內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)及案例解析課件

回歸和諧穩(wěn)健成長(zhǎng)

——內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢方法論和案例

金蝶軟件（中國(guó)）有限公司張紅文金蝶研究院高級(jí)研究員中注協(xié)會(huì)員高級(jí)會(huì)計(jì)師Email：zhanghw@回歸和諧穩(wěn)健成長(zhǎng)

——內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢方法論和案例金蝶1講師簡(jiǎn)介簡(jiǎn)況：張紅文，高級(jí)會(huì)計(jì)師、中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)會(huì)員?，F(xiàn)任：金蝶研究院高級(jí)研究員，從事集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究；歷任規(guī)劃部門經(jīng)理負(fù)責(zé)規(guī)劃了金蝶K/3及EAS集團(tuán)財(cái)務(wù)管理軟件；歷任產(chǎn)品市場(chǎng)部門經(jīng)理為招商局、中金嶺南等數(shù)十家大型、超大型集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化提供過(guò)專業(yè)服務(wù)。曾任：公司財(cái)會(huì)部長(zhǎng)、科長(zhǎng)等職，服務(wù)于江西省醫(yī)藥集團(tuán)、廣東科龍集團(tuán)，從事財(cái)務(wù)管理實(shí)務(wù)工作十余年。著述：出版?zhèn)€人著作《集團(tuán)財(cái)務(wù)管理新思維》講師簡(jiǎn)介簡(jiǎn)況：張紅文，高級(jí)會(huì)計(jì)師、中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)會(huì)員。2目錄內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)理論內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)框架內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理案例解析目錄內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)理論3風(fēng)險(xiǎn)的概念19世紀(jì)，西方古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家就提出了風(fēng)險(xiǎn)的概念，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的副產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)者的收入是其在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)酬。20年代初，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家奈特把風(fēng)險(xiǎn)與不確定性作了明確區(qū)分，指出風(fēng)險(xiǎn)是可測(cè)定的不確定性。認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)存在著一定的統(tǒng)計(jì)規(guī)律，奠定了現(xiàn)代保險(xiǎn)學(xué)的理論基礎(chǔ)。80年代初，日本學(xué)者武井勛認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是特定環(huán)境中和特定期間內(nèi)自然存在的導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失的變化。本定義包括三種要素：第一，風(fēng)險(xiǎn)與不確定性有差異；第二，風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的；第三，風(fēng)險(xiǎn)可以被測(cè)量。風(fēng)險(xiǎn)的概念：風(fēng)險(xiǎn)是可測(cè)定的不確定性具體風(fēng)險(xiǎn)的測(cè)定具有主觀性與客觀性風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果有正面與負(fù)面兩方面的影響，正面可以帶來(lái)收益，負(fù)面可能帶來(lái)?yè)p失三國(guó)故事空城計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的概念19世紀(jì)，西方古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家就提出了風(fēng)險(xiǎn)的概念，認(rèn)為4史上著名的三大泡沫事件荷蘭郁金香泡沫英國(guó)南海泡沫法國(guó)密西西比泡沫1593年克盧修斯受聘擔(dān)任荷蘭萊頓大學(xué)植物園的主管將郁金香帶到了荷蘭。1630年，荷蘭的一朵郁金香花根售價(jià)是今天的76,000美元；六星期后一位初到荷蘭的水手誤食一枚價(jià)值五萬(wàn)美元的“永遠(yuǎn)的奧古斯都”的郁金香球莖，價(jià)格回落到每只1美元；1720年初，為了刺激股票發(fā)行，南海公司制造“新聞”、接受投資者分期付款購(gòu)買新股，股價(jià)由129英鎊一路狂飚到1000英鎊以上，嚴(yán)重背離公司業(yè)績(jī)。1720年7月起，內(nèi)幕人士與政府官員大舉拋售，南海公司股價(jià)一落千丈，12月跌至每股124英鎊，南海泡沫破滅。1719年7月25日，約翰?勞的印度公司取得了皇家造幣廠的承包權(quán)，8月取得農(nóng)田間接稅的征收權(quán)。從1719年5月開(kāi)始，推動(dòng)法國(guó)股票價(jià)格連續(xù)上升了13個(gè)月，股票價(jià)格從500里弗爾漲到一萬(wàn)多里弗爾，漲幅超過(guò)了20倍。從1720年5月法國(guó)股市開(kāi)始崩潰，連續(xù)下跌13個(gè)月，跌幅為95%。荷蘭：法庭就淹沒(méi)在郁金香的官司之中,政府護(hù)盤(pán)未果,強(qiáng)行終止所有合同,最終所有的“苦果”只能由投機(jī)者自己咽下。法國(guó)：政府參與其中,信用嚴(yán)重受創(chuàng);百姓卷入其中蒙受損失，投資信心受創(chuàng)。英國(guó)：不知情的投資人陷入悲慘世界，損失慘重的還有英國(guó)經(jīng)濟(jì)和政府信用。史上著名的三大泡沫事件荷蘭郁金香泡沫英國(guó)南海泡沫法國(guó)密西西比5內(nèi)部牽制

以提供有效的組織和經(jīng)營(yíng)，并防止錯(cuò)誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。其主要特點(diǎn)是以任何個(gè)人或部門不能單獨(dú)控制任何一項(xiàng)或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式進(jìn)行組織上的責(zé)任分工，每項(xiàng)業(yè)務(wù)通過(guò)正常發(fā)揮其他個(gè)人或部門的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制。設(shè)計(jì)有效的內(nèi)部牽制以便使各項(xiàng)業(yè)務(wù)能完整正確地經(jīng)過(guò)規(guī)定的處理程序，而在這規(guī)定的處理程序中，內(nèi)部牽制機(jī)能永遠(yuǎn)是一個(gè)不可缺少的組成部分。

——《柯氏會(huì)計(jì)辭典》1234兩個(gè)假設(shè)三個(gè)構(gòu)成要素四項(xiàng)基本職能五種不相容職務(wù)兩個(gè)或兩個(gè)以上的人或部門無(wú)意識(shí)地犯同樣的錯(cuò)誤機(jī)會(huì)較少；兩個(gè)或兩個(gè)以上的人或部門有意識(shí)地合伙舞弊的可能性大大低于單獨(dú)一個(gè)人或部門舞弊的可能性。L.R.Dicksee最早于1905年提出內(nèi)部牽制（InternalCheck）時(shí)認(rèn)為，內(nèi)部牽制由三個(gè)要素構(gòu)成：職責(zé)分工；會(huì)計(jì)記錄；人員輪換。實(shí)物牽制如鑰匙交兩個(gè)以上的持有，物理牽制如銀庫(kù)大門按非正確手續(xù)操作就會(huì)報(bào)警、分權(quán)牽制每項(xiàng)業(yè)務(wù)由不同的人或部門去執(zhí)行、簿記牽制如明細(xì)帳與總帳定期核對(duì)。授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會(huì)計(jì)記錄、財(cái)產(chǎn)保管、稽核。內(nèi)部牽制以提供有效的組織和經(jīng)營(yíng)，并防止錯(cuò)誤和其他非法6內(nèi)部控制“保護(hù)公司現(xiàn)金和其他資產(chǎn)，檢查薄記事務(wù)的準(zhǔn)確性，而在公司內(nèi)部采用的手段和方法”1936年AICPA的定義內(nèi)部控制包括組織的計(jì)劃和企業(yè)為了保護(hù)資產(chǎn)，檢查會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性，提高經(jīng)營(yíng)效率，以及促使遵循既定的管理方針等所采用的所有方法和措施。1949年AICPA的定義吉姆斯?D?威廉森在《現(xiàn)代主計(jì)長(zhǎng)手冊(cè)》第五版中指出：“為了合理地保障企業(yè)特定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)管理當(dāng)局制定了許多政策和程序。這個(gè)政策和程序集合就是內(nèi)部控制制度?！薄冬F(xiàn)代主計(jì)長(zhǎng)手冊(cè)》1953年10月，AICPA－把內(nèi)部控制分為會(huì)計(jì)控制和管理控制會(huì)計(jì)控制－“由組織計(jì)劃和所有保護(hù)資產(chǎn)、保護(hù)會(huì)計(jì)記錄可靠性或與此相關(guān)的方法和程序構(gòu)成。包括：授權(quán)與批準(zhǔn)制度；記賬、編制財(cái)務(wù)報(bào)表、保管財(cái)務(wù)資產(chǎn)等職務(wù)的分離；財(cái)產(chǎn)的實(shí)物控制；內(nèi)部審計(jì)等；管理控制－“由組織計(jì)劃和所有為提高經(jīng)營(yíng)效率、保證管理部門所制定的各項(xiàng)政策得到貫徹執(zhí)行或與此直接相關(guān)的方法和程序構(gòu)成。通常只與財(cái)務(wù)記錄發(fā)生間接的關(guān)系，包括統(tǒng)計(jì)分析、時(shí)動(dòng)分析、經(jīng)營(yíng)報(bào)告、雇員培訓(xùn)計(jì)劃和質(zhì)量控制等。內(nèi)部控制“保護(hù)公司現(xiàn)金和其他資產(chǎn)，檢查薄記事務(wù)的準(zhǔn)確性，而在7內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)

內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)是指為了對(duì)實(shí)現(xiàn)特定公司目標(biāo)提供合理保證而建立的一系列政策和程序構(gòu)成的有機(jī)總體，包括控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)及控制程序三個(gè)部分。

——1988年美國(guó)審計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)第55號(hào)《審計(jì)準(zhǔn)則公告》控制環(huán)境會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制程序

控制環(huán)境是對(duì)企業(yè)控制的建立和實(shí)施有重大影響的一組因素的統(tǒng)稱。它們包括：管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格；組織結(jié)構(gòu)；董事會(huì)的職能；授權(quán)和分配責(zé)任的方式管理控制方法；內(nèi)部審計(jì)；人事政策和實(shí)務(wù)；外部影響。

會(huì)計(jì)系統(tǒng)是企業(yè)為了匯總、分析、分類、記錄和報(bào)告企業(yè)交易，并保持對(duì)相關(guān)資產(chǎn)與負(fù)債而建立的方法和記錄。一個(gè)的效的會(huì)計(jì)系統(tǒng)應(yīng)能做到以下幾點(diǎn)：確認(rèn)并記錄所有真實(shí)的交易；及時(shí)且充分詳細(xì)地描述交易，以便在財(cái)務(wù)報(bào)表上對(duì)交易作恰當(dāng)?shù)姆诸?；?jì)量交易的價(jià)值，以便在財(cái)務(wù)報(bào)表上記錄其恰當(dāng)?shù)呢泿沤痤~；確定交易發(fā)生的期間，以便將交易記錄在適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)期間；在財(cái)務(wù)報(bào)表中恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)的披露交易及相關(guān)事項(xiàng)。

控制程序同其他兩個(gè)要素一樣，也是為了合理保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立的政策和程序，它既可以單獨(dú)應(yīng)用，也可以融合于控制環(huán)境或會(huì)計(jì)系統(tǒng)的特定組成部分?？刂瞥绦蛑饕ǎ呵‘?dāng)授權(quán)；職責(zé)分離憑證和記錄；按近控制；獨(dú)立檢查。內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)是指為了對(duì)實(shí)現(xiàn)特定公司目標(biāo)提供8內(nèi)部控制整合框架1985年，由AICPA、IIA、FEI、AAA、IMA等共同發(fā)起成立了“全國(guó)舞弊性財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)”（即Treadway委員會(huì)）。兩年后，根據(jù)該會(huì)的建議，其贊助機(jī)構(gòu)又成立了專門研究?jī)?nèi)部控制問(wèn)題的組織，即COSO委員會(huì)。COSO的目的是制定一個(gè)服務(wù)于公司、獨(dú)立公共會(huì)計(jì)師、立法者和監(jiān)管部門需要的內(nèi)部控制定義，為公司評(píng)價(jià)其內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性提供一個(gè)參照標(biāo)準(zhǔn)的廣泛框架。1992年，COSO發(fā)布了《內(nèi)部控制－整合框架》“內(nèi)部控制是由董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他職員實(shí)施（effect）的一個(gè)過(guò)程（process），旨在為下列各類目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證：經(jīng)營(yíng)效果和效率；財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性；遵循適用的法律和法規(guī)”?！皩?duì)內(nèi)部控制的不同概念整合到一個(gè)框架中，從而達(dá)到對(duì)內(nèi)部控制的共識(shí)，確定控制的構(gòu)成要素”；試圖“建立一個(gè)適用于各方需求的通用的定義；提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)論規(guī)模大小、公眾還是私人的、盈利性的還是非盈利性的業(yè)務(wù)和企業(yè)，均可以參照該標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估他們的控制系統(tǒng)并決定如何改進(jìn)”；從而“幫助公司和企業(yè)的管理層更好地控制組織的活動(dòng)”。1994年COSO

委員會(huì)提出對(duì)外報(bào)告的修改篇，擴(kuò)大了內(nèi)部控制涵蓋范圍，增加了與保障資產(chǎn)安全有關(guān)的控制，得到了美國(guó)審計(jì)署(General

Accounting

Office，GAO)的認(rèn)可。；“保護(hù)資產(chǎn)防止未經(jīng)授權(quán)的取得、使用或處置的控制是一個(gè)過(guò)程，它是由組織的董事會(huì)、管理層及其他人員實(shí)現(xiàn)的，用來(lái)為防止或及時(shí)發(fā)現(xiàn)那些對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告有重大影響的未經(jīng)授權(quán)取得、使用或處置資產(chǎn)的行為提供合理保證的”。內(nèi)部控制整合框架1985年，由AICPA、IIA、FEI、A9內(nèi)部控制整合框架監(jiān)控信息和溝通控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制環(huán)境營(yíng)運(yùn)財(cái)務(wù)報(bào)告合規(guī)性業(yè)務(wù)單位A業(yè)務(wù)單位B活動(dòng)2活動(dòng)1信息系統(tǒng)產(chǎn)生各種報(bào)告，包括經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、守規(guī)等方面，使得對(duì)經(jīng)營(yíng)的控制成為可能。處理的信息包括內(nèi)部生成的數(shù)據(jù)，也包括可用于經(jīng)營(yíng)決策的外部事件、活動(dòng)、狀況的信息和外部報(bào)告。所有人員都要理解自己在控制系統(tǒng)中所處的位置，以及相互的關(guān)系；必須認(rèn)真對(duì)待控制賦予自己的責(zé)任，同時(shí)也必須同外部團(tuán)體如客戶、供貨商、監(jiān)管機(jī)構(gòu)和股東進(jìn)行有效的溝通。信息和交流（informationandcommunication）包括組織人員的誠(chéng)實(shí)、倫理價(jià)值和能力；管理層哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)模式；管理層分配權(quán)限和責(zé)任、組織、發(fā)展員工的方式；董事會(huì)提供的關(guān)注和方向?？刂骗h(huán)境影響員工的管理意識(shí)，是其他部分的基礎(chǔ)?？刂骗h(huán)境（Controlenvironment）確認(rèn)和分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，是形成管理何種風(fēng)險(xiǎn)的依據(jù)。它隨經(jīng)濟(jì)、行業(yè)、監(jiān)管和經(jīng)營(yíng)條件而不斷變化，需建立一套機(jī)制來(lái)辨認(rèn)和處理相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（riskassessment）幫助執(zhí)行管理指令的政策和程序。它貫穿整個(gè)組織、各種層次和功能，包括各種活動(dòng)如批準(zhǔn)、授權(quán)、證實(shí)、調(diào)整、經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)、資產(chǎn)保護(hù)和職責(zé)分離等。控制活動(dòng)（controlactivities）監(jiān)控在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中進(jìn)行，通過(guò)對(duì)正常的管理和控制活動(dòng)以及員工執(zhí)行職責(zé)過(guò)程中的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，來(lái)評(píng)價(jià)系統(tǒng)運(yùn)作的質(zhì)量。不同評(píng)價(jià)的范圍和步驟取決于風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和執(zhí)行中的監(jiān)控程序的有效性。對(duì)于內(nèi)部控制的缺陷要及時(shí)向上級(jí)報(bào)告，嚴(yán)重的問(wèn)題要報(bào)告到管理層高層和董事會(huì)。監(jiān)控（monitoring）COSO內(nèi)部控制整合框架：三目標(biāo)、五要素內(nèi)部控制整合框架監(jiān)控信息和溝通控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制環(huán)境營(yíng)運(yùn)財(cái)10世界之交的挑戰(zhàn)2000上世紀(jì)末本世紀(jì)初07年開(kāi)始，全球經(jīng)濟(jì)因“次貸危機(jī)”這座冰山徹底改變了前進(jìn)的航程。貝爾斯登破產(chǎn)兩房面臨破產(chǎn)困境雷曼兄弟倒閉、美林被收購(gòu)AIG尋求政府救助高盛、摩根士丹利無(wú)奈轉(zhuǎn)尋商業(yè)銀行兼并“金融海嘯”波及歐洲，影響全球。1997年6月開(kāi)始，一場(chǎng)金融危機(jī)在亞洲爆發(fā)，打破了亞洲經(jīng)濟(jì)急速發(fā)展的景象，亞洲一些經(jīng)濟(jì)大國(guó)的經(jīng)濟(jì)開(kāi)始蕭條。1997年7月7日，泰國(guó)宣布放棄固定匯率制，實(shí)行浮動(dòng)匯率制，引發(fā)了一場(chǎng)遍及東南亞的金融風(fēng)暴。1998年初，印尼金融風(fēng)暴再起。1998年8月初，美國(guó)股市動(dòng)蕩、日元匯率下跌，國(guó)際炒家對(duì)香港發(fā)動(dòng)新一輪進(jìn)攻。世界之交的挑戰(zhàn)2000上世紀(jì)末本世紀(jì)初07年開(kāi)始，全球經(jīng)濟(jì)因11前車之鑒：安然破產(chǎn)2000年美國(guó)最大的石油和天然氣企業(yè)當(dāng)年的營(yíng)業(yè)收入超過(guò)1000億美元雇傭員工2萬(wàn)人美國(guó)《財(cái)富》500強(qiáng)第七名2001年末宣布第三季度6.4億美元的虧損隱瞞了5億美元的債務(wù)1997年以來(lái)虛報(bào)利潤(rùn)5.8億美元股價(jià)由年初80美元跌至年末80美分此前10個(gè)月董事及高管紅利3.2億分析調(diào)查安然的董事會(huì)及審計(jì)委員會(huì)均采取不干預(yù)(“hands-off”)監(jiān)控政策事件發(fā)生之后，部分董事表示不太了解安然的財(cái)務(wù)狀況、期貨及期權(quán)的業(yè)務(wù)安然重視短期的業(yè)績(jī)指標(biāo)安然管理高層常常藐視或推翻公司制定的內(nèi)控制度前車之鑒：安然破產(chǎn)2000年12前車之鑒：世通倒閉2001年美國(guó)第二大電信公司美國(guó)《財(cái)富》500強(qiáng)中排名前l(fā)00位2002年世通被發(fā)現(xiàn)利用把營(yíng)運(yùn)性開(kāi)支反映為資本性開(kāi)支等弄虛作假的方法在1998年至2002年期間，虛報(bào)利潤(rùn)110億美元。股價(jià)從最高的96美元暴跌至90美分年末申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)世通的4名主管(包括公司的CEO和CFO)承認(rèn)串謀訛詐，被聯(lián)邦法院刑事起訴。調(diào)查發(fā)現(xiàn)世通的董事會(huì)持續(xù)賦予公司的CEO(BernardEbbers)絕對(duì)的權(quán)力，讓他一人獨(dú)攬大權(quán)美國(guó)證監(jiān)會(huì)的調(diào)查報(bào)告指出：世通完全沒(méi)有制衡機(jī)制世通的董事會(huì)并沒(méi)有負(fù)起監(jiān)督管理層的責(zé)任世通為公司的高級(jí)管理層提供豐厚(不合理)的薪酬和獎(jiǎng)金美國(guó)世通公司前CEO埃貝斯出庭受審前車之鑒：世通倒閉2001年美國(guó)世通公司前CEO埃貝斯出庭受13前車之鑒:巴林破產(chǎn)英國(guó)巴林銀行：20世紀(jì)90年代前英國(guó)最大的銀行之一，有超過(guò)200年的歷史。1992~1994年期間，巴林銀行新加坡分行總經(jīng)理里森(NickLesson)從事日本大阪及新加坡交易所之間的日經(jīng)指數(shù)期貨套期對(duì)沖和債券買賣活動(dòng)，累積虧損超過(guò)10億美元，導(dǎo)致巴林銀行于1995年2月破產(chǎn)，最終被荷蘭ING收購(gòu)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)巴林銀行的高層對(duì)里森在新加坡的業(yè)務(wù)并不了解高層對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告不重視缺乏職責(zé)劃分的機(jī)制，里森身兼巴林新加坡分行的交易員和結(jié)算員。

里森在自傳中說(shuō)：“有一群人本來(lái)可以揭穿并阻止我的把戲，但他們沒(méi)有這么做。我不知道他們?cè)诒O(jiān)督上的疏忽與罪犯的疏忽之間的界限何在，也不清楚他們是否對(duì)我負(fù)有什么責(zé)任?！?/p>

前車之鑒:巴林破產(chǎn)英國(guó)巴林銀行：20世紀(jì)90年代前英國(guó)最大的14前車之鑒：金融海嘯中的五大投行前車之鑒：金融海嘯中的五大投行15企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架2001年，COSO委托普華開(kāi)發(fā)一個(gè)企業(yè)管理層評(píng)價(jià)和改進(jìn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的框架；2003年，COSO發(fā)布《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架（草稿）》；2004年9月，COSO正式發(fā)布《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理－整合框架》。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是“一個(gè)過(guò)程，它由一個(gè)主體的董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他人員實(shí)現(xiàn)（effect）的，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)之中，旨在識(shí)別可能會(huì)影響主體的潛在事項(xiàng)，管理風(fēng)險(xiǎn)以使其在該主體的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)，為主體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證”。內(nèi)部控制已經(jīng)包含在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理當(dāng)中，而且是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)組成部分，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理比內(nèi)部控制寬泛，是在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上的拓展和精心設(shè)計(jì)，以形成一個(gè)更加充分關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)的更“健壯”的概念體系。COSO不打算、也的確沒(méi)有用企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架取代內(nèi)部控制框架，而是將內(nèi)部控制框架納入其中，公司不僅可以借助這個(gè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架來(lái)滿足它們內(nèi)部控制的需要，還可以借此轉(zhuǎn)向一個(gè)更加全面的風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架2001年，COSO委托普華開(kāi)發(fā)一個(gè)企業(yè)16企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架目標(biāo)：從各種角度來(lái)考慮因素：從相聯(lián)的各種過(guò)程來(lái)考慮地點(diǎn)：從組織的各個(gè)層次考慮與內(nèi)部控制整合框架的差異與聯(lián)系：從二者的框架結(jié)構(gòu)看，ERM增加了戰(zhàn)略目標(biāo)；增加了目標(biāo)設(shè)定，事件識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策三個(gè)要素。從二者的實(shí)質(zhì)內(nèi)容看一是內(nèi)部控制僅是管理的一項(xiàng)職能，而全面風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于管理過(guò)程的各個(gè)方面；二是全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架涵蓋信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)及業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等各種風(fēng)險(xiǎn)，包括風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)；而內(nèi)部控制框架沒(méi)有區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)；三是由于全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架引入了風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)容忍度、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策、壓力測(cè)試、情景分析等概念和方法，在風(fēng)險(xiǎn)度量的基礎(chǔ)上有利于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)偏好相一致，增長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)相聯(lián)系，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)資源分配及利用風(fēng)險(xiǎn)信息支持業(yè)務(wù)前臺(tái)決策流程等，從而幫助董事會(huì)和高級(jí)管理層實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的四項(xiàng)目標(biāo)。全面風(fēng)險(xiǎn)管理涵蓋了內(nèi)部控制。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架目標(biāo)：從各種角度來(lái)考慮因素：從相聯(lián)的各種17美國(guó)薩班斯法案SOX法案302節(jié)－“公司對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的責(zé)任”簽字官員（A）對(duì)建立及保持內(nèi)部控制負(fù)責(zé)；（B）設(shè)計(jì)了所需的內(nèi)部控制，以保證這些官員能知道該公司及其納入合并報(bào)表的子公司的所有重大信息，尤其是報(bào)告期內(nèi)的重大信息；（C）評(píng)價(jià)公司的內(nèi)部控制在簽署報(bào)告前90天內(nèi)的有效性；（D）在該定期報(bào)告中發(fā)布他們上述評(píng)價(jià)的結(jié)論。簽字官員已向公司的審計(jì)師及董事會(huì)下屬的審計(jì)委員會(huì)（或擔(dān)任同等職務(wù)的人員）披露了如下內(nèi)容：（A）內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)或運(yùn)行中，對(duì)公司記錄、處理、匯總及編報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的功能產(chǎn)生負(fù)面影響的所有重大缺陷。并向公司的審計(jì)師指出內(nèi)部控制的重大缺陷。（B）在內(nèi)部控制中擔(dān)任重要職位的人員或其他雇員的欺詐行為，不論行為的影響是否重大。簽字官員應(yīng)在報(bào)告中指明在他們對(duì)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)后，內(nèi)部控制是否發(fā)生了重大變化，或是其他可能對(duì)內(nèi)部控制產(chǎn)生重要影響的因素，包括對(duì)內(nèi)部控制的重大缺陷或重要缺點(diǎn)的更正措施。美國(guó)薩班斯法案SOX法案302節(jié)－“公司對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的責(zé)任”18美國(guó)薩班斯法案SOX法案404節(jié)－“管理層對(duì)內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)”(a)內(nèi)部控制方面的要求——SEC應(yīng)當(dāng)相應(yīng)的規(guī)定，要求按《1934年證券交易法》第13節(jié)(a)或15節(jié)(d)編制的年度報(bào)告中包括內(nèi)部控制報(bào)告，包括：(1)強(qiáng)調(diào)公司管理層建立和維護(hù)內(nèi)部控制系統(tǒng)及相應(yīng)控制程序充分有效的責(zé)任；(2)發(fā)行人管理層最近財(cái)政年度末對(duì)內(nèi)部控制體系及控制程序有效性的評(píng)價(jià)；(b)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告——對(duì)于本節(jié)(a)中要求的管理層對(duì)內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)，擔(dān)任公司年報(bào)審計(jì)的會(huì)計(jì)公司應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行測(cè)試和評(píng)價(jià)，并出具評(píng)價(jià)報(bào)告。上述評(píng)價(jià)和報(bào)告應(yīng)當(dāng)遵循委員會(huì)發(fā)布或認(rèn)可的準(zhǔn)則。上述評(píng)價(jià)過(guò)程不應(yīng)當(dāng)作為一項(xiàng)單獨(dú)的業(yè)務(wù)。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)、審計(jì)公司管理層對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制有效性的評(píng)價(jià)注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的審計(jì)注冊(cè)會(huì)計(jì)師的審計(jì)報(bào)告對(duì)內(nèi)部控制有效性的審計(jì)意見(jiàn)內(nèi)部控制的對(duì)外報(bào)告內(nèi)部控制的對(duì)內(nèi)報(bào)告內(nèi)部控制報(bào)告——浙江工商大學(xué)張宜霞《美英上市公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)與報(bào)告體系的比較研究》

美國(guó)薩班斯法案SOX法案404節(jié)－“管理層對(duì)內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)”19美國(guó)SEC“財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制”2003年6月，美國(guó)SEC發(fā)布“財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制”；一個(gè)過(guò)程，它是由公司首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官或履行類似職能的人設(shè)計(jì)的或在其監(jiān)督之下的，并由公司董事會(huì)、管理層和其他人員實(shí)施的，為財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和按照公認(rèn)會(huì)計(jì)原則編制對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表提供合理保證；財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制包括的政策和程序要：與保持適當(dāng)詳盡、準(zhǔn)確和公允反映公司資產(chǎn)的交易和處置的記錄相關(guān)；合理保證對(duì)交易進(jìn)行了必要的記錄以容許按照公認(rèn)會(huì)計(jì)原則編制財(cái)務(wù)報(bào)表，以及公司的收入和支出只根據(jù)公司管理層和董事的授權(quán)進(jìn)行；合理保證防止或及時(shí)發(fā)現(xiàn)未經(jīng)批準(zhǔn)取得、使用或處置那些可能會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表產(chǎn)生重要影響的公司資產(chǎn)。美國(guó)SEC“財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制”2003年6月，美國(guó)SEC發(fā)20美國(guó)PCAOB審計(jì)準(zhǔn)則2004年發(fā)布標(biāo)題為與財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)相關(guān)的財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制審計(jì)管理當(dāng)局的責(zé)任：對(duì)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性負(fù)責(zé)；使用適當(dāng)?shù)目刂茦?biāo)準(zhǔn)（如COSO標(biāo)準(zhǔn)）；評(píng)價(jià)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性；提供足夠的證據(jù)、包括記錄編制來(lái)支持評(píng)價(jià)，以及在公司最近的財(cái)政年度末，就公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性出具書(shū)面評(píng)價(jià)。

評(píng)價(jià)內(nèi)控有效性的程序：確定需要測(cè)試的控制措施；評(píng)價(jià)控制失敗導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)表錯(cuò)報(bào)的可能性、錯(cuò)報(bào)的重要性；評(píng)價(jià)控制措施的設(shè)計(jì)和實(shí)施有效性；確定已識(shí)別的內(nèi)控缺失是否構(gòu)成重要缺失或?qū)嵸|(zhì)性薄弱；將發(fā)現(xiàn)傳達(dá)給相關(guān)方；對(duì)發(fā)現(xiàn)是否支持其評(píng)價(jià)進(jìn)行評(píng)估。PCAOB2號(hào)準(zhǔn)則2007年6月發(fā)布審計(jì)準(zhǔn)則五號(hào)，對(duì)缺陷、重大缺陷和實(shí)質(zhì)性缺陷的定義在二號(hào)準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上進(jìn)行了修改和說(shuō)明。缺陷指當(dāng)控制的設(shè)計(jì)或運(yùn)行不允許管理層或雇員實(shí)施他們的職能來(lái)及時(shí)防止錯(cuò)報(bào)的發(fā)生，從而發(fā)生了內(nèi)部控制缺陷。缺陷分為設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷。重大缺陷內(nèi)部控制對(duì)于財(cái)務(wù)報(bào)告的缺陷或缺陷的組合，沒(méi)有實(shí)質(zhì)性缺陷那么來(lái)重，但是重要到能夠吸引對(duì)于財(cái)務(wù)報(bào)告負(fù)責(zé)檢查的人員的注意力。實(shí)質(zhì)性缺陷財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控帽方面的一項(xiàng)缺陷，或者一組缺陷的組合，使得在合理的可能性水平上，公司年度或者中期的財(cái)務(wù)報(bào)告的實(shí)質(zhì)性錯(cuò)報(bào)無(wú)法及時(shí)被阻止或察覺(jué)到。PCAOB5號(hào)準(zhǔn)則美國(guó)PCAOB審計(jì)準(zhǔn)則2004年發(fā)布標(biāo)題為與財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)相關(guān)21國(guó)際內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理趨勢(shì)內(nèi)部控制制度AICPA把內(nèi)控劃會(huì)計(jì)控制和組織控制。-建立內(nèi)控-數(shù)據(jù)準(zhǔn)確一致-內(nèi)控可靠性內(nèi)部牽制依據(jù)串通舞弊的可能性較小，提出五種不相容職務(wù)分離原則，實(shí)現(xiàn)實(shí)物與簿記牽制。三大目標(biāo)-經(jīng)營(yíng)效果和效率-財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性-遵循適用的法律和法規(guī)五大要素-控制環(huán)境-風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估-控制活動(dòng)-信息溝通-監(jiān)控（1994年，保護(hù)資產(chǎn)）四大目標(biāo)-戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)-經(jīng)營(yíng)效果和效率-財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性-遵循適用的法律和法規(guī)八大要素-內(nèi)部環(huán)境-目標(biāo)設(shè)置-事件識(shí)別-風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估-風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)-控制活動(dòng)-信息與溝通-監(jiān)控內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)AICPA內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括為合理保證企業(yè)特定目標(biāo)而建立的各種政策和程序；-控制環(huán)境-會(huì)計(jì)系統(tǒng)-控制程序（三要素）內(nèi)部控制整合框架風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架1936年1988年1994年2004年2002年：SOX法案2003年6月：SEC“財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制”2004年：PCAOB2號(hào)準(zhǔn)則2007年6月：PCAOB5號(hào)準(zhǔn)則國(guó)際內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理趨勢(shì)內(nèi)部控制制度AICPA把內(nèi)控劃會(huì)計(jì)控制22全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下中國(guó)企業(yè)的新挑戰(zhàn)合俊倒閉中信巨虧三鹿破產(chǎn)更早前的案例2004年中航油炒作原油期貨，巨虧5.5億美元；銀廣夏造假、達(dá)爾曼資金黑洞、托普神話、德隆危機(jī)…美國(guó)金融危機(jī)波及中國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)倒閉第一案。高管“不知情的”澳元累計(jì)認(rèn)購(gòu)期權(quán)合約公允價(jià)值損失約186億港元。三聚氰氨毒害一批嬰幼兒，摧毀了三鹿，也損害了中國(guó)乳品行業(yè)。全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下中國(guó)企業(yè)的新挑戰(zhàn)合俊倒閉中信巨虧三鹿破產(chǎn)更早前23前車之鑒：合俊倒閉

香港合俊控股集團(tuán)成立于1996年，香港聯(lián)交所上市企業(yè)，其主力生產(chǎn)基地就是設(shè)在樟木頭鎮(zhèn)的2家工廠，產(chǎn)品70%以上銷往美國(guó)，包括為全球最大的玩具商美泰公司提供OEM（貼牌加工）業(yè)務(wù)。合俊大事記1995年：胡錦斌接下1700萬(wàn)港元的訂單。一年后，合俊集團(tuán)在東莞成立。2004年：在合俊開(kāi)始挺進(jìn)成人玩具市場(chǎng)。2006年9月：合俊集團(tuán)在香港聯(lián)交所上市，股票代碼為02700。2007年9月：合俊集團(tuán)買入福建天安礦業(yè)股份。2008年8月，為了緩解資金緊張，合俊以2700萬(wàn)元出售其在清遠(yuǎn)市佛岡的一塊土地。最近一次合俊公布中期業(yè)績(jī)，股東虧損2億元，每股虧損0.44元，不派中期息。8月15日，危機(jī)終于爆發(fā)。2008年10月15日合俊集團(tuán)旗下兩工廠倒閉約6500名員工失業(yè)，事發(fā)后，政府將先行墊付2400萬(wàn)元工資。從影響和知名度來(lái)看，這被稱為“美國(guó)金融危機(jī)波及中國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)倒閉第一案?！?/p>

前車之鑒：合俊倒閉香港合俊控股集團(tuán)成立于1996年，香24前車之鑒：中信巨虧中信泰富的前身泰富發(fā)展有限公司成立于1985年。1986年通過(guò)新景豐公司獲得上市地位，同年2月泰富發(fā)行2.7億股新股予中國(guó)國(guó)際信托投資（香港集團(tuán)）有限公司1991年泰富正式易名為中信泰富。榮智健稱“不知情”遭到質(zhì)疑2008年10月20日中信泰富首告因澳元貶值跌破鎖定匯價(jià)——澳元累計(jì)認(rèn)購(gòu)期權(quán)合約公允價(jià)值損失約147億港元，至今巨額虧損已擴(kuò)大到186億港元。12月2日，中信泰富公開(kāi)披露的股東通函顯示，過(guò)去兩年中，中信泰富分別與花旗銀行香港分行、渣打銀行、Rabobank、NATIXIS、瑞信國(guó)際、美國(guó)銀行、巴克萊銀行、法國(guó)巴黎銀行香港分行、摩根士丹利資本服務(wù)、匯豐銀行、Calyon、德意志銀行等13家銀行共簽下24款外匯累計(jì)期權(quán)合約。前車之鑒：中信巨虧中信泰富的前身泰富發(fā)展有限公司成立于19825前車之鑒：三鹿倒閉2008年報(bào)月12日官方初步認(rèn)定：三鹿“問(wèn)題奶粉”為不法分子在原奶收購(gòu)中添加三聚氰胺所致已傳喚78人;2008年9月18日，國(guó)家工商行政管理總局發(fā)出緊急通知，要求各地工商部門對(duì)市場(chǎng)上含三聚氰胺的液態(tài)奶，立即責(zé)令停止銷售、下架退市。2008年9月19日，國(guó)家處理三鹿牌嬰幼兒配方奶粉事件領(lǐng)導(dǎo)小組召開(kāi)第二次全體會(huì)議，全國(guó)各地已退市問(wèn)題奶粉3215.1噸。國(guó)務(wù)院辦公廳１９日發(fā)出通知，要求各地區(qū)、各部門認(rèn)真貫徹落實(shí)黨中央、國(guó)務(wù)院的決策部署，以對(duì)人民群眾高度負(fù)責(zé)的精神，進(jìn)一步做好嬰幼兒奶粉事件處置工作。2008年12月31日，原董事長(zhǎng)受審。2009年02月13日，三鹿集團(tuán)正式破產(chǎn)。2009年03月04日，三元以6.1650億元拍得三鹿資產(chǎn)。前車之鑒：三鹿倒閉2008年報(bào)月12日官方初步認(rèn)定：三鹿“問(wèn)26企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范五目標(biāo)五原則五要素全面性原則重要性原則制衡性原則適應(yīng)性原則成本效益原則合法合規(guī)資產(chǎn)安全財(cái)務(wù)報(bào)告經(jīng)營(yíng)績(jī)效戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)七項(xiàng)一般控制措施不相容職務(wù)分離控制授權(quán)審批控制會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制預(yù)算控制運(yùn)營(yíng)分析控制績(jī)效考評(píng)控制財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)五部委共同發(fā)布內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信息與溝通內(nèi)部監(jiān)督五個(gè)五：五目標(biāo)、五原則、五要素、五部委發(fā)布共五十條企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范五目標(biāo)五原則五要素全面性原則合法合規(guī)七項(xiàng)27內(nèi)部控制應(yīng)用指引1．組織架構(gòu)及權(quán)責(zé)分配（治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、總分公司等內(nèi)容）2．母子公司（母子公司治理結(jié)構(gòu)下母公司對(duì)子公司的控制問(wèn)題）3．安全環(huán)保與社會(huì)責(zé)任（理念、制度、投入、管理、檢查等內(nèi)容）4．人力資源管理（擴(kuò)充原內(nèi)容，對(duì)人力資源進(jìn)行全方位、全過(guò)程控制）5．貨幣資金（擴(kuò)充內(nèi)容，不局限于收付程序的審批，對(duì)資金管理中的高風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題進(jìn)行提示）6．采購(gòu)與銷售（購(gòu)銷高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制，對(duì)以下各業(yè)務(wù)與事項(xiàng)的控制相似）7．工程及實(shí)物資產(chǎn)8．研發(fā)及無(wú)形資產(chǎn)9．籌資10．對(duì)外投資11．運(yùn)營(yíng)管理（生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程控制）12．信用管理（授信管理問(wèn)題，包括對(duì)往來(lái)客戶、分子公司等的授信政策和管理等）13．預(yù)算管理14．擔(dān)保與投保15．合同協(xié)議與法律事務(wù)16．重組與并購(gòu)17．關(guān)聯(lián)交易18．內(nèi)部報(bào)告與信息系統(tǒng)（側(cè)重內(nèi)部報(bào)告機(jī)制建設(shè)和信息系統(tǒng)安全控制，包括反舞弊問(wèn)題等）19．對(duì)外報(bào)告（含信息披露）20．銀行業(yè)務(wù)（含信托業(yè)務(wù)）21．保險(xiǎn)業(yè)務(wù)22．證券業(yè)務(wù)（含基金業(yè)務(wù)）應(yīng)用指引項(xiàng)目構(gòu)成（征求意見(jiàn)稿）內(nèi)部控制應(yīng)用指引1．組織架構(gòu)及權(quán)責(zé)分配（治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、28內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，是指由企業(yè)董事會(huì)和管理層實(shí)施的，對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，形成評(píng)價(jià)結(jié)論，出具評(píng)價(jià)報(bào)告的過(guò)程。內(nèi)部控制有效性是指企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制能夠?yàn)榭刂颇繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證。企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，包括對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)有效性和運(yùn)行有效性的評(píng)價(jià)。信息系統(tǒng)的有效性評(píng)價(jià)包括信息系統(tǒng)一般控制評(píng)價(jià)和信息系統(tǒng)應(yīng)用控制評(píng)價(jià)。企業(yè)集團(tuán)對(duì)被評(píng)價(jià)單位內(nèi)部控制的有效性的評(píng)價(jià)。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作方案內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作程序內(nèi)部控制評(píng)估和測(cè)試的方法內(nèi)部控制有效性相關(guān)的證據(jù)內(nèi)部控制有效性相關(guān)的判斷內(nèi)部控制評(píng)價(jià)證據(jù)保存內(nèi)部控制評(píng)價(jià)證據(jù)報(bào)告內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的程序和方法內(nèi)部控制缺陷分類（一般可分為設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷）內(nèi)部控制缺陷判的斷則內(nèi)部控制缺陷判的整改年度內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定和評(píng)價(jià)報(bào)告總則適用范圍、概念、基本原則、評(píng)價(jià)組織內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，是指由企業(yè)董事會(huì)和管理層實(shí)施的29內(nèi)部控制鑒證指引企業(yè)內(nèi)部控制鑒證，是指會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托，對(duì)企業(yè)與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行鑒證，并發(fā)表鑒證意見(jiàn)。企業(yè)內(nèi)部控制鑒證指引是注冊(cè)會(huì)計(jì)師執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制(以下簡(jiǎn)稱內(nèi)部控制)鑒證業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)規(guī)范。制定鑒證計(jì)劃

實(shí)施鑒證工作評(píng)價(jià)控制缺陷評(píng)價(jià)控制缺陷完成鑒證工作

鑒證報(bào)告工作底稿總則內(nèi)部控制鑒證指引企業(yè)內(nèi)部控制鑒證，是指會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托，30國(guó)資委風(fēng)險(xiǎn)管理指引目的：明確要求中央企業(yè)要重視和開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理；明確什么是全面風(fēng)險(xiǎn)管理；指導(dǎo)企業(yè)如何開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作。主要內(nèi)容：第一章總則第二章風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息第三章風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估第四章風(fēng)險(xiǎn)管理策略第五章風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第六章風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)第七章風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系第八章風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)第九章風(fēng)險(xiǎn)管理文化第十章附則風(fēng)險(xiǎn)管理文化全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程一個(gè)流程一個(gè)體系一種文化全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架全面風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)五個(gè)目標(biāo)

五個(gè)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)控制在目標(biāo)承受范圍內(nèi)確保與股東的財(cái)務(wù)信息溝通確保經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率與效果重大風(fēng)險(xiǎn)的危機(jī)處理合法合規(guī)國(guó)資委風(fēng)險(xiǎn)管理指引目的：風(fēng)險(xiǎn)管理文化全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系風(fēng)險(xiǎn)管理31目錄內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)理論內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)框架內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理案例解析目錄內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)理論32一、企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理需求簡(jiǎn)析需求價(jià)值障礙動(dòng)力觀念一、企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理需求簡(jiǎn)析需求價(jià)值障礙動(dòng)力觀念33企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理觀念的轉(zhuǎn)變低層次/經(jīng)營(yíng)層次。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是內(nèi)部審計(jì)人員的職能。風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)需要控制的負(fù)面因素。風(fēng)險(xiǎn)管理在企業(yè)各部分個(gè)別展開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任被委派到低層次的人員風(fēng)險(xiǎn)的衡量是主觀的無(wú)組織以及雜亂的風(fēng)險(xiǎn)管理職能注重操作董事會(huì)關(guān)注是CEO的工作(也是董事會(huì)的監(jiān)管)風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)是一個(gè)機(jī)會(huì)在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行一體化的風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任由高級(jí)和部門管理人員承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)化風(fēng)險(xiǎn)管理被納入所有企業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理觀念的轉(zhuǎn)變低層次/經(jīng)營(yíng)層次。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是內(nèi)部34內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的三大動(dòng)力管控需要環(huán)境變化法規(guī)要求企業(yè)國(guó)際：COSO、SOX等國(guó)內(nèi)：企業(yè)內(nèi)控規(guī)范、指引等全球經(jīng)濟(jì)一體化全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)提高戰(zhàn)略執(zhí)行力的需要強(qiáng)化企業(yè)（集團(tuán)）管理控制內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的三大動(dòng)力管控需要環(huán)境變化法規(guī)要求企業(yè)國(guó)際：C35內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的三大需求公司層面：流程層面：將內(nèi)部控制嵌入管理流程，實(shí)現(xiàn)管理和業(yè)務(wù)過(guò)程的內(nèi)部控制。法規(guī)層面：建立和遵從內(nèi)控制度的相關(guān)記錄與報(bào)告。建立公司內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境。監(jiān)控內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)行。違規(guī)防范降低認(rèn)證成本風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)內(nèi)部控制強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行三大需求是企業(yè)的普遍需求；其中內(nèi)部控制是各類企業(yè)的基本需求；上市類公司及國(guó)資委企業(yè)出于法規(guī)的要求對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理有較高要求；金融類公司出于國(guó)際、國(guó)內(nèi)法規(guī)要求對(duì)違規(guī)防范（合規(guī)管理）有更高要求。內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的三大需求公司層面：流程層面：將內(nèi)部控制嵌入管36內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的三大價(jià)值回歸和諧穩(wěn)健成長(zhǎng)法規(guī)遵從以客戶為導(dǎo)向，優(yōu)化重組流程，確保業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致、高效運(yùn)行；引入風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，將內(nèi)部控制嵌入企業(yè)日常管理與業(yè)務(wù)流程中；以戰(zhàn)略為目標(biāo)，整合優(yōu)化流程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的和諧。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，納入風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，建立企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境；以內(nèi)控體系為基礎(chǔ)，建立全面的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系；以風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警為手段，全面監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)穩(wěn)健成長(zhǎng)。以相關(guān)政策法規(guī)為指南，建立內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系；以內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系為保障，確保企業(yè)運(yùn)行符合相關(guān)政策法規(guī)要求；以內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的合理設(shè)計(jì)與有效運(yùn)行為基礎(chǔ)，履行法規(guī)要求的記錄與報(bào)告責(zé)任。內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的三大價(jià)值回歸和諧穩(wěn)健成長(zhǎng)法規(guī)遵從以客戶為導(dǎo)向37內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的三大障礙缺乏良好的控制環(huán)境法人治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部控制的外部約束較弱；公司治理結(jié)構(gòu)中責(zé)任不到位；缺乏績(jī)效考核對(duì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的引導(dǎo)機(jī)制高管層缺乏自主控制意識(shí)沒(méi)有形成重視風(fēng)險(xiǎn)的控制文化缺乏內(nèi)部控制方法理論缺乏理論指導(dǎo)，以最佳實(shí)踐為參考，注重對(duì)事件本身的控制，忽視對(duì)責(zé)任人的行為尤其是高管層行為的控制；沒(méi)有完善的行權(quán)、職責(zé)、反饋、改進(jìn)規(guī)范；把內(nèi)控看成一套制度，而不是過(guò)程，缺乏動(dòng)態(tài)理念。崇尚經(jīng)驗(yàn)式管理對(duì)管理的有效性和制度的適當(dāng)性缺乏評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制度擬定部門從自身利益考慮，造成跨部門流程斷裂或交叉對(duì)重要的職責(zé)與權(quán)限劃分有較大的隨意性，重權(quán)力劃分，輕責(zé)任歸屬缺乏系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法和工具缺乏定期反饋和修正機(jī)制就內(nèi)部控制建設(shè)而言，目前國(guó)企最缺乏的是制度化的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制是否有效的關(guān)鍵因素。內(nèi)控方法論應(yīng)在行為管理學(xué)理論基礎(chǔ)上創(chuàng)新發(fā)展內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的三大障礙缺乏良好的控制環(huán)境缺乏內(nèi)部控制方法理38二、內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理方案模型信息化平臺(tái)建立內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估識(shí)別?定位?衡量評(píng)價(jià)內(nèi)部控制流程設(shè)計(jì)/實(shí)施內(nèi)部控制流程監(jiān)控監(jiān)控?持續(xù)改善制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略?回避?分擔(dān)?降低?承擔(dān)信息與溝通設(shè)定目標(biāo)二、內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理方案模型信息化平臺(tái)建立內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)環(huán)391、內(nèi)部環(huán)境基本框架管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務(wù)部門董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部審計(jì)審計(jì)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)一個(gè)基礎(chǔ)三道防線一種文化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化1、內(nèi)部環(huán)境基本框架管理層第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務(wù)40OECD公司治理結(jié)構(gòu)原則保護(hù)股東權(quán)利平等對(duì)待股東利害相關(guān)者的作用及時(shí)準(zhǔn)確地披露信息董事會(huì)的責(zé)任一個(gè)基礎(chǔ)：公司治理結(jié)構(gòu)狹義的公司治理是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司股東、董事會(huì)、經(jīng)理人之間責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的制度安排。廣義上，公司治理還包括公司與其他利益相關(guān)者（Stakeholder，如員工、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人和社區(qū)等）之間的關(guān)系，以及有關(guān)的法律、法規(guī)和上市規(guī)則等。公司治理提供了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)由上而下的監(jiān)控與管理。近年多個(gè)國(guó)家都訂立了公司治理的最佳守則：美國(guó)：紐約證交所最佳治理守則英國(guó)：Cadbury/HampelReport、TheCombinedCode加拿大：DeyReportOECDReport這些最佳守則均清楚指出建立風(fēng)險(xiǎn)管理是董事會(huì)及管理層的責(zé)任OECD公司治理結(jié)構(gòu)原則保護(hù)股東權(quán)利平等對(duì)待股東利害相關(guān)者的41公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)控職責(zé)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制。股東（大）會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)享有法律法規(guī)和企業(yè)章程規(guī)定的合法權(quán)利，依法行使企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、籌資、投資、利潤(rùn)分配等重大事項(xiàng)的表決權(quán)。對(duì)股東（大）會(huì)負(fù)責(zé)，依法行使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控建立健全和有效實(shí)施。負(fù)責(zé)組織實(shí)施股東（大）會(huì)、董事會(huì)決議事項(xiàng)，主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作。負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的日常運(yùn)行。

對(duì)股東（大）會(huì)負(fù)責(zé)，監(jiān)督企業(yè)董事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員依法履行職責(zé)。對(duì)董事會(huì)建立與實(shí)施內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行監(jiān)督。公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)控職責(zé)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程42三道防線：風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系業(yè)務(wù)單位包含了企業(yè)大部分的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，它們?cè)谌粘９ぷ髦忻鎸?duì)各類的風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)的前線企業(yè)必須把風(fēng)險(xiǎn)管理的手段和內(nèi)控程序融入到業(yè)務(wù)單位的工作與流程中，才能建立好防范風(fēng)險(xiǎn)的第一道防線第二道防線是風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理部職責(zé)包括：編制規(guī)章制度對(duì)各業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行組合管理度量風(fēng)險(xiǎn)和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的界限建立風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng)、厘定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)信息披露、溝通、協(xié)調(diào)員工培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的工作按風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的分析，為各業(yè)務(wù)單位分配經(jīng)濟(jì)資本金第三道防線涉及一個(gè)獨(dú)立于業(yè)務(wù)單位的部門，監(jiān)控企業(yè)內(nèi)控和其他企業(yè)關(guān)心的問(wèn)題。內(nèi)部審計(jì)的三大功能：財(cái)務(wù)監(jiān)督，包括財(cái)務(wù)帳的可用性、內(nèi)部管理和制度的執(zhí)行。經(jīng)營(yíng)診斷，包括管理審計(jì)以及效率和效益審計(jì)、檢查和診斷經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程中的偏差和失誤。咨詢顧問(wèn)，包括企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和發(fā)展策略方面的咨詢、調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的熱點(diǎn)問(wèn)題和管理薄弱環(huán)節(jié)。風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)單位防線第二道防線第一道防線第三道防線風(fēng)險(xiǎn)管理單位防線內(nèi)審單位防線三道防線：風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系業(yè)務(wù)單位包含了企業(yè)大部分的資產(chǎn)和業(yè)43風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系及其職責(zé)內(nèi)容董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)總經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理專職部門其他職能部門監(jiān)督部門工作報(bào)告審議工作報(bào)告在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，審議并提交風(fēng)險(xiǎn)管理各項(xiàng)方案、報(bào)告主持全面風(fēng)險(xiǎn)管理日常工作提出風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程和制度規(guī)范。負(fù)責(zé)本部門工作。開(kāi)展監(jiān)督評(píng)價(jià)，出具評(píng)價(jià)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)策略確定風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)和策略提出風(fēng)險(xiǎn)管理策略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估批準(zhǔn)重大風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告研究提出跨部門重大風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告控制決策重大風(fēng)險(xiǎn)控制決策研究提出跨部門重大風(fēng)險(xiǎn)管理方案監(jiān)督評(píng)價(jià)批準(zhǔn)監(jiān)督評(píng)價(jià)報(bào)告負(fù)責(zé)有效性評(píng)估提出改進(jìn)方案組織機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)組織協(xié)調(diào)日常工作風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系及其職責(zé)內(nèi)容董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)總經(jīng)442、設(shè)定目標(biāo)：企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)架構(gòu)圖戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析客戶滿意程度主要成功因素風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進(jìn)評(píng)估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)部因素分析行業(yè)/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析全球最佳借鑒診斷成文執(zhí)行評(píng)估SWOT分析——《中國(guó)重點(diǎn)國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員培訓(xùn)-企業(yè)變革框架》安達(dá)信公司企業(yè)咨詢部施能自二ＯＯ一年十月十九日2、設(shè)定目標(biāo)：企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)架構(gòu)圖戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析客戶滿意45核心價(jià)值觀行為規(guī)范/法人治理結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理愿景企業(yè)文化中國(guó)管理模式金字塔愿景指標(biāo)化(量化、非量化指標(biāo))，不再是一句口號(hào)愿景指標(biāo)與企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)、盈利、成長(zhǎng)及股東價(jià)值有關(guān)；愿景指標(biāo)逐步分解為下面的四個(gè)維度的指標(biāo)，這些指標(biāo)最終在愿景指標(biāo)得到反映衡量戰(zhàn)略的具體指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)包含戰(zhàn)略要素、衡量指標(biāo)、戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略指標(biāo)分解為運(yùn)營(yíng)指標(biāo)與行動(dòng)方案將各項(xiàng)戰(zhàn)略指標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的可以操作的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，每項(xiàng)戰(zhàn)略指標(biāo)可以分解出多項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)每項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)包含衡量指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)舉措、責(zé)任人建立支撐運(yùn)營(yíng)的治理結(jié)構(gòu)指標(biāo)多為管理制度、激勵(lì)制度等管理類定性指標(biāo)為其他四個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述指標(biāo)獲得卓越成效的動(dòng)力兩個(gè)主要范疇：1)企業(yè)文化：企業(yè)的靈魂；2)核心價(jià)值觀：公司學(xué)習(xí)、進(jìn)步、創(chuàng)新的動(dòng)力源泉。中國(guó)管理模式的金字塔指標(biāo)——《金蝶行業(yè)對(duì)標(biāo)研究戰(zhàn)略》金蝶研究院吳生平核心價(jià)值觀行為規(guī)范/法人治理結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理愿景企業(yè)文化465.1創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化5.2提高員工滿意度5.3營(yíng)造激勵(lì)性的創(chuàng)新文化3.1提高技術(shù)創(chuàng)新水平3.2提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力，以市場(chǎng)引導(dǎo)銷售3.3提高供應(yīng)鏈管理水平3.4提高客戶關(guān)系管理水平3.5建立并持續(xù)改善紫光流程和制度2.1增長(zhǎng)戰(zhàn)略：提高市場(chǎng)份額2.2生產(chǎn)率戰(zhàn)略：提升人均生產(chǎn)率2.3成本戰(zhàn)略：降低單產(chǎn)成本2.4企業(yè)和品牌戰(zhàn)略：提高經(jīng)銷商滿意度2.5市場(chǎng)盈利戰(zhàn)略1.1企業(yè)行業(yè)地位1.2企業(yè)盈利指標(biāo)1.3企業(yè)發(fā)展指標(biāo)從企業(yè)使命引伸而來(lái)的關(guān)鍵成功因素愿景戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)管理治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵指標(biāo)體系企業(yè)文化4.1建立有效的激勵(lì)機(jī)制4.2建立網(wǎng)絡(luò)化的治理結(jié)構(gòu)4.3健全內(nèi)部控制制度4.4加強(qiáng)透明化管理——《金蝶行業(yè)對(duì)標(biāo)研究戰(zhàn)略》金蝶研究院吳生平5.1創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化3.1提47戰(zhàn)略目標(biāo)樣本以公司的產(chǎn)品、服務(wù)和健康信息來(lái)源來(lái)提高公司顧客的生活品質(zhì)；以永遠(yuǎn)求新為公司發(fā)展的企業(yè)核心愿景使命價(jià)值觀提升在中國(guó)行業(yè)在國(guó)際的領(lǐng)導(dǎo)地位創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)以人為本追求卓越戰(zhàn)略

目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)加強(qiáng)政府關(guān)系管理健全零售及采購(gòu)體系降低營(yíng)運(yùn)成本與費(fèi)用增強(qiáng)員工技能并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神銷售額市場(chǎng)份額品牌知曉度存貨周期采購(gòu)成本商品結(jié)構(gòu)員工流動(dòng)率員工滿意度營(yíng)運(yùn)收入利潤(rùn)銷售費(fèi)用占總收入比例應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)及電子商務(wù)客戶滿意度內(nèi)容貢獻(xiàn)電子商務(wù)收入實(shí)現(xiàn)國(guó)際化集團(tuán)公司投資收益率組織及協(xié)辦政府活動(dòng)的次數(shù)提供明確的目標(biāo)導(dǎo)向

提供可衡量的指標(biāo)以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)——《中國(guó)重點(diǎn)國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員培訓(xùn)-企業(yè)變革框架》安達(dá)信公司企業(yè)咨詢部施能自二ＯＯ一年十月十九日戰(zhàn)略目標(biāo)樣本以公司的產(chǎn)品、服務(wù)和健康信息來(lái)源來(lái)提高公司顧客的483、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型

競(jìng)爭(zhēng)者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場(chǎng)

災(zāi)難性損失 獨(dú)立／政治 法律 行政管理 行業(yè) 環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán)完整性 相關(guān)性可得到性基礎(chǔ)設(shè)施

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣 利率流動(dòng)性 結(jié)算再投資 信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變

廉政風(fēng)險(xiǎn)管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無(wú)授權(quán)使用商譽(yù)

授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵(lì)溝通

營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)客戶滿意 人力資源產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 效率能力 表現(xiàn)差異循環(huán)時(shí)間 資源商品定價(jià) 過(guò)失或損失符合性 業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險(xiǎn)

營(yíng)運(yùn)價(jià)格 合同投入衡量結(jié)盟 完整性和精確性管理報(bào)告決策信息風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)預(yù)算和計(jì)劃 完整性和精確性會(huì)計(jì)信息 財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià)稅收 養(yǎng)老基金投資評(píng)估 管理報(bào)告

戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價(jià)值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計(jì)劃生命周期

企業(yè)需要按照以下的“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型”設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部管理及風(fēng)險(xiǎn)控制體系來(lái)全面減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。阿瑟·安德森公司對(duì)商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的簡(jiǎn)明定義——《中國(guó)重點(diǎn)國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員培訓(xùn)-企業(yè)變革框架》安達(dá)信公司企業(yè)咨詢部施能自二ＯＯ一年十月十九日3、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型 競(jìng)爭(zhēng)者 敏感性 股東關(guān)系 資金充49環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)①競(jìng)爭(zhēng)者②敏感性③股東關(guān)系④資本的可獲得性⑤災(zāi)難性損失⑥政策法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)⑦行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)⑧金融市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)者令企業(yè)失去原有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)無(wú)法對(duì)變化的環(huán)境作出有效及時(shí)的反應(yīng)直接關(guān)系到企業(yè)在資本市場(chǎng)上的籌資能力公司可能無(wú)法籌措到足夠的資金來(lái)支持自身發(fā)展自然災(zāi)害給企業(yè)造成巨大的損失由政策法規(guī)的不可測(cè)性及變化給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失由于行業(yè)有關(guān)要素變化，使企業(yè)喪失在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位由于金融市場(chǎng)的價(jià)格波動(dòng)給企業(yè)的金融性資產(chǎn)造成損失環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)①競(jìng)爭(zhēng)者②敏感性③股東關(guān)系④資本的可獲得性⑤災(zāi)難性損50流程風(fēng)險(xiǎn)-營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)1、客戶滿意由于對(duì)客戶服務(wù)不夠重視造成營(yíng)業(yè)額下降2、人力資源崗位人員資格和能力不夠3、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品無(wú)法被市場(chǎng)接受4、效率企業(yè)效率底下令成本高居5、能力企業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)?；蛘卟蛔?、表現(xiàn)差異企業(yè)的運(yùn)作水平與國(guó)際先進(jìn)水準(zhǔn)之間還存在巨大的差距7、時(shí)間拖延業(yè)務(wù)流程耗時(shí)過(guò)多8、存貨遺失由于管理不當(dāng)，存貨的遺失給企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)斐删薮蟮膿p失9、符合由于員工的失誤，產(chǎn)品不符合市場(chǎng)需要，無(wú)法完成企業(yè)預(yù)期目標(biāo)10、業(yè)務(wù)中斷由于原材料供應(yīng)中斷、有經(jīng)驗(yàn)人員流失等原因造成的業(yè)務(wù)中斷流程風(fēng)險(xiǎn)-營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)1、客戶滿意由于對(duì)客戶服務(wù)不夠重視造成營(yíng)51流程風(fēng)險(xiǎn)-營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）11、采購(gòu)企業(yè)可能由于缺乏材料供應(yīng)商的選擇余地造成采購(gòu)成本偏高12、商品定價(jià)定價(jià)的不合理，由于市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)給企業(yè)帶來(lái)可能的損失13、產(chǎn)品或服務(wù)失敗由于某種產(chǎn)品的失敗給企業(yè)的整個(gè)形象造成影響14、環(huán)境由于企業(yè)破壞環(huán)境而受到第三方或政府的罰款15、健康和安全由于對(duì)安全生產(chǎn)不夠重視造成員工的傷亡給企業(yè)造成不必要的損失16、商標(biāo)被侵蝕由于產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不佳，造成企業(yè)名譽(yù)受損……………………流程風(fēng)險(xiǎn)-營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）11、采購(gòu)企業(yè)可能由于缺乏52流程風(fēng)險(xiǎn)-財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)12345貨幣風(fēng)險(xiǎn)利率風(fēng)險(xiǎn)流動(dòng)性現(xiàn)金轉(zhuǎn)移速度國(guó)際結(jié)算6再投資7信用利率波動(dòng)可能會(huì)增加企業(yè)的借款費(fèi)用和減少投資項(xiàng)目的產(chǎn)出資產(chǎn)變現(xiàn)能力差可能企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)現(xiàn)金的回籠速度直接影響企業(yè)對(duì)現(xiàn)金的使用效率企業(yè)資金在兩國(guó)市場(chǎng)上運(yùn)作，可能由于兩個(gè)市場(chǎng)結(jié)算時(shí)間不同給企業(yè)的現(xiàn)金流帶來(lái)影響資金在短期高回報(bào)投資項(xiàng)目結(jié)束回籠后無(wú)法再次獲得相同回報(bào)的投資機(jī)會(huì)貨幣匯率的波動(dòng)直接影響企業(yè)的業(yè)績(jī)客戶長(zhǎng)期拖欠貨款造成企業(yè)現(xiàn)金被大量擠占流程風(fēng)險(xiǎn)-財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)12345貨幣風(fēng)險(xiǎn)利率風(fēng)險(xiǎn)流動(dòng)性現(xiàn)金轉(zhuǎn)53流程風(fēng)險(xiǎn)-授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)…業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力…員工或者不能盡職或者做本不應(yīng)由其完成的工作…管理層超越職權(quán)限制，濫用權(quán)利…由于表現(xiàn)評(píng)估制度不合理致使員工對(duì)工作缺乏興趣…公司內(nèi)部上下以及橫向溝通不夠造成內(nèi)部合作不夠緊密…1、領(lǐng)導(dǎo)力3、限制4、表現(xiàn)激勵(lì)5、溝通2、職權(quán)流程風(fēng)險(xiǎn)-授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)…業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力…員工或者不能54流程風(fēng)險(xiǎn)-信息處理/技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)1.使用權(quán)對(duì)數(shù)據(jù)使用的權(quán)限設(shè)置不夠安全,造成機(jī)密的泄漏2.整合性由于系統(tǒng)不集成造成公司的數(shù)據(jù)不具整合性給管理造成困難4.可得到性急需的數(shù)據(jù)無(wú)法得到……3.相關(guān)性所收集的數(shù)據(jù)與管理所需的數(shù)據(jù)無(wú)關(guān)流程風(fēng)險(xiǎn)-信息處理/技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)1.使用權(quán)對(duì)數(shù)據(jù)使用的權(quán)限55流程風(fēng)險(xiǎn)-廉政風(fēng)險(xiǎn)1.管理欺詐管理層在會(huì)計(jì)報(bào)表中作假蒙騙總公司領(lǐng)導(dǎo)和投資者廉政風(fēng)險(xiǎn)2.雇員欺詐雇員私自挪用公司資產(chǎn)造成企業(yè)重大損失3.非法行為管理人員或員工擅自以公司名義作出違法行為使企業(yè)蒙受損失4.無(wú)授權(quán)使用員工未經(jīng)授權(quán)，為其他目的使用公司資產(chǎn)流程風(fēng)險(xiǎn)-廉政風(fēng)險(xiǎn)1.管理欺詐廉政風(fēng)險(xiǎn)2.雇員欺詐3.非56決策信息風(fēng)險(xiǎn)-營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)1、定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)不合理造成對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響公司可能由于沒(méi)能按期完成合同，造成公司被大量罰款和最終失去某個(gè)客戶由于缺乏可靠的衡量標(biāo)準(zhǔn)，造成管理層決策較為隨意，容易造成決策失誤給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失公司流程中所執(zhí)行的目標(biāo)和業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)與公司總體的目標(biāo)所要求的不相符合向有關(guān)不門遞交的報(bào)告不完整.不正確.不及時(shí)，使企業(yè)遭受有關(guān)方面的罰款等2、合同執(zhí)行3、衡量4、符合性5、管理報(bào)告決策信息風(fēng)險(xiǎn)-營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)1、定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)不合理造成對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)57決策信息風(fēng)險(xiǎn)-財(cái)務(wù)1、預(yù)算和計(jì)劃預(yù)算和計(jì)劃不切實(shí)際，無(wú)法執(zhí)行。企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不夠完整和準(zhǔn)確，無(wú)法全面真實(shí)地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。過(guò)渡依賴于會(huì)計(jì)信息對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況作出判斷，忽視其他的因素如客戶滿意度等由于企業(yè)沒(méi)能按時(shí)按期依法納稅，遭到稅務(wù)機(jī)關(guān)的罰款福利基金的不足造成員工缺乏工作積極性管理層在缺乏財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息的基礎(chǔ)上作出投資評(píng)估，往往造成投資的失敗2、完整性和準(zhǔn)確性3、會(huì)計(jì)信息4、稅收5、福利基金6、投資評(píng)估決策信息風(fēng)險(xiǎn)-財(cái)務(wù)1、預(yù)算和計(jì)劃預(yù)算和計(jì)劃不切實(shí)際，無(wú)法執(zhí)58決策信息風(fēng)險(xiǎn)-戰(zhàn)略無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境所發(fā)生的變化，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。企業(yè)沒(méi)有良好的業(yè)務(wù)組合來(lái)實(shí)現(xiàn)其業(yè)績(jī)的最大化管理層沒(méi)能從戰(zhàn)略角度評(píng)估某項(xiàng)業(yè)務(wù)組織衡量標(biāo)準(zhǔn)只關(guān)注短期業(yè)績(jī)或與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不一致組織架構(gòu)與變化了的企業(yè)戰(zhàn)略不相適應(yīng)資源分配無(wú)法維持企業(yè)在市場(chǎng)中的有利地位企業(yè)沒(méi)能依照產(chǎn)品的生命周期及時(shí)調(diào)整自身的戰(zhàn)略1、環(huán)境監(jiān)視2、業(yè)務(wù)組合3、價(jià)值評(píng)估4、衡量標(biāo)準(zhǔn)5、組織結(jié)構(gòu)6、資源分配7、生命周期決策信息風(fēng)險(xiǎn)-戰(zhàn)略無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境所發(fā)生的變化，及時(shí)調(diào)整59風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基本方法：風(fēng)險(xiǎn)清單潛在損失一覽表：通過(guò)預(yù)先設(shè)計(jì)的表格進(jìn)行分析識(shí)別。保單檢視表：將保險(xiǎn)公司現(xiàn)行出售的保險(xiǎn)單所列出的風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)分析調(diào)查表的項(xiàng)目綜合而成的問(wèn)卷式表格。資產(chǎn)—暴露分析表：表內(nèi)的內(nèi)容分為資產(chǎn)和損失暴露兩大類，不僅局限于可保風(fēng)險(xiǎn)，也包含不可保的純風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的輔助方法：財(cái)務(wù)報(bào)表分析法：從損失暴露入手，找出可能對(duì)這些損失暴露有影響的風(fēng)險(xiǎn)源。流程圖法：根據(jù)業(yè)務(wù)或管理流程來(lái)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。事故樹(shù)法：遵循邏輯學(xué)演繹分析原則，從結(jié)果分析原因。調(diào)查問(wèn)卷法：通過(guò)向被調(diào)查人員詢問(wèn)分析可能引起事項(xiàng)的內(nèi)部和外部因素。小組討論或訪談法：通過(guò)一對(duì)一的訪談或小組會(huì)議了解分析存在的風(fēng)險(xiǎn)。增量或臨界觸發(fā)器法：將當(dāng)前交易或事件與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，提醒管理者對(duì)這些事件的關(guān)注。過(guò)往損失事件數(shù)據(jù)法：對(duì)過(guò)往損失或失敗事件建立數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，幫助趨勢(shì)分析和識(shí)別損失或失敗的緣由。實(shí)地檢查法：通過(guò)實(shí)地調(diào)查查明損失或失敗可能的原因。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基本方法：風(fēng)險(xiǎn)清單60風(fēng)險(xiǎn)列表風(fēng)險(xiǎn)分類風(fēng)險(xiǎn)名稱風(fēng)險(xiǎn)描述風(fēng)險(xiǎn)的影響涉及的部門涉及的流程控制目標(biāo)XX公司風(fēng)險(xiǎn)列表各行業(yè)的前10種最主要的風(fēng)險(xiǎn)因素（德勤統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)）次序銀行/保險(xiǎn)業(yè)/證券制造業(yè)其他1內(nèi)部控制的質(zhì)量?jī)?nèi)部控制的質(zhì)量?jī)?nèi)部控制的質(zhì)量2管理人員的能力管理人員的能力管理人員的能力3管理人員的正直程度管理人員的正直程度管理人員的正直程度4會(huì)計(jì)系統(tǒng)的近期變動(dòng)單位的規(guī)模會(huì)計(jì)系統(tǒng)的近期變動(dòng)5單位的規(guī)模經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化業(yè)務(wù)的復(fù)雜性6資產(chǎn)的流動(dòng)性業(yè)務(wù)的復(fù)雜性資產(chǎn)的流動(dòng)性7重要人員的變動(dòng)重要人員的變動(dòng)單位的規(guī)模8業(yè)務(wù)的復(fù)雜性會(huì)計(jì)系統(tǒng)的近期變動(dòng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化9快速的增長(zhǎng)快速的增長(zhǎng)重要人員的變動(dòng)10政府法規(guī)管理人員對(duì)完成目標(biāo)的壓力快速的增長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)列表風(fēng)險(xiǎn)分類風(fēng)險(xiǎn)名稱風(fēng)險(xiǎn)描述風(fēng)險(xiǎn)的影響涉及的部門涉及的流614、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基礎(chǔ)上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行計(jì)量、分析、判斷、排序的過(guò)程，是風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的主要依據(jù)?！吨醒肫髽I(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》要求，“企業(yè)應(yīng)對(duì)收集的風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息和企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估?！薄?。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。risk1Risk2。。。。。。綜合信息框架風(fēng)險(xiǎn)圖譜風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)初步判斷確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)事件風(fēng)險(xiǎn)定義歸類紅燈區(qū)黃燈區(qū)綠燈區(qū)可能性重要性風(fēng)險(xiǎn)列表分析結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)分析風(fēng)險(xiǎn)影響分析風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)因分析風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)影響程度評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)模型重大風(fēng)險(xiǎn)模型。。。。。。。。。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告——摘自《風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制》金蝶集團(tuán)翁曉文2008年6月4、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基礎(chǔ)上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行計(jì)量、分析62定性定量分析損失頻率的評(píng)估損失頻率：某風(fēng)險(xiǎn)單位因?yàn)槟撤N損失原因而受損的概率。定性分析：風(fēng)險(xiǎn)管理者根據(jù)自己對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的觀念，將風(fēng)險(xiǎn)事件按照發(fā)生的可能性大小分級(jí)；概率測(cè)算：根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，應(yīng)用概率統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行計(jì)算。損失程度的評(píng)估損失程度：每次損失可能的規(guī)模，即損失金額大小。理查德·普臺(tái)堤提出的概念：最大可能損失、最大可信損失、年度預(yù)期損失阿蘭·弗雷德蘭提出的概念：正常損失預(yù)期、可能最大損失、最大可預(yù)期損失、最大可能損失。戴維·柯米斯等人提出的概念：年度最大可信總損失。定性定量分析損失頻率的評(píng)估63風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估蒙特卡羅法量化風(fēng)險(xiǎn)分析建模概率計(jì)算模型修正操作步驟

將需要分析評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化，明確其度量單位，得到風(fēng)險(xiǎn)變量，并收集歷史相關(guān)數(shù)據(jù)。

根據(jù)對(duì)歷史數(shù)據(jù)的分析，借鑒常用建模方法，建立能描述該風(fēng)險(xiǎn)變量在未來(lái)變化的概率模型。利用隨機(jī)數(shù)字發(fā)生器，將生成的隨機(jī)數(shù)字代入上述概率模型，生成風(fēng)險(xiǎn)變量的概率分布初步結(jié)果。通過(guò)對(duì)生成的概率分布初步結(jié)果進(jìn)行分析，用實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)驗(yàn)證模型的正確性，并在實(shí)踐中不斷修正和完善模型。利用該模型分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)情況。正態(tài)分布是蒙特卡羅風(fēng)險(xiǎn)方法中使用最廣泛的一類模型。正態(tài)分布模型描述正態(tài)分布需要兩個(gè)特征值：均值和標(biāo)準(zhǔn)差。其密度函數(shù)和分布函數(shù)的一般形式：密度函數(shù)：分布函數(shù)：其中

為均值，σ為標(biāo)準(zhǔn)差。

風(fēng)險(xiǎn)蒙特卡羅法量化分析概率模型操作步驟將需要分析評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)64風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)法123456分析風(fēng)險(xiǎn)成因，從中找出關(guān)鍵成因。將關(guān)鍵成因量化，確定其度量，分析確定導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生（或極有可能發(fā)生）時(shí)該成因的具體數(shù)值。以該具體數(shù)值為基礎(chǔ)，以發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息為目的，加上或減去一定數(shù)值后形成新的數(shù)值，該數(shù)值即為關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，即當(dāng)關(guān)鍵成因數(shù)值達(dá)到關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)時(shí)，發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息。制定出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息時(shí)應(yīng)采取的風(fēng)險(xiǎn)控制措施。跟蹤監(jiān)測(cè)關(guān)鍵成因數(shù)值的變化，一旦出現(xiàn)預(yù)警，即實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制措施。風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)法123456分析風(fēng)險(xiǎn)成因，從中找出關(guān)鍵成因。將關(guān)65壓力測(cè)試法壓力測(cè)試是指在極端情景下，分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理模型或內(nèi)控流程的有效性，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，制定改進(jìn)措施的方法，目的是防止出現(xiàn)重大損失事件。分析極端情景評(píng)估可能的損失制定相應(yīng)措施針對(duì)某一風(fēng)險(xiǎn)管理模型或內(nèi)控流程，假設(shè)可能會(huì)發(fā)生哪些極端情景。極端情景是指在非正常情況下，發(fā)生概率很小，而一旦發(fā)生，后果十分嚴(yán)重的事情。評(píng)估極端情景發(fā)生時(shí)，該風(fēng)險(xiǎn)管理模型或內(nèi)控流程是否有效。分析對(duì)目標(biāo)可能造成的損失。制定相應(yīng)措施，進(jìn)一步修改和完善風(fēng)險(xiǎn)管理模型或內(nèi)控流程。應(yīng)用示例市場(chǎng)交易活動(dòng)實(shí)施壓力測(cè)試中各個(gè)月份的最大結(jié)果（稅前）1999年度（截至12月31日）單位：百萬(wàn)美元平均最大最小1999年12月1998年12月壓力測(cè)試計(jì)算出的稅前損失（186）（150）（231）（302）（112）——《公司層面風(fēng)險(xiǎn)管理案例分析》大通曼哈頓銀行案例董曲琰陳宇劉麗潔張聞唐琳琳壓力測(cè)試法壓力測(cè)試是指在極端情景下，分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理模型或內(nèi)66行業(yè)標(biāo)桿法杰克.韋爾奇：數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略51015202530354045市場(chǎng)份額#3#2#1企業(yè)實(shí)力三個(gè)生存者三個(gè)贏利者掙扎者，局部細(xì)分市場(chǎng)填補(bǔ)者M(jìn)S（#1）=4*MS（#3）三四規(guī)則港口業(yè)能源運(yùn)輸銀行業(yè)1、現(xiàn)有集裝箱碼頭泊位1、VLCC船隊(duì)平均船齡1、資本充足率*2、在建集裝箱碼頭泊位2、船舶總噸位2、自營(yíng)貸款余額*3、集裝箱吞吐量*3、VLCC船隊(duì)平均日租金TEC*3、貸存比4、每延米集裝箱吞吐量4、凈利潤(rùn)*4、非利息收入增長(zhǎng)率5、市場(chǎng)佔(zhàn)有率5、凈資產(chǎn)回報(bào)率ROE*5、零售業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率

6、凈利潤(rùn)*6、信用成本7、凈資產(chǎn)回報(bào)率ROE*VLCC：“VeryLargeCrudeCarrier”超大型油輪7、成本收入比8、不良貸款率*9、撥備覆蓋率招商局集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)體系的示范是將個(gè)案企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足的方法、將外部企業(yè)的持久業(yè)績(jī)作為自身企業(yè)內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中去的一種方法。是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)各方面狀況和環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對(duì)照分析的過(guò)程；是一種評(píng)價(jià)自身企業(yè)和研究其他組織的手段。行業(yè)標(biāo)桿法杰克.韋爾奇：數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略51015202530367情景分析法情況分析未能是一種自上而下“如果-什么”的分析方法，可以計(jì)量某事件或事件組合對(duì)企業(yè)將會(huì)產(chǎn)生的影響。主要程序：確定分析的主題、明確分析的范圍；建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，并將風(fēng)險(xiǎn)按其對(duì)主題的影響進(jìn)行分類。構(gòu)思風(fēng)險(xiǎn)各種可能的未業(yè)圖景；設(shè)想一些突發(fā)事件，看其對(duì)未來(lái)情景可能的影響；描述到未來(lái)各種狀態(tài)的發(fā)展演變途徑。在適用情景分析的過(guò)程中應(yīng)明確以下三點(diǎn)：因變量：所關(guān)注的目標(biāo)是什么；自變量：影響該目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)因素是什么；變量間的關(guān)系：該風(fēng)險(xiǎn)是如何影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的，其變動(dòng)對(duì)目標(biāo)變動(dòng)方向與程度如何。情景分析法情況分析未能是一種自上而下“如果-什么”的分析方法68敏感度分析敏感度分析是指在合理范圍內(nèi)，通過(guò)改變輸入?yún)?shù)的數(shù)值來(lái)觀察并分析相應(yīng)輸出結(jié)果的分析模式。敏感性分析常用來(lái)評(píng)價(jià)潛在事項(xiàng)的正?；蛉粘Ｗ冇绊?。因變量：所關(guān)注的目標(biāo)是什么；自變量：影響該目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)因素是什么；變量間的關(guān)系：該風(fēng)險(xiǎn)是如何影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的，其變動(dòng)對(duì)目標(biāo)變動(dòng)方向與程度如何。+20+100產(chǎn)品收入建設(shè)延期產(chǎn)品成本建設(shè)成本產(chǎn)品需求變量-10-10%固有的利潤(rùn)率的變化-50+500%變量的變化敏感度分析敏感度分析是指在合理范圍內(nèi)，通過(guò)改變輸入?yún)?shù)的數(shù)值69風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值法風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值法所謂風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值是指在市場(chǎng)正常波動(dòng)下，在一定的概率水平下，某一投資組合在未來(lái)特定期間內(nèi)在給定的置信水平下，市場(chǎng)最壞時(shí)投資組合最大的可能損失。所謂風(fēng)險(xiǎn)值則是指在既定容忍水平下，市場(chǎng)最壞時(shí)投資組合最大的不可預(yù)期損失。它是綜合市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)與外匯風(fēng)險(xiǎn)等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)于一體的統(tǒng)一的標(biāo)尺?！豆緦用骘L(fēng)險(xiǎn)管理案例分析》大通曼哈頓銀行案例董曲琰陳宇劉麗潔張聞唐琳琳風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源（單位：百萬(wàn)）平均VaR最小VaR最大VaRDec.311999VaRDec.311998VaR利率$20.2$10.7$36.5$20$20.1外匯交易7.002.321.33.002.3股票6.33.410.17.24.6商品3.51.99.003.42.6對(duì)沖基金投資4.13.14.63.3NA減：組合分散化-17NANA-13.7-8.9總VaR$24.1$12.3$41.8$23.2$20.71999年大通曼哈頓銀行年報(bào)關(guān)于VaR的處理表風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值法風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值法所謂風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值是指在市場(chǎng)正常波動(dòng)下，在一定70風(fēng)險(xiǎn)圖譜最高51722232425高41218192021中3613141516低22891011最低11345 7影響0.10.250.50.750.9可能性基本不可能不太可能可能很可能基本會(huì)發(fā)生評(píng)分可能性說(shuō)明5幾乎肯定在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)幾乎肯定會(huì)出現(xiàn)至少1次4極可能在未來(lái)12個(gè)月，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極可能出現(xiàn)1次3可能在未來(lái)2至10年內(nèi)，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可能出現(xiàn)1次2低在未來(lái)10至100年內(nèi)，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可能出現(xiàn)至少1次1極低這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能性極低，估計(jì)在100年內(nèi)出現(xiàn)的可能性少于1次評(píng)分損失程度說(shuō)明5災(zāi)難令企業(yè)失去繼續(xù)運(yùn)作的能力(或占稅前利潤(rùn)達(dá)20%)4重大對(duì)于企業(yè)在爭(zhēng)取完成其策略性計(jì)劃和目標(biāo)，造成重大影響(5-10%稅前利潤(rùn))3中等對(duì)于企業(yè)在爭(zhēng)取完成其策略性計(jì)劃和目標(biāo)的過(guò)程，在一定程度上造成阻礙(至5%稅前利潤(rùn))2輕微對(duì)于企業(yè)在爭(zhēng)取完成其策略性計(jì)劃和目標(biāo)，只造成輕微影響(至1%稅前利潤(rùn))1近乎沒(méi)有影響程度十分輕微風(fēng)險(xiǎn)圖譜最高51722232425高41218192021中71重大風(fēng)險(xiǎn)模型可研成本目標(biāo)成本責(zé)任成本動(dòng)態(tài)成本結(jié)算成本成本測(cè)算模型成本數(shù)據(jù)庫(kù)經(jīng)濟(jì)標(biāo)分析投標(biāo)報(bào)價(jià)明細(xì)萬(wàn)科成本管理控制鏈新項(xiàng)目發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工組織與材料采購(gòu)竣工結(jié)算可研成本目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)成本結(jié)算成本分析目標(biāo)成本形成目標(biāo)成本執(zhí)行萬(wàn)科目標(biāo)成本模式最大成本最可能的成本最小成本最可能成本和工期最大成本和工期最小工期最可能工期最大工期最小成本和工期成本工期成本、時(shí)間不確定性模型

超過(guò)95%大約50/50小于95%可行性研究設(shè)計(jì)階段投標(biāo)施工索賠結(jié)算最大H最可能M最小LMM實(shí)際成本時(shí)間不確定性可行性研究階段MLH較少不確定性投標(biāo)階段MHL結(jié)算階段MLH確定性成本變化的魚(yú)雷模型重大風(fēng)險(xiǎn)模型可研成本目標(biāo)成本責(zé)任成本動(dòng)態(tài)成本結(jié)算成本成本測(cè)算725、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)固有風(fēng)險(xiǎn)在不考慮內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)與風(fēng)險(xiǎn)管理措施的前提下，企業(yè)由于內(nèi)部因素和客觀環(huán)境的影響，偏離目標(biāo)可能性。剩余風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)用了所有的控制和風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)以后而留下來(lái)，未被管理的風(fēng)險(xiǎn)，即：未被企業(yè)有效控制的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)(含戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和流程風(fēng)險(xiǎn)等)的風(fēng)險(xiǎn)。固有風(fēng)險(xiǎn)-可控風(fēng)險(xiǎn)=剩余風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)成正比？風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)控制后的回報(bào)冒險(xiǎn)程度

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不夠進(jìn)取冒險(xiǎn)程度

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高危冒險(xiǎn)程度

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理想范圍5、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)固有風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)成正比？風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)控制后73風(fēng)險(xiǎn)偏好與風(fēng)險(xiǎn)容忍度風(fēng)險(xiǎn)偏好為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，企業(yè)在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的種類、大小等方面的基本態(tài)度。風(fēng)險(xiǎn)容忍度企業(yè)愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)限度，也是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好的邊界。確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)統(tǒng)一確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，即企業(yè)愿意承擔(dān)哪些風(fēng)險(xiǎn)，明確風(fēng)險(xiǎn)的最低限度和不能超過(guò)的最高限度，并據(jù)此確定風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警線及相應(yīng)采取的對(duì)策。確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，要正確認(rèn)識(shí)和把握風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡，防止和糾正忽視風(fēng)險(xiǎn)，片面追求收益而不講條件、范圍，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)越大、收益越高的觀念和做法；同時(shí)，也要防止單純?yōu)橐?guī)避風(fēng)險(xiǎn)而放棄發(fā)展機(jī)遇。預(yù)測(cè)值時(shí)間經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可接受區(qū)間不可接受不可接受風(fēng)險(xiǎn)偏好與風(fēng)險(xiǎn)容忍度風(fēng)險(xiǎn)偏好確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度預(yù)測(cè)值時(shí)74風(fēng)險(xiǎn)的可接受性風(fēng)險(xiǎn)可接受性災(zāi)難的關(guān)鍵的嚴(yán)重的次重要的可忽略的經(jīng)常不可接受不可接受不可接受不希望有的不希望有的很可能不可接受不可接受不希望有的不希望有的可接受偶然的不可接受不希望有的不希望有的可接受可接受極小不希望有的不希望有的可接受可接受可忽略的不可能不希望有的可接受可接受可忽略的可忽略的

不可接受的無(wú)法忍受的，必須消除或轉(zhuǎn)移的；不希望有的必須采取合理的行動(dòng)，詳細(xì)的調(diào)查和判斷，必要的監(jiān)測(cè)；可接受的