“聰明機構(gòu)”知識型員工的創(chuàng)新管理-以微軟、谷歌為例

“聰明機構(gòu)”知識型員工的創(chuàng)新管理——以微軟、谷歌為例“聰慧機構(gòu)”學(xué)問型員工管理機制的比較討論

——以微軟、Google為例

對于學(xué)問密集型企業(yè)——特殊是IT企業(yè)來說，智力資源不啻為企業(yè)存續(xù)與進展的動力引擎。某種意義上，此類企業(yè)能否勝利，完全取決于其所發(fā)掘的智力資源的“質(zhì)量”和應(yīng)用資源的機制。彼得·德魯克在20世紀(jì)50年月后期就曾預(yù)見一種新型勞動工的消失，也就是今日我們所說的“學(xué)問型員工”或“學(xué)問型人才”。同時，他也預(yù)言學(xué)問將不再專屬于某個人，學(xué)問要通過人才才能得以體現(xiàn)，并由人制造、修正、改進、應(yīng)用。因此，在當(dāng)今社會向?qū)W問型社會的轉(zhuǎn)變過程中把人放在了重要的位置，于是便產(chǎn)生了學(xué)問型員工。由于新工群體的消失，怎樣管理他們、充分發(fā)揮他們的作用、使他們產(chǎn)生更高的績效，這也是對全部企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出的新挑戰(zhàn)。

一、學(xué)問型員工概述

（一）學(xué)問型員工的定義

1959年，“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克（Drucker，P.F.）首次提出“學(xué)問型員工”的概念，他認為“學(xué)問型員工是指那些把握和運用符號和概念，利用學(xué)問或信息進行工作的人。”我國學(xué)者王興成、盧繼傳和徐耀宗在1998年將學(xué)問型員定義為“是指從事生產(chǎn)、制造、擴展和應(yīng)用學(xué)問的活動，為企業(yè)（或組織）帶來資本增值并以此為職業(yè)的人員。”雖然各學(xué)者對學(xué)問型員工的定義不同，但存在共同點：將員工區(qū)分為學(xué)問型員工與一般員工，學(xué)問型員工的工作成果、心里需求、對工作環(huán)境的要求等方面與一般員工有巨大區(qū)分。本文是以微軟、Google的比較探討如何管理學(xué)問型員工，所以本文認為學(xué)問型員工是運用自己的學(xué)問、創(chuàng)意和想象力為企業(yè)整體績效和成果做出貢獻的人。

（二）、學(xué)問型員工的特質(zhì)

學(xué)問型員工是企業(yè)的一種特別才能，在企業(yè)中扮演核心角色，對企業(yè)績效和成果有重大影響，有以下幾方面特質(zhì)：

①自主性強、共性鮮亮、有創(chuàng)新精神。學(xué)問型員工普遍接受高等訓(xùn)練，有較高智商，對自己工作有統(tǒng)籌支配能獨立自主完成。有特別才能，是某一領(lǐng)域?qū)I(yè)人員，不崇拜任何權(quán)威，共性突出。同時，學(xué)問型員工普遍有較強創(chuàng)新意識和精神，從事的不是簡潔且重復(fù)工作，而是在易變和不確定環(huán)境中充分發(fā)揮個人資質(zhì)和靈感。

②工作過程簡單和工作成果難以衡量。學(xué)問型員工依靠大腦工作，并不生產(chǎn)有形產(chǎn)品，他們生產(chǎn)學(xué)問、創(chuàng)意和信息。首先，這一“生產(chǎn)”過程是無形和簡單的，靈感可能發(fā)生在任何時間和任何地方。其次，工作成果也是無形的，他們的“產(chǎn)品”本身沒有用途，只有通過某種方式把這種產(chǎn)品當(dāng)做投入并轉(zhuǎn)化為另一種產(chǎn)出，才具有意義。所以學(xué)問型員工的工作過程和成果無法用數(shù)量和質(zhì)量來衡量。因此，傳統(tǒng)的管理方式很難有效地約束他們，他們盼望工作中有更多的自主權(quán)。

③心里需求高，追求自我實現(xiàn)和成就。學(xué)問型員工認為學(xué)問是最重要的，他們之間相互觀賞的也是彼此的特長和才能，而工作僅僅是一項任務(wù)而已。怎樣在工作中應(yīng)用所擁有的學(xué)問，制造出更多的價值并實現(xiàn)自我，才是學(xué)問型員工真正的職業(yè)訴求。追求較高層次需求，更重視自身事業(yè)上取得成就。盼望能對他人、企業(yè)、社會做出貢獻，期望自身的成果、價值和社會地位得到敬重。

④宏觀環(huán)境進展與個人、自我價值實現(xiàn)導(dǎo)致高流淌。一方面，信息、技術(shù)高

度快速進展導(dǎo)致企業(yè)競爭中心圍繞學(xué)問型人才的激烈爭奪，全球化不斷深化為其流淌供應(yīng)了便捷通道。另一方面，學(xué)問型員工忠于自身專業(yè)學(xué)問而不是企業(yè)，他們不斷尋求更能實現(xiàn)自身價值、更寬闊的個人進展空間，更優(yōu)秀的學(xué)習(xí)環(huán)境。

二、微軟、Google在管理學(xué)問型員工方面的相像之處

盡管各企業(yè)的環(huán)境與文化、價值觀和用人機制千差萬別，但歸根結(jié)底，管理的結(jié)果取決于領(lǐng)導(dǎo)者，管理的實質(zhì)則在于溝通，而溝通的效果又受到對象質(zhì)素、溝通目標(biāo)、信息質(zhì)量與表達方式等因素的影響。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者明察秋毫、通達事理且知人善任，如此才能實現(xiàn)企業(yè)價值與員工個人價值的雙豐收。對學(xué)問員工管理方面的獨創(chuàng)之處從三方面闡述：人員聘請、培訓(xùn)與開發(fā)、組織氛圍與企業(yè)文化。

（一）人員聘請——只要聘請到合適的人，管理便勝利了一半。

“聘請”絕不只是企業(yè)人力資源主管的“簡潔任務(wù)”，而應(yīng)是企業(yè)管理層共同關(guān)注、集體參加的一項核心工作。托馬斯-H-達文波特（ThomasH.Davenport）是埃森哲戰(zhàn)略變革討論院主任，在《微軟公司的學(xué)問管理》一文中，他提到，微軟的競爭優(yōu)勢在于“高質(zhì)量的員工”，而微軟對“高層次人才”的需求源自“它所處的競爭領(lǐng)域的快速變化的本質(zhì)”——其實任何一家處于飛速革新、猛烈動蕩的產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭參加者，都與微軟面臨著同樣的課題，即如何從如此之多的應(yīng)聘者中發(fā)覺真正的“高層次人才”——顯而易見的，雇用優(yōu)秀的學(xué)問型員工能夠切實降低企業(yè)的管理成本，降低企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)的管理難度。

微軟和Google在進行聘請時，最重視的不是學(xué)問型員工的“學(xué)問”，而是他們的人品和“態(tài)度”——為人是否誠懇、是否擅長與人合作、看待事物的心態(tài)是樂觀還是消極，等等。盡管了解一個人不是通過一兩次面試便可辦到的，但“見瓶水之冰，而知天下之寒、魚鱉之藏”，通過獨特而嚴(yán)謹?shù)拿嬖嚵鞒?、細心設(shè)計的面試環(huán)節(jié)，可以大體感知到某位應(yīng)聘者與公司的價值觀是否相容。

除了人品、態(tài)度，微軟和google還看重應(yīng)聘者的基礎(chǔ)學(xué)問是否扎實，在維持員工質(zhì)量上Google堅持貫徹LakeWobegon提出的策略“只雇傭在現(xiàn)在全部員工平均水平以上的求職者”。此外，創(chuàng)意方面的潛力也相當(dāng)重要。軟件和程序開發(fā)既是一門科學(xué)，同時也是一種藝術(shù)。在想象力和制造力方面有所欠缺的人不簡單在IT行業(yè)取得勝利。所以公司會在甄選過程中著重考核應(yīng)聘者的程序設(shè)計力量和解決實際問題的思路，這可以快速捕獲到平常沉沒于應(yīng)聘者蕪雜思想中的創(chuàng)意火花。

（二）培訓(xùn)與開發(fā)——依據(jù)員工個人的愛好和追求，關(guān)心他們實現(xiàn)職業(yè)幻想。

能夠聘請到優(yōu)秀學(xué)問型員工很重要，同時，是否能夠留住員工至關(guān)重要。除了薪酬、福利等傳統(tǒng)激勵方式以外，學(xué)問型員工最關(guān)懷的當(dāng)然是個人成長空間的開拓和力量的升級。他們往往受過很好的訓(xùn)練，在成長的過程中因才能出眾而備受家人、同學(xué)和師長的矚目，正因如此，他們對自己的期望值也往往很高。然而在一個成員力量相對均衡的工作環(huán)境下，這些人很快便會發(fā)覺，再難找到從前那種“鶴立雞群”的感覺，大家的學(xué)識、力量處在幾乎相同的水平線上——有的人甚至更高一些。于是，一些逆商較低的人就可能消失心理波動。管理者必需營造出某種合適的氛圍，讓全部員工了解到，他們可以從同事身上學(xué)到許多東西，與強者在一起只會讓