績效考核指標(biāo)最易扎錯(cuò)的六大“命穴”

績效考核指標(biāo)最易扎錯(cuò)的六大“命穴”企業(yè)發(fā)動“愚公”移山、完成銷售任務(wù)之前，總希望訂高指標(biāo)。而營銷系統(tǒng)為了對抗“強(qiáng)行攤派”，也會提出增加資源的要求，把皮球重新踢回給上級，結(jié)果是無從問責(zé)、目標(biāo)落空?，F(xiàn)象績效激勵(lì)導(dǎo)師安權(quán)先生在近16年的對中國企業(yè)績效管理難題研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在營銷績效考核指標(biāo)如何制訂，近年來一直是絕大部分企業(yè)非常頭疼的問題，其中Q企業(yè)也是這種現(xiàn)狀。在企業(yè)發(fā)展的初始階段，他們和許多中小企業(yè)一樣，采用跑單幫式的“包干提成制”。這種方式比較簡潔清晰，當(dāng)時(shí)全國市場上的七大區(qū)域各自擁有一定的費(fèi)用額度，績效獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)區(qū)域銷售額，按1%～2%的比例提成，基本上也能做到公平合理。但隨著營銷人員隊(duì)伍擴(kuò)大至近百人，總銷銷售額突破3個(gè)億，原有的粗放式績效考核模型表現(xiàn)出了越來越多的問題。例如：為得到年度銷售提成，營銷人員過分關(guān)注短期效益。表現(xiàn)為各區(qū)域涸澤而漁，只摘果子不載樹，對渠道建設(shè)等關(guān)乎企業(yè)長遠(yuǎn)利益的工作漠不關(guān)心；在“包干制”情況下，營銷人員權(quán)力過大，企業(yè)對銷售過程監(jiān)控不足，比如各區(qū)域難以統(tǒng)一步調(diào)，各有各的小算盤，漸成尾大不掉之勢；而且，費(fèi)用支出存在較大浪費(fèi)，比如各區(qū)域?yàn)楸苊赓M(fèi)用出現(xiàn)富余，年底突擊花錢，不重效果，而公司一旦試圖縮減費(fèi)用預(yù)算，各區(qū)域就以銷售下滑為由抵制。為解決這些實(shí)際問題，該企業(yè)下決心對績效考核體系進(jìn)行徹底升級。他們引入了目標(biāo)管理、360度考核，運(yùn)用平衡計(jì)分法（BSC），采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）等先進(jìn)管理工具，一時(shí)間，幾乎流行的管理手段全都用上了，但實(shí)戰(zhàn)效果卻仍不理想。雖然銷售有所增長，但增長率不足10%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，營銷人員對新的考核方式認(rèn)同感很低，報(bào)怨考核脫離實(shí)際。企業(yè)在分析后認(rèn)為，進(jìn)行精細(xì)化管理的大方向并沒有錯(cuò)，問題很可能是出在操作環(huán)節(jié)，即具體指標(biāo)設(shè)定上。實(shí)際上問題究竟出在哪里呢？蓋德管理咨詢、蓋德商學(xué)院首席績效激勵(lì)導(dǎo)師安權(quán)先生帶您剖析：績效考核六大常見病態(tài)績效考核效果不理想時(shí)，往往需要重新審視整個(gè)指標(biāo)體系，問題無非出在兩個(gè)方面，一是“設(shè)定什么指標(biāo)”，二是“怎么設(shè)定指標(biāo)”。常見的“病態(tài)”指標(biāo)體系，往往會體現(xiàn)以下幾種特征：病態(tài)一病態(tài)一：指標(biāo)過少，導(dǎo)致顧此失彼。簡單講，就是“企業(yè)沒有充分表達(dá)出自身意愿”。例如：忽視利潤>利潤指標(biāo)。營銷人員只負(fù)責(zé)銷量不負(fù)責(zé)利潤，許多企業(yè)認(rèn)為這并沒有什么問題。因?yàn)?，利潤的形成受到太多因素的影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等，都不是營銷部門所能左右的。而實(shí)際上，營銷人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負(fù)有直接責(zé)任。當(dāng)缺少利潤考核指標(biāo)時(shí)，營銷人員會以加大費(fèi)用投入、增加贈品數(shù)量，甚至直接要求企業(yè)降價(jià)的方式，來換取銷售額指標(biāo)的達(dá)成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業(yè)得到了“沒有利潤的銷量”。這顯然違背了企業(yè)的真實(shí)意愿。所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個(gè)角度來講，績效考核不能缺項(xiàng)，利潤貢獻(xiàn)代表“銷售質(zhì)量”，和“銷售量”一樣不可或缺。再如，缺少市場占有率指標(biāo)——銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業(yè)績”，企業(yè)不能不有所警惕。病態(tài)二病態(tài)二：指標(biāo)過多，導(dǎo)致欲速不達(dá)。簡單講，就是“企業(yè)想一口吃個(gè)胖子”。與核心指標(biāo)缺失相對應(yīng)的是，許多企業(yè)非核心指標(biāo)過多，這同樣讓績效考核失去了應(yīng)有的效果。一般情況下，核心指標(biāo)偏重于短期業(yè)績評價(jià)，往往可以從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中得到，如銷售額、利潤、費(fèi)用、市場占有率等。非核心指標(biāo)則偏重于中長期發(fā)展?jié)摿υu價(jià)，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設(shè)、促銷活動、售后服務(wù)等品牌拓展等。前者為結(jié)果考核，后者則為過程考核?，F(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)混淆了二者的區(qū)別。把結(jié)果考核和過程考核摻雜在一起，不分權(quán)重、一視同仁，使核心指標(biāo)得不到應(yīng)有的突出和重視。過程考核指標(biāo)過多往往會導(dǎo)致欲速不達(dá)。比如，有的企業(yè)僅終端建設(shè)就有10來項(xiàng)指標(biāo)，加盟店數(shù)量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個(gè)月光填表就忙得不可開交。這種繁雜的指標(biāo)體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏于細(xì)節(jié)之中，往往忽視了更為重要的工作。此外，有時(shí)過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)是負(fù)相關(guān)的。做好了這項(xiàng)，就妨礙做好那項(xiàng)，指標(biāo)越多，出現(xiàn)矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。病態(tài)三病態(tài)三：指標(biāo)過淺，導(dǎo)致似是而非。簡單講，就是“企業(yè)想要的和說出來的不一致”。最典型的例子就是對銷售額指標(biāo)的誤讀。企業(yè)所需要的銷售額實(shí)際上是賣到消息者手中的“實(shí)銷額”，而不是經(jīng)銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷售額”。前者是完成了一個(gè)完整的生產(chǎn)銷售循環(huán)，后者則只是擠占了渠道的現(xiàn)金流，并未形成實(shí)際銷售。當(dāng)企業(yè)考核指標(biāo)表達(dá)過淺時(shí)，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實(shí)現(xiàn)了“業(yè)績”。在這種考核指標(biāo)誘導(dǎo)下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費(fèi)者”轉(zhuǎn)移到“把貨賣給經(jīng)銷商”，出現(xiàn)方向性偏差。所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時(shí)就會更加明顯。欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒銷出去，渠道今年多進(jìn)了貨，明年就要少進(jìn)。這種在廠商之間反復(fù)上演的“虛擬銷售游戲”，對銷售增長并無實(shí)質(zhì)幫助。再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標(biāo)，就不如按招商新增銷售額制訂指標(biāo)有效。因?yàn)?，前者可能讓企業(yè)空歡喜一場，招到一批進(jìn)不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費(fèi)用，而后者則會帶來企業(yè)需要的真金白銀。病態(tài)四病態(tài)四：指標(biāo)過深，導(dǎo)致本末倒置。簡單講，就是“企業(yè)對指標(biāo)苛求完美”。管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經(jīng)濟(jì)性。在現(xiàn)實(shí)中，“最佳結(jié)果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿意結(jié)果”。這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，達(dá)到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務(wù)去解決。如果企業(yè)非要達(dá)到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣？生產(chǎn)成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經(jīng)濟(jì)。這種概念同樣適用于績效指標(biāo)的設(shè)定?，F(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)過份追求指標(biāo)上的完美。比如，在考核促銷活動時(shí)，連促銷前發(fā)放傳單的數(shù)量、促銷場地必須達(dá)到多少平方米面積都列為具體指標(biāo)，這樣就過于僵化了。指標(biāo)設(shè)定不能本末倒置，當(dāng)一項(xiàng)指標(biāo)約束條件過多時(shí)，其完成難度會大幅增加，導(dǎo)致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲于奔命之中。由此可見，保證指標(biāo)“深淺”適當(dāng)，也是一條重要的原則。病態(tài)五病態(tài)五：指標(biāo)不連貫，導(dǎo)致管理落空。簡單講，就是“各級指標(biāo)脫節(jié)”。一般而言，企業(yè)的營銷績效考核體系分為“公司對部門”、“部門對區(qū)域”、“區(qū)域?qū)T工”這三級量化體系。各級指標(biāo)之間應(yīng)是相互關(guān)聯(lián)的，互為因果。比如，銷量指標(biāo)從公司下達(dá)到營銷部門，再分解到區(qū)域、量化到個(gè)人。但現(xiàn)實(shí)中，由于大多數(shù)指標(biāo)并不像銷量指標(biāo)這樣脈絡(luò)清晰，所以到具體設(shè)置過程中，往往在設(shè)置下一級指標(biāo)時(shí)，忽略了上一級的指標(biāo)要求，造成上級有這項(xiàng)指標(biāo)、下級卻無人落實(shí)的尷尬局面。比如，服務(wù)滿意度指標(biāo)考核營銷部門，也考核各個(gè)區(qū)域，卻沒有考核到個(gè)人。病態(tài)六病態(tài)六：指標(biāo)不客觀，導(dǎo)致目標(biāo)落空。簡單講，就是“指標(biāo)要求過高，引發(fā)企業(yè)資源緊張”?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)與營銷人員爭論的焦點(diǎn)往往體現(xiàn)在指標(biāo)具體數(shù)值的設(shè)定上。企業(yè)總是希望訂高一些，留出討價(jià)還價(jià)的余地，同時(shí)也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強(qiáng)行攤派”，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。比如，達(dá)到企業(yè)提出的高增長目標(biāo)可以，但要增加人手、增加費(fèi)用、增加新產(chǎn)品等。而企業(yè)的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現(xiàn)。這樣完不成指標(biāo)的責(zé)任最后就要由雙方共同承擔(dān)，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。為防止這種目標(biāo)落空的后果出現(xiàn)，指標(biāo)設(shè)定必須與資源配置聯(lián)系在一起統(tǒng)籌考慮。蓋德管理咨詢、蓋德商學(xué)院首席績效激勵(lì)導(dǎo)師安權(quán)先生通過16年對中國效管理難題研究和實(shí)踐，開設(shè)了《積分制.績效激勵(lì)智慧》訓(xùn)練營，至今已經(jīng)開班17期，訓(xùn)練了300多家企業(yè)，并支持企業(yè)成功導(dǎo)入實(shí)施！訓(xùn)練營以財(cái)務(wù)指標(biāo)為導(dǎo)向，號召全員一起關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，然后圍繞財(cái)務(wù)指標(biāo)制定各部門各崗位實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)鍵任務(wù)，再圍繞關(guān)鍵任務(wù)制定執(zhí)行力指標(biāo)和學(xué)習(xí)成長創(chuàng)新指標(biāo)；《積分制.績效激勵(lì)智慧》訓(xùn)練營解決了傳統(tǒng)KPI考核法，對行政后勤支持服務(wù)崗位量化難的問題，解決了平衡積分卡內(nèi)部外部流程由于不完善導(dǎo)致考核難的問題，同時(shí)也解決了目標(biāo)管理法難以考核到后勤支持服務(wù)崗位的難題，并且將中國企業(yè)普遍存在的執(zhí)行力低下的難題納入到績效管理范圍，安權(quán)老師通過16年對中國企業(yè)績效管理難題研究和實(shí)踐在國內(nèi)不同規(guī)模企業(yè)成功推行，像上海南洋電纜集團(tuán)、浙江菲時(shí)特集團(tuán)、蘇泊爾、愛仕達(dá)、江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)等知名企業(yè)都在用安老師結(jié)合中國特色發(fā)明的績效系統(tǒng)；它不是普通的培訓(xùn)班，只講知識講理論！它是一堂訓(xùn)練課，根據(jù)貴公司的實(shí)際情況給工具、教方法，在老師的輔導(dǎo)下，帶領(lǐng)您的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)場制定一套方案帶回家馬上可實(shí)施；企業(yè)之痛【企業(yè)績效之痛】1、不做績效，員工沒有動力，做了績效，員工又極力反對；2、找咨詢公司上門導(dǎo)入，成本卻太高；3、不是績效管理不好，是因?yàn)闆]有找到好的績效管理模式?！救绾瓮黄瓶冃Ч芾淼暮诙?！】做績效需要一點(diǎn)績效激勵(lì)智慧，讓全員圍繞公司的業(yè)績和個(gè)人的業(yè)績增長來進(jìn)行，唯有如此解決以上問題！老板反思【老板的反思】請認(rèn)真思考！老板為什么很累？主要在于以下三核心關(guān)鍵一、公司經(jīng)營業(yè)績不佳：因?yàn)橹挥猩贁?shù)人在創(chuàng)造業(yè)績。二、公司管理難度很大：因?yàn)楣芾頉]有圍繞績效管理來進(jìn)行。三、公司士氣狀態(tài)低落：因?yàn)闆]有圍繞員工的業(yè)績產(chǎn)出進(jìn)行，員工沒有成就感。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不佳會導(dǎo)致以下四大災(zāi)難：1、企業(yè)停滯不前甚至