企業(yè)ERP核心管理打造先進的企業(yè)物控管理體系V

ERP核心管理---

打造先進的QRM物控管理體系企業(yè)管理神器-QRM物控管理七大手法廣州速威軟件有限公司制造不準時我們制造的零部件中超過50％的都得延期完工。這樣必然會延誤最后交貨期。為那些延期交貨的產(chǎn)品和未完工的產(chǎn)品提供更多地方存放。延長提前期增加庫存量存貨周轉(zhuǎn)慢企業(yè)的生產(chǎn)資金奇缺。會計師發(fā)現(xiàn)他們的流動資金在半年中從5000萬元急劇增加到8000萬元。組裝不齊套大約有20多套產(chǎn)品在不同的生產(chǎn)線上同時生產(chǎn)，總裝這些產(chǎn)品需要的零部件，大部分已經(jīng)備好，但是因為都缺少一二個小部件，所以還未完工。某大型成套設備制造商的生產(chǎn)主管談到該企業(yè)生產(chǎn)過程時，提出存在的問題：我們身邊的故事不得不延長計劃準備期，生產(chǎn)車間、總裝車間、輔助生產(chǎn)部門必須提前6周安排生產(chǎn)計劃和進行生產(chǎn)準備。總裝車間經(jīng)常等待，無人知道何時能完工交貨?？蛻舻鹊貌荒蜔?，開始取消定單。為了使生產(chǎn)線不至于停產(chǎn)，盡量提前生產(chǎn)一些零部件，以備急需。庫房里很快就堆滿了各種零部件。存貨成本、生產(chǎn)成本急劇增，造成流動資金劇增生產(chǎn)不準時提前—個多月加班生產(chǎn)出來的零部件，由于生產(chǎn)中暫時不需要，只得再存入生產(chǎn)庫中。缺料不明確延誤生產(chǎn)交期之所以加班突擊把它們生產(chǎn)出來，是因為它們在缺件表中，屬于已經(jīng)誤期的零件，實際上總裝急需的零部件只是其中的很少一部分。盡管他們知道加班生產(chǎn)出來的的并非都是急需的，但他們不知道急需的是什么，除非在總裝線上已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的缺件。等到他們知道急需的是什么的時候，已經(jīng)對最后交貨期產(chǎn)生了影響。我們身邊的故事生產(chǎn)部門沒有在需要的時間制造出需要的產(chǎn)品生產(chǎn)效率低因為長期加班突擊，生產(chǎn)工人極度疲勞。產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，生產(chǎn)設備過了維修期而無法安排計劃維修。帶病運轉(zhuǎn)的設備大量增加，維修工人必須增加。管理誤判企業(yè)的經(jīng)理得到報告他們的生產(chǎn)能力不夠．需要增加新的生產(chǎn)設備；流動資金短缺，需要追加更多的資金：庫房不夠，需要新建庫房；生產(chǎn)人員短缺，需要增加熟練生產(chǎn)工人；某某定單又得推遲交貨，因延誤交貨期，客戶取消了定貨計劃。我們身邊的故事我們身邊的故事中國企業(yè)經(jīng)過15年的ERP推行，從MIS/MRP1/MRP2/ERP系統(tǒng)的推行，基本完成了進銷存、財務、成本、生產(chǎn)領料的管理應用，從電算化的角度已很大層度地提高企業(yè)的核算能力、工作效率。企業(yè)ERP應用歷程物控管理APS+MES+WMS生產(chǎn)領料、成本完成業(yè)務財務一體化完成財務核算快捷化始終是企業(yè)經(jīng)營者的痛財務、進銷存完成業(yè)務數(shù)據(jù)實時化為了支持ERP生產(chǎn)制造系統(tǒng)的運行，讓各項業(yè)務數(shù)據(jù)快速進入ERP系統(tǒng)，推行APS+MES+WMS系統(tǒng)，以提高生產(chǎn)計劃人員的決策能力。目錄企業(yè)物控所面臨的挑戰(zhàn)1傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)的局限性2高效的物控管理體現(xiàn)34打造完整的物控管理體系114物控七大手法實機演練場景75制造業(yè)面臨的管理難題多品種少數(shù)量的生產(chǎn)混合排產(chǎn)難度大無法如期交貨，太多“救火式”加班訂單需要太多的跟催生產(chǎn)優(yōu)先順序頻繁改變原定計劃無法執(zhí)行庫存不斷增加，卻常常缺關鍵物料生產(chǎn)周期太長，提前期無限膨脹生產(chǎn)部門成為市場表現(xiàn)不佳的替罪羊高交貨期高庫存高成本多品種小批量按單生產(chǎn)特點制造業(yè)面臨的管理難題---生產(chǎn)型態(tài)的轉(zhuǎn)變多品種并行資源共享。定單結(jié)果和生產(chǎn)周期的不確定性。物料需求變化多變，導致采購延遲嚴重。多品種小批量按單生產(chǎn)的難點動態(tài)工藝路線規(guī)劃與虛擬單元的部署。緊急插單、設備故障、瓶頸漂移。瓶頸的識別與漂移：生產(chǎn)之前與生產(chǎn)過程中。多層次瓶頸：裝配線瓶頸、零件的虛擬線瓶頸，如何協(xié)調(diào)耦合。生產(chǎn)排程：不能僅考慮瓶頸，也要考慮非瓶頸資源的影響。制造業(yè)產(chǎn)生七大浪費的重要原因物控管理精細化程度不夠物控人員所面臨的挑戰(zhàn)---業(yè)務變更訂單變更數(shù)量變更交期變更計劃變更數(shù)量變更交期變更設計變更結(jié)構(gòu)變更作業(yè)異常超量消耗不良報廢其他領用客訴補貨生產(chǎn)方式邊研發(fā)邊備料邊生產(chǎn)分段式采購先訂半成品后交付成品客戶Forecast不太準確一天一變……責任判定標準（異?，F(xiàn)象）責任歸屬部門未及時確認零件樣品、設計錯誤或疏忽、設計延遲、設計臨時變更、設計資料未及時完成、其他因設計開發(fā)原因?qū)е碌漠惓＜夹g開發(fā)部生產(chǎn)計劃日程安排錯誤、臨時變換生產(chǎn)安排、物料進貨計劃錯誤造成物料斷料而停工、生產(chǎn)計劃變更未及時通知相關部門、未發(fā)制造命令、其他因生產(chǎn)安排或物料計劃而導致的異常生產(chǎn)管理部采購下單太遲導致斷料、進料不全導致缺料、進料品質(zhì)不合格、廠商未進貨或進錯物料、未下單采購、其他因采購業(yè)務疏忽所致的異常采購部料賬錯誤、備料不全、物料查找時間太長、未及時點收供應商進料、物料發(fā)放錯誤、其他因倉儲工作疏忽所致的異常倉儲部工作安排不當造成零件損壞、操作設備儀器不當、造成故障生產(chǎn)車間物控人員所面臨的挑戰(zhàn)--生產(chǎn)異常物控管理的應變速度越慢，表示公司損失范圍就越大目錄企業(yè)物控所面臨的挑戰(zhàn)1傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)的局限性2高效的物控管理體現(xiàn)34打造完整的物控管理體系114物控七大手法實機演練場景75物控管理資材類料品的供給和需求之間達到時間和數(shù)量上的平衡關系，避免停工待料，避免積壓存貨，提高存貨周轉(zhuǎn)率，避免發(fā)生報廢損失，提高資金周轉(zhuǎn)能力。目的：是為了達到如期／如質(zhì)／如數(shù)將貨品交付給客戶。依據(jù)客戶的交貨需求及生管的排產(chǎn)日程數(shù)據(jù)，有效控管所有資材類料品能如期備料，讓制造部門（包括委外加工廠商）能夠按照生管排程計劃如期投料生產(chǎn)。職能：物控管理并非僅僅局限于原材料的備料需求管理，而是包括所有資材類別的物流控管。包括：制成品／半成品／原材料／商品／客供品／間接物料等等。范圍：20世紀70年代MRPI物料需求計劃管理技術MaterialRequirementPlanningMRPII制造資源規(guī)劃管理技術ManufacturingResourcesPlanningJIT零庫存和SCM供銷鏈管理技術JustInTime&SupplyChainManagement物控管理技術發(fā)展20世紀90年代21世紀物控管理技術發(fā)展一．MRPI物料需求計劃管理技術：MaterialRequirementPlanning中長期備料計劃：是針對三或六個月以內(nèi)的備料需求。短期備料計劃：是針對30或45天以內(nèi)的備料需求。即期備料計劃：是針對未來3或7天以內(nèi)的備料需求．針對原材料的需求規(guī)劃其備料需求計劃，包括中長期備料計劃、短期備料計劃、即期備料計劃．物控管理技術發(fā)展二．MRPII制造資源規(guī)劃管理技術：ManufacturingResourcesPlanning針對整體制造資源的需求進行規(guī)劃，包括原材料／半成品／制成品／商品／間接物料的備料需求，以及對于機器設備／模具工裝／人力資源／外協(xié)廠商……等等內(nèi)部和外部資源都依據(jù)客戶訂單或其滾動式備料計劃的交期需求進行合理的規(guī)劃運用．MRPII和MRPI的差異在于其包括的范圍領域較全面，但是理論基礎是一樣的物控管理技術發(fā)展三．JIT零庫存和SCM供銷鏈管理技術：JustInTime&SupplyChainManagement針對笨重、貴重、體積較龐大的料品，采用J.I.T零庫存的物控管理模式，對于具備前述特性以外的料品采用SCM供銷鏈的VMI物控管理模式，讓公司庫存品的數(shù)量幾乎接近于零，大幅度降低存貨積壓的可能性，同時又能讓生管排程計劃能如期生產(chǎn)，如期交貨．J.I.T零庫存和SCM供銷鏈管理的差異在于前者必須有BlankP/O，后者則可以沒P/O．物控管理技術發(fā)展J.I.T零庫存／SCM供銷鏈管理和MRPI的差異在于：J.I.T零庫存管理僅僅把庫存積壓在供料廠商的倉庫，減少公司本身搬運的人力和存置成本，對世界資源節(jié)約并沒有任何特殊意義．供料廠商則必然將其所增加的成本負荷轉(zhuǎn)嫁到購買方公司．尤其在中心工廠生產(chǎn)計劃不準確時，問題更顯得嚴重．

S.C.M供銷鏈管理則是將動態(tài)式的備料需求計劃提供廠商，廠商依據(jù)需求交期把存貨交運到公司或第三方倉庫，庫存帳則記在供料廠商頭上，再按實際領用數(shù)據(jù)進行結(jié)算．第三方倉庫的存置成本一樣歸供料廠商負擔．J.I.T和SCM要真正發(fā)揮效益，最關鍵在于準確的生產(chǎn)排程計劃，否則將造成嚴重困擾．傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)物控管理技術的局限性物控管理手法單一：MRP再生法MRP凈變法齊套分析安全存量法MTO/ETOABC分析法呆滯料分析無法應變小批量訂單生產(chǎn)模式下BOM結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，為達到快速交貨目標而庫存成本過高傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)物控管理技術的局限性物控管理技術局限性：MRP只能透過手工安排好的MPS主生產(chǎn)計劃做為MRP2備料需求計劃的核算依據(jù),不能以所有料品的供需平衡數(shù)據(jù)為核算MRP2備料需求計劃的依據(jù)。

采用靜態(tài)數(shù)據(jù)管理模式，對MRP數(shù)據(jù)、營業(yè)、采購、生產(chǎn)、庫存信息不能動態(tài)管理。不能及時處理因研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量異常而造成物料管控的異常MRP核算速度緩慢，不具備高速應變能力.MRP運算缺乏彈性MRP取數(shù)邏輯單一，同一種單據(jù)在不同場景下是否為供給或需求，導致有許多供給、需求數(shù)據(jù)沒有納入計算。絕大多數(shù)企業(yè)依然使用EXECL編制備料計劃，MRP2計算出的結(jié)果無人敢用傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)物控管理技術的局限性面對企業(yè)業(yè)務變更、生產(chǎn)異常管理束手無策：

庫存成本越來越高，但價值卻以每周1%的速度下降訂單變更如何應變？計劃變更如何應變？產(chǎn)品設計變更如何應變？客戶滾動式備料計劃變更如何應變？邊研發(fā)邊備料邊生產(chǎn)如何應變？

產(chǎn)品BOM錯誤如何應變？制造業(yè)的應對策略一.五大業(yè)務流程的優(yōu)化銷售預測合理的交期全局跟蹤訂單的執(zhí)行狀態(tài)需求與訂單1配置客戶化BOMEOM轉(zhuǎn)化至生產(chǎn)BOM有效控制ECN變更工程管理2“交期”、“資源瓶頸”、“物料短缺”的沖突與協(xié)調(diào)“資源瓶頸”與“物料瓶頸”的優(yōu)化排程插單與訂單變更的處理生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)控制3制造業(yè)的應對策略一.五大業(yè)務流程的優(yōu)化供應商的管理物料延遲、缺料的控制MRP運算不準確的控制加強對及時到貨率的控制采購計劃與采購控制4物、帳一致的控制物料配套的預警庫存周轉(zhuǎn)率的控制倉儲與物流5二.職能優(yōu)化訂單評審后才能接單銷售部1只接受生產(chǎn)計劃部的指令生產(chǎn)部2加強生產(chǎn)計劃部門對生產(chǎn)部的領導作用生產(chǎn)計劃部3加強與生產(chǎn)計劃部門的溝通加強對在途物料的管理采購部4制造業(yè)的應對策略目錄企業(yè)物控所面臨的挑戰(zhàn)1傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)的局限性2高效的物控管理體現(xiàn)34打造完整的物控管理體系114物控七大手法實機演練場景75高效物控作業(yè)體現(xiàn)早上業(yè)務在客戶公司談業(yè)務，下午已經(jīng)把樣品送交客戶？如果產(chǎn)品果真復雜的話,至少能比同業(yè)提早幾天達成樣品交貨目標。從業(yè)務獲得客戶對產(chǎn)品的規(guī)格需求，到發(fā)出采購訂單，僅僅需要短短的幾分鐘，用速度獲取更多的商機，戰(zhàn)勝競爭對手?？蛻粼儐枺骸救绻掠唵芜^來，何時能安排交貨？】，但未確定是否把訂單下給公司．在此情況下如何執(zhí)行MRP2備料需求核算作業(yè)進行備料需求和生產(chǎn)計劃的模擬？既滿足業(yè)務部門對客戶的答交要求，又不影響ERP系統(tǒng)的正常運作。客戶訂單屬于專案項目，需要一邊研發(fā)設計，一邊備料，一邊投產(chǎn)，進行滾動式MRP2,進行動態(tài)的需求分析?？蛻粢訮/OBank模型分段下訂單，如何處理客戶分段下訂單的MRP2備料需求核算作業(yè)？十一個業(yè)務場景：

高效物控作業(yè)體現(xiàn)客戶提出訂單發(fā)生變更，需能快速產(chǎn)生備料需求差異并提出解決方案?？蛻粲唵蜶unMRP備料需求完畢后，發(fā)現(xiàn)BOM表錯誤,能快速重展MRP，產(chǎn)生備料需求差異。銷售計劃發(fā)生變更，重快速RunMRP備料需求產(chǎn)生備料需求差異?？蛻裘恐芴峁┲?長期備料需求計