第4章-一般競爭戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略管理主講人：尚曉燕浙江樹人大學(xué)管理學(xué)院22企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）CHAPTER3低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略

邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》中提出了企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略或基本競爭戰(zhàn)略理論。波特認(rèn)為企業(yè)的基本戰(zhàn)略可以歸納為三種具有內(nèi)部一致性的戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先差異化成本集中差異化集中競爭范圍全行業(yè)成本獨(dú)特性特定細(xì)分市場集中戰(zhàn)略最佳價值戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢41成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義：努力使本企業(yè)的某項(xiàng)業(yè)務(wù)成為該行業(yè)所有競爭者中成本最低者的戰(zhàn)略。目的：因低成本而有相對高利潤（而非與競爭對手展開價格撕殺的肉搏戰(zhàn)）；即使價格戰(zhàn)也有持續(xù)競爭優(yōu)勢。

低成本高市場分額高利潤更新快一、成本領(lǐng)先的概念“薄利多銷”

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一般適用在市場競爭中“價格競爭占主導(dǎo)地位”的企業(yè)，其生產(chǎn)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，產(chǎn)品差異相對的較小，價格競爭成為市場競爭的主要手段。購買者從一個銷售商轉(zhuǎn)向另一個銷售商的轉(zhuǎn)移成本很低或幾乎沒有。具體言之，在下列環(huán)境因素下，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較容易展現(xiàn)績效：現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；市場需求具有較大的價格彈性。所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而價格因素決定了企業(yè)的市場地位。

二、成本領(lǐng)先的適用條件---when實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。用戶購買從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。該戰(zhàn)略適用于大批量生產(chǎn)的企業(yè)，產(chǎn)量要達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這樣才能有低成本。

成本優(yōu)勢的獲取途徑：三、成本優(yōu)勢的建立---How控制成本驅(qū)動因素重構(gòu)企業(yè)價值鏈學(xué)習(xí)曲線規(guī)模經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)曲線標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品時機(jī)選擇垂直一體化生產(chǎn)能力利用投入成本組織政策成本驅(qū)動因素范圍經(jīng)濟(jì)價值鏈聯(lián)系對現(xiàn)有價值鏈進(jìn)行再造的主要方式有：1.簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)（減少零部件，零部件標(biāo)準(zhǔn)化、通用化）；2.削減附加值，只提供基本的無附加的產(chǎn)品或服務(wù)；3.尋找各種途徑避免使用高成本的原材料或零部件；4.采用“直接到達(dá)最終用戶”的營銷渠道策略，減少支付給批發(fā)、零售商的高昂成本和利潤。5.將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費(fèi)者的地方，減少入廠和出廠物流成本；6.利用信息通信技術(shù)減少筆頭工作，削減印刷成本，加快通信速度，召開電視會議降低差旅成本，通過網(wǎng)址和網(wǎng)頁與客戶建立保持聯(lián)系。

格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地)；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當(dāng)時，大家電的競爭較為激烈)；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷)。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30％)，達(dá)到60％以上，1998年5月市場占有率達(dá)到73.5％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先

價格戰(zhàn)所到之處，哀鴻遍野，實(shí)力不濟(jì)的品牌紛紛落馬，格蘭仕也由此迅速地?cái)U(kuò)大了市場份額，進(jìn)而登上全球微波爐冠軍寶座。規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，只有達(dá)到一定的規(guī)模時，才能取得較好的效益。格蘭仕的價格戰(zhàn)是非常有策略的：規(guī)模每上一個臺階，就大幅下調(diào)價格。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本以上。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺，除非對手能夠形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異。當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模200萬臺的企業(yè)的成本線以上，結(jié)果規(guī)模低于200萬臺且技術(shù)無明顯差異的企業(yè)陷入虧本的泥淖，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會，在家電業(yè)創(chuàng)造了市場占有率達(dá)到61.43%的創(chuàng)舉。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先由于格蘭仕已經(jīng)將微波爐的成本和利潤都降到很低，任何一個跨國公司，要把微波爐的成本降到格蘭仕之下，是相當(dāng)困難的，甚至是不可能的。即使成本能達(dá)到格蘭仕的水平，但由于格蘭仕已經(jīng)擁有70％的國內(nèi)市場占有率，如果把生產(chǎn)能力做到與格蘭仕相當(dāng)，兩家的生產(chǎn)能力就會超過市場總需求的40％，結(jié)果必然是兩敗俱傷。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先

格蘭仕每一次降價都是它主動發(fā)起的。之所以能一次又一次地主動降價，是因?yàn)樗某杀驹谙陆?，具備了引?dǎo)價格的實(shí)力。格蘭仕的價格一次又一次地降得非常狠，降到生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)都無利可圖，劣質(zhì)產(chǎn)品也就自動退出。因此格蘭仕的降價不僅不會造成價格與質(zhì)量的惡性循環(huán)，反而成了清除劣質(zhì)產(chǎn)品的重要方式。格蘭仕的降價對中國的市場來說是雙重淘汰，既淘汰高成本的企業(yè)，又淘汰劣質(zhì)企業(yè)。通過雙淘汰，使格蘭仕市場占有率不斷提高，市場定位不斷鞏固。

案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先微波爐行業(yè)是我國品牌集中化程度最高的一個行業(yè)，格蘭仕占有國內(nèi)60%左右的市場份額，歐洲35%的市場份額?？梢哉f是一個“寡頭壟斷”行業(yè)。格蘭仕的成功取決于三條：1.規(guī)?；瘍?yōu)勢。其年產(chǎn)1200萬臺的產(chǎn)量使得其單位產(chǎn)品總成本實(shí)現(xiàn)了行業(yè)最低，而挑戰(zhàn)者要突破格蘭仕構(gòu)筑的成本壁壘很困難。2.上游資源的打造。格蘭仕能以絕對優(yōu)勢的產(chǎn)量，第一品牌的光環(huán)迫使供應(yīng)商以超低的價格供貨，建立起了有形和無形控制力極強(qiáng)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。3.以超低價格終端市場，并通過“價格戰(zhàn)”“清理門戶”。當(dāng)其生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬臺的時，就將出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下，這樣，80萬臺以下的企業(yè)生產(chǎn)越多，虧損越多；同樣地，當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時，又將出廠價定在規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下。（視頻1：格蘭仕的低成本戰(zhàn)略/u28/v_MjMyNDIzMTM.html）問題：格蘭仕是如何成功做到成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的？案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)往往會采用低價策略來吸引顧客購買，因?yàn)槠涑杀据^低，但這樣會減少收入。為此，必須增大產(chǎn)量以保持甚至增加收入。成本領(lǐng)先的企業(yè)還有另一種選擇，就是不刻意追求更大的市場份額，而將價格定得與競爭對手大致相當(dāng)，以提高毛利率進(jìn)而增加總利潤?？傮w來講，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是以大規(guī)模生產(chǎn)和經(jīng)營來降低成本，再以低成本所支持的低價格來贏得市場，增加收入，最終實(shí)現(xiàn)贏利。三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的定價四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢1.在與現(xiàn)有競爭者的較量中，企業(yè)可以低價格擴(kuò)大銷售，提高市場占有率；2.對用戶討價還價來說，壓力??；3.對供應(yīng)商討價還價的承受能力強(qiáng)；4.在與潛在進(jìn)入者的斗爭中，低成本、低價格提高了進(jìn)入壁壘；5.在與替代品的競爭中，企業(yè)可以低價格穩(wěn)定消費(fèi)需求。五、企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略存在的問題1.低成本所要求的大規(guī)模生產(chǎn)與消費(fèi)者需求多樣化難以同時兼顧。出于效率和成本的考慮，成本領(lǐng)先企業(yè)往往只針對量大面廣的共同需求，進(jìn)行大批量少品種的生產(chǎn)。成本領(lǐng)先企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)在的具有重視共性而忽視個性化需求的傾向。如果共性化的需求是穩(wěn)定的，在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)不會出現(xiàn)大的下滑；或者個性化的需求數(shù)量非常小，沒有形成一種大趨勢，以成本領(lǐng)先作為基本戰(zhàn)略就沒有什么風(fēng)險(xiǎn)。但是如果過分專注于成本降低，固守傳統(tǒng)的成功做法，就容易忽視顧客需求的改變和差異化等其他競爭領(lǐng)域，可能產(chǎn)生嚴(yán)重問題。2.低成本與高質(zhì)量難以兼得。低成本與高質(zhì)量是一對天生的矛盾體，往往是“魚和熊掌不可兼得”。企業(yè)在努力降低生產(chǎn)成本的同時，能否保持應(yīng)有的產(chǎn)品品質(zhì)？產(chǎn)品降價了，質(zhì)量有沒有下降，這是消費(fèi)者所關(guān)心的問題。其實(shí)在價格和質(zhì)量的選擇上，大部分的消費(fèi)者會更重視質(zhì)量。例如，在“殺人奶粉”事件發(fā)生后，更多的人選擇了高價位、大品牌的奶粉，而一些廉價貨反而無人問津。所以，企業(yè)必須在成本和質(zhì)量之間作一個權(quán)衡，決不能以喪失質(zhì)量為代價來降低成本。否則，低價不但不能為企業(yè)贏得市場，結(jié)果還可能失去原有的消費(fèi)者。3.為取得成本領(lǐng)先地位，需要進(jìn)行大量投資。為產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，生產(chǎn)設(shè)施必須建造得足夠大；為提高效率，有必要采用最新的技術(shù)、購買最新的設(shè)備。但這并不能保證企業(yè)一直取得成本優(yōu)勢。而競爭對手可能采用新技術(shù)、新設(shè)備，使現(xiàn)有企業(yè)的技術(shù)和設(shè)備變得過時值得注意的是，成本領(lǐng)先企業(yè)已投入的巨資使他們轉(zhuǎn)向新技術(shù)的轉(zhuǎn)換成本過高，可能不得不陷入目前的技術(shù)中——船大掉頭難！4.降價可能引發(fā)本企業(yè)與同行之間“惡性競爭”。低價占領(lǐng)市場是實(shí)施低成本戰(zhàn)略的重要手段。然而，現(xiàn)代企業(yè)處身于一個博弈的市場環(huán)境之中，企業(yè)的一舉一動都會引發(fā)競爭對手一連串的連鎖反應(yīng)。一個企業(yè)宣布降價可能引起整個行業(yè)的價格跳水，而且在這場博弈游戲中可能沒有贏家。例如，自“高路華”彩電引發(fā)中國彩電業(yè)價格戰(zhàn)后，近幾年來中國的彩電企業(yè)日子都不好過，據(jù)稱，生產(chǎn)一臺普通彩電的毛利竟然跌到僅有100元左右。當(dāng)眾多奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)進(jìn)入惡性價格戰(zhàn)階段，企業(yè)乃至行業(yè)的利潤率就會大幅下降，這對于企業(yè)的發(fā)展是十分不利的。據(jù)資料顯示，2005年1-9月份，我國轎車的產(chǎn)量達(dá)到211萬輛，同比增加了17.7％，銷量同比增加了18％，但整車行業(yè)銷售收入同比僅增長0.4％,利潤大幅下降52.9％，這也是我國汽車行業(yè)價格戰(zhàn)的結(jié)果。5.如果一個企業(yè)依靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得了成功，其他企業(yè)很有可能對此進(jìn)行模仿。成本領(lǐng)先企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性取決于其成本優(yōu)勢的持久性。而成本優(yōu)勢的持久性又取決于獲取成本優(yōu)勢的途徑和方式的可模仿性。不同的成本優(yōu)勢來源的模仿難易程度和模仿成本是不同的。/v_19rrhddu6o.html看完春秋航空的案例，請回答，其他公司是否可以模仿其戰(zhàn)略并取得成功？為什么？經(jīng)典案例：春秋航空公司的低成本戰(zhàn)略252差異化戰(zhàn)略含義：提供與競爭對手不同的產(chǎn)品與服務(wù)，并能創(chuàng)造出消費(fèi)者歡迎的與眾不同的價值。

一、差異化戰(zhàn)略概念原因：企業(yè)的產(chǎn)品獨(dú)特而且滿足了顧客的特定需要，為顧客創(chuàng)造了額外的價值。關(guān)鍵：顧客為什么愿意支付高價來購買你的產(chǎn)品？若能對產(chǎn)品收取很高的單價企業(yè)可以賺取豐厚的利潤即使銷量不太高，成本有所上升提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客的特殊需求，從而形成競爭優(yōu)勢但不是說企業(yè)可以忽略成本，而只是說此時企業(yè)強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略目標(biāo)不是成本問題為了形成差別化，很多時候需要放棄獲得較高的市場份額二、采用差異化戰(zhàn)略的條件----When市場特征(需求)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品？顧客使用產(chǎn)品方式大多相同？價格彈性大？價格是競爭主要手段？企業(yè)條件（供給）特殊技能研發(fā)能力營銷能力（差別的傳播）相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)（良好的管理和激勵機(jī)制）三、怎樣實(shí)現(xiàn)差異化—

How產(chǎn)品差異服務(wù)差異品牌差異企業(yè)差異化的主要方面產(chǎn)品服務(wù)渠道產(chǎn)品差異化

產(chǎn)品差異性是在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，使本企業(yè)產(chǎn)品要有別于其它產(chǎn)品。企業(yè)可以采取新技術(shù)開發(fā)、引入新的功能和特點(diǎn)、改變產(chǎn)品形狀或者顏色外觀，更換材質(zhì)和改變結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品包裝、產(chǎn)品市場定位及消費(fèi)者群體的選擇等等，所以產(chǎn)品差異化是差異競爭的重點(diǎn)。技術(shù)創(chuàng)新策略通過技術(shù)創(chuàng)新來形成產(chǎn)品差異是避免價格戰(zhàn)的一種有效方法，當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)擁擠過多廠商時，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，對產(chǎn)業(yè)要素進(jìn)行重構(gòu)是形成新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并成為主導(dǎo)廠商的絕好時機(jī)。開展技術(shù)創(chuàng)新所需的研究和開發(fā)不僅是在核心技術(shù)上進(jìn)行創(chuàng)新從而在未來市場中獲得競爭優(yōu)勢，更為重要的是提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加產(chǎn)品的必要性能，改變產(chǎn)品外觀，以增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品有形的、實(shí)質(zhì)性的差別之根基。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的主要策略廣告策略廣告是重要而有效的產(chǎn)品差異化手段。一般說廣告具有兩方面功能，一是傳播信息功能，二是誘導(dǎo)購買功能。對前者而言，廣告信息的傳遞通常借助于一定的媒體如雜志、報(bào)紙、廣播、電視等，而后者主要是通過廣告誘導(dǎo)消費(fèi)者專門購買某一企業(yè)或某一品牌商品的功能，進(jìn)而培養(yǎng)消費(fèi)者對產(chǎn)品的忠誠，有效地把該產(chǎn)品和其他與之有替代關(guān)系的產(chǎn)品分割開來。廣告與產(chǎn)品差異化具有極密切的關(guān)系，如下表所示：廣告密度

差異化程度

≥3.5%極高產(chǎn)品差異化1.0%~3.5%高產(chǎn)品差別化≤1.0%中度差別化泰國東方飯店的差異化服務(wù)推門---電梯門---餐廳門”老位子”俞先生，去年4月17號你來過這里，坐在湄南河旁邊第2個窗口。是嗎？喜不喜歡老位子？”

---“俞先生，老菜單嗎？”

“早上一杯蕃茄汁，兩個炒蛋，而且煎雙面……”

……三年后，居然收到他們一封信：“親愛的俞先生，恭喜您生日快樂！”

……“您已經(jīng)三年沒來我們飯店，我們?nèi)埖甑娜硕挤浅Ｏ肽钅?。?/p>

服務(wù)差異化海底撈差異化服務(wù)海底撈服務(wù)的段子/v_19rrlli600.html海底撈服務(wù)：服務(wù)員跳小蘋果/w_19rs9x65vl.html蘋果公司的差異化產(chǎn)品差異化

由于蘋果強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，使得蘋果產(chǎn)品的外觀和功能區(qū)別于其它同類電子產(chǎn)品。蘋果的電子產(chǎn)品善于把握時尚引領(lǐng)時尚。除了外觀，蘋果產(chǎn)品的功能也獨(dú)具特色。蘋果產(chǎn)品采用全新的足以與微軟抗衡的系統(tǒng)。無論是電腦的MACOSX系統(tǒng)，還是手機(jī)等產(chǎn)品的IOS系統(tǒng)，都使得其產(chǎn)品的穩(wěn)定性及響應(yīng)能力特到提升。并且由于當(dāng)前的病毒只攻擊PC等老系統(tǒng)，使得蘋果產(chǎn)品免受頻繁的中毒之苦。營銷差異化蘋果公司差異化的營銷策略令人驚嘆，它不同于其它任何產(chǎn)品的營銷手段，它像一場魔術(shù)一樣使它的產(chǎn)品充滿神秘感，令人期待。蘋果公司從產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，直到官方正式發(fā)布前的最后一分鐘，蘋果力求不泄露任何產(chǎn)品細(xì)節(jié)。

服務(wù)差異化蘋果公司不僅僅是為顧客提供產(chǎn)品那么簡單，在消費(fèi)者購買產(chǎn)品以后，你就同時享受到了個人的在線專屬服務(wù)——itunes為顧客提供的服務(wù)。Itunes不僅是網(wǎng)上音樂、影視、游戲、應(yīng)用軟件商店，更是一款功能強(qiáng)大的管理軟件，這一關(guān)鍵附加特性增加了消費(fèi)者價值。

蘋果公司如何避免差異化戰(zhàn)略帶來的風(fēng)險(xiǎn)蘋果公司目前關(guān)鍵需要應(yīng)對的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該就是，如何保持“一直被模仿，從未被超越”的狀態(tài)。

目前的電子產(chǎn)品已被高度細(xì)分，產(chǎn)品類型近年來幾乎沒有變化，但是即便在這樣的環(huán)境下，蘋果公司還是推出了多款“首個”產(chǎn)品，進(jìn)一步對電子產(chǎn)品進(jìn)行著細(xì)分。不斷的進(jìn)步，不斷的引領(lǐng)市場推出新品，使蘋果免遭特別細(xì)分帶來的風(fēng)險(xiǎn)。四、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)勢風(fēng)險(xiǎn)難以模仿難以替代提高進(jìn)入門檻（顧客忠誠度很難被奪走）降低顧客敏感度增強(qiáng)討價還價的能力（INTEL芯片）創(chuàng)新壓力大、成本高差異化陷阱難以在價格和差異化上兩全市場份額相對較小討論：你認(rèn)為什么時候應(yīng)該采取成本領(lǐng)先、什么時候采取差異化？五、差異化戰(zhàn)略的誤區(qū)（1）沒有意義的差別化。（會跳舞、轉(zhuǎn)屏的手機(jī)）（2）把差別化混同于高檔化。（特殊的屬性，高檔化不明確）（3）只注意產(chǎn)品的差別化而忽視了價值鏈的其他環(huán)節(jié)。（可以尋找其他環(huán)節(jié)的差異化）（4）成本過高。（增加了其他成本，喪失溢價收益）（5）忽視顧客需求。（差異化要對癥，不是想像）393集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略同低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的區(qū)別在于集中化戰(zhàn)略的注意力集中于整體市場的一個狹窄部分，其他戰(zhàn)略則以廣大的市場為目標(biāo)。企業(yè)既可通過差異化戰(zhàn)略服務(wù)于某一細(xì)分市場，又可以通過低成本戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，因而集中化戰(zhàn)略具體有兩種形式：一種是成本集中化戰(zhàn)略，即在細(xì)分市場中尋求低成本優(yōu)勢；一種是差異集中化戰(zhàn)略，即在細(xì)分市場中尋求差異化優(yōu)勢。指導(dǎo)思想：通過滿足特定消費(fèi)者群體的特殊需要，或者集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場，來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位。邏輯依據(jù)：同一行業(yè)內(nèi)存在有差異性的細(xì)分市場。

企業(yè)比競爭對手能更有效的為較狹窄范圍的目標(biāo)顧客群服務(wù)。企業(yè)無論大小強(qiáng)弱，能力、財(cái)力和精力都是有限的，在經(jīng)濟(jì)全球化和競爭激烈化的形勢下，為了向客戶提供值價比（即價值與價格之比）較高的產(chǎn)品或服務(wù)，必須在各個方面善于集中，善于爭取和發(fā)展相對優(yōu)勢，在任何時候都不要拉長戰(zhàn)線、分散資源，不要搞無原則的多元化，更不要盲目進(jìn)入非擅長的領(lǐng)域。適用情形：中小型企業(yè)適用M1M4M3M2P1P4P3P2

市場集中化注：P=產(chǎn)品M=市場集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。將目標(biāo)集中于特定的細(xì)分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”。戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)成果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。根據(jù)中、小型企業(yè)在規(guī)模、資源等方面所固有的一些特點(diǎn)，以及集中化戰(zhàn)略的特性，可以說集中化戰(zhàn)略對中、小型企業(yè)來說可能是最適宜的戰(zhàn)略。二、集中化戰(zhàn)略的意義三、采用集中戰(zhàn)略的條件市場特征購買者群體間在需求上存在差異目標(biāo)市場上沒有對手采取同樣的戰(zhàn)略，或者本企業(yè)有能力戰(zhàn)勝采取同樣戰(zhàn)略的企業(yè)目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面具有相對的吸引力企業(yè)條件資源實(shí)力有限，不能追求更大的目標(biāo)市場

在選擇目標(biāo)市場時，必須確認(rèn)：在行業(yè)中有特殊需求的顧客存在，即購買者群體之間在需

求上存在著差異；2.目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面具有相對的吸引力。3.沒有其他競爭對手試圖在上述目標(biāo)細(xì)分市場中采取集中戰(zhàn)略；4.企業(yè)實(shí)力較弱，不足以追求廣泛的市場目標(biāo)；5.行業(yè)內(nèi)部存在許多不同的細(xì)分市場，因而允許實(shí)施集中戰(zhàn)略的企業(yè)選擇誘人的細(xì)分市場，以充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢。案例：美國西南航空公司美國西南航空公司美國西南航空公司美國西南航空公司美國西南航空公司美國西南航空公司美國西南航空公司飛機(jī)飛行時不向顧客提供正餐，只提供花生與飲料飛機(jī)座位不對號入座，想選擇好座位就需抓緊時間登機(jī)公司不提供集中的訂票服務(wù)，也不辦理行李的轉(zhuǎn)運(yùn)輸。綜上所述，我們不是和飛機(jī)比賽，和我們競爭的是汽車。

避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的直接競爭，所以對于一些力量還不足以與實(shí)力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中化戰(zhàn)略可以增強(qiáng)他們相對的競爭優(yōu)勢。即使對于大企業(yè)來說，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競爭對手正面沖突，是企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。經(jīng)營目標(biāo)集中，管理簡單方便，可集中使用資源；精通某一方面的專門技術(shù)，以專補(bǔ)缺，以精取勝，可成為受大公司歡迎的、為其提供配套產(chǎn)品的友好伙伴；針對競爭對手最薄弱的環(huán)節(jié)采取行動。四、集中戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)消費(fèi)者偏好變化的風(fēng)險(xiǎn)。及時偏好未發(fā)生變化，但狹窄的市場中顧客需求可能會與大市場中一般顧客需求趨同，此時集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會被削弱或消失。競爭對手可能會進(jìn)入企業(yè)選定的細(xì)分市場，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化戰(zhàn)略。即企業(yè)選擇的細(xì)分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細(xì)分市場的利潤。市場狹窄、產(chǎn)量減少、成本增加的風(fēng)險(xiǎn)。集中戰(zhàn)略的缺點(diǎn)

自1986年生產(chǎn)出我國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達(dá)70%以上，資產(chǎn)達(dá)29億元。然而，僅僅經(jīng)歷幾年短暫的輝煌，這家明星企業(yè)便倏然跌入低谷。如今春都上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn)，企業(yè)虧損高達(dá)6.7億元，并欠下13億元的巨額債務(wù)。昔日車水馬龍、門庭若市的場面，只是春都人美好的追憶。

春都集團(tuán)的前身是始建于1958年的洛陽肉聯(lián)廠，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，平平淡淡幾十年。1986年，春都當(dāng)家人高鳳來在經(jīng)過對國內(nèi)外肉制品市場進(jìn)行分析考后，果斷決定改變原來單純從事生豬屠宰儲藏業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況，對豬肉進(jìn)行深加工，發(fā)展高溫肉制品生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)，在國內(nèi)首家引進(jìn)西式火腿腸生產(chǎn)線，生產(chǎn)出中國第一根火腿腸，迅速走俏市場，銷售收入、利潤連年翻番，獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)規(guī)模變大，并獲得了持續(xù)地發(fā)展。到九十年代初，春都成為收入超十億元，利潤過億元的國內(nèi)著名大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)?！按憾肌被鹜饶c也就多次被評為“全國名牌產(chǎn)品”和“著名商標(biāo)”，幾乎成為中國火腿腸的代名詞。

失敗案例：春都之?dāng)∫苍S成功來得太容易，春都的經(jīng)營者頭腦開始膨脹發(fā)熱，當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)也要求春都盡快“做大做強(qiáng)”，起了推波助瀾的作用。他們在較短的時間內(nèi)投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項(xiàng)目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等17家扭虧無望的企業(yè)，使其經(jīng)營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)，走上了一條多元化同時并舉的道路。企業(yè)經(jīng)營項(xiàng)目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低、與其原主業(yè)之間也無任何關(guān)聯(lián)，且投資時間又很集中，一時“發(fā)展”神速。

以資產(chǎn)計(jì)，春都資產(chǎn)平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3950萬元迅速膨脹到29.69億元。可怕的是，這個神速擴(kuò)張不但沒有為春都帶來收益，反而使企業(yè)背上了沉重的包袱。春都兼并和收購的17家企業(yè)中，半數(shù)以上虧損，近半數(shù)關(guān)門停產(chǎn)，這無疑又是雪上加霜。

1998年12月，已是虧損累累的春都集團(tuán)決定選擇集團(tuán)公司部分資產(chǎn)重組上市，募集資金4.24億元。大股東春都集團(tuán)和上市公司春都食品股份實(shí)際上是一套人馬，兩塊牌子，人員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)根本沒有分開。上市后的第三個月，春都集團(tuán)就從上市公司抽走募集資金1.9億元用于償還其它債務(wù)，此后又陸續(xù)“有償占用”上市公司數(shù)筆資金，合計(jì)高達(dá)3.3億元，占上市公司募集資金總數(shù)的80%，從而造成上市公司對公眾承諾的10大投資項(xiàng)目成為一紙空文，使春都核心主業(yè)的上市公司失去了發(fā)展的大好時機(jī)。競爭優(yōu)勢類型戰(zhàn)略目標(biāo)范圍價格比其他企業(yè)低差異性被顧客認(rèn)同成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略把人、財(cái)、物資源集中投入特定市場以爭取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本——集中差別化——集中在特定市場建立價格優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略特定市場建立差別化優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略以整個企業(yè)的廣泛市場為目標(biāo)，采取低價策略，贏得競爭優(yōu)勢不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務(wù)等被顧客認(rèn)同，形成優(yōu)勢整個產(chǎn)業(yè) 特定部分廣義的目標(biāo) 狹義的目標(biāo)三大基本競爭戰(zhàn)略管理者對一般競爭戰(zhàn)略的選擇小游戲：測試一下你的記憶力

你現(xiàn)在的記憶力是否不減當(dāng)年?做一個測試，便見分曉。

下列20個詞讓他默記60秒，然后再和他聊聊天或者做些別的事情，5分鐘后你再讓他重復(fù)剛才記下的詞語，看你記住了多少。

20個測試詞匯：圖章、日歷、假期、柜子、鋼筆、電話、潤膚霜、蘋果、門、風(fēng)、手提袋、官員、橋、眼睛、駱駝、閃電、快樂、小屋、魚、自行車。記住的詞匯17~20個生物年齡20歲記住的詞匯14~16個生物年齡30歲記住的詞匯11~13個生物年齡40歲記住的詞匯8~10個生物年齡50歲記住的詞匯5~7個生物年齡60歲以上

641分散行業(yè)中的經(jīng)營戰(zhàn)略補(bǔ)充：

分散行業(yè)中的經(jīng)營戰(zhàn)略

分散型行業(yè)是指由大量中小型企業(yè)所組成的行業(yè)，它表現(xiàn)為企業(yè)數(shù)量眾多，而規(guī)模都比較小。如餐飲業(yè)、照相業(yè)、美容美發(fā)業(yè)等。由于單個企業(yè)的市場占有率沒有明顯優(yōu)勢，也不能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，所以，在分散行業(yè)中幾乎沒有一個企業(yè)能夠?qū)π袠I(yè)的運(yùn)行決策起決定性的影響。如：快餐業(yè)、洗衣業(yè)、照相業(yè)

行業(yè)分散的原因進(jìn)入障礙低

行業(yè)的進(jìn)入障礙低，企業(yè)就比較容易進(jìn)入這種行業(yè)。結(jié)果，大量的中小企業(yè)成為該行業(yè)中的競爭主導(dǎo)力量。缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)有的行業(yè)生產(chǎn)過程比較簡單，難以實(shí)行有效的機(jī)械化和規(guī)范化。在這類企業(yè)中，盡管生產(chǎn)規(guī)模會不斷擴(kuò)大