企業(yè)并購(gòu)后的整合培訓(xùn)課件

企業(yè)并購(gòu)后的整合9/12/20231企業(yè)并購(gòu)后的整合8/5/20231主要內(nèi)容并購(gòu)整合的概念整合在并購(gòu)中的地位整合與內(nèi)部控制整合策略的類型并購(gòu)整合的流程并購(gòu)整合的內(nèi)容整合的成敗要素9/12/20232主要內(nèi)容并購(gòu)整合的概念8/5/20232

企業(yè)并購(gòu)后的整合（PostMergerIntegration，簡(jiǎn)稱PMI）是指當(dāng)并購(gòu)企業(yè)獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營(yíng)控制權(quán)之后進(jìn)行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購(gòu)后的企業(yè)按照一定的并購(gòu)目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織營(yíng)運(yùn)。并購(gòu)后的整合需要將原有兩個(gè)或更多企業(yè)的不同的運(yùn)作體系（管理、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)、企業(yè)文化等）有機(jī)地結(jié)合成一個(gè)整體，并迅速有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。并購(gòu)整合的概念9/12/20233企業(yè)并購(gòu)后的整合（PostMergerInte并購(gòu)后整合獲得企業(yè)控制權(quán)后并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行對(duì)企業(yè)資源要素的系統(tǒng)性重新安排經(jīng)濟(jì)要素及其約束資產(chǎn)負(fù)債運(yùn)作體系管理生產(chǎn)供應(yīng)及其他保障營(yíng)銷研發(fā)企業(yè)文化9/12/20234并購(gòu)后整合獲得企業(yè)控制權(quán)后并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行8/5/2023整合研究:戰(zhàn)略學(xué)派主要研究三個(gè)問(wèn)題：一是并購(gòu)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系及其在整合中的實(shí)現(xiàn)；二是某一特定并購(gòu)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)程度及其對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的影響；三是對(duì)潛在的目標(biāo)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)“戰(zhàn)略匹配”的評(píng)價(jià)。9/12/20235整合研究:戰(zhàn)略學(xué)派主要研究三個(gè)問(wèn)題：8/5/20235整合研究:組織行為學(xué)派主要研究整合對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和個(gè)體行為的影響，以及在缺乏“組織關(guān)聯(lián)”或“文化關(guān)聯(lián)”條件下所產(chǎn)生的問(wèn)題。大致可分為四類：一是整合對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響；二是整合對(duì)人力資源的影響；三是整合中的危機(jī)管理；四是整合中的文化兼容性。9/12/20236整合研究:組織行為學(xué)派主要研究整合對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和個(gè)體行為的整合研究：過(guò)程學(xué)派強(qiáng)調(diào)應(yīng)從戰(zhàn)略、組織、技術(shù)等多方面對(duì)整合的過(guò)程進(jìn)行分析和控制，認(rèn)為并購(gòu)過(guò)程本身就是一個(gè)決定并購(gòu)績(jī)效的重要潛在變量，從而試圖將戰(zhàn)略學(xué)派和組織學(xué)派的觀點(diǎn)統(tǒng)一起來(lái)，并加入能力管理、知識(shí)管理、流程管理、供應(yīng)鏈管理等新的技術(shù)手段。9/12/20237整合研究：過(guò)程學(xué)派強(qiáng)調(diào)應(yīng)從戰(zhàn)略、組織、技術(shù)等多方面對(duì)整合的過(guò)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論和企業(yè)能力理論能力管理是并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的源泉

能力的保護(hù)能力的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散經(jīng)營(yíng)資源共享一般管理技能的轉(zhuǎn)移職能技能的轉(zhuǎn)移能力的發(fā)展

并購(gòu)后整合在整個(gè)并購(gòu)中的地位9/12/20238競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論和企業(yè)能力理論并購(gòu)后整合在整個(gè)并購(gòu)中的地位8/5整合工作核心——“規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力”

9/12/20239整合工作核心8/5/20239美國(guó)拉杰科斯（Lajoux）的研究整合在并購(gòu)失敗中的地位9/12/202310美國(guó)拉杰科斯（Lajoux）的研究整合在并購(gòu)失敗中的地位8并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)分析

——高度集中于估價(jià)和整合兩個(gè)環(huán)節(jié)上

首先是估價(jià)和支付：1、從并購(gòu)績(jī)效的實(shí)證結(jié)果看，目標(biāo)公司股東創(chuàng)造了巨大財(cái)富，但對(duì)收購(gòu)公司股東和合并后公司的收益不明顯，特別是合并后公司的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)績(jī)效大多不能達(dá)到預(yù)期的效果；2、從協(xié)同效應(yīng)的獲得來(lái)看，“大多數(shù)所謂的協(xié)同效應(yīng)只是一種危險(xiǎn)陷阱的偽裝而已”“協(xié)同失敗的原因在于公司沒(méi)有能夠真正理解和正確實(shí)施它”；3、從企業(yè)的未來(lái)發(fā)展看，不能保證環(huán)境的不確定性對(duì)企業(yè)運(yùn)行的影響。9/12/202311并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)分析

——高度集中于估價(jià)和整合兩個(gè)環(huán)節(jié)上首即使不支付任何溢價(jià)，仍有可能要承擔(dān)失敗的風(fēng)險(xiǎn)

整合的風(fēng)險(xiǎn)：目標(biāo)公司的市場(chǎng)報(bào)價(jià)中已包含了未來(lái)的公司收益，或可預(yù)期的績(jī)效，這樣，一旦在整合過(guò)程中略有失誤，損害了公司的價(jià)值，公司的預(yù)期收益難以實(shí)現(xiàn)。即使發(fā)現(xiàn)了價(jià)值被低估的企業(yè)，在一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下（包括有效的股市和拍賣市場(chǎng)等），低估的價(jià)值也很容易被溢價(jià)所消耗。況且，除了溢價(jià)支付的風(fēng)險(xiǎn)外，并購(gòu)時(shí)還要發(fā)生大量的直接成本;并購(gòu)?fù)瓿珊?，又有諸多不可預(yù)測(cè)的整合成本。眾多的成本加溢價(jià)，從財(cái)務(wù)角度看，很難保證不是支付過(guò)多。

從市場(chǎng)的角度看，公司并購(gòu)后，或股本規(guī)模擴(kuò)大，股權(quán)收益被稀釋；或企業(yè)負(fù)債增加，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大，不確定性因素層出不窮。

9/12/202312即使不支付任何溢價(jià)，仍有可能要承擔(dān)失敗的風(fēng)險(xiǎn)整合的風(fēng)險(xiǎn)：目減少風(fēng)險(xiǎn)的手段

——降低支付、強(qiáng)化整合

對(duì)降低支付肯定是毫無(wú)疑問(wèn)的，特別是所謂的財(cái)務(wù)并購(gòu)，因?yàn)椴簧婕盎蚝苌偕婕罢?，降低支付就成為了唯一要?jiǎng)?wù)。

對(duì)于所謂的戰(zhàn)略性并購(gòu)，強(qiáng)化整合就是至關(guān)重要的了。

9/12/202313減少風(fēng)險(xiǎn)的手段

——降低支付、強(qiáng)化整合資源重新調(diào)配的背后

是能力的重新調(diào)配

創(chuàng)造價(jià)值的整合就不可能是單純的資源融合，而必須是通過(guò)提高企業(yè)能力來(lái)提高企業(yè)價(jià)值。

Haspeslagh&Jemison（1991）的實(shí)證研究結(jié)論：整合的關(guān)鍵是“戰(zhàn)略能力”（strategiccapabilities）的轉(zhuǎn)移和應(yīng)用。王長(zhǎng)征（2000）則發(fā)展了這一觀點(diǎn)，認(rèn)為整合不僅是單純的能力轉(zhuǎn)移，更重要的是能力的保護(hù)、擴(kuò)散和發(fā)展，并提出了在整合中通過(guò)能力管理創(chuàng)造價(jià)值的命題。9/12/202314資源重新調(diào)配的背后

是能力的重新調(diào)配創(chuàng)造價(jià)值的整合就不可能1、完全整合

并購(gòu)雙方在戰(zhàn)略上互相依賴，同時(shí)目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求較低。在完全整合情況下，企業(yè)需要共享資源以消除重復(fù)勞動(dòng)并創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

整合策略的類型9/12/2023151、完全整合整合策略的類型8/5/2023152、共存型整合

并購(gòu)雙方的戰(zhàn)略依賴性較強(qiáng)，同時(shí)雙方組織獨(dú)立性的需求也較高。譬如，地域或行業(yè)差別較大。以共存為基礎(chǔ)的并購(gòu)更多地是從戰(zhàn)略的角度來(lái)考慮的。整合策略的類型（續(xù)）3．保護(hù)型整合并購(gòu)雙方戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，同時(shí)組織獨(dú)立性需求較高，這樣的并購(gòu)基本不需要大的整合，應(yīng)保持目標(biāo)企業(yè)的相對(duì)獨(dú)立性，著重挖掘其被低估的財(cái)務(wù)價(jià)值。9/12/2023162、共存型整合整合策略的類型（續(xù)）3．保護(hù)型整合8/5/20戰(zhàn)略型并購(gòu)財(cái)務(wù)型并購(gòu)?fù)耆瞎泊嫘驼峡刂菩驼媳Ｗo(hù)型整合4．控制型整合

雙方戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，同時(shí)組織獨(dú)立性也不強(qiáng)，這種情況一般用于單純收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)或營(yíng)業(yè)部門，實(shí)質(zhì)上就是購(gòu)入目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)為并購(gòu)企業(yè)所用。整合策略的類型（續(xù)）9/12/202317戰(zhàn)略型并購(gòu)財(cái)務(wù)型并購(gòu)?fù)耆媳Ｗo(hù)型整合4．控制型整合整合策略建立并購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)，任命整合經(jīng)理。必要時(shí)，聘請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)參與參與盡職調(diào)查，將整合的可行性作為并購(gòu)活動(dòng)的否決項(xiàng)目之一按照既定的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)整合方案，制定清晰的整合日程計(jì)劃

人力資源整合、資產(chǎn)整合、管理整合、企業(yè)文化整合，建立核心能力按既定發(fā)展戰(zhàn)略重新規(guī)劃業(yè)務(wù)流程，設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，確定所需資源順利運(yùn)作走向成功并購(gòu)整合的流程9/12/202318建立并購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)，任命整合經(jīng)理。必要時(shí)，聘請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)參與參公司內(nèi)部控制基本方式組織結(jié)構(gòu)控制授權(quán)批準(zhǔn)控制會(huì)計(jì)記錄控制資產(chǎn)保護(hù)控制管理者和職工素質(zhì)控制預(yù)算控制內(nèi)部審計(jì)控制業(yè)績(jī)報(bào)告編制控制風(fēng)險(xiǎn)控制9/12/202319公司內(nèi)部控制基本方式組織結(jié)構(gòu)控制8/5/202319整合中的控制重點(diǎn)財(cái)務(wù)型戰(zhàn)略長(zhǎng)期中期計(jì)劃預(yù)算控制9/12/202320整合中的控制重點(diǎn)財(cái)務(wù)型8/5/202320整合中的控制重點(diǎn)營(yíng)銷型營(yíng)銷模式促銷模式分銷渠道和網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷計(jì)劃和目標(biāo)9/12/202321整合中的控制重點(diǎn)營(yíng)銷型8/5/202321整合中的控制重點(diǎn)生產(chǎn)型生產(chǎn)計(jì)劃成本控制過(guò)程銜接9/12/202322整合中的控制重點(diǎn)生產(chǎn)型8/5/202322并購(gòu)整合的內(nèi)容戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)活動(dòng)整合管理整合組織結(jié)構(gòu)整合人力資源整合文化整合9/12/202323并購(gòu)整合的內(nèi)容戰(zhàn)略整合8/5/202323

戰(zhàn)略整合包括戰(zhàn)略決策組織的一體化及各子系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)、手段、步驟的一體化。它是指并購(gòu)企業(yè)在綜合分析目標(biāo)企業(yè)情況后，將目標(biāo)企業(yè)納入其發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)，使目標(biāo)企業(yè)的各種資源服從并購(gòu)企業(yè)的總體戰(zhàn)略及相關(guān)安排與調(diào)整，從而取得一種戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)。戰(zhàn)略整合9/12/202324戰(zhàn)略整合8/5/202324戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略目標(biāo)、手段、步驟的一體化資源配置符合戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)模式的引進(jìn)美國(guó)聯(lián)航購(gòu)買泛美航空的太平洋航線9/12/202325戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略目標(biāo)、手段、步驟的一體化8/5/202325業(yè)務(wù)活動(dòng)整合是指要聯(lián)合、調(diào)整和協(xié)調(diào)采購(gòu)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)職能活動(dòng)。

業(yè)務(wù)活動(dòng)整合9/12/202326業(yè)務(wù)活動(dòng)整合是指要聯(lián)合、調(diào)整和協(xié)調(diào)采購(gòu)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷業(yè)務(wù)活動(dòng)整合方式合并調(diào)整協(xié)調(diào)刪減對(duì)象：業(yè)務(wù)活動(dòng)研究開(kāi)發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)步驟：分步式9/12/202327業(yè)務(wù)活動(dòng)整合方式8/5/202327管理整合管理整合是指并購(gòu)企業(yè)制定規(guī)范的、完整的管理制度和法規(guī)，替代原有的制度與法規(guī)，作為企業(yè)成員的行為準(zhǔn)則和新秩序的保障。9/12/202328管理整合管理整合是指并購(gòu)企業(yè)制定規(guī)范的、完整的管理制度和法規(guī)管理制度整合對(duì)象企業(yè)制度辦法行為準(zhǔn)則方法差異分析兼容性分析原則擇優(yōu)使用9/12/202329管理制度整合對(duì)象8/5/202329構(gòu)建并購(gòu)后公司新的組織結(jié)構(gòu)需要兩個(gè)要素：對(duì)目標(biāo)公司和并購(gòu)公司過(guò)去結(jié)構(gòu)的充分了解和其作為新公司的潛在模式的意義。組織機(jī)構(gòu)整合9/12/202330構(gòu)建并購(gòu)后公司新的組織結(jié)構(gòu)需要兩個(gè)要素：對(duì)目標(biāo)公司和并購(gòu)公司組織機(jī)構(gòu)整合方式吸收融合并列運(yùn)行注意責(zé)任體系報(bào)告體系9/12/202331組織機(jī)構(gòu)整合方式8/5/202331并購(gòu)企業(yè)如何能夠穩(wěn)定目標(biāo)企業(yè)的人才，留住人才的身心，便成為人力資源整合的首要問(wèn)題。

1、要對(duì)各行業(yè)對(duì)人才的需求度及人才對(duì)本企業(yè)的依賴度有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。

2、要認(rèn)清真正的人才，準(zhǔn)確系統(tǒng)的評(píng)估是必不可少的?；谌瞬诺膹?fù)雜性，這種評(píng)估至少應(yīng)分為兩個(gè)層次：即對(duì)目標(biāo)企業(yè)管理層和技術(shù)、業(yè)務(wù)層分開(kāi)評(píng)定。

人力資源整合9/12/202332并購(gòu)企業(yè)如何能夠穩(wěn)定目標(biāo)企業(yè)的人才，留住人才的身心，便成為人

3、如何挽留核心人才：

一是法律手段；二是激勵(lì)機(jī)制；三是人文關(guān)懷。

4、關(guān)于減員。應(yīng)在業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)已定的情況下，按實(shí)際需求配置人力資源，執(zhí)行新的戰(zhàn)略。人力資源整合

9/12/2023333、如何挽留核心人才：

一是法流程整合管理學(xué)的創(chuàng)新與發(fā)展

自Smith（1776）提出勞動(dòng)分工理論后，由此演化出的面向職能的企業(yè)組織和運(yùn)行秩序始終居于主導(dǎo)地位。

進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)面臨著來(lái)自三個(gè)方面（“3Cs”）的空前挑戰(zhàn)，迫使企業(yè)不得不以市場(chǎng)為導(dǎo)向，打破職能結(jié)構(gòu)的科層化，通過(guò)面向流程的扁平化管理來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。在這一背景下，Hammer&Champy（1993）提出了業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BusinessProcessReengineering，簡(jiǎn)稱業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR））的思想。

9/12/202334流程整合管理學(xué)的創(chuàng)新與發(fā)展8/5/202334Hammer&Champy對(duì)BPR的定義

Reengineering就是對(duì)戰(zhàn)略、增值營(yíng)運(yùn)流程，以及支撐他們的系統(tǒng)、政策、組織結(jié)構(gòu)、文化的快速、徹底、急劇的重塑，以達(dá)到流程的最優(yōu)和績(jī)效的飛躍。

Process決不是翻成漢語(yǔ)后常常被人誤解的“流程”的含義，而是包含了企業(yè)正常運(yùn)作方方面面的運(yùn)行過(guò)程，例如：人員結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、資源結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)過(guò)程、銷售過(guò)程、管理過(guò)程等等

。9/12/202335Hammer&Champy對(duì)BPR的定義Reengin戰(zhàn)略是服從市場(chǎng)導(dǎo)向的

——

業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）、并購(gòu)、整合就在這一點(diǎn)上達(dá)成了一致

如果我們?cè)谡线^(guò)程中按事先確定的戰(zhàn)略，引入業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）的思想，以流程固化戰(zhàn)略，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)、人員去留、業(yè)務(wù)發(fā)展、資源配置等方面的調(diào)整，就可以進(jìn)一步提升管理水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打造新的核心能力，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)。9/12/202336戰(zhàn)略是服從市場(chǎng)導(dǎo)向的

——業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）、并購(gòu)、在整合階段植入業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）是否可行？

引入業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）的風(fēng)險(xiǎn):BPR本身就有風(fēng)險(xiǎn)整合也有風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)失敗的最主要因素

兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)加起來(lái)，是不是風(fēng)險(xiǎn)的概率更大了呢？

9/12/202337在整合階段植入業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）是否可行？

引入業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）失敗的原因

及其在并購(gòu)整合過(guò)程中的解決

領(lǐng)導(dǎo)層重視不夠，管理支持不足員工對(duì)現(xiàn)有模式存在著慣性和惰性流程確認(rèn)困難并購(gòu)過(guò)程涉及面廣、動(dòng)蕩大，其成敗直接關(guān)系到企業(yè)和經(jīng)營(yíng)者自身的前途命運(yùn)，沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不是將它作為頭等大事來(lái)看待的。

一方面，要充分關(guān)心重要的少數(shù)——“核心員工”的需求；另一方面，也可以有效地利用員工的危機(jī)心理，“踢他一腳”，推動(dòng)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）的進(jìn)程。

在并購(gòu)過(guò)程中，一是雙方企業(yè)員工包括中介機(jī)構(gòu)的專家一起共同參與項(xiàng)目，增加了知識(shí)沉淀，擴(kuò)大了思維角度；二是大部分并購(gòu)的盡職調(diào)查、估價(jià)、談判或競(jìng)價(jià)的時(shí)間比較長(zhǎng)，從而能夠?yàn)榇_認(rèn)流程爭(zhēng)取更多的工作時(shí)間。

9/12/202338業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）失敗的原因

及其在并購(gòu)整合過(guò)程中的解決整合失敗率較高的問(wèn)題，恰恰是因?yàn)樵谡线^(guò)程中沒(méi)有一個(gè)先進(jìn)的管理思想和科學(xué)的運(yùn)作方式，從而在繁雜的整合工作中迷失了方向。

業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）是技術(shù)革命和管理創(chuàng)新的必然趨勢(shì)。

企業(yè)不論是否并購(gòu)，早晚都要走上業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）的道路，而利用并購(gòu)整合的契機(jī)，變兩次動(dòng)蕩為一次，同時(shí)提高企業(yè)的核心能力，就成為一種明智的選擇。

綜上所述，我們認(rèn)為，基于BPR的企業(yè)并購(gòu)整合，決不是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)加風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程，而是一個(gè)“負(fù)負(fù)得正”的過(guò)程。9/12/202339整合失敗率較高的問(wèn)題，恰恰是因?yàn)樵谡线^(guò)程中沒(méi)有一個(gè)先進(jìn)的管確保手段的要素有什么？

1.正確理解并購(gòu)整合的含義基于業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）的并購(gòu)整合勢(shì)必要求企業(yè)在制定并購(gòu)戰(zhàn)略的時(shí)候就要考慮到如何以整合來(lái)化解并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，并在盡職調(diào)查中增加整合調(diào)查和流程確認(rèn)的內(nèi)容。

9/12/202340確保手段的要素有什么？1.正確理解并購(gòu)整合的含義8/5/2并購(gòu)整合各階段相互關(guān)系圖9/12/202341并購(gòu)整合各階段相互關(guān)系圖8/5/202341審慎策劃、迅速實(shí)施

從根本上說(shuō)，員工是討厭緩慢整合的過(guò)程的，員工的忍耐力也是有限的。快速的整合則反映出一種強(qiáng)烈的緊迫感，表明新的組織將不再是一個(gè)不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀的企業(yè)。

一般認(rèn)為，在三個(gè)月以內(nèi)應(yīng)基本結(jié)束大的動(dòng)蕩，構(gòu)建起基于業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）并購(gòu)整合的運(yùn)行框架，否則，超出了員工的忍耐力，就大大增加了失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

9/12/202342審慎策劃、迅速實(shí)施

從根本上說(shuō)，員工是討厭緩慢整合的過(guò)程的，3．并購(gòu)整合的主導(dǎo)方要對(duì)自身的管理能力有一個(gè)正確的評(píng)價(jià)

事實(shí)上，我們這里所討論的問(wèn)題，均是基于一個(gè)基本的前提假設(shè)，即并購(gòu)企業(yè)本身具有較強(qiáng)的管理能力，也基本上是針對(duì)“大并小”（或“強(qiáng)并弱”）的并購(gòu)模式。如果屬于“小魚(yú)吃大魚(yú)”，或并購(gòu)企業(yè)的管理者本身就沒(méi)有搞清楚業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）的內(nèi)涵，則對(duì)這種整合方式要慎重。實(shí)際上，在這些情況下，不但對(duì)這種整合方式，而且對(duì)整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)本身都要高度慎重。

9/12/2023433．并購(gòu)整合的主導(dǎo)方要對(duì)自身的管理能力有一個(gè)正確的評(píng)價(jià)事實(shí)文化整合

企業(yè)文化是指企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐中逐步形成的具有本企業(yè)特色的共有價(jià)值體系。企業(yè)文化具有個(gè)性化、一貫性和隱含控制性等特征。1、并購(gòu)雙方企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)類型2、并購(gòu)中企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)的控制途徑并購(gòu)整合的內(nèi)容（續(xù)）9/12/202344文化整合并購(gòu)整合的內(nèi)容（續(xù)）8/5/202344企業(yè)文化個(gè)人集權(quán)與團(tuán)隊(duì)（集體決策）正式文件與現(xiàn)場(chǎng)辦公員工的短期回報(bào)與長(zhǎng)期忠誠(chéng)迅速反饋與官僚程序?qū)ｉT職業(yè)與寬廣選擇鼓勵(lì)冒險(xiǎn)與零錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度：承受能力狹窄崗位職責(zé)與每個(gè)人都是銷售員或成本控制員向顧客學(xué)習(xí)或“我們知道什么對(duì)顧客是最好的”9/12/202345企業(yè)文化個(gè)人集權(quán)與團(tuán)隊(duì)（集體決策）8/5/202345

后三種類型的并購(gòu)活動(dòng)均存在著一定的文化風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)分別在并購(gòu)前的評(píng)估（文化評(píng)估）階段和并購(gòu)后的整合（文化整合）階段采取適當(dāng)?shù)拇胧﹣?lái)控制風(fēng)險(xiǎn)。1、并購(gòu)雙方企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)類型并購(gòu)整合的內(nèi)容（續(xù)）9/12/202346后三種類型的并購(gòu)活動(dòng)均存在著一定的文化風(fēng)險(xiǎn)，文化整合共同認(rèn)可的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、儀式永道結(jié)論：并購(gòu)成功：第三并購(gòu)失?。旱谝活愋停ú町惡腿萑潭龋┫嗳菽：Σ翛_突整合方式凌越：取代妥協(xié)：求同存異合成：創(chuàng)造9/12/202347文化整合共同認(rèn)可的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、儀式8/5/202347（1）并購(gòu)前詳細(xì)評(píng)估文化的相容性（2）選擇適當(dāng)?shù)奈幕戏绞?/p>

“凌越”(Dominance)——一種文化占據(jù)完全的支配地位，企業(yè)文化最終以一種文化壓制并取代另一種文化而得到明確。

“妥協(xié)”(Compromise)——這種解決方式用于相似文化的場(chǎng)合，雙方求同存異，協(xié)調(diào)發(fā)展?！昂铣伞?Synergy)——兩種文化相互補(bǔ)充、相互交流，創(chuàng)造一