業(yè)績評價系統(tǒng)

業(yè)績評價系統(tǒng)本章內(nèi)容摘要：業(yè)績評價系統(tǒng)組成要素。業(yè)績評價主體與評價目標(biāo)對業(yè)績評價系統(tǒng)影響。業(yè)績評價方法。部門責(zé)任業(yè)績評價。企業(yè)整體業(yè)績評價。第1頁第一節(jié)業(yè)績評價系統(tǒng)概述業(yè)績評價系統(tǒng)表達了這么一個廣為接收信念：假如想激勵人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)而努力，就必須按照他們到達業(yè)績水平給予獎勵。所以，正確、科學(xué)、合理業(yè)績評價系統(tǒng)，是組織激勵與賠償系統(tǒng)充分發(fā)揮其功效必要前提和基礎(chǔ)。第2頁第一節(jié)、業(yè)績評價系統(tǒng)概述業(yè)績評價定義。了解定義關(guān)鍵：權(quán)、責(zé)、利對稱；業(yè)績評價不等于財務(wù)報表分析；定量與定性結(jié)合，但盡可能定量化；KPIs（成本、效益標(biāo)準(zhǔn)）第3頁第一節(jié)、業(yè)績評價系統(tǒng)概述目標(biāo)對象主體匯報方法第4頁第一節(jié)業(yè)績評價系統(tǒng)概述一、業(yè)績評價系統(tǒng)五個組成要素：㈠業(yè)績評價主體處理誰來評價、評價層次及評價主要目標(biāo)等問題。⑴政府；⑵出資者；⑶經(jīng)營管理者。㈡業(yè)績評價目標(biāo)不一樣主體目標(biāo)不盡相同；同一主體目標(biāo)又分為不一樣層次（子目標(biāo)）。第5頁第一節(jié)業(yè)績評價系統(tǒng)概述㈢業(yè)績評價對象“誰”被評價；評價主體目標(biāo)不一樣造成對象不一樣，進而評價內(nèi)容等也不相同。㈣業(yè)績評價方法⑴指標(biāo)（index）；⑵標(biāo)桿（benchmark）.對二者設(shè)計比較靈活，既能夠是財務(wù)也能夠是非財務(wù)，既能夠是企業(yè)內(nèi)也能夠是企業(yè)外，既能夠是短期內(nèi)穩(wěn)定也能夠是短期內(nèi)改變。第6頁第一節(jié)業(yè)績評價系統(tǒng)概述㈤業(yè)績評價匯報評價結(jié)果及總結(jié)信息載體；格式各異。第7頁第一節(jié)業(yè)績評價系統(tǒng)概述二、評價主體與目標(biāo)對業(yè)績評價系統(tǒng)影響評價主體與目標(biāo)多樣化、多層次、多原因等造成業(yè)績評價系統(tǒng)過分復(fù)雜化；本章側(cè)重兩權(quán)分離條件下，管理者對企業(yè)本身業(yè)績進行評價。1、企業(yè)整體業(yè)績評價。關(guān)注對企業(yè)競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢評價。2、企業(yè)內(nèi)各責(zé)任中心業(yè)績評價和考評。關(guān)注分權(quán)制（相正確）下控制效率和激勵約束機制運行效率。第8頁第一節(jié)業(yè)績評價系統(tǒng)概述三、業(yè)績評價基本標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略性標(biāo)準(zhǔn)：矛盾均衡長久與短期利益整體利益與局部利益盈利性指標(biāo)與流動性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)財務(wù)業(yè)績與非財務(wù)業(yè)績目標(biāo)一致性標(biāo)準(zhǔn)可控性標(biāo)準(zhǔn)公正與公平標(biāo)準(zhǔn)第9頁第一節(jié)業(yè)績評價系統(tǒng)概述四、業(yè)績評價方法體系構(gòu)建（一）業(yè)績評價指標(biāo)選擇會計指標(biāo)與市場指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)單一指標(biāo)與綜合指標(biāo)關(guān)鍵點：了解各種指標(biāo)優(yōu)缺點，學(xué)會判斷在何種情況下利用何種指標(biāo)更為有利。第10頁非財務(wù)指標(biāo)：市場擁有率，即企業(yè)或某生產(chǎn)線在其市場中所擁有份額。它主要被許多生產(chǎn)型企業(yè)作為對其子企業(yè)或經(jīng)理人員進行業(yè)績評價主要指標(biāo)。產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)指標(biāo)。它包含：產(chǎn)品廢品率、返修率、退貨率和用戶滿意度等。生產(chǎn)率指標(biāo)，它慣用一定量投入和產(chǎn)出比率來表示。人力資源指標(biāo)。很多企業(yè)將職員對其所在部門滿意程度、職員培訓(xùn)與發(fā)展計劃、勞動力流動情況、職員晉升等相關(guān)人力資源指標(biāo)作為考評部門經(jīng)理人員業(yè)績主要依據(jù)。企業(yè)可選取非財務(wù)評價指標(biāo)還有很各種，比如：創(chuàng)新能力指標(biāo)、增加性、安全性、推行社會責(zé)任和與東道國政府關(guān)系、企業(yè)文化、價值觀念等。美國通用電氣企業(yè)（GE）企業(yè)把價值觀詳細(xì)納入考評體系。要求GE領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該：①追求完善，痛恨官僚作風(fēng)，②樂于聽取各方意見，致力于群策群力；③視質(zhì)量為生命……降低成本，提升速度以爭取競爭優(yōu)勢；④充滿自信讓每一個人參加以無邊界工作方式行事；⑤確立一個明確、簡單和從現(xiàn)實出發(fā)目標(biāo)，傳達給全部些人員；⑥擁有充沛精力并帶動他人；⑥竭盡全力……確立遠(yuǎn)大目標(biāo)……獎勵進步……同時明確責(zé)任與義務(wù)；⑦視變革為機會而不是威脅；⑦樹立全球概念建立多樣化和全球化隊伍。這種做法是當(dāng)代企業(yè)管理關(guān)于“以人為本”思想直接表達。第11頁第一節(jié)業(yè)績評價系統(tǒng)概述比如：上市企業(yè)流通股股東判斷企業(yè)業(yè)績、董事會業(yè)績、總經(jīng)理業(yè)績，需要考慮什么不一樣條件，決定采取何種指標(biāo)？或者說決定信任何種上市企業(yè)所披露信息？第12頁第一節(jié)業(yè)績評價系統(tǒng)概述

（二）業(yè)績評價標(biāo)桿選擇1、以預(yù)測值為標(biāo)桿2、以預(yù)算值為標(biāo)桿3、以相對業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)桿關(guān)鍵：何種標(biāo)桿為“好”——proper

可靠且可計量；內(nèi)容有效；范圍確指；獨立公正；不交叉重復(fù)；易于取得；與企業(yè)兼容；更新。第13頁第二節(jié)部門責(zé)任業(yè)績評價確立幾個概念：部門：責(zé)任中心部門相互合作，同時相互競爭責(zé)任中心種類：成本、利潤和投資責(zé)任業(yè)績評價重心：表達目標(biāo)層次與責(zé)任可控性責(zé)任業(yè)績評價更傾向于預(yù)算值為標(biāo)桿，整體業(yè)績評價則應(yīng)注意內(nèi)部、外部相對標(biāo)桿綜合利用。第14頁第二節(jié)部門責(zé)任業(yè)績評價一、成本中心業(yè)績評價成本中心是成本發(fā)生責(zé)任區(qū)域，其只能控制成本，而無法控制銷售和收益。成本中心業(yè)績評價主要指標(biāo)：責(zé)任成本增減額＝實際成本額－預(yù)算成本額責(zé)任成本升降率＝成本增減額÷預(yù)算成本額非財務(wù)指標(biāo)第15頁第二節(jié)部門責(zé)任業(yè)績評價怎樣評價下面幾個成本中心業(yè)績好壞？項目預(yù)算實際增減額升降率A6750062250B96000100800C111000110100第16頁第二節(jié)部門責(zé)任業(yè)績評價二、利潤中心業(yè)績評價利潤中心不但對成本負(fù)責(zé)，而且能夠控制收入。利潤＝銷售數(shù)量×（價格－成本）－費用不一樣層次、不一樣類型利潤中心可控范圍不一樣，其選擇評價收益指標(biāo)不一樣：毛利、貢獻毛益、營業(yè)利潤第17頁第二節(jié)部門責(zé)任業(yè)績評價二、利潤中心業(yè)績評價（一）毛利毛利＝銷售凈額－銷售成本優(yōu)點：包含了收入與成本兩個可控原因；不包含經(jīng)營費用原因，能促使各部門管理者調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以獲取最大毛利。缺點：毛利增加，可能利潤不增加第18頁AB累計銷售凈額43500031314503566450銷售成本期初存貨90000600000690000本期生產(chǎn)26000021500002410000減：期末存貨5500044700050累計29500023030002598000毛利140000828450968450部門直接費用人員工資252050廣告費100875折舊費161885累計514810部門貢獻毛益453640間接費用管理人員工資62500辦公費用44500推銷費用189450累計296450營業(yè)利潤157190第19頁第二節(jié)部門責(zé)任業(yè)績評價（二）部門貢獻毛益直接費用：由特定部門業(yè)務(wù)引發(fā)，可控間接費用：企業(yè)整體收益，不直接歸屬一個部門部門貢獻毛益＝毛利－直接費用優(yōu)點：目標(biāo)更趨一致性，可控性，有利于高層管理者決議第20頁AB累計銷售凈額43500031314503566450銷售成本期初存貨90000600000690000本期生產(chǎn)26000021500002410000減：期末存貨5500044700050累計29500023030002598000毛利140000828450968450部門直接費用人員工資44050208000252050廣告費1192588950100875折舊費16895144990161885累計72870441940514810部門貢獻毛益67130386510453640間接費用管理人員工資62500辦公費用44500推銷費用189450累計296450營業(yè)利潤157190第21頁第二節(jié)部門責(zé)任業(yè)績評價（三）營業(yè)利潤營業(yè)利潤＝毛利－全部經(jīng)營費用關(guān)鍵：間接費用必須公平合理分配，不然不能起到激勵作用。第22頁AB累計銷售凈額43500031314503566450銷售成本期初存貨90000600000690000本期生產(chǎn)26000021500002410000減：期末存貨5500044700050累計29500023030002598000毛利140000828450968450部門直接費用人員工資44050208000252050廣告費1192588950100875折舊費16895144990161885累計72870441940514810部門貢獻毛益67130386510453640間接費用管理人員工資187504375062500辦公費用133503115044500推銷費用56835132615189450累計88935207515296450營業(yè)利潤－21805178995157190注：假設(shè)間接費用按3：7百分比分配第23頁第二節(jié)部門責(zé)任業(yè)績評價三、投資中心業(yè)績評價（一）投資酬勞率投資酬勞率也稱投資利潤率，是投資所獲酬勞與其對應(yīng)投資之間比率。它是最被投資者關(guān)注、對企業(yè)含有重大影響指標(biāo)，是慣用業(yè)績評價指標(biāo)之一?；竟綖椋豪麧欘~投資酬勞率＝—————×100%投資額第24頁第二節(jié)部門責(zé)任業(yè)績評價投資酬勞率公式可擴展以下投資酬勞率＝銷售利潤率×投資周轉(zhuǎn)率投資周轉(zhuǎn)率＝銷售收入÷投資占用額例：假設(shè)康輝集團由A、B、C三個投資中心，怎樣評價？營業(yè)收入營業(yè)利潤投資占用額投資酬勞率A1800002400011500020.9%B475000395004900008.06%C3900003250029000011.21%第25頁第二節(jié)部門責(zé)任業(yè)績評價投資酬勞率指標(biāo)計算口徑多樣在企業(yè)實務(wù)中對“投資”與“酬勞”涵義也有各種了解。如“投資”指可能是總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)，也可能是賬面價值或考慮通貨膨脹原因后調(diào)整值；而“酬勞”則可能含有息稅前利潤、稅前凈利潤或稅后凈利潤等各種形式。由此，不一樣涵義投資與酬勞結(jié)合所計算出投資酬勞率種類更多，每種計算方法各有其特殊意義，可表達管理者不一樣戰(zhàn)略意圖和評定目標(biāo)。

第26頁第二節(jié)部門責(zé)任業(yè)績評價投資酬勞率指標(biāo)優(yōu)點：比較簡單而客觀。它是在已經(jīng)有會計資料基礎(chǔ)上計算出來，有利于不一樣規(guī)模部門之間以及不一樣行業(yè)之間比較。能夠?qū)θ孔悠髽I(yè)均采取這一指標(biāo)，不但便于比較，而且含有公平性。因為企業(yè)外界分析家通常使用這一指標(biāo)來評價整個企業(yè)盈利能力，所以將其作為內(nèi)部評價指標(biāo)可促使各部門與企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)保持一致。投資酬勞率指標(biāo)評價基準(zhǔn)相對易于制訂，可直接利用平均資本成本、機會成本等。總之，利用投資酬勞率作為評價指標(biāo)，尤其是用于評價那些擁有較大投資決議權(quán)投資中心經(jīng)營業(yè)績，有利于其責(zé)任人關(guān)注所費與所得關(guān)系，促進企業(yè)整體投資效益提升。第27頁第二節(jié)部門責(zé)任業(yè)績評價投資酬勞率指標(biāo)缺點：部門經(jīng)理面對該評價指標(biāo)，可能放棄高于資金成本而低于當(dāng)前部門投資酬勞率投資機會，或者降低現(xiàn)有投資酬勞率較低但高于資金成本一些資產(chǎn)，從而經(jīng)過加大計算式分子或降低分母來提升這一比率，使部門業(yè)績?nèi)〉煤芎迷u價，卻損害了企業(yè)整體利益。比如，某企業(yè)平均資金成本為10%，假設(shè)該企業(yè)所屬A子企業(yè)總資產(chǎn)為50萬元，投資酬勞率為15%，現(xiàn)面臨一個投資酬勞率為12%投資機會，總投資額為10萬元，每年凈利12,000元。很顯著，該項目標(biāo)投資酬勞率高于整個企業(yè)平均10%資本成本，其采納對提升整個企業(yè)價值有利。但依據(jù)投資酬勞率指標(biāo)，A企業(yè)應(yīng)放棄該投資項目，因為該投資將會使A企業(yè)投資酬勞率指標(biāo)從15%下降到14.5%第28頁第二節(jié)部門責(zé)任業(yè)績評價三、投資中心業(yè)績評價（一）剩下收益一個部門營業(yè)利潤超出其預(yù)期最低收益部分。剩下收益＝營業(yè)利潤－預(yù)期最低收益＝營業(yè)利潤－投資占用額×預(yù)期最低酬勞率第29頁第30頁在Rockwater企業(yè)均衡計分卡中，包含：1、財務(wù)方面。共五項指標(biāo)，前三項為短期業(yè)績指標(biāo)，而后兩項著重于降低業(yè)績不確定性。2、用戶方面。四項指標(biāo)，“價格參數(shù)表”是本企業(yè)和競爭對手項目報價比較，主要針對重視價格原因用戶群（2類）；“用戶調(diào)查名次表”是每年一次由用戶（1類）作出本企業(yè)和其它同行業(yè)企業(yè)服務(wù)比較；“用戶滿意度調(diào)查”是每個月一次針對重視服務(wù)質(zhì)量用戶（1類）進行調(diào)查；最終是市場擁有率。這些指標(biāo)以用戶意見為主要依據(jù)來衡量企業(yè)競爭優(yōu)勢，而最終市場擁有率無疑是這種意見綜合表現(xiàn)，它們最終都會影響到財務(wù)結(jié)果。3、內(nèi)部作業(yè)過程方面。六項指標(biāo)反應(yīng)從確認(rèn)用戶需要到滿足這種需要效率和