職能部門該怎么考核

職能部門該怎么考核我要投稿通過為該企業(yè)職能部門設(shè)計明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，加之整個業(yè)績管理系統(tǒng)的配套設(shè)計，該企業(yè)的職能部門有了明確的、可量化、可衡量的考核指標(biāo)，考核工作比原來有了極大的提升業(yè)務(wù)部門有銷售額、利潤、產(chǎn)量、客戶開發(fā)等容易量化的指標(biāo)，而職能部門的工作大都是些事務(wù)性工作，沒有明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)，工作難以用數(shù)字來衡量，考核起來讓人頭疼A企業(yè)是沿海一家綜合性的企業(yè)，這些年來一直高速發(fā)展。隨著企業(yè)的發(fā)展速度逐漸變慢，人員的工作激情也開始慢慢減少，工作效率也開始下滑。為了遏制住這個苗頭，激發(fā)人員持久的工作熱情，做到獎優(yōu)懲劣，該企業(yè)自己設(shè)計了一套考核制度。考核制度一開始確實促進了企業(yè)發(fā)展，但時間一長就暴露出了問題，最突出的問題是：職能部門難以考核。該企業(yè)的管理人員發(fā)現(xiàn)：業(yè)務(wù)部門有銷售額、利潤、產(chǎn)量、客戶開發(fā)等容易量化的指標(biāo)，工作結(jié)果比較容易衡量。但對于職能部門來說，每天的工作大都是些基礎(chǔ)管理、業(yè)務(wù)支持等事務(wù)性工作，沒有具體、明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)，工作難以用數(shù)字來衡量，考核起來讓人頭疼。對于這個棘手的問題，該企業(yè)一開始采取有意回避的態(tài)度，只考核業(yè)務(wù)部門而不考核職能部門，但這樣做卻造成軒然大波，不僅造成業(yè)務(wù)部門不滿，還使職能部門的員工感覺不被重視，工作也消極怠工。后來該企業(yè)決定考核職能部門，但問題還是不少，主要是考核側(cè)重人的態(tài)度、行為面，主觀性的評價多，這樣職能部門人員考核常得高分；而業(yè)務(wù)部門用數(shù)字說話，丁是丁，卯是卯，因此考評分?jǐn)?shù)常常很低。這樣考核的不公平極大地挫傷了業(yè)務(wù)人員的積極性，職能部門人員考與不考都讓企業(yè)管理者左右為難。在給該企業(yè)的咨詢診斷中，我們通過與企業(yè)管理者的深入溝通，達成以下共識：職能部門的考核是有必要而且是可行的，考核之難，就難在考核指標(biāo)設(shè)計上。我們采取了指標(biāo)量化細化、指標(biāo)提升轉(zhuǎn)化和指標(biāo)協(xié)調(diào)配合等措施，為該企業(yè)職能部門考核設(shè)計一套行之有效的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

通過轉(zhuǎn)化指標(biāo)，實現(xiàn)指標(biāo)量化

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對該企業(yè)的職能部門來說，工作很多、很瑣碎，而且無形無狀，這時確實難以直接衡量。在這種情況下，我們確定了一個原則，就是：能量化的盡量量化，不能量化的通過指標(biāo)轉(zhuǎn)化實現(xiàn)量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如工作檢查次數(shù)、工作報告文本、計劃總結(jié)等。而對不能直接量化的工作，如管理、質(zhì)量，安全等等，我們通過轉(zhuǎn)換指標(biāo)，用其他容易測量的指標(biāo)來確定和描述。我們采用的轉(zhuǎn)換要素主要有數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等幾種，每一種要素都還有更具體的指標(biāo)來細分和測量。當(dāng)然，轉(zhuǎn)換指標(biāo)要符合目標(biāo)的SMART原則：具體的(SPECIFIC)、可衡量的（MEASURABLE）、可達成的（ACHIEVABLE）、現(xiàn)實的（REALISTIC）、有時間限制的（TIMEBOUND）。如質(zhì)量問題，一直是該企業(yè)頭疼的一個老大難問題。因此，努力提高質(zhì)量水平，降低不良品率一直是該企業(yè)喊了很久的口號，也是質(zhì)量管理部門的主要目標(biāo)。但由于沒有系統(tǒng)的考核指標(biāo)，工作難以準(zhǔn)確量化而無法切實提高，對質(zhì)量問題往往很被動，事后處理得多，事前防范得少。因此，我們就把“努力提高質(zhì)量水平”這一比較虛的口號，通過上述目標(biāo)四要素進行細分轉(zhuǎn)化，質(zhì)量問題就變成容易量化和考核的指標(biāo)。

通過細化、流程化，提煉指標(biāo)除了對容易量化的指標(biāo)進行量化轉(zhuǎn)化外，我們發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)中有些工作確實難以轉(zhuǎn)化，或者轉(zhuǎn)化后難以科學(xué)評價，這時就可以采取工作內(nèi)容細化和流程化的方式，讓指標(biāo)變得更加全面和公平，變得容易測量。如：企業(yè)的培訓(xùn)專員工作，工作內(nèi)容比較單一，就是負責(zé)培訓(xùn)。如果以此設(shè)定考核目標(biāo)和指標(biāo)，容易造成指標(biāo)過于單薄，無法全面反映他的工作。這時我們可以將培訓(xùn)工作內(nèi)容細化，按照工作流程分解成幾部分。通過對工作內(nèi)容進行流程分解后，就會發(fā)現(xiàn)許多可以考核的指標(biāo)(見表四)。同時，各個指標(biāo)都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)。如培訓(xùn)計劃，是否能解決本公司現(xiàn)存問題和今后發(fā)展的問題，是否兼顧高中低各層人員需求，公開課、內(nèi)訓(xùn)、自主培訓(xùn)是否協(xié)調(diào)安排等等。通過這些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計，就可以給培訓(xùn)人員清晰明確的努力方向，同時，也全面和客觀地反映了培訓(xùn)專員的工作結(jié)果。增加拔高指標(biāo)，提高工作含金量在診斷過程中，我們還發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)有些職能部門的工作，其本身就是按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來工作，而這些標(biāo)準(zhǔn)通常是勝任這些工作的基本要求，如果單純以此設(shè)計指標(biāo)，就造成工作過于簡單和容易，指標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，也容易造成其他員工的不公平感。如財務(wù)人員，他們的工作主要是與財務(wù)數(shù)字打交道，考核指標(biāo)往往就是差錯率、及時率，這樣不能突出財務(wù)工作對企業(yè)發(fā)展的支持作用。碰到這種情況，就可采取增加拔高指標(biāo)的方法，在原有工作標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，提高工作要求，設(shè)計一些對企業(yè)有很大增值作用和含金量的指標(biāo)。如財務(wù)人員，可以增加財務(wù)預(yù)警指標(biāo)，讓財務(wù)人員定期出具公司財務(wù)預(yù)警報告，對公司的財務(wù)狀況分析、潛在危機、可能發(fā)生的原因及相應(yīng)的對策都通過報告表現(xiàn)出來，這樣對企業(yè)經(jīng)營者就有很大的參考作用，同時也對財務(wù)人員進行鞭策和提高。

從重考核行為到重考核結(jié)果在該企業(yè)有些職能部門的工作，人們以往喜歡就事論事，用行為性、過程性的指標(biāo)來評價他現(xiàn)在干什么，而忽視了他的工作產(chǎn)出是什么。如考核安全保衛(wèi)部門安全巡查次數(shù)、監(jiān)察部門財務(wù)賬務(wù)審計數(shù)量等等。但是，這樣做容易造成工作行為與工作結(jié)果的脫節(jié)，考核導(dǎo)向發(fā)生偏離，而人員也會為輕松完成任務(wù)而沾沾自喜。這時，如果把重視考核工作過程轉(zhuǎn)化為重視考核最終結(jié)果，由結(jié)果促使人員轉(zhuǎn)換行為，同樣的考核，效果就大不一樣。如上例中我們把考核指標(biāo)變?yōu)椴涣际录?、財?wù)舞弊事件必須少于某數(shù)量，相關(guān)人員一定會睜大警惕的眼睛，千方百計來防止不良事件發(fā)生，這時的行為性指標(biāo)就成為他們完成工作結(jié)果的必要補充。與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)部門目標(biāo)有效配合在該指標(biāo)的設(shè)計過程中，我們一直強調(diào)：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是一個系統(tǒng)，不僅有業(yè)務(wù)目標(biāo)，還要有管理目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)等非財務(wù)目標(biāo)。企業(yè)的總體目標(biāo)一定要分解和反映在職能部門上，落實到具體人員身上。這樣職能部門工作才會有效地支持企業(yè)目標(biāo)的達成，才不會與企業(yè)發(fā)展方向偏離。如該企業(yè)未來有新的擴張戰(zhàn)略計劃，反映到人力資源部門的指標(biāo)設(shè)計上，就必須有相應(yīng)的人員招聘和培訓(xùn)計劃，反映到招聘專員身上的就是招聘指標(biāo)，培訓(xùn)專員就承擔(dān)培訓(xùn)指標(biāo)，而財務(wù)人員就要有相應(yīng)的資金保障率指標(biāo)。同時，我們也強調(diào)：職能部門目標(biāo)只有支持、配合業(yè)務(wù)部門目標(biāo)，才能保證業(yè)務(wù)部門工作順利完成。如果兩者目標(biāo)不一致，就容易造成業(yè)務(wù)部門工作被動局面。如該企業(yè)原先的目標(biāo)設(shè)計中，營銷部門因業(yè)務(wù)需要，允許重點客戶有一定的付款滯后期，而財務(wù)部門目標(biāo)是成本控制，縮短付款期。這樣兩個部門指標(biāo)就有沖突，這樣財務(wù)部門雖然工作達標(biāo)，但還會引起客戶的不滿甚至棄公司而去。因此，與業(yè)務(wù)部門目標(biāo)保持協(xié)調(diào)，也是職能部門制定目標(biāo)的重要考慮因素。指標(biāo)設(shè)計要與其他制度配合在該企業(yè)職能部門的考核指標(biāo)設(shè)計中，我們主要根據(jù)以上原則綜合考慮，在指標(biāo)的設(shè)計過程中，我們通過向該企業(yè)老總建議，也讓老總認同和接受了這樣一個觀點：指標(biāo)設(shè)計是整個業(yè)績管理系統(tǒng)的一部分，需要企業(yè)其他制度的配合才能保證實現(xiàn)。因此，我們?yōu)樵撈髽I(yè)設(shè)計了詳細的職位說明書，明確每個人的工作重點，這樣使得考核指標(biāo)確立有依有據(jù)。而通過為該企業(yè)建立和完善系統(tǒng)的目標(biāo)體系，又為職能部門的目標(biāo)設(shè)置的完善和科學(xué)提供支持。通過這幾方面通盤考慮，職能部門的考核才能切實可行，職能部門的考核