關鍵績效指標課件

第四節(jié)關鍵績效指標

—KeyPerformanceIndicator第四節(jié)關鍵績效指標

—KeyPerformanceI1一、建立目標KPI的幾種方法一、建立目標KPI的幾種方法21、關鍵策略目標KSO法按"外、內、影響"順序建立KSO法的KPI按"方法、能力"順序建立KSO法的KPI怎么實現(xiàn)自己的目標？

實現(xiàn)目標的策略是什么，方針是什么？

按什么方法和思路去工作？

首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？

1、關鍵策略目標KSO法按"外、內、影響"順序建立KSO法的32、關鍵成果領域KRA法按"對象成果"的順序建立KRA法的KPI按"成果屬性"順序建立KRA法的KPI必須在哪些方面取得成績？

成果分為哪幾個方面？

目標由哪幾個結果構成的？

站在客觀的角度，我們應該做到什么？完成什么？

把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，就說明目標達到了。2、關鍵成果領域KRA法按"對象成果"的順序建立KRA法的4

3、關鍵成功因素CSF法按"短板"順序建立KSO法的KPI另一種按"最需要做的是什么？"建立CSF法的KPI什么能夠促使我們成功？

影響成功的因素是什么？

我的短板是什么？

我必須解決什么問題，才能順利實現(xiàn)成功？

3、關鍵成功因素CSF法按"短板"順序建立KSO法的KP5

4、關鍵業(yè)務板塊KBA法按工作性質劃分，建立KBA法的KPI按工作業(yè)務劃分，建立KBA法的KPI我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？

在我的工作中，那些方面的任務、行動是對成功的影響最大的？

按完整的任務行動劃分，工作分為哪幾個方面？

業(yè)務工作分哪幾個板塊，主要的是什么？

4、關鍵業(yè)務板塊KBA法按工作性質劃分，建立KBA法的KP6用KRA、CSF、KBA、KSO進行頭腦風暴時，常犯錯誤：1、不知到有KRA、CSF、KBA、KSO，隨便把構成目標的因素羅列在一起；2、沒有針對應用的方法提出問題，把思路集中，這些問題即為上面各方法應用中要問的諸如“怎么做”、“做什么”的問題；3、分不清楚KRA、CSF、KBA、KSO之間的差別，原因交叉、問題的范圍交叉重疊；4、很容易全部變成用KBA法，即“實現(xiàn)目標，從我們的哪幾塊業(yè)務入手”；5、每個分析對象都有它的特點，適合用KRA的，用CSF；適合用KSO的，用了KBA，關系混亂，思路不清。用KRA、CSF、KBA、KSO進行頭腦風暴時，常犯錯誤：17制訂KPI方法的比較方法分析對象和分析過程確定內容適用情況KPI類型多元分析法找主要方面PFKSO-KRA-KBA-CSF循環(huán)。怎么做？定下思路和方案；做到什么？把哪些做好，就可成功；要做些什么？抓住最重要的部分，突出重要部分的成果；停頓一下，再思考提問一遍，反復進行。依次初步定下KBA、CSF、KRA、KSO，然后再繼續(xù)反復修正，最后確定出若干方面各種情況全部適用，尤其適合處理復雜的情況各種類型的KPI關鍵策略目標KSO資源情況，環(huán)境的影響，與目標相關的各個方面，工作思路、工作方法、工作策略、工作行為怎么做？面對復雜的環(huán)境，設想各種工作路線工作思路，工作方案，并計劃出各個步驟的行動措施（但計劃在實施過程中，根據情況可以有變化）適應于各種情況可以不確定、模糊，需創(chuàng)新或重新分析，不受原方法約束環(huán)境KPI，資源KPI，結果KPI，過程KPI，行動KPI制訂KPI方法的比較方法分析對象和分析過程確定內容適用8關鍵成功領域KRA目標做得好，“好”可分為幾個部分，各是什么？做到什么？哪幾個方面做到，就等于達成目標分析結果的幾個部分，并考慮達成這幾個部分的行動及其路線結果可以明確分成幾個部分，并可依此管理結果KPI行動KPI關鍵成功因素CSF促進達成目標的因素，需要注意和努力的短板要做什么？把“該”做的事做好，就等于成功幾個客觀和自身影響成功的關鍵節(jié)點或做法，確定關鍵經營活動有些部分對成功有明顯的阻礙，需要加強(運營CSF)努力KPI結果KPI關鍵業(yè)務板塊KBA工作組成及其分類，找出最能夠體現(xiàn)成績的部分做哪些？保持基本的業(yè)務，做好重點的關鍵業(yè)務最重要的幾塊業(yè)務部分，抓住它們的重點業(yè)務明顯地可分若干塊行動KPI結果KPI制訂KPI方法的比較關鍵成目標做得好，“好”可分析結果的幾結果可以明結果KPI關9二、目標、指標和標準1、目標是在一定時期內對組織、部門及個體活動成果的期望，是組織使命在一定時期內的具體化，是衡量組織、部門及個體活動有效性的標準。2、指標是指從哪些方面對目標進行衡量或考核。3、標準是指在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。二、目標、指標和標準1、目標2、指標3、標準10

指標的含義●指標是衡量遞進程度的工具

指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具；這個“遞進”可以表示為多少、好壞、變化、狀況等可以分解說明的概念。

●指標說明了限定范圍

指標將被衡量對象形容限定在它所規(guī)定的范圍內。

●指標可以分解、嵌套

指標可以分解、嵌套，目的是把意思表達的更精確。

●指標有刻度和單位

指標隱含了它的刻度和單位，必須將刻度和單位定義清楚。

●指標使對象具體化

應用指標時，即具體化了指標刻度上的點位，并且隱含了向什么方向遞進的極性

指標的含義●指標是衡量遞進程度的工具

●指標說明11績效指標與績效標準實例績效指標與績效標準實例12績效指標與績效標準實例（續(xù)）績效指標與績效標準實例（續(xù)）13基本標準與卓越標準基本標準與卓越標準14三、KPI的形式三、KPI的形式15項目定義意義KPI名稱KPI的稱謂，這種稱謂應該是可以表達出衡量的概念在其中。可以從名稱中感受到程度的概念。如：達標率、質量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質。KPI定義KPI的定義就是對KPI的進行簡要的描述，描述出它的性質。如：總資產周轉率：總資產在一個會計年度內周轉的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎上，對KPI進行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內容。KPI目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標的考核，保障與服務人員與客戶進行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標，不要該指標可以嗎？項目定義意義KPIKPI的稱謂，這種稱謂應該是可以表達出衡讓16KPI計算公式如何計算該KPI，如：總資產周轉率＝銷售額/[（年初的總資產＋年末總資產）]/2在具體的操作中，如何計算該KPI，確定計算方法，避免產生歧異。KPI指標極性KPI的指標性質是通過KPI的計算公式后，該指標是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內最好。如：銷售增長率的性質是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標刻度的指向性。KPI計分方法通過公式將KPI計算出來后，如果轉換為被考核者的分數(shù)。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉變?yōu)楸豢己苏叩姆謹?shù)，說明KPI數(shù)值達到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分數(shù)。KPI計如何計算該KPI，如：總資產周轉在具體的操作中，如何17KPI的信息提供者KPI以事實為基礎，所以，KPI需要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質量事故的次數(shù)，如果該指標的承擔者是制造部門，那么，信息提供者應該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得不到真實的數(shù)據，就不可能衡量好壞差異程度。KPI的責任人承擔考核指標的人，也就是被考核者，有時，一個指標的承擔者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關的部門。明確誰應該承擔該指標，為該指標的結果出色做貢獻。KPI的KPI以事實為基礎，所以，KPI需如果沒有信息的提供18KPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是該指標所指內容的管理周期。在眾多KPI指標中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機械設備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進行考核，而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據。指標的性質不同，設置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計分單位計分單位是指KPI是用什么樣的單位來計算分數(shù)。如：％，率，次數(shù)，等級等。KPI的KPI的檢查頻率，也就是該指標指標的性質不同，設置K19四、建立KPI的流程和關鍵技術要點四、建立KPI的流程和20方案細化根據企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標一致確定資源需求根據資源配備檢驗初步目標值調整并擬定目標值績效評價體系的基礎環(huán)境：數(shù)據的報告、匯總與復核確定目標值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標計算KPI并建立基準績效值獲取有關借鑒信息設想初步的目標值衡量目標值可行性確定初步的目標值檢驗KPI特性測試：確保單個指標有效性平衡測試：確保指標構成的平衡相互關系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標草擬KPI確認公司戰(zhàn)略目標確認公司關鍵流程設定合適KPI（一）建立KPI的流程方案細化根據企業(yè)規(guī)劃績效評價體系的基礎環(huán)境：數(shù)據的報告、匯總21草擬KPI—績效評估指標績效評估指標應在組織內扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系?？冃гu估指標流程績效指標產出績效指標用于反映流程中各關鍵作業(yè)活動的實際狀況，有助于控制流程的運作，預測并防止問題的發(fā)生，需要針對公司流程中存在的問題與風險來制定。

顯示流程運作的結果、控制資源及監(jiān)控結果，典型的產出績效指標包括傳統(tǒng)的財務指標。在整個公司內部，對于績效評估的定義及目標需達成100％的共識草擬KPI—績效評估指標績效評估指標應在組織內扮演推動策22草擬KPI—績效評估矩陣績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標（成本、品質與時間），并橫跨多個層次（組織、流程和人員）的工具。組織流程人員成本品質時間量化經濟因素的良好程度量化產品和服務的良好程度量化流程進行的良好程度指標的三個層面績效評估指標群組草擬KPI—績效評估矩陣績效評估矩陣是平衡不同績效評估指23草擬KPI—績效指標體系的確定產出指標過程指標從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，是根據企業(yè)發(fā)展方向設計績效管理解決方案的獨到之處關鍵流程戰(zhàn)略目標核心競爭因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅動力愿景使命價值觀主要績效指標因素A因素B因素C因素D目標A目標B目標C目標D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來樹立核心競爭力通過關鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)通過績效指標去推動關鍵流程目標的實現(xiàn)根據戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標依據戰(zhàn)略目標確定關鍵流程針對每一關鍵流程制訂主要績效指標戰(zhàn)略具體化設計戰(zhàn)略具體化實施草擬KPI—績效指標體系的確定產出指標過程指標從戰(zhàn)略入手24檢驗KPI—績效指標有效性測試單個績效指標的有效性測試：可理解 該指標能被簡單明了地交流嗎？可控制 該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？可實施 可采取行動來改進績效嗎？可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據來源和科學的數(shù)據處理方法來 支持指標？可衡量 該指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標準或 計算公式？可低成本獲取 獲取數(shù)據的成本是否高于其帶來的價值？與目標一致 該指標是否能與某個特定戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？與整個指標體系一致 該指標是否與組織中上一層或下一層指標相聯(lián) 系？檢驗KPI—績效指標有效性測試單個績效指標的有效性測試：25關鍵績效指標的特性測試樣張關鍵績效指標的特性測試樣張26績效指標的平衡性測試檢驗KPI—績效指標平衡性測試績效評價必須同時考慮成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產品的成本時間是指流程將產品/服務提供給客戶的效率有多高質量是指產品/服務滿足或超越客戶需求及期望的程度績效指標的平衡性測試檢驗KPI—績效指標平衡性測試績效評27關鍵績效指標的平衡性測試樣張關鍵績效指標的平衡性測試樣張28指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關的現(xiàn)象檢驗KPI—績效指標的關系測試指標A指標B指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突29關鍵績效指標的相關性測試樣張關鍵績效指標的相關性測試樣張30確定目標值—目標值的定義--目標值是企業(yè)對未來績效的期望。通過設置績效評估指標的目標值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行目標值應為企業(yè)的運作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵將目標值的設置結果明晰清楚地傳達到每一個負責的員工確定目標值—目標值的定義--目標值是企業(yè)對未來績31方案細化－部門績效評估主要流程組織各部門設置下一年度關鍵績效指標目標值財務總部被評估部門人力資源部公司管理層根據參考數(shù)據，制定關鍵績效指標目標值制定下一年度財務預算為制定目標值提供依據匯總，提交公司管理層審閱啟動新一年度部門績效管理工作組織進行月度、季度等關鍵績效指標的計算匯總數(shù)據，并提交部門修改目標值的提案審閱部門提出的目標值修改方案，并確認是否修改匯總、計算、制作平衡分數(shù)卡提出調整目標值的申請和證明材料提供相關數(shù)據和報表，配合績效評估工作編制報告并提交總裁辦公會等根據績效評估結果分配部門獎金討論上年年末年初年中年底通過不通過方案細化－部門績效評估主要流程組織各部門設置下一年度關鍵績效32方案細化－部門績效考評職責分工本部門原始數(shù)據匯總填制本部門考核報告提供考核支持文件獎懲制度制定數(shù)據復核協(xié)助數(shù)據復核數(shù)據計算平衡分數(shù)卡制作資料歸檔人力資源部稽核審計部其他部門分工部門績效考評涉及的主要部門人力資源部稽核審計部財務部方案細化－部門績效考評職責分工本部門原始填制本部門提供考核獎33績效指標分解流程董事會總經理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標部門目標崗位目標部門目標檢驗崗位目標檢驗公司目標檢驗結束YYYNNN公司部門崗位HR全過程提供方法和工具支持績效指標分解流程董事會總經理部部部崗崗崗戰(zhàn)略公司目標部門目標34績效指標流程董事會總經理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標部門目標崗位目標部門目標檢驗崗位目標檢驗公司目標檢驗結束YYYNNN公司部門崗位人事總務部全過程提供方法和工具支持檢驗項目包括：SMART檢驗：目標是否符合SMART原則協(xié)調性檢驗：部門或崗位間目標是否沖突、需要相互制衡的兩部門或崗位間目標沖突以何種方式調節(jié)等資源齊備性檢驗：所需資源是否具備全面性檢驗：下級目標之和是否大于上級目標重要性及緊迫性檢驗：利用重要性及緊迫性檢驗矩陣確定目標的優(yōu)先順序分清兩類目標：根據目前管理水平分清鞏固性目標與突破性目標績效指標流程董事會總經理部部部崗崗崗戰(zhàn)略公司目標部門目標崗位351、分解關聯(lián)，建立指標網絡體系

（二）建立KPI體系的關鍵技術要點從總目標開始，先確定構成總目標的一級KPI，再從一級KPI分解到二級KPI，再分解到三級，這樣一級一級的分解，構成了一個KPI體系；在這個體系內，下一級是上一級的組成部分，對上一級產生支持，上一級由下一級構成，需要下一級的支持，這樣它們形成了一個指標的網絡體系。1、分解關聯(lián)，建立指標網絡體系（二）建立KPI體系的關鍵技36關鍵績效指標課件372、保證關鍵，是各種可能的優(yōu)選

從指標的特性我們可以看到，一個指標的內容表述可以有很多很多種。任何一個總目標，也都可以有無窮多的分解方法，向哪條路分解是對的？任何對象，如果你愿意去找它的形容限定詞，可以有無數(shù)個，但哪個是最需要的？這個“對的”、“需要的”本身就有非常多的判斷標準，要想有答案，我們必須找到一種科學的，符合邏輯的方法。

KPI技術給了一套最佳分解和建立指標的方法，保證找到的KPI是最優(yōu)的，是最“關鍵”的指標。2、保證關鍵，是各種可能的優(yōu)選從指標的特383、指引方向，是九九歸一的聚焦

KPI是個指標體系，每一個KPI不但有它具“極性”方向的指引，而且眾多KPI都是朝著總目標的方向，形成了九九歸一的指標網絡，就向參天大樹歸于一個樹干埋入大地。因為KPI的建立過程就是從總目標分解進行的，一級級的分解建立起指標體系，每一個指標指向上一個指標，最底層的指標都通過這種鏈接方式通向總目標，聚焦于總目標的發(fā)散的網。