II.組織現(xiàn)狀調(diào)查

名目“十五”進(jìn)展戰(zhàn)略對組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織策略和組織設(shè)計的原則及建議進(jìn)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求“十五”進(jìn)展戰(zhàn)略對組織的要求抓住洗衣機(jī)、空調(diào)和冰箱三大核心產(chǎn)品進(jìn)行將來進(jìn)展，進(jìn)入中國白色家電市場前三名，使小天鵝成為中國白色家電第一品牌內(nèi)部驅(qū)動和外部擴(kuò)張并舉，圍繞核心競爭力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長從以產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)向以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心的戰(zhàn)略。加強(qiáng)品牌建設(shè)，樹立優(yōu)質(zhì)品牌形象。建立強(qiáng)大的市場營銷和銷售隊伍，增強(qiáng)售后服務(wù)功能，向消費(fèi)者供應(yīng)滿意的產(chǎn)品2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入200億元人民幣，利潤10億元人民幣，創(chuàng)匯2億美元。其中洗衣機(jī)銷售收入達(dá)60億元，市場份額全國第一小天鵝集團(tuán)的進(jìn)展戰(zhàn)略對其組織結(jié)構(gòu)和管理體制提出了新的要求。將來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的進(jìn)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入多元進(jìn)展的需要。對核心業(yè)務(wù)供應(yīng)足夠的資源和進(jìn)展空間，保證核心業(yè)務(wù)的持續(xù)進(jìn)展管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。同時制造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)，相互推動，有效降低管理成本建立“以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。做到貼近市場，貼近消費(fèi)者，能對市場變化和消費(fèi)者需求作出快速反應(yīng)，與市場緊密整合對人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。培育員工對公司的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“小天鵝人”而驕傲，情愿對公司進(jìn)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻(xiàn)資料來源：“十五”企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)劃“十五”進(jìn)展戰(zhàn)略對組織的要求將來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的進(jìn)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入多元進(jìn)展的需要。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向進(jìn)展組織和管理要求新的組織結(jié)構(gòu)要能夠有利于三大核心業(yè)務(wù)同時飛快擴(kuò)張，對三大核心業(yè)務(wù)都能供應(yīng)足夠的資源和進(jìn)展空間，使它們之間能達(dá)到整合，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，優(yōu)勢互補(bǔ)，相互推動隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的持續(xù)增長，組織結(jié)構(gòu)要隨之調(diào)整以便能有效地掌握和管理日益簡潔和浩大的經(jīng)營活動企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間的定位和權(quán)責(zé)界定及劃分，以及合理處理好集中和分散的關(guān)系十分重要股份公司和集團(tuán)的定位要清楚，劃分要明確?？紤]到小天鵝先有股份公司而后產(chǎn)生集團(tuán)的歷史，以及目前股份公司實(shí)而集團(tuán)虛，二者在管理上基本合而為一的現(xiàn)狀，這一點(diǎn)格外有意義。只有清楚地劃分了二者的功能，才能把組織結(jié)構(gòu)的空間做大做活，有利于實(shí)現(xiàn)把小天鵝建成中國白色家電前三名的目標(biāo)核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)要有不同的管理模式和資源使用原則，分屬不同的組織架構(gòu)。抱負(fù)的狀態(tài)是核心業(yè)務(wù)集中于股份公司，非核心業(yè)務(wù)歸于集團(tuán)。將核心業(yè)務(wù)進(jìn)展的重要決策和管理(如：投資、進(jìn)展規(guī)劃、資源安排、品牌及市場形象等)納入統(tǒng)籌管理的體制中在高級管理層建立規(guī)范化的授權(quán)制度。包括首席執(zhí)行官(CEO)，首席運(yùn)營官(COO)和執(zhí)行委員會的設(shè)立“十五”進(jìn)展戰(zhàn)略對組織的要求管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略進(jìn)展計劃作出貢獻(xiàn)。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向進(jìn)展強(qiáng)化制度管理，淡化個人因素。小天鵝從1996年的1,000多員工進(jìn)展到1999年的3,000多員工?？梢韵胂?，今后幾年人員還會大幅度增加。僅靠少數(shù)高層管理者個人的人格魅力和號召力，很難實(shí)行一以貫之的有效管理。明確高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)責(zé)，授權(quán)管理和分層負(fù)責(zé)制勢在必行明確界定和理順管理關(guān)系。管理制度的制定，功能的劃分和流程的設(shè)計都要做到部門之間，崗位之間職責(zé)分明，溝通順暢，明確匯報關(guān)系。避開權(quán)責(zé)不清，交叉重疊。采納既集中又分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的不斷擴(kuò)大和簡潔化有可能使以往過度集權(quán)的管理模式變成束縛進(jìn)展，延緩決策效率的制約因素。應(yīng)考慮實(shí)行事業(yè)部制度。把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到事業(yè)部，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能新的組織機(jī)構(gòu)和管理模式必須以制度為導(dǎo)向，建立在一套完整的，規(guī)范化的制度之上。淡化管理者個人的因素，加強(qiáng)制度的約束力管理制度要體現(xiàn)“廣”的原則，即制度應(yīng)該最大限度地掩蓋全公司的全部部門，也要體現(xiàn)“深”的原則，即必須明確和簡略。管理制度的制定必須能夠體現(xiàn)“分”和“合”的原則，對管理權(quán)限有收有放。既集中于垂直的管理，又兼顧橫向的管理。制造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)，相互推動，有效降低管理成本組織和管理要求“十五”進(jìn)展戰(zhàn)略對組織的要求建立“以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向進(jìn)展新的組織結(jié)構(gòu)和管理體制的設(shè)計要以能給客戶增加價值為動身點(diǎn)。銷售理念和營銷人員的實(shí)踐要以客戶為中心。為客戶增加價值的行為要得到承認(rèn)和鼓勵產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的各個環(huán)節(jié)都能給客戶帶來最大的附加價值消費(fèi)者的需求信息能暢通無阻地達(dá)到各管理層，產(chǎn)品開發(fā)的建議和思路主要是源于市場，而不是源于技術(shù)部門組織架構(gòu)的設(shè)置體現(xiàn)貼近市場，貼近消費(fèi)者的原則。能對市場變化和消費(fèi)者需求作出快速反應(yīng)，與市場緊密整合妥善處理集中管理和分散權(quán)力的關(guān)系。股份公司與將來事業(yè)部之間既有集中統(tǒng)一，又有分散行使的權(quán)力，以便既能加強(qiáng)管理，又能準(zhǔn)時靈敏地對市場變化作出反應(yīng)信息流和物流暢通。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和管理流程的設(shè)計應(yīng)該削減中間環(huán)節(jié)，做到市場信息能快速和不受阻礙地流向公司管理層，市場決策和產(chǎn)品能準(zhǔn)時流向市場。能隨時了解市場的變化，準(zhǔn)時作出正確的反應(yīng)體現(xiàn)市場決定一切的原則。凸現(xiàn)市場營銷和客戶關(guān)系管理的功能。以市場和客戶的要求決定產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)，使生產(chǎn)和銷售相互協(xié)作，保證向消費(fèi)者供應(yīng)所需要的產(chǎn)品組織和管理要求“十五”進(jìn)展戰(zhàn)略對組織的要求對人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向進(jìn)展每個員工都有明確的職責(zé)和權(quán)力。行為與職責(zé)相連，考核與行為相連，酬勞與考核相連。職權(quán)范圍內(nèi)的決定，不需再行請示培育員工對公司，而不只是對管理者個人的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“小天鵝人”而驕傲，情愿對公司進(jìn)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻(xiàn)強(qiáng)化人力資源部門的職能和地位。適當(dāng)擴(kuò)大人力資源部的編制，增加聘請、培訓(xùn)支出。將全公司人力資源工作統(tǒng)一歸人力資源部領(lǐng)導(dǎo)人力資源開發(fā)制度化。制定人員聘請，培訓(xùn)，考核，升遷的一系列規(guī)章制度建立透明和規(guī)范的考核及嘉獎制度。對員工的考核由直接的上一級管理人員按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，一般情況不越級考核。管理人員除了接受上一級的考核以外，還可接受下屬人員的評議建設(shè)公司文化。員工對公司最好的認(rèn)同感是通過實(shí)現(xiàn)自身的價值來獲得的，應(yīng)該有明確的職業(yè)生涯計劃，使員工能看到自己在公司的前途。通過各種渠道對員工進(jìn)行教育，使他們清楚公司的戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)，熟識市場狀況，了解競爭對手的動態(tài)組織和管理要求“十五”進(jìn)展戰(zhàn)略對組織的要求名目“十五”進(jìn)展戰(zhàn)略對組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織策略和組織設(shè)計的原則及建議通過一周的訪談、問卷調(diào)查等工作，我們高興地看到小天鵝股份公司在組織及管理的很多方面都為支持“十五”規(guī)劃業(yè)務(wù)進(jìn)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了良好基礎(chǔ)。管理人員及職工基本認(rèn)同公司理念及小天鵝文化，并對公司有強(qiáng)烈的歸屬感基本擺脫了國有企業(yè)在組織管理上普遍存在的弊病(如：“大鍋飯”，平均主義，社會化經(jīng)營等)，達(dá)到了對一個商業(yè)化組織的要求高層管理人員素養(yǎng)較高，閱歷豐富，并對公司進(jìn)展布滿信心總部職能部門組織和人員相對精簡在一些關(guān)鍵管理流程方面(如：投資決策、財務(wù)和資金管理)都已經(jīng)或正在建立集中管理的制度公司已經(jīng)投入大量資源，建立和調(diào)整管理和業(yè)務(wù)流程，并逐步實(shí)施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(SAP)最重要的是，高層管理已經(jīng)熟識到目前公司組織和管理體制中存在的很多問題，并下決心尋求改善的措施和實(shí)施必要的調(diào)整以致變革小天鵝公司的組織及管理優(yōu)勢組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)但是，我們也發(fā)現(xiàn)了小天鵝股份公司仍存在很多問題和不足。小天鵝股份公司與集團(tuán)公司的組織定位不明確公司組織架構(gòu)及管理體制沒有充分體現(xiàn)集中進(jìn)展核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司組織及管理流程沒有突出以”市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營模式公司組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒有充分的授權(quán)制度總部部門及管理人員的職責(zé)劃分仍有很多不明確的現(xiàn)象，管理存在著任意性報告關(guān)系及管理流程不夠規(guī)范和明確公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系公司的組織及管理存在的問題組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)小天鵝股份公司與集團(tuán)公司的組織定位不明確。股份公司與集團(tuán)公司的定位對公司進(jìn)展帶來的影響公司高層對江蘇小天鵝集團(tuán)與無錫小天鵝股份公司之間的定位仍無明確結(jié)論公司“十五”進(jìn)展規(guī)劃中確定的核心業(yè)務(wù)分屬集團(tuán)和股份公司管理，既不屬集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃，也未納入股份公司的統(tǒng)一管理之中集團(tuán)及股份公司實(shí)施“一套人馬，兩塊牌子”的管理體制，集團(tuán)未設(shè)管理組織，股份公司的總部職能兼顧集團(tuán)管理職能股份公司與集團(tuán)其它分(子)公司的關(guān)系不明確股份公司的一些下屬業(yè)務(wù)單元具備法人資格，各設(shè)一套職能部門集團(tuán)各業(yè)務(wù)(尤其是核心業(yè)務(wù))之間沒有形成一個強(qiáng)有力的指揮協(xié)調(diào)中心。沒有確定的組織管理體制來考慮核心業(yè)務(wù)及集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的進(jìn)展規(guī)劃和資源安排“一套人馬，兩塊牌子”的管理體制不符合現(xiàn)代企業(yè)管理體制的要求，可能造成集團(tuán)公司與股份公司的利益沖突和管理混亂股份公司總部職能部門兼顧集團(tuán)總部職能的結(jié)果是既削弱了股份公司總部職能部門管理股份公司業(yè)務(wù)和供應(yīng)服務(wù)的有效性，也影響了集團(tuán)整體管理的有效性股份公司協(xié)調(diào)管理集團(tuán)其它分(子)公司名不正言不順，因而缺乏力度具法人資格的業(yè)務(wù)單元給管理帶來難度，也分散和削弱了公司的管理資源組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)冰箱集團(tuán)公司技術(shù)財務(wù)營銷企業(yè)進(jìn)展行政人事國際證券物資空調(diào)冷柜洗衣機(jī)洗碗機(jī)股份公司集團(tuán)公司和股份公司重疊其他其他公司組織架構(gòu)及管理體制沒有體現(xiàn)集中進(jìn)展核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的組織劃分空調(diào)集團(tuán)95%股份公司75%股份公司100%洗衣機(jī)冰箱(OEM)集團(tuán)股份公司集團(tuán)25%洗碗機(jī)股份公司75%集團(tuán)25%非核心非核心公司核心業(yè)務(wù)(如：冰箱、冷柜)分屬集團(tuán)和股份公司除核心業(yè)務(wù)外，股份公司擁有相當(dāng)數(shù)量的非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)在市場營銷，品牌建設(shè)和小天鵝整體形象塑造方面，核心業(yè)務(wù)之間缺乏協(xié)作和相互推動對公司進(jìn)展帶來的影響難以聚合核心業(yè)務(wù)的核心競爭力和綜合考慮核心業(yè)務(wù)整體的進(jìn)展難以實(shí)現(xiàn)資源的合理和有效的安排，以發(fā)揮各業(yè)務(wù)之間的優(yōu)勢互補(bǔ)公司整體及多種產(chǎn)品未在市場上建立起明晰的企業(yè)形象和統(tǒng)一品牌股份公司中的非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)削弱了公司在市場上核心業(yè)務(wù)的形象，同時可能分散公司組織及管理的資源和精力組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)公司組織及管理流程沒有突出“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營模式。市場為導(dǎo)向，客戶為中心對公司進(jìn)展帶來的影響生產(chǎn)與市場的脫節(jié)將導(dǎo)致公司市場優(yōu)勢的丟失，更無法實(shí)現(xiàn)“十五”業(yè)務(wù)進(jìn)展規(guī)劃中制定的經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)不能準(zhǔn)時適應(yīng)市場及客戶的需要而可能使公司丟失市場良機(jī)營銷規(guī)劃和銷售部門的職責(zé)模糊和重疊現(xiàn)象有可能削弱市場營銷的有效性技術(shù)中心營銷規(guī)劃部企業(yè)進(jìn)展部洗衣機(jī)事業(yè)部股份公司銷售生產(chǎn)事業(yè)部組織仍停留在概念階段，尚無實(shí)現(xiàn)使生產(chǎn)與市場一體化的管理功能生產(chǎn)和銷售之間尚未建立規(guī)范有效的管理和業(yè)務(wù)流程以及信息溝通渠道新產(chǎn)品和新技術(shù)的開發(fā)沒有充分體現(xiàn)以市場和客戶需要為基礎(chǔ)的原則營銷規(guī)劃部與銷售公司的功能職責(zé)存在模糊重疊現(xiàn)象組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)公司組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒有充分的授權(quán)制度。“人治”與“法治”對公司進(jìn)展帶來的影響依靠個人魅力的公司管理缺乏持久進(jìn)展的動力，也給公司的將來帶來不穩(wěn)定性和不確定性管理和決策權(quán)限的過分集中不能發(fā)揮公司各級管理層的杠桿作用，從而制約了公司的快速進(jìn)展和有可能阻礙“十五”業(yè)務(wù)進(jìn)展規(guī)劃制定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺乏充分的授權(quán)制度影響各級管理人員的工作樂觀性和主動性，從而可能導(dǎo)致管理效率的低下“人治”的結(jié)果也導(dǎo)致績效評估缺乏客觀性和難以有效實(shí)施公司的進(jìn)展和管理在很大程度上依靠高層管理者的個人魅力管理和決策權(quán)限過分集中公司決策及很多業(yè)務(wù)和管理沒有健全和規(guī)范的組織和管理體制，受人為和隨機(jī)因素的影響公司管理人員的職責(zé)、權(quán)限劃分不明確，或者由于沒有充分的授權(quán)制度，造成這些管理人員無實(shí)際管理權(quán)限和沒有實(shí)際發(fā)揮其應(yīng)有的作用越級匯報發(fā)生頻繁，各級格外是公司中層管理缺乏對工作的掌握，造成被動應(yīng)付和難以發(fā)揮應(yīng)有的管理功能組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)總部部門及管理人員的職責(zé)劃分仍有很多不明確的現(xiàn)象。組織與管理人員職責(zé)劃分對公司進(jìn)展帶來的影響職責(zé)不清，直接影響管理人員和一般員工的樂觀性和主動性，使員工在很多情況下不能獨(dú)立主導(dǎo)地完成一件工作。也影響員工的主人翁責(zé)任感員工不能肯定什么事情自己能干，什么事情不在自己的職責(zé)范圍，因而不敢大膽工作，影響工作效率，延緩決策程序職責(zé)不清造成管理和決策中增加人為因素和任意性部門之間職責(zé)不清和功能重疊交叉會使工作失去重點(diǎn)，形成有些事情大家都做，而有些事情大家都不做組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)中、高級管理人員的職責(zé)雖然有一個也許的劃分，但沒有成文的，明確的界定，在肯定程度上體現(xiàn)出職責(zé)不清的現(xiàn)象。在中層干部這一層面尤為突出員工對于自己職責(zé)范圍和所擔(dān)負(fù)的工作在整個公司經(jīng)營中的地位不是十分清楚部門之間職能存在重合交叉，如企業(yè)進(jìn)展部制定生產(chǎn)計劃，營銷規(guī)劃部也制定產(chǎn)品開發(fā)計劃。營銷規(guī)劃部的定價，市場調(diào)查又與銷售公司重疊。又如技術(shù)中心的品質(zhì)管理部和洗衣機(jī)廠的質(zhì)量檢測部門之間的職責(zé)劃分也不是很清楚尚未建立規(guī)范和明確的報告關(guān)系及管理流程。報告關(guān)系及管理流程對公司進(jìn)展帶來的影響當(dāng)公司規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大時，缺乏明確的匯報關(guān)系和管理流程會使管理陷于混亂，制約業(yè)務(wù)的進(jìn)展會降低制度的權(quán)威，增加管理和決策過程中的人為因素和任意性，影響員工樂觀性不利于集中統(tǒng)一管理，發(fā)揮綜合效應(yīng)我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工對公司的文化，銷售業(yè)績，品牌形象和公司最高領(lǐng)導(dǎo)層多持肯定態(tài)度，而對于公司的上、下級匯報關(guān)系不是十分肯定，對管理流程肯定的程度也不高，尤其在沖突解決、資源安排和溝通等方面越級匯報和越級指揮的現(xiàn)象時有發(fā)生銷售公司，分公司和洗衣機(jī)廠等下屬部門自有一套職能功能，股份公司的職能部門對它們的管理功能不強(qiáng)總部各職能部門一般而言仍以事后反應(yīng)，匯總，計劃為主。制度的建立、執(zhí)行與管理等功能沒有得到強(qiáng)化組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系?？冃гu估對公司進(jìn)展帶來的影響不利于建立規(guī)范化的嘉獎機(jī)制和晉升制度以調(diào)動員工的樂觀性不利于員工超越對領(lǐng)導(dǎo)者個人的認(rèn)同而達(dá)到對公司事業(yè)的認(rèn)同好的管理體制得不到有效的貫徹不利于留住優(yōu)秀人才組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)目前雖然存在一些部門范圍內(nèi)的績效評估制度，如財務(wù)部和銷售公司，但全公司還缺乏一套完整的績效評估體系，也沒有一個職能部門來負(fù)責(zé)這方面的工作績效評估和定期考核還未與員工酬勞親密掛鉤。在有的情況下，由于考核者不是被考核者的直接管理者和沒有人事權(quán)，不但會對同一個員工產(chǎn)生不同的考核結(jié)果，而且考核與嘉獎也不相互關(guān)，如財務(wù)部對銷售分公司財務(wù)人員進(jìn)行考核，但對分公司財務(wù)人員的工資、獎金和升遷沒有直接的權(quán)力組織現(xiàn)狀的調(diào)查工作也反映出小天鵝股份公司在人員進(jìn)展、激勵機(jī)制、業(yè)務(wù)流程等方面所存在的問題。其它問題員工職業(yè)進(jìn)展缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃，導(dǎo)致技術(shù)/知識性人員流失公司仍然缺乏具有專業(yè)管理特長的人力資源，可能影響一些專業(yè)管理功能的建立缺乏系統(tǒng)的，有針對性的人員培訓(xùn)，影響人才培訓(xùn)的有效性公司整體尚未建立起有效的員工激勵機(jī)制組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)名目“十五”進(jìn)展戰(zhàn)略對組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織策略和組織設(shè)計的原則及建議盡快明確股份公司的組織定位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與股份公司總部功能的分離和獨(dú)立運(yùn)作實(shí)施集團(tuán)范圍的核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的重組，以集中股份公司的資源進(jìn)展核心業(yè)務(wù)整合核心業(yè)務(wù)的市場營銷體系，以實(shí)現(xiàn)“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營理念明確管理職責(zé)權(quán)限的劃分，建立授權(quán)制度建立規(guī)范的報告關(guān)系和管理流程在公司范圍全面建立客觀有效的績效評估體系

依據(jù)組織現(xiàn)狀調(diào)查分析，項目小組提出組織策略及設(shè)計的原則及建議，以便指導(dǎo)我們下一步的工作。組織策略與設(shè)計原則組織策略和組織設(shè)計的原則及建議公司高層管理應(yīng)盡快明確股份公司的定位。小天鵝應(yīng)考慮以股份公司為主整合集團(tuán)全部的核心業(yè)務(wù)。非核心業(yè)務(wù)部分應(yīng)考慮通過資產(chǎn)重組的方式向集團(tuán)公司轉(zhuǎn)移，由集團(tuán)公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理為了符合現(xiàn)代企業(yè)的管理規(guī)范和避開集團(tuán)和股份公司之間的管理消滅混亂，應(yīng)當(dāng)盡快轉(zhuǎn)變“一套班子、兩塊牌子”的現(xiàn)狀，逐步做實(shí)集團(tuán)總部職能中心，使其發(fā)揮綜合管理集團(tuán)整體業(yè)務(wù)并供應(yīng)資源共享服務(wù)的功能應(yīng)逐步將股份公司和集團(tuán)的資產(chǎn)、管理活動和人員進(jìn)行分離在目標(biāo)組織架構(gòu)中，股份公司的管理人員(包括高層管理人員)都應(yīng)獨(dú)立于集團(tuán)公司并只為股份公司所雇用對于服務(wù)和行政管理功能，集團(tuán)與股份公司可共同設(shè)置發(fā)揮綜合效應(yīng)的管理功能和共享式服務(wù)組織集團(tuán)與股份公司之間的交易(包括共享式服務(wù))都應(yīng)遵循同任何其它獨(dú)立單位交易時采納的商業(yè)原則。即：在價格、服務(wù)、質(zhì)量、付款及其它方面以市場上的同等條件為基礎(chǔ)在集團(tuán)和股份公司分離后，集團(tuán)和股份公司及其事業(yè)部之間的有關(guān)貨物或服務(wù)的交易應(yīng)遵循自愿和協(xié)商的原則，不行采納行政手段盡快明確股份公司的組織定位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與股份公司總部功能的分離和獨(dú)立運(yùn)作。股份公司定位組織策略和組織設(shè)計的原則及建議集團(tuán)董事會集團(tuán)的組織功能非核心業(yè)務(wù)小天鵝股份公司(核心業(yè)務(wù))在目標(biāo)組織架構(gòu)中，集團(tuán)公司功能應(yīng)當(dāng)做實(shí)，主要為協(xié)調(diào)管理小天鵝非核心業(yè)務(wù)部分，并考慮為集團(tuán)各項業(yè)務(wù)供應(yīng)共享職能服務(wù)。非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)集團(tuán)職能中心集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)劃小天鵝品牌形象集團(tuán)財務(wù)...集中選購組織策略和組織設(shè)計的原則及建議核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)需要不同的組織與管理模式來制造最大效益。核心業(yè)務(wù)現(xiàn)況與特征組織與管理模式重點(diǎn)以洗衣機(jī)為例：99年銷售收入為26億6千萬元，其利潤占公司利潤總額的91.3%*核心業(yè)務(wù)為企業(yè)進(jìn)展的關(guān)鍵，并且具市場潛能和競爭力核心業(yè)務(wù)間因市場客戶極為相像，在生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道、運(yùn)輸、品牌形象、定價與促銷上，有資源共享的綜合效應(yīng)為使各核心業(yè)務(wù)能快速反應(yīng)其所在市場的進(jìn)展和客戶需求，各核心業(yè)務(wù)必須具備獨(dú)立的市場進(jìn)展和管理機(jī)制總部職能中心供應(yīng)關(guān)鍵性管理機(jī)制：策略規(guī)劃和重大投資決策協(xié)調(diào)人力資源政策制定及關(guān)鍵管理人員任命財務(wù)集中管控集中物資選購各核心事業(yè)部的日常經(jīng)營決策應(yīng)不受總部干預(yù)相當(dāng)部分是與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的多元化業(yè)務(wù)各非核心業(yè)務(wù)之間也不存在關(guān)聯(lián)共通性，不影響核心業(yè)務(wù)的成敗，但牽扯股份公司的管理精力*資料來源：1999年度報告非核心業(yè)務(wù)集團(tuán)應(yīng)擔(dān)負(fù)非核心業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)進(jìn)展集團(tuán)制定統(tǒng)一政策，綜合協(xié)調(diào)非核心業(yè)務(wù)的投資及重大經(jīng)營決策集團(tuán)以財務(wù)掌握為主要管理手段實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的分離以后，下一步可考慮通過資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組將非核心業(yè)務(wù)納入集團(tuán)的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。核心與非核心業(yè)務(wù)的分離組織策略和組織設(shè)計的原則及建議股份公司的組織基本框架股份公司的重點(diǎn)應(yīng)是整合、進(jìn)展核心業(yè)務(wù)。公司組織由高層管理領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部和總部職能中心組成。董事會首席執(zhí)行官(CEO)首席運(yùn)營官(COO)監(jiān)事會股東大會制冷事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部股份公司職能中心洗衣機(jī)事業(yè)部廚具事業(yè)部非核心業(yè)務(wù)集團(tuán)公司目標(biāo)狀態(tài)組織策略和組織設(shè)計的原則及建議股份公司首席執(zhí)行官首席運(yùn)營官空調(diào)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督公司的財務(wù)監(jiān)督高層管理者的行為提議召開臨時股東大會

負(fù)責(zé)制訂公司進(jìn)展方向主要負(fù)責(zé)公司對外事務(wù)監(jiān)管組織的績效由股份公司董事長兼任就公司日常經(jīng)營向首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)主要負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部經(jīng)營管理執(zhí)行委員會董事會首席執(zhí)行官首席運(yùn)營官執(zhí)行委員會包括首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營官、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)總監(jiān)等建議/制定公司經(jīng)營目標(biāo)和政策管理公司經(jīng)營績效并解決消滅的重大問題事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)本領(lǐng)業(yè)部運(yùn)營、管理、掌握和經(jīng)營績效就本領(lǐng)業(yè)部的進(jìn)展策略、資金安排和預(yù)算提出建議實(shí)行行動提高績效和解決問題股份公司高層領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)事會包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員擁有對關(guān)鍵問題的最終決定權(quán)確定對管理層的業(yè)績要求監(jiān)事會股東大會董事會洗衣機(jī)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)制冷事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)等股份公司的最高管理層將由董事會、首席執(zhí)行官(CEO)、首席運(yùn)營官(COO)、各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)總監(jiān)(CFO)等公司領(lǐng)導(dǎo)組成。廚具事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)組織策略和組織設(shè)計的原則及建議我們建議股份公司設(shè)立執(zhí)行委員會，由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理股份公司的經(jīng)營和績效。執(zhí)行委員會的職責(zé)首席執(zhí)行官(CEO)首席運(yùn)營官(COO)執(zhí)行副總裁財務(wù)總監(jiān)(CFO)執(zhí)行副總裁空調(diào)事業(yè)部執(zhí)行副總裁洗衣機(jī)事業(yè)部在股份公司內(nèi)部的作用執(zhí)行委員會的整體職責(zé)執(zhí)行董事會的指示制定公司的策略方向管理關(guān)鍵的外部關(guān)系擔(dān)當(dāng)執(zhí)行委員會主席執(zhí)行公司策略管理運(yùn)營解決事業(yè)部之間的沖突制定洗衣機(jī)事業(yè)部的業(yè)務(wù)策略管理日常運(yùn)營解決業(yè)務(wù)部之間的沖突制定空調(diào)事業(yè)部的業(yè)務(wù)營銷策略管理日常運(yùn)營解決業(yè)務(wù)部之間的沖突建立并實(shí)行財務(wù)掌握和監(jiān)督為決策制定供應(yīng)支持為公司確保資金來源準(zhǔn)時了解市場、客戶和競爭的狀況制定現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)經(jīng)營策略批閱、修改并推舉預(yù)算和投資建議，包括事業(yè)部之間資本的安排批閱、修改并推舉組織結(jié)構(gòu)的績效目標(biāo)監(jiān)控經(jīng)營和財務(wù)績效，并在績效不佳時實(shí)行適當(dāng)?shù)难a(bǔ)救措施確定、聘用和培訓(xùn)關(guān)鍵職位的管理人員制定有效的政策，以促進(jìn)制造價值的業(yè)務(wù)活動并對業(yè)務(wù)績效的改進(jìn)給予嘉獎制定改進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施的計劃和項目，為提高績效供應(yīng)所需決策信息制定有效的轉(zhuǎn)移價格政策，通過傳遞正確的經(jīng)濟(jì)信息來促進(jìn)業(yè)務(wù)績效解決日常的經(jīng)營問題建立制度框架，在集中經(jīng)營管理的組織結(jié)構(gòu)下合理下放決策權(quán)力建立并保持有效的財務(wù)掌握和運(yùn)營掌握為公司制定以下策略提出建議和方法：環(huán)境、健康和平安生產(chǎn)的法律、法規(guī)政府法規(guī)和稅收制度管理事業(yè)部的日常運(yùn)營并解決它們之間的沖突執(zhí)行副總裁制冷事業(yè)部制定制冷事業(yè)部的業(yè)務(wù)策略管理日常運(yùn)營解決業(yè)務(wù)部之間的沖突執(zhí)行副總裁廚具事業(yè)部制定廚具的生產(chǎn)和營銷策略管理日常運(yùn)營解決業(yè)務(wù)部之間的沖突組織策略和組織設(shè)計的原則及建議股份公司業(yè)務(wù)目前已屬市場開放產(chǎn)業(yè)，而在中國加入WTO后，市場更趨開放，國外世界級廠商進(jìn)入中國市場的障礙必定降低，市場競爭勢必更趨白熱化中國國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)已走向成熟，競爭激烈，面臨如何進(jìn)行行業(yè)整合的困惑以上公司外部市場環(huán)境的飛快變化將對股份公司的今后進(jìn)展至關(guān)重要。因此，要求公司設(shè)立CEO專注外在環(huán)境的市場變化，樂觀思考策略方向、策略聯(lián)盟、新市場進(jìn)入、新項目投資、新科技引進(jìn)、股份公司公共形象與關(guān)系建立以及股東溝通同時，股份公司為鞏固其市場領(lǐng)導(dǎo)地位和保障進(jìn)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需加強(qiáng)其核心業(yè)務(wù)之間的綜合管理和協(xié)調(diào)，企業(yè)日常營運(yùn)效率亦需達(dá)到國際先進(jìn)水平。因此，要求設(shè)立COO，主要負(fù)責(zé)對企業(yè)策略執(zhí)行與日常營運(yùn)及股份公司內(nèi)部管理的事務(wù)CEO和COO職位的設(shè)置理由公司的長遠(yuǎn)進(jìn)展需要充分發(fā)揮各高階管理人員的主動性和集體才智。借助執(zhí)行委員會的模式可以培育高層管理之間良好的默契與共享的企業(yè)價值觀，促成日常工作的合作協(xié)調(diào)與沖突解決高階管理層共識的建立，在策略計劃、資源安排、績效管理等決策上及后續(xù)決策的執(zhí)行中極為重要，執(zhí)行委員會的權(quán)責(zé)便供應(yīng)了建立共識的機(jī)制執(zhí)行委員會的管理機(jī)制有助于改善目前存在的“人治”及決策管理權(quán)限過分集中的狀態(tài)，逐步向“法治”及規(guī)范化管理的體制過渡執(zhí)行委員會將負(fù)責(zé)為公司董事會確立進(jìn)展方向和制定長遠(yuǎn)目標(biāo)供應(yīng)建議和依據(jù)執(zhí)行委員會應(yīng)由各CEO、COO、CFO及事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)組成。在實(shí)施委員會制定的管理經(jīng)營決策時，可藉各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)間分工，在各事業(yè)部貫徹執(zhí)行設(shè)置CEO和COO職位以及成立執(zhí)行委員會主要目的是加強(qiáng)股份公司對核心業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)，劃清管理職責(zé)，充分發(fā)揮高層管理的效率，為建立規(guī)范的授權(quán)制度打下基礎(chǔ)。執(zhí)行委員會的設(shè)置理由股份公司高層管理機(jī)制組織策略和組織設(shè)計的原則及建議在新的組織結(jié)構(gòu)里，股份公司的各級組織將責(zé)任分明，扮演不同的角色。確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)安排資源

制定公司經(jīng)營政策供應(yīng)專業(yè)化的管理職能幫助事業(yè)部改善經(jīng)營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力制造共同的公司文化和價值觀建立協(xié)調(diào)機(jī)制

建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)部/運(yùn)營單位事業(yè)部最高管理層和總部職能中心職責(zé)各級組織制定事業(yè)部策略

獵取和安排資源協(xié)調(diào)事業(yè)部，業(yè)務(wù)部和運(yùn)營單位之間的活動進(jìn)展業(yè)務(wù)和制造價值

對企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻(xiàn)建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施實(shí)施事業(yè)部的經(jīng)營目標(biāo)掌握資源的使用編制和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程最大限度地增加資本收益各級組織的分層負(fù)責(zé)最大限度增加企業(yè)價值增加銷售收入優(yōu)化資產(chǎn)使用有效配置資源績效考核增加投資回報掌握

運(yùn)營成本組織策略和組織設(shè)計的原則及建議職責(zé)和權(quán)力的明確劃分及界定是確保決策制定和有效實(shí)施的關(guān)鍵。股份公司的董事會負(fù)責(zé)確定公司的進(jìn)展目標(biāo)和戰(zhàn)略，對股份公司的最終經(jīng)營績效負(fù)責(zé)首席執(zhí)行官通過簽署必要的授權(quán)文件并提交董事會審批后，將公司的管理責(zé)任和權(quán)限交給相關(guān)的公司高層管理人員。在可能的條件下，權(quán)力應(yīng)下放到最相關(guān)的組織級別，以提高決策的效率和質(zhì)量事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)將有責(zé)任和權(quán)力有效掌握和管理他們各自的事業(yè)部的經(jīng)營運(yùn)作，以適應(yīng)日益增長的市場競爭需求公司重大經(jīng)營決策應(yīng)由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行委員會中商量決定總的來說，公司董事會批準(zhǔn)策略性管理決策，事業(yè)部的各經(jīng)營單位決定運(yùn)營決策

建立規(guī)范的財務(wù)管理審批權(quán)限，對業(yè)務(wù)費(fèi)用支出進(jìn)行仔細(xì)地分析、計劃和審批。費(fèi)用支出不超過事先批準(zhǔn)的數(shù)額對于依據(jù)權(quán)責(zé)規(guī)定范圍內(nèi)進(jìn)行的日常業(yè)務(wù)運(yùn)作，各組織級別的管理人員將有權(quán)自主決定，不需要額外的管理審批程序各級職責(zé)與權(quán)力的界定組織策略和組織設(shè)計的原則及建議集中管理的組織結(jié)構(gòu)但是，關(guān)鍵決策權(quán)將集中在股份公司的高層。董事會將擁有對預(yù)算、投資安排、經(jīng)營目標(biāo)和選擇高層管理的關(guān)鍵成員等的最終決策權(quán)執(zhí)行委員會負(fù)責(zé)向董事會提交建議和執(zhí)行董事會下達(dá)的有關(guān)策略和經(jīng)營的指示在符合董事會和執(zhí)行委員會批準(zhǔn)的公司政策的前提下，事業(yè)部管理層將擁有對本領(lǐng)業(yè)部運(yùn)營和業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理的決策權(quán)有關(guān)公司政策性問題將由股份公司職能總部或事業(yè)部決定后由下屬單位執(zhí)行將嚴(yán)格限制違反政策的行為各級別的關(guān)鍵職能人員(如人事，財務(wù)會計，信息技術(shù)等)將主要對股份公司職能總部的相關(guān)職能中心而不是向相關(guān)的事業(yè)部/業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)在業(yè)務(wù)單元中(除由公司總部管轄的之外)，其他關(guān)鍵職能人員將主要對所在事業(yè)部的職能領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)組織策略和組織設(shè)計的原則及建議描述對股份公司及下屬組織單元的總部職能進(jìn)行整合事業(yè)部的總部職能部分將首先向公司總部相關(guān)職能中心領(lǐng)導(dǎo)報告*()，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)報告

業(yè)務(wù)單元的總部職能部分將首先向事業(yè)部相關(guān)職能中心領(lǐng)導(dǎo)報告*()，然后向所在的業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)報告事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的意見將作為考核相關(guān)職能中心業(yè)績的重要參考公司總部的職能中心將負(fù)責(zé)制定相關(guān)政策和程序，并給事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元供應(yīng)專業(yè)和策略性的指導(dǎo)事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元將負(fù)責(zé)公司政策和程序的向下傳達(dá)和執(zhí)行對事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)或運(yùn)營單元供應(yīng)職能服務(wù)所發(fā)生的成本由相關(guān)事業(yè)部或業(yè)務(wù)單元負(fù)擔(dān)*不包括策略規(guī)劃職能部門職能中心的關(guān)系必須集中以便：實(shí)現(xiàn)公司對資源和經(jīng)營的有效掌握制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行明確責(zé)任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率為給事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元的決策供應(yīng)優(yōu)質(zhì)的支持服務(wù)建立基礎(chǔ)制定良好的培訓(xùn)計劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長遠(yuǎn)進(jìn)展供應(yīng)機(jī)會理由為了有效地集中財務(wù)會計、信息技術(shù)和其它支持功能，總部職能中心必須：確定建立企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的信息工具來支持多層次的服務(wù)需求建立各功能領(lǐng)域的能力和管理技能建立考核總部職能部門業(yè)績的管理體系前提條件報告關(guān)系

制冷空調(diào)業(yè)務(wù)單元總部職能中心運(yùn)營單元事業(yè)部總部職能業(yè)務(wù)單元總部職能股份公司總部職能中心洗衣機(jī)為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，股份公司與事業(yè)部及下屬組織單元的總部職能應(yīng)當(dāng)進(jìn)行整合，實(shí)行垂直掌握和管理。潛在風(fēng)險對于某些事業(yè)部，由于過去總部職能的掌握在相當(dāng)于事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元的層面，事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元會抵觸新的集中管理體制。因此，高層管理應(yīng)實(shí)行適應(yīng)措施來對應(yīng)這種抵觸如管理不當(dāng)，這些總部職能中心可能產(chǎn)生官僚作風(fēng)，以致事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元會重新試圖建立自己的職能體系如果總部職能中心只專注于成本的降低，可能在供應(yīng)優(yōu)質(zhì)和準(zhǔn)時的服務(wù)方面造成不良影響考核總部職能的業(yè)績和建立有效的激勵機(jī)制可能會有困難，由于這些一向也不是股份公司的管理強(qiáng)項公司總部功能1122廚具組織策略和組織設(shè)計的原則及建議組織結(jié)構(gòu)基本框架CEO首席執(zhí)行官COO首席運(yùn)營官董事會洗衣機(jī)業(yè)務(wù)副總其它副總/技術(shù)中心副總/財務(wù)總監(jiān)副總/企業(yè)進(jìn)展副總/行政人事人力資源部行政部企業(yè)進(jìn)展部信息技術(shù)部財務(wù)部副總/物資部營銷規(guī)劃部總裁辦公室房地產(chǎn)監(jiān)事會銷售公司洗衣機(jī)廠副總/國際業(yè)務(wù)內(nèi)部審計部本階段組織單元設(shè)計是建立在以下的基本框架上。技術(shù)中心物資部會計部海外實(shí)業(yè)國際部細(xì)部組織設(shè)計介紹海外貿(mào)易/進(jìn)出口公司主要管理流程(舉例)股份公司應(yīng)運(yùn)用新的管理流程來達(dá)到有效管理的目的。主要流程 流程描述 目的

策略規(guī)劃資本支出/支出授權(quán)預(yù)算與猜測人力資源管理確認(rèn)具有吸引力的市場機(jī)會確定為利用這些市場機(jī)會，股份公司應(yīng)實(shí)行怎樣的定位，和選擇哪些市場機(jī)會對股份公司進(jìn)行市場定位，使之區(qū)分與其他競爭對手確定為實(shí)施策略規(guī)劃所需的資源和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變確定衡量股份公司是否成功的適當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)、進(jìn)展、選擇和建議那些可以為股份公司的股東制造最高價值的策略把資本安排到能夠產(chǎn)生最大價值的地方授權(quán)和批準(zhǔn)資本項目和支出支持贏利性增長并優(yōu)化資源配置猜測價格、需求和供應(yīng)能力猜測收入、成本、利潤和利潤率依據(jù)人力資源計劃制定人力資源支出預(yù)算制定運(yùn)營支出預(yù)算制定資本支出預(yù)算(聽從支出授權(quán)的審批程序)猜測現(xiàn)金流和資金需求制定年度運(yùn)營預(yù)算和績效目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)股份公司策略并依據(jù)市場需求定期更新為完成戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)策略和計劃(培訓(xùn)、薪金、聘請、管理進(jìn)展計劃、換屆計劃等)衡量計劃進(jìn)度，并支持管理層來實(shí)現(xiàn)期望的企業(yè)文化和員工行為激勵員工績效并防止公司知識、閱歷和人力資源的流失績效管理供應(yīng)各級管理層有效地運(yùn)作業(yè)務(wù)所需的報告和信息為評估和提高運(yùn)營績效，開發(fā)綜合考評方法和關(guān)鍵績效指標(biāo)等其他評價指標(biāo)計算和更新內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格支持運(yùn)營績效達(dá)到新的優(yōu)質(zhì)水平組織策略和組織設(shè)計的原則及建議績效評估在績效評估中應(yīng)考慮到員工個人對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)和協(xié)作精神，對個人的考核應(yīng)該與對部門的考核掛鉤個人績效應(yīng)依據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)技能和嫻熟水平來衡量

為獲得真實(shí)的績效考核信息，需要有多樣化的及相關(guān)的績效反饋建立從目標(biāo)設(shè)定，資源投入，追蹤到嘉獎的一整套績效評估的流程績效評估不但要包含財務(wù)和銷售等硬性的指標(biāo)，還要注意顧客關(guān)系，服務(wù)等軟指標(biāo)績效評估要注意各個部門和層面的協(xié)調(diào)溝通，以保證執(zhí)行同樣的標(biāo)準(zhǔn)績效評估需要綜合考慮個人的表現(xiàn)、行為、以及對團(tuán)隊績效的貢獻(xiàn)。組織策略和組織設(shè)計的原則及建議LOREMIPSUMDOLORLOREMIPSUMDOLOR統(tǒng)一福記（青島）食品有限公司上海分公司統(tǒng)一福記香鐵蛋上海灘攻略市場分析行業(yè)分析競爭分析產(chǎn)品力分析SWOT分析消費(fèi)者分析目標(biāo)市場通路策略價格策略產(chǎn)品策略定位營銷策略促銷策略攻略構(gòu)架營銷目標(biāo)執(zhí)行方案行業(yè)分析上海蛋品市場主要有鹵蛋、皮蛋、咸蛋、生雞蛋等幾大類產(chǎn)品，皮蛋、咸蛋、生雞蛋主要用于做菜，而鹵蛋為休閑食品。目前上海市場還沒有鐵蛋產(chǎn)品，但從鐵蛋產(chǎn)品的特點(diǎn)、包裝、口味、及功用來看，其主要競爭對手應(yīng)是鹵蛋，與皮蛋、咸蛋、生雞蛋不會形成太大的競爭關(guān)系。行業(yè)分析目前鹵蛋市場行業(yè)集中度不高，鹵蛋生產(chǎn)企業(yè)普遍不具備核心競爭能力，行業(yè)進(jìn)入壁壘較低，單位產(chǎn)品毛利率低；上海地區(qū)市場鹵蛋市場容量約為5000萬——1億顆/年（估算）。競爭分析上海市場上的鹵蛋產(chǎn)品基本上以鄉(xiāng)吧佬做為產(chǎn)品的通用名；各品牌產(chǎn)品定位為居家,旅游,酬賓宴客,贈饋親友的休閑食品或禮品。競爭分析各品牌產(chǎn)品以以鹵雞蛋為主，鵪鶉蛋極少，且沒有去殼；雞蛋以1粒裝、3粒裝為主，少數(shù)品牌產(chǎn)品有5粒裝，6粒裝的產(chǎn)品；各品牌產(chǎn)品口味、包裝、廣告語等多方面模仿現(xiàn)像嚴(yán)重，產(chǎn)品同質(zhì)化，沒有特色，處于較低層次的競爭；競爭分析鹵蛋產(chǎn)品均處于較低的產(chǎn)品價位，產(chǎn)品附加價值低，一批市場批發(fā)價普遍是每粒4毛不到，二批市場批發(fā)價亦僅為5毛左右，各品牌走的是全面成本領(lǐng)先的營銷策略，采取溥利多銷的方式進(jìn)行銷售。競爭分析市場上的鹵蛋產(chǎn)品基本上走的是傳統(tǒng)通路，以代理或經(jīng)銷的方式進(jìn)行運(yùn)作，通路運(yùn)作成本低，對通路控制能力弱；在各品牌中，只有鄉(xiāng)闊佬、鮮八里進(jìn)入了量販店、便利店等現(xiàn)代通路。競爭分析鹵蛋各品牌在上海地區(qū)無媒體廣告，很少有促銷活動，且促銷手段主要是降價促銷。廣告宣傳主要體現(xiàn)在產(chǎn)品包裝上，廣告訴求點(diǎn)集中在產(chǎn)品淵源，口味,營養(yǎng)價值高,方便,原料為優(yōu)質(zhì)新鮮的雞蛋,衛(wèi)生等方面。鄉(xiāng)闊佬，千里香等品牌擁有自己的網(wǎng)站，在網(wǎng)站上有企業(yè)和產(chǎn)品的詳細(xì)介紹和宣傳。競爭分析鄉(xiāng)闊佬在各競爭品牌中，在通路、產(chǎn)品等方面都較其它品牌有較大差異，香鐵蛋在市場上主要的競爭對手將是鄉(xiāng)闊佬。消費(fèi)者分析上海菜屬江浙菜系，因此，上海地區(qū)消費(fèi)者比較喜歡吃口味比較清淡的食品，此外。上海人有喜吃甜食的偏好。從消費(fèi)者行為特征和消費(fèi)習(xí)慣分析，年青消費(fèi)群或高收入消費(fèi)群對新產(chǎn)品的接受能力能力更高，試用新產(chǎn)品的意愿更強(qiáng)。消費(fèi)者分析20歲以下的消費(fèi)群對產(chǎn)品甜度的接受程度高于其它年齡階層的對產(chǎn)品甜度的接受度.消費(fèi)者分析各年齡層的消費(fèi)者對鐵蛋口感的評價都較高,但低年齡層的消費(fèi)群對鐵蛋口感的評價明顯高于高年年齡層的消費(fèi)者,這表明產(chǎn)品是老少皆宜,但更適年青人.消費(fèi)者分析年齡小的消費(fèi)群對產(chǎn)品硬度的接受度較高,而年齡大消費(fèi)群由于生理等原因,有著年齡越大,對產(chǎn)品軟度要求越高的趨勢.消費(fèi)者分析便利店是各年齡層的消費(fèi)群購買鐵蛋最主要的場所,25歲以下年齡層消費(fèi)者在雜貨店購物比例相對較高,25歲以上年齡層在量販店購買產(chǎn)品的比例相對較高。產(chǎn)品力分析消費(fèi)者對鐵蛋的口感反映很不錯，認(rèn)為很好的達(dá)77.97%,很好加一般高達(dá)99.53%。產(chǎn)品力分析消費(fèi)者對鐵蛋甜度接受程度較高,產(chǎn)品甜度是比較適宜的。產(chǎn)品力分析

認(rèn)為產(chǎn)品咸度適中的被調(diào)者高達(dá)92.49%,表明產(chǎn)品的咸度也是比較適宜的.產(chǎn)品力分析消費(fèi)者對產(chǎn)品的香度認(rèn)同率較高,認(rèn)為很香和差不多的被調(diào)查者高達(dá)98.59%。產(chǎn)品力分析鐵蛋硬度能迎合87.32%的消費(fèi)者的口味。產(chǎn)品力分析從統(tǒng)一福記香鐵蛋口感，甜度，咸度，香味，軟硬度等產(chǎn)品特性進(jìn)行的消費(fèi)者測試得到的結(jié)果來看，統(tǒng)一福記香鐵蛋是一個有強(qiáng)大產(chǎn)品競爭力的優(yōu)勢產(chǎn)品。SWOT分析1、產(chǎn)品比較優(yōu)勢：香味：國內(nèi)其它品牌產(chǎn)品不僅沒有香味，而且腥味很大；硬度：硬度大，差異性明顯；口感：口感特殊，區(qū)別于鹵蛋品牌；包裝：色澤明亮,能明顯區(qū)別于其它品牌；保質(zhì)期：保質(zhì)期為12月，是鹵蛋產(chǎn)品的兩倍；衛(wèi)生：鐵蛋比鹵蛋品更衛(wèi)生，食用更方便；產(chǎn)品品類：產(chǎn)品品目豐富，不僅有雞蛋類，還有鵪鶉蛋類產(chǎn)品；優(yōu)勢：SWOT分析2、技術(shù)優(yōu)勢鐵蛋在上海市場是個新的產(chǎn)品，有獨(dú)特的制造工藝，競爭者不易模仿；3、生產(chǎn)制造優(yōu)勢：統(tǒng)一福記香鐵蛋擁有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和制作工藝；4、管理優(yōu)勢：統(tǒng)一福記擁有比國內(nèi)企業(yè)先進(jìn)的管理思想和經(jīng)營運(yùn)作經(jīng)驗；優(yōu)勢：SWOT分析5、資金優(yōu)勢：6、國際品牌優(yōu)勢：福記香鐵蛋在臺港澳及國外市場擁有較大的市場，進(jìn)入大陸可充分利用其國際品牌的背景。7、協(xié)同優(yōu)勢：統(tǒng)一福記可充分利用統(tǒng)一公司成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)資源，信息資源，行銷資源，并可利用統(tǒng)一公司豐富的產(chǎn)品線進(jìn)行捆綁營銷組合，達(dá)到利用統(tǒng)一公司資源形成協(xié)同優(yōu)勢的目的。優(yōu)勢：SWOT分析8、推廣優(yōu)勢統(tǒng)一福記產(chǎn)品在上市時將根據(jù)不同通路特點(diǎn)運(yùn)用不同的產(chǎn)品展示陳列器具，并開展形式多樣的推廣活動。優(yōu)勢：SWOT分析1、產(chǎn)品比較劣勢；包裝規(guī)格：沒有一粒裝產(chǎn)品，目前市場上1粒裝產(chǎn)品為主銷產(chǎn)品；品牌劣勢：鄉(xiāng)吧佬已有很高的知名度，產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中已有一定的美譽(yù)度和忠誠度，而福記香鐵蛋在上海市場的知名度、美譽(yù)度、消費(fèi)者忠誠度都幾乎為零；產(chǎn)品線劣勢：很多鹵蛋產(chǎn)品產(chǎn)品線已延伸到雞腿、雞翅等肉類產(chǎn)品，而統(tǒng)一福記只有蛋類產(chǎn)品。劣勢：SWOT分析2、價格劣勢：目前產(chǎn)品價格定位大大高于競爭產(chǎn)品，競爭產(chǎn)品的低價策略會使消費(fèi)者對同類產(chǎn)品形成一個較低心理價格預(yù)期，從而影響鐵蛋的銷售。3、通路劣勢：鐵蛋產(chǎn)品目前擁有的營銷網(wǎng)絡(luò)資源為0，缺少有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)人員。劣勢：SWOT分析1、鐵蛋開創(chuàng)了上海蛋品市場一個新的蛋品品類，從一開始，我們就是行業(yè)第一，且具有核心技術(shù)，競爭對手不易模仿；2、上海僅鹵蛋一年市場容量就接近1億粒，市場容量大，市場吸引力大；3、目前鹵蛋市場處于低水平的同質(zhì)化競爭，存在以差異化占領(lǐng)中高端蛋品市場較大的市場空間；4、蛋品市場無領(lǐng)導(dǎo)品牌，市場集中度低，市場進(jìn)入壁壘低。機(jī)會：SWOT分析1、鹵蛋產(chǎn)品的低價沖擊；2、消費(fèi)者對蛋品價格預(yù)期較低，高價蛋品被消費(fèi)者接受需要較長的時間過程；3、現(xiàn)代通路的激烈競爭和高額的進(jìn)場及促銷費(fèi)用影響產(chǎn)品在現(xiàn)代通路中的鋪貨進(jìn)程；4、炎熱的天氣會影響蛋品的整體銷量，而影響到鐵蛋上市的計劃的實(shí)施。威脅：目標(biāo)市場35歲以下消費(fèi)者旅游景點(diǎn)、車站、碼頭學(xué)校商業(yè)區(qū)中高檔住宅區(qū)定位香，硬產(chǎn)品利益點(diǎn)定位產(chǎn)品屬性消費(fèi)者利益點(diǎn)休閑食品營養(yǎng)方便產(chǎn)品功能定位味道香美口感獨(dú)特產(chǎn)品情感定位能帶來福氣的產(chǎn)品產(chǎn)品定位定位品牌定位品牌定位蛋的專家定位品牌個性統(tǒng)一福記蛋的專家福氣國際品牌中高檔的年青的時尚的誠信的營銷目標(biāo)三年內(nèi)在上海蛋品市場達(dá)成以下目標(biāo):市場占有率：15%(以鹵蛋市場總量為參照)知名度：目標(biāo)消費(fèi)群80%,一般消費(fèi)群30%.銷售量：5000萬利潤目標(biāo)：150萬營銷策略產(chǎn)品規(guī)劃：營銷策略采用撇指定價的價格策略，根據(jù)不同通路特點(diǎn)制定通路價格及獎勵政策，并嚴(yán)格控制維護(hù)各通路的價格體系。價格策略營銷策略價格策略營銷策略各通路可依據(jù)通路的特點(diǎn)在建議零售價基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，可調(diào)整幅度為+10%；價格策略營銷策略采用反向營銷術(shù)，先啟動終端消費(fèi)市場，待終端市場啟動后，再發(fā)展經(jīng)銷商。通路策略營銷策略銷售分公司雜貨店特殊通路便利店連鎖超市量販店生鮮超市市場拓展初期通路模式營銷策略銷售分公司雜貨店特殊通路便利店連鎖超市量販店生鮮超市區(qū)域經(jīng)銷商通路模式（適用于已開拓市場）營銷策略通路功能規(guī)劃營銷策略通路進(jìn)價出價毛利率連鎖超市22.525%便利店2.22.825%量販店22.315