二、業(yè)務(wù)流程再造的含義20世紀(jì)９０年代發(fā)展起來的企業(yè)管理新理論。創(chuàng)始人麻省理工教授哈默和管理咨詢專家錢皮定義：為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造企業(yè)流程。其中，衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率。

業(yè)務(wù)流程再造的含義(國(guó)內(nèi)）（續(xù)）從根本上對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程做徹底的重新設(shè)計(jì)把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行結(jié)構(gòu)的流程網(wǎng)絡(luò)以流程代替職能每一個(gè)業(yè)務(wù)流程和每位員工都有直接服務(wù)的顧客每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營(yíng)效果都可以用貨幣計(jì)量企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、成本和周期等績(jī)效指標(biāo)取得顯著的改善。三、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的成效哈默和錢皮為企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造制定的目標(biāo)為：產(chǎn)品從構(gòu)思到批量生產(chǎn)的周期縮短７０％；成本降低４０％；顧客滿意度提高40%；企業(yè)利潤(rùn)增加４０％；市場(chǎng)份額增長(zhǎng)２５％。國(guó)外實(shí)行業(yè)務(wù)流程再造的企業(yè)中，有７０％達(dá)到了這一目標(biāo)。海爾1999年實(shí)施，2001年銷售額增加２00億，產(chǎn)品周期，國(guó)內(nèi)同類企業(yè)一般為１２個(gè)月，國(guó)外同類企業(yè)一般為６－８?jìng)€(gè)月，海爾一般為３－４個(gè)月四、業(yè)務(wù)流程再造的動(dòng)因：３Ｃ動(dòng)因１:顧客(Customer)動(dòng)因２:競(jìng)爭(zhēng)(Contest)動(dòng)因３:變化(Change)

動(dòng)因１：顧客(Customer)市場(chǎng)全面進(jìn)入買方市場(chǎng)，顧客主宰了買賣。顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)要求個(gè)性化。例如洗紅薯、攪酥油茶的洗衣機(jī)，三角形冰箱，雀巢旅途母嬰室和分年齡產(chǎn)品。職位分析，業(yè)務(wù)流程是上下關(guān)系上的服從和平行關(guān)系上的合作。工作流程很長(zhǎng)，忽視顧客的要求。顧客是上級(jí)。例密封件廠。工作導(dǎo)向可能蛻化為“老板”而不是“顧客”。諾頓公司倒立金字塔沒有專門為顧客服務(wù)的部門，或者為顧客服務(wù)是營(yíng)銷部門的事。必須打破職位分析，建立直接面對(duì)顧客，使顧客滿意的新模式。案例：手機(jī)壞了

動(dòng)因２:競(jìng)爭(zhēng)(Contest)加入ＷＴＯ，面臨國(guó)內(nèi)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更激烈。案例：八十年代可口可樂與百事可樂在杭州大戰(zhàn)在信息化時(shí)代，這種競(jìng)爭(zhēng)在不斷升級(jí)。案例：奧梯斯公司所創(chuàng)造的用計(jì)算機(jī)控制服務(wù)系統(tǒng)，可在２４小時(shí)內(nèi)為北美９３０００臺(tái)電梯和自動(dòng)扶梯用戶提供服務(wù)，當(dāng)維修人員到達(dá)需要服務(wù)的現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，電腦已經(jīng)把問題的性質(zhì)和電梯的維修記錄查清楚了。動(dòng)因３:變化（Change)產(chǎn)品和服務(wù)壽命周期大大縮短，許多影響因素完全超出企業(yè)的想象力和控制力之外，市場(chǎng)變得越來越變幻莫測(cè)。要貼近顧客，才能把握變化。例如：電視機(jī)頂盒、方太微波爐、美國(guó)依星。產(chǎn)品不能老少佳宜，例鳳凰、永久自行車。企業(yè)組織，職能分工，部門間的小集團(tuán)利益導(dǎo)向，造成各職能部門之間和上下級(jí)之間互相推諉，公文旅行。企業(yè)內(nèi)部的行政協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)流程橫向貫穿企業(yè)各職能部門，使得各部門交流、協(xié)調(diào)、溝通等這些與提高實(shí)際生產(chǎn)率無太大關(guān)系的工作量加大，使企業(yè)層級(jí)增加，工作流程加長(zhǎng)，協(xié)調(diào)成本極高，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力下降。案例：保險(xiǎn)公司的理賠服務(wù)案例：國(guó)務(wù)院生產(chǎn)辦

五、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的最終目標(biāo)：

顧客忠誠

顧客忠誠的含義消費(fèi)者對(duì)同一種品牌持續(xù)重復(fù)大量的購買。顧客會(huì)產(chǎn)生對(duì)某一品牌強(qiáng)烈的購買義務(wù)感。顧客即使在外界環(huán)境及營(yíng)銷因素可能會(huì)促使他更換品牌的情況下，仍重復(fù)購買某一品牌或是某一品牌組合。例小天鵝洗衣機(jī)。案例：卡爾頓飯店的旅客。案例：旅日華僑的東北家鄉(xiāng)酒。

區(qū)分優(yōu)質(zhì)顧客和劣質(zhì)顧客帕列托80/20法則。顧客生而不平等，企業(yè)80%的業(yè)績(jī)、收入來自于20%的顧客。流程再造要使企業(yè)的每一道程序、每個(gè)人貼近優(yōu)質(zhì)的顧客，贏得優(yōu)質(zhì)顧客的忠誠。案例：加油站的優(yōu)質(zhì)顧客。留住舊顧客比開發(fā)新顧客更重要。開發(fā)一個(gè)新顧客的成本要比留住一個(gè)老顧客的成本高出５倍。參見下圖。顧客流失減少５％，利潤(rùn)將有８０－１００％的增長(zhǎng)。參見下圖。

行業(yè)

圖１客戶保持率增長(zhǎng)5%與顧客凈現(xiàn)值的作用

客戶保持率增長(zhǎng)5%與顧客凈現(xiàn)值的作用六種行業(yè)的顧客生命周期利潤(rùn)率變化模式

忠誠顧客會(huì)帶來更多利潤(rùn)的原因分析圖

六、業(yè)務(wù)流程再造的工作目標(biāo)：顧客滿意

追求顧客滿意度的最大化。通過市場(chǎng)鏈，把終端客戶的滿意度無差異地傳遞給每一個(gè)流程和崗位，使每一個(gè)流程都有自己的直接“顧客”，每一個(gè)流程與市場(chǎng)的距離更短。而要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，需要有海爾ＳＳＴ那樣的績(jī)效考評(píng)機(jī)制來加以保證。要取得顧客忠誠，首先要取得顧客滿意

如果產(chǎn)品有了問題，只有３０％的用戶會(huì)投訴，只剩下１０％的用戶會(huì)繼續(xù)購買這家公司的產(chǎn)品，每一個(gè)不滿意的顧客又會(huì)向另外１０個(gè)人傾訴自己的不滿。案例：Intuit公司專搞微機(jī)軟件，其主要產(chǎn)品名為Quicken，Quicken也許是有史以來最為成功的個(gè)人財(cái)務(wù)管理軟件，占有60％的市場(chǎng)份額?！癐ntuit公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是大企業(yè)，各自雇傭著成千上萬的銷售代理，而該公司的銷售隊(duì)伍總共只有兩個(gè)人。盡管如此，它通過遍布全國(guó)各地的零售商，還是在一年之內(nèi)賣出了100多萬份。他們是怎么做到的呢?總經(jīng)理解釋說："實(shí)際上，我們的售貨員多得數(shù)不清。這就是我們的顧客。如你未能讓現(xiàn)有的顧客感到滿意，那你壓根兒就不配得到新顧客。"

為顧客創(chuàng)造價(jià)值

案例：深圳創(chuàng)世紀(jì)濱海小區(qū)

１９９９年深圳創(chuàng)世紀(jì)濱海小區(qū)以這種以客戶創(chuàng)造價(jià)值的方式創(chuàng)造了售樓奇跡。其特點(diǎn)是一套２房２廳１廚２陽臺(tái)建筑面積７５平方米的住房，一進(jìn)戶門直通客廳，具有普通待客和全家人活動(dòng)的所有功能?？蛷d部設(shè)樓，一上一下，而下有廚房、餐廳、廁所及書房，上另有一間主臥室衛(wèi)生間。樓層是兩個(gè)臥室，均設(shè)置陽臺(tái)，一觀景一工作。整個(gè)住房三面采光通風(fēng)，絕無暗室。據(jù)測(cè)量，７５.３７平方米建筑面積，實(shí)際使用面積約７６.３４平方米，相當(dāng)于以７５平方米之價(jià)買下了８９.８平方米的住房，讓用戶占盡便宜，還省了１４平方米物業(yè)管理費(fèi)。按７０年產(chǎn)權(quán)計(jì)算，又少付４萬元。

質(zhì)量是金

案例：海爾公司從砸冰箱到６σ

１９８４－１９８８年，砸冰箱開始，推行全面質(zhì)量管理。經(jīng)過４年達(dá)到了國(guó)家規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，獲得了中國(guó)冰箱史上第一塊金牌。這是海爾的發(fā)展并不快。５－８－１０－１２－１５萬臺(tái)。１９９２年，中國(guó)家電業(yè)第一家獲得ＩＳＯ９００１認(rèn)證。６Ｓ活動(dòng)，２００１年獲得全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)。６σ：１σ，６８％的產(chǎn)品達(dá)到要求。３σ，９９．７％的產(chǎn)品達(dá)到要求。６σ，９９．９９９９９７％的產(chǎn)品達(dá)到要求。

服務(wù)營(yíng)銷服務(wù)在銷售額中的比例正在不斷提高。賣產(chǎn)品，要當(dāng)作嫁出女兒，娶進(jìn)媳婦。售前服務(wù)獻(xiàn)誠心。要了解顧客的需要，為生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品打入基礎(chǔ)。例豐田的駕校。售中服務(wù)或者現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)表示愛心：要象對(duì)待一個(gè)新生嬰兒。售后服務(wù)以送謝心，賣出產(chǎn)品，買入顧客忠誠。

用戶撥打9999咨詢員咨詢，分類錄入微機(jī)，建立用戶檔案咨詢導(dǎo)購技術(shù)解答上門服務(wù)售前售中信息電話訂購工貿(mào)相關(guān)售后工貿(mào)綜合部按規(guī)定處理用戶信息責(zé)任部門于12小時(shí)內(nèi)反饋中間處理結(jié)果，到期反饋?zhàn)罱K處理結(jié)果電話中心根據(jù)反饋結(jié)果100%回訪用戶滿意不滿意信息分析并反饋到相關(guān)部門跳閘海爾電話服務(wù)中心信息處理流程圖

案例：比想像的還周到

四川一家印刷機(jī)械的中小企業(yè)，開發(fā)出國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的電腦控制切紙機(jī)，他們引入滿意管理，對(duì)在售中支持中出現(xiàn)的“知識(shí)服務(wù)”問題，要幫助用戶達(dá)到能夠“自助服務(wù)”的能力，并進(jìn)行預(yù)防性、超前性、精細(xì)化的細(xì)分服務(wù)：

一、對(duì)機(jī)器的主要技術(shù)規(guī)格嚴(yán)格、精確地提供詳盡的咨詢說明；

二、對(duì)機(jī)器的結(jié)構(gòu)、使用和調(diào)整，要增加可視性的圖片解說；

三、對(duì)機(jī)器的電器控制原理，向用戶提供專業(yè)化的上機(jī)前實(shí)際操作培訓(xùn)；

四、對(duì)機(jī)器的安裝與試車，向用戶提供邊裝邊教式的全程“保姆式”服務(wù)；

五、對(duì)機(jī)器的潤(rùn)滑、維護(hù)、保養(yǎng)、技術(shù)安全和主要配套產(chǎn)品，采用建立用戶購買時(shí)段檔案，隨時(shí)地以“提醒式”服務(wù)來完善；

六、對(duì)故障分析排除，采取向用戶維修人員進(jìn)行專門化的“交鑰匙”、接手服務(wù)。顧客滿意度研究模型六、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造案例案例１：金門大橋１９３７年舊金山金門大橋剛建成之后，經(jīng)常堵得一塌糊涂，管理部門花了數(shù)千萬美元征集解決方案，結(jié)果，中獎(jiǎng)的方案出乎意料的簡(jiǎn)單：把大橋中間的隔離欄變成活動(dòng)的，上午左移一條車道，下午右移一條車道，堵塞問題竟然迎刃而解。案例2：美國(guó)通用電話電子公司再造“電話維修業(yè)務(wù)”再造前流程：１．用戶打電話報(bào)修，公司修理科職員記下報(bào)修人的報(bào)修要求，交給線路檢測(cè)工。２．檢測(cè)技工查驗(yàn)公司總機(jī)或電話線路是否有故障或其他問題。３．如果檢查出有問題，檢測(cè)技工把情況報(bào)告技術(shù)員或調(diào)度員。４．維修工人根據(jù)調(diào)度員的安排，約時(shí)間上門修復(fù)線路或設(shè)備。再造后流程：１．從接電話到處理結(jié)束由“顧客事務(wù)專員”一人負(fù)責(zé)?！邦櫩褪聞?wù)專員”負(fù)責(zé)檢測(cè)，并處理不必上門的網(wǎng)絡(luò)或者電話軟件問題。２．需要上門維修的，“顧客事務(wù)專員”可直接調(diào)度維修人員，并與顧客馬上約定上門時(shí)間。再造后的結(jié)果：時(shí)間由幾小時(shí)甚至幾天縮短到幾分鐘，顧客滿意率由０．５％上升到了４０％。

七、業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計(jì)方法■廢除：廢除和減少對(duì)產(chǎn)品增值無效的環(huán)節(jié)。日本豐田公司對(duì)其傳統(tǒng)性的生產(chǎn)流程進(jìn)行分析后驚人地發(fā)現(xiàn)，居然有８５％的工人在做和產(chǎn)品增值無關(guān)的工作：５％的工人怠工；２５％的工人因流程安排不科學(xué)在等待上一環(huán)節(jié)完成工作；３０％的工人的工作與成品和半成品庫存有關(guān)，這部分工作并不直接生產(chǎn)增值；２５％的工人工作不規(guī)范，工作效率不高，甚至在生產(chǎn)次品和不合格品?！龊喜⒑喜⒅冈谝欢l件下，把分散在不同職能部門，由多名專業(yè)人員完成的幾項(xiàng)活動(dòng)，壓縮成一項(xiàng)相對(duì)獨(dú)立的任務(wù)，同一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)隊(duì)來完成。例ＧＴＥ：電話維修舊流程：用戶－－電話接待員－－通知－－檢測(cè)、反饋－－查索、分配－－上門維修新流程：用戶－－用望維修員（檢查線路、查找原因、進(jìn)行維修）－－不能解決通知服務(wù)技術(shù)員■分散分散：不將專業(yè)的職能集中于專業(yè)人員或者某一單一部門，而是將其分散后融入系統(tǒng)之中。例如，海爾公司的顧客服務(wù)中心，即有總部的，又有各地的分支機(jī)構(gòu)。否則會(huì)產(chǎn)生：這個(gè)問題本部門無法解答，我將請(qǐng)示總公司。這樣會(huì)令顧客不滿意?！龈淖兏淖冎笇?duì)各種流程間的關(guān)系重新處理一個(gè)小實(shí)驗(yàn)：三副撲克牌，打亂后理出來，一種理法是每個(gè)數(shù)字根據(jù)第一張的出現(xiàn)隨機(jī)放一個(gè)位置；另一種理法由小到大按次序放牌，第二種理法比第一種理法能節(jié)省多少時(shí)間：（１）０／４；（２）１／４（３）２／４（４）３／４

案例：班尼頓服裝公司舊流程：商品策劃－－絲染色－－織布－－裁剪－－縫制－－銷售結(jié)果：跟不上流行服及庫存增加新流程：款式策劃－－織布－－裁剪－－顏色策劃－－布的染色－－縫制－－銷售結(jié)果：時(shí)間短、敏捷地對(duì)應(yīng)流行八、業(yè)務(wù)流程再造支撐手段及基礎(chǔ)平臺(tái)５Ｓ活動(dòng)ＯＥＣ負(fù)債經(jīng)營(yíng)與ＳＳＴ市場(chǎng)鏈企業(yè)文化5S活動(dòng)與６Ｓ腳印“5s”含義目的做法/示例整理將工作場(chǎng)所的任何物品區(qū)分為有必要與沒有必要的，除了有必要的留下來以外，其它的都清除或放置在其它地方。它往往是“5s”的第一步。騰出空間；防止誤用。將物品分為幾類（如）：

不再使用的；

使用頻率很低的；

使用頻率較低的；

經(jīng)常使用的。第1類處理掉，第2、3類放置在儲(chǔ)存處，第4類物品留置工作場(chǎng)所。整頓把留下來的必要用的物品定點(diǎn)定位放置，并放置整齊，必要時(shí)加以標(biāo)識(shí)。它是提高效率的基礎(chǔ)。工作場(chǎng)所一目了然；消除找尋物品的時(shí)間；整整齊齊的工作環(huán)境；

對(duì)可供放置的場(chǎng)所進(jìn)行規(guī)劃；

將物品在上述場(chǎng)所擺放整齊；文件分已經(jīng)處理的和未經(jīng)處理的，未處理的要分當(dāng)天須處理與今后處理兩類。

文件、資料應(yīng)有標(biāo)識(shí)，便于尋找5S活動(dòng)與６Ｓ腳印(插曲續(xù)）清掃將工作場(chǎng)所及工作用的設(shè)備清掃干凈，保持工作場(chǎng)所干凈、亮麗保持良好工作情緒；穩(wěn)定品質(zhì)；清掃從地面墻板到天花板所有物品；設(shè)備每天上班前和下班前都要擦拭、保養(yǎng)５分鐘。柜桌椅背后、電腦下面、邊角都要。清掃和擦拭干凈。清潔維持上面3S的成果監(jiān)督

檢查表；

紅牌子作戰(zhàn)。素養(yǎng)每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事。培養(yǎng)主動(dòng)積極的精神。培養(yǎng)好習(xí)慣，遵守規(guī)則的員工；營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)精神。1.

應(yīng)遵守出勤、作息時(shí)間；2.工作應(yīng)保持良好的狀態(tài)（如不可以隨意談天說笑、離開工作崗位、看小說、打瞌睡、吃零食等）；3.

服裝整齊，別好識(shí)別卡；4.

待人接物誠懇有禮貌；5.

當(dāng)天的事情當(dāng)天完成；6.

保持清潔；7.樂于助人；8.上班時(shí)不玩電腦游戲不上網(wǎng)聊天.

ＯＥＣ－－海爾管理的精髓海爾有一個(gè)“抗斜坡球”理論。企業(yè)好比是一個(gè)沿著斜坡往上滾動(dòng)的球，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)內(nèi)部職工中可能出現(xiàn)的惰性形成對(duì)球體向下的內(nèi)外兩種壓力。如果沒有一個(gè)向上的大于這種壓力的推力，球就一定會(huì)往下滑.(見46)ＯＥＣ就是“日事日畢，日清日高”。全面地對(duì)每人每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理。這樣出現(xiàn)的問題都能得到快速及時(shí)處理。企業(yè)在市場(chǎng)中的位置如斜坡上的小球，要使小球不下滑就須對(duì)小球有個(gè)止動(dòng)力，沒有止動(dòng)力肯定下滑，止動(dòng)力即是基礎(chǔ)管理，僅有止動(dòng)力，也不一定發(fā)展，發(fā)展需要上升力，上升力來自創(chuàng)新

∑F阻

∑F動(dòng)

∑F止動(dòng)斜坡球體論止動(dòng)力是基礎(chǔ)管理創(chuàng)新是上升力日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題：使∑F止動(dòng)≥∑F阻日清日高解決加速發(fā)展問題OEC管理的思想基礎(chǔ)負(fù)債經(jīng)營(yíng)與SST市場(chǎng)鏈以前企業(yè)上下工序、流程、崗位的的關(guān)系自上而下的計(jì)劃和行政指令會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)市場(chǎng)鏈的關(guān)系平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部市場(chǎng)訂單形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間互相咬合，自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈海爾文化◆海爾精神

敬業(yè)報(bào)國(guó)追求卓越◆海爾作風(fēng)

迅速反映馬上行動(dòng)◆生存理念

永遠(yuǎn)兢兢業(yè)業(yè)