企業(yè)物流管理講義企業(yè)生產(chǎn)物流計(jì)劃和控制

第四章企業(yè)生產(chǎn)物流

計(jì)劃與控制第1頁學(xué)習(xí)目標(biāo)1.了解生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制基本知識(shí)2.熟悉3種生產(chǎn)方式生產(chǎn)物流計(jì)劃3.掌握閉環(huán)MRP.MRPII.ERP等先進(jìn)計(jì)劃方式原理與應(yīng)用.4.掌握準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)基本理論5.熟悉約束理論有關(guān)系統(tǒng)控制方法第2頁課程內(nèi)容第一節(jié)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制概述第二節(jié)企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)第三節(jié)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JIT)第四節(jié)約束理論(TOC)第3頁第一節(jié)生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制概述一.生產(chǎn)物流計(jì)劃(一)生產(chǎn)計(jì)劃1.生產(chǎn)計(jì)劃是生產(chǎn)企業(yè)在計(jì)劃期應(yīng)達(dá)到產(chǎn)品品種.質(zhì)量.產(chǎn)量和產(chǎn)值等生產(chǎn)方面指標(biāo).生產(chǎn)進(jìn)度及相應(yīng)布置.是指導(dǎo)計(jì)劃期生產(chǎn)活動(dòng)綱領(lǐng)性方案第4頁2.優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃特征(1)有利於充分利用銷售機(jī)會(huì).滿足市場(chǎng)需求(2)有利於充分利用盈利機(jī)會(huì).實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本最低化(3)有利於充分利用生產(chǎn)資源.減少生產(chǎn)資源浪費(fèi)和限制最小投入最大產(chǎn)出第5頁3.生產(chǎn)計(jì)劃分類從計(jì)劃期看3年至長期計(jì)劃1年至3年中期計(jì)劃月或跨月短期計(jì)劃從內(nèi)容看長期計(jì)劃中期計(jì)劃產(chǎn)品與市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃資源發(fā)展計(jì)劃生產(chǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃大綱產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃第6頁(1)生產(chǎn)計(jì)劃大綱編制(2)產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃第7頁(3)XX企業(yè)XX車間生產(chǎn)計(jì)劃表型號(hào)日期3月1日3月2日3月3日3月4日3月5日……實(shí)際完成量累計(jì)差異總計(jì)劃量計(jì)劃量實(shí)際量

第8頁4.生產(chǎn)物流計(jì)劃及其任務(wù)(1)生產(chǎn)物流計(jì)劃內(nèi)容生產(chǎn)物流計(jì)劃是以生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃為關(guān)鍵編制，即依據(jù)計(jì)劃期內(nèi)要求出產(chǎn)產(chǎn)品、品種、數(shù)量、期限，以及發(fā)展了客觀實(shí)際，詳細(xì)安排產(chǎn)品及其部件在各工藝階段生產(chǎn)進(jìn)度。與此同時(shí)，為企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)步驟安排短期生產(chǎn)任務(wù)，協(xié)調(diào)前后銜接關(guān)系。第9頁(2)生產(chǎn)物流計(jì)劃任務(wù)

確保生產(chǎn)計(jì)劃順利完成。安排經(jīng)過各工藝階段時(shí)間和數(shù)量，并使系統(tǒng)內(nèi)各生產(chǎn)步驟內(nèi)在制品結(jié)構(gòu)、數(shù)量和時(shí)間相協(xié)調(diào)。為平衡生產(chǎn)創(chuàng)造條件。均衡生產(chǎn)是指企業(yè)及企業(yè)內(nèi)車間、工段、工作地等各種生產(chǎn)步驟，在相等時(shí)間階段內(nèi),完成等量或均增數(shù)量產(chǎn)品。加強(qiáng)在制品管理，縮短生產(chǎn)周期。保持在制品、半成品合理貯備，是確保生產(chǎn)物流連續(xù)進(jìn)行必要條件。在制品過少，會(huì)使物流中止影響生產(chǎn)；反之，又會(huì)造成物流不暢，加長生產(chǎn)周期。所以，對(duì)在制品合理控制，既可降低在制品占用量，又能使各生產(chǎn)步驟銜接協(xié)調(diào)，按物流作業(yè)計(jì)劃有節(jié)奏、均衡地組織物流活動(dòng)。第10頁5.期量標(biāo)準(zhǔn)期量標(biāo)準(zhǔn)是生產(chǎn)物流計(jì)劃工作主要依據(jù)，亦稱為作業(yè)計(jì)劃,期表示時(shí)間，量表示數(shù)量；期和量是組成生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃兩個(gè)方面。⑴批量、⑵生產(chǎn)間隔期、⑶生產(chǎn)周期、⑷在制品上占用量第11頁二.生產(chǎn)物流控制管理(一)生產(chǎn)物流控制系統(tǒng)組成原因1.控制對(duì)象:即物流過程2.控制目標(biāo):均衡生產(chǎn).達(dá)成計(jì)劃3.控制主體:實(shí)施控制活動(dòng)機(jī)構(gòu)第12頁生產(chǎn)物流控制有兩種模式：推進(jìn)式；拉動(dòng)式。(二)生產(chǎn)物流控制原理第13頁推進(jìn)式模式（1）原理該模式是基于美國計(jì)算機(jī)信息技術(shù)發(fā)展和美國制造業(yè)大批量生產(chǎn)基礎(chǔ)上提出MRP技術(shù)為核心生產(chǎn)物流管理模式，它優(yōu)點(diǎn)于多品種小批量生產(chǎn)類型加工裝配企業(yè)得到了最有效發(fā)揮。該模式基本思想是：生產(chǎn)目標(biāo)應(yīng)是圍繞著物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，即在計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)控制下制訂和調(diào)節(jié)產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃、物料采購計(jì)劃和生產(chǎn)成本核實(shí)等步驟。信息流往返于每道工序、車間，而生產(chǎn)物流要嚴(yán)格按照反工藝次序確定物料需要數(shù)量、需要時(shí)間（物料清單所表示提前期），從前道工序“推進(jìn)”到后道工序或下游車間，而不論后道工序或下游車間當(dāng)初是否需要。信息流與生產(chǎn)物流完全分離。信息流控制目標(biāo)是要確保按生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃要求按時(shí)完成物料加工任務(wù)。第14頁（2）推進(jìn)式模式物流管理特色①在管理標(biāo)準(zhǔn)化和制度方面，重點(diǎn)處理突發(fā)事件；②在管理伎倆上，大量利用計(jì)算機(jī)管理；③在生產(chǎn)物流組織上，以物料為中心，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃，維持一定量在制品庫存；④在生產(chǎn)物流計(jì)劃編制和控制上，以零件需求為依據(jù)，計(jì)算機(jī)編制主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃；⑤在對(duì)待在制品庫存態(tài)度上，認(rèn)為“風(fēng)險(xiǎn)”是外界必定，為了預(yù)防計(jì)劃與實(shí)際差異所帶來庫存短缺現(xiàn)象，編制物料需求計(jì)劃時(shí)，往往采取較大安全庫存和留有余地固定提前期，而實(shí)際生產(chǎn)時(shí)間又往往低于提前期，于是不可防止地會(huì)產(chǎn)生在制品庫存，所以，必要庫存是合理。第15頁拉動(dòng)式模式（1）原理拉動(dòng)式模式是以日本制造業(yè)提出JIT（按時(shí)制）技術(shù)為關(guān)鍵生產(chǎn)物流管理模式，也稱“現(xiàn)場(chǎng)一個(gè)流”生產(chǎn)方式，表現(xiàn)為物流一直處于不停滯、不堆積、不超越、按節(jié)拍地貫通于從原材料、毛坯投入到成品全過程。其基本思想是：強(qiáng)調(diào)物流同時(shí)管理，即第一，必要時(shí)間將必要數(shù)量物料送到必要地點(diǎn)。理想狀態(tài)是整個(gè)企業(yè)按同一節(jié)拍有百分比性、節(jié)奏性、連續(xù)性和協(xié)調(diào)性，依據(jù)后道工序需要投入和產(chǎn)出，不制造工序不需要過量制品（零件、部件、組件和產(chǎn)品），工序間在制品向“零”挑戰(zhàn)。第二，必要生產(chǎn)工具、工位器具要按位置擺放掛牌明示，以保持現(xiàn)場(chǎng)無雜物。第三，從最終市場(chǎng)需求出發(fā)，每道工序、每個(gè)車間都按照當(dāng)初需要由看板向前道工序、上游車間下達(dá)生產(chǎn)指令，前道工序、上游車間只生產(chǎn)后道工序、下游車間需要數(shù)量。信息流與物流完全結(jié)合在一起，但信息流（生產(chǎn)指令）與（生產(chǎn)）物流方向相反。信息流控制目標(biāo)是要確保按后道工序要求按時(shí)完成物料加工任務(wù)。第16頁（2）拉動(dòng)式模式物流管理特色①在管理標(biāo)準(zhǔn)化和制度方面，重點(diǎn)采用標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；②在管理伎倆上，把計(jì)算機(jī)管理與看板管理相結(jié)合；③在生產(chǎn)物流方式上，要求前—道工序加工完零件立即進(jìn)入后一道工序，強(qiáng)調(diào)物流平衡而沒有在制品庫存，從而保證物流與市場(chǎng)需求同步；④在對(duì)待庫存態(tài)度上（與傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)方式相比較），認(rèn)為基于整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)而言，“風(fēng)險(xiǎn)”不僅來自于外界必然，更重要是來自于內(nèi)部在制品庫存。正是庫存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中各種缺陷，所以應(yīng)將生產(chǎn)中一切庫存視為“浪費(fèi)”，要“消滅一切浪費(fèi)”。庫存管理思想表現(xiàn)為：一方面強(qiáng)調(diào)供給對(duì)生產(chǎn)保證，但其次強(qiáng)調(diào)對(duì)零庫存要求，以不停暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)矛盾并加以改進(jìn)，不停降低庫存以消滅庫存產(chǎn)生“浪費(fèi)”為終極目標(biāo)。第17頁(三)生產(chǎn)物流控制方式規(guī)劃與設(shè)計(jì)加工制造商品控制目標(biāo)管理日常工作管理危機(jī)管理個(gè)人發(fā)展方向職業(yè)訓(xùn)練機(jī)會(huì)教育空間產(chǎn)品工作員工事前控制事中控制事後控制時(shí)間第18頁(四)生產(chǎn)物流控制主要內(nèi)容1.進(jìn)度控制:生產(chǎn)物流控制關(guān)鍵就是物品在生產(chǎn)過程中流入.流出.流量控制2.在制品控制:對(duì)生產(chǎn)過程中在制品進(jìn)行靜態(tài).動(dòng)態(tài)和占有量控制.包含在制品實(shí)物控制與在制品信息控制3.偏差測(cè)定和處理:掌握計(jì)劃與實(shí)際差異.分析原因.採取對(duì)策第19頁生產(chǎn)能力不足時(shí)對(duì)策當(dāng)生產(chǎn)能力超負(fù)荷時(shí)，有以下對(duì)策：加班以增加能力他單位支援或部分工作撥給他單位負(fù)擔(dān)調(diào)整日程計(jì)劃或部分工作后推部分工作外包增加暫時(shí)用工長久連續(xù)情況下，計(jì)劃增加人員/設(shè)備第20頁三.3種生產(chǎn)方式生產(chǎn)物流計(jì)劃(一)大量流水線生產(chǎn)方式生產(chǎn)物流計(jì)劃1.大量流水線生產(chǎn)方式期量標(biāo)準(zhǔn)(1).節(jié)拍節(jié)拍●概念：流水線上連續(xù)投入或出產(chǎn)兩個(gè)制品時(shí)間間隔●計(jì)算公式：

r:節(jié)拍F:計(jì)劃期有效工作時(shí)間

N:計(jì)劃期產(chǎn)品產(chǎn)量F0:制度工作時(shí)間

K:時(shí)間利用系數(shù)

第21頁(2).流水線作業(yè)指示圖表流水線特點(diǎn)小時(shí)1234中間休息5678間斷次數(shù)間斷時(shí)間(min)工作時(shí)間(min)裝配簡(jiǎn)單產(chǎn)品220460裝配復(fù)雜產(chǎn)品330450機(jī)械產(chǎn)品（周期長）440440機(jī)械產(chǎn)品（周期短）660420焊接、熱處理660420第22頁(3).在制品占用量定額（1）流水線①工藝在制品定額Z1

②工序間周轉(zhuǎn)流動(dòng)在制品定額Z2③運(yùn)輸在制品定額Z3

④保險(xiǎn)在制品定額Z4（2）流水線間在制品定額①周轉(zhuǎn)在制品定額Z5

②運(yùn)輸在制品貯備量Z6③保險(xiǎn)在制品定額Z7第23頁流水線內(nèi)工藝在制品定額Z1●概念：指正在工作地上加工，裝配或檢驗(yàn)在制品數(shù)量●公式：

Si:

i工序工作地?cái)?shù)

gi:i工序各工作地同時(shí)加工制品數(shù)

m:工序數(shù)第24頁流水線內(nèi)工序間周轉(zhuǎn)流動(dòng)在制品定額Z2●概念：指間斷流水線因?yàn)榍昂笙噜弮傻拦ば騿渭庸r(shí)間與節(jié)拍不等或不成整數(shù)倍（生產(chǎn)率不等）形成在制品和為了使每個(gè)工作地連續(xù)完成看管期內(nèi)產(chǎn)量，在工序之間建立在制品占用量●計(jì)算：①將看管期依據(jù)相鄰兩道工序參加工作工作地?cái)?shù)變化情況劃分為若干時(shí)間段②計(jì)算每個(gè)時(shí)間段在制品占用量最大值

正值表示：相鄰兩工序之間在該工作時(shí)間結(jié)束時(shí)形成最大貯備量負(fù)值表示：相鄰兩工序之間在該工作時(shí)間開始時(shí)，必須準(zhǔn)備周轉(zhuǎn)貯備量③確定工序間周轉(zhuǎn)在制品定額：最大占用量在看管期開始或結(jié)束時(shí)形成，記入定額；反之，不記入定額④流水線內(nèi)部周轉(zhuǎn)在制品定額=各工序間在制品定額之和Z2Ti：Ti時(shí)間段在制品最大占用量S供：供給工序工作地?cái)?shù)S消：消耗工序工作地?cái)?shù)t供：供給工序單件工時(shí)t消：消耗工序單件工時(shí)第25頁流水線內(nèi)運(yùn)輸在制品定額Z3●概念：指流水線上各工序之間正在運(yùn)輸或置于工位器具內(nèi)待運(yùn)輸在制品數(shù)量●計(jì)算：無傳送帶間斷流水線：周轉(zhuǎn)在制品定額代替Z3有傳送帶流水線：①工作式傳送帶（強(qiáng)制節(jié)拍流水線）工藝在制品定額代替了運(yùn)輸在制品②分配式傳送帶（自由節(jié)拍流水線）

m:流水線工序數(shù)n運(yùn)：運(yùn)輸批量

第26頁流水線內(nèi)保險(xiǎn)在制品定額Z4●概念：為確保流水線碰到偶然突發(fā)事件（工序廢品超量、工具意外損壞、設(shè)備突發(fā)故障）能保證生產(chǎn)正常進(jìn)行而設(shè)置在制品數(shù)量●計(jì)算：

第27頁各類流水線內(nèi)在制品定額組成

自由節(jié)拍在制品定額=Z1+Z3+Z4有傳送帶強(qiáng)制節(jié)拍在制品定額=Z1+Z4無傳送帶間斷流水線在制品定額=Z1+Z2+Z4

第28頁流水線間周轉(zhuǎn)在制品定額Z5●概念：因?yàn)橄嗷リP(guān)聯(lián)兩條流水線生產(chǎn)率不等形成。為確保生產(chǎn)連續(xù)設(shè)置在制品數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)●計(jì)算公式：

T高：高生產(chǎn)率生產(chǎn)線每日工作延續(xù)時(shí)間

ρ：生產(chǎn)率r：節(jié)拍●例：供給線為加工流水線，ρ供=5件/h兩班制（16h），消耗線為裝配流水線，ρ消=10臺(tái)/h一班制工作。求線間周轉(zhuǎn)在制品用量解：第29頁流水線間運(yùn)輸在制品定額Z6●采取小車工具定時(shí)運(yùn)輸時(shí)：

R運(yùn)：相鄰兩次運(yùn)輸時(shí)間間隔

ρ供：供給流水線生產(chǎn)率●采取傳送帶運(yùn)輸時(shí)：

n運(yùn):運(yùn)輸批量

L:流水線間運(yùn)輸裝置總長度

l:相鄰運(yùn)輸批在裝置上距離第30頁2.大量流水線生產(chǎn)方式生產(chǎn)物流(1)平衡線法:主要流程---A.擬定作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃.標(biāo)出生產(chǎn)過程主要環(huán)節(jié)及每一作業(yè)提前期B.根據(jù)已知需求量和實(shí)際量繪製累計(jì)產(chǎn)量圖.用來比較計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度與實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度C.繪製進(jìn)度圖.標(biāo)出各控制點(diǎn)實(shí)際完成工作量.並以平衡線標(biāo)出控制點(diǎn)應(yīng)完成工作量D.比較計(jì)劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度.找到不能完成物流計(jì)劃原因.採取相應(yīng)錯(cuò)誤(2)在制品定額法---(略)第31頁(二)單件小批量生產(chǎn)方式生產(chǎn)物流計(jì)劃1.單件小批量生產(chǎn)方式期量標(biāo)準(zhǔn)(1)產(chǎn)品生產(chǎn)周期表A.單項(xiàng)工程生產(chǎn)周期是指從工程開工到工程完成全部日歷時(shí)間B.成套設(shè)備生產(chǎn)周期是指從原材料投入到設(shè)備裝配完成全部日歷時(shí)間(2)生產(chǎn)提前期:是指組成成品各零件在各車間投入(或產(chǎn)出)日期距產(chǎn)品裝配產(chǎn)出日期或交貨期應(yīng)提前時(shí)間第32頁Tc=∑(Ti+Tbi)Tc表示成套設(shè)備生產(chǎn)周期.Ti表示零件在加工車間i生產(chǎn)周期Tbi表示加工車間i保險(xiǎn)期毛坯車間加工車間裝配車間TiTbiT2Tb2Tb3T3Tc第33頁2.單件小批量生產(chǎn)方式生產(chǎn)物流計(jì)劃(1)任務(wù)到達(dá)方式:包含靜態(tài)到達(dá)型與動(dòng)態(tài)到達(dá)型(2)任務(wù)流動(dòng)模式:包含定流型與隨機(jī)型(3)作業(yè)計(jì)劃判優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)劃方法:等候損失最小.換產(chǎn)成本最小第34頁(三)成批生產(chǎn)方式生產(chǎn)物流1.成批生產(chǎn)方式期量標(biāo)準(zhǔn)(1)以量定時(shí)法(2)以期定量法2.成批生產(chǎn)方式生產(chǎn)物流計(jì)劃(1)耗盡時(shí)間法(2)累計(jì)編號(hào)法第35頁累計(jì)號(hào)按產(chǎn)品編制從計(jì)劃年度該產(chǎn)品出產(chǎn)第一臺(tái)（或從開始生產(chǎn)這種產(chǎn)品第一臺(tái)）開始，依成品出產(chǎn)先后次序，每出一臺(tái)增加一號(hào)，即為每一件產(chǎn)品編上一個(gè)累計(jì)編號(hào)在同一時(shí)間上，產(chǎn)品在某一步驟上累計(jì)號(hào)數(shù)，與成品出產(chǎn)累計(jì)號(hào)數(shù)相比，相差號(hào)數(shù)稱為提前量提前量與提前期關(guān)系為：

第36頁四.在制品管理(一)在制品概念與分類1.在制品概念:是指從原材料投入生產(chǎn)後.處於加工或制造過程中各種物品2.在制品分類:包含車間內(nèi)在制品與車間之間在制品第37頁WIP圖解WIP處理投入(原物料)(資金、人力、機(jī)器設(shè)備…)產(chǎn)出

(成品或半成品)InputOutputProcess第38頁(二)在制品管理要點(diǎn)控制在制品在生產(chǎn)過程中占用量和貯備量在制品、半成品在工作地之間、工段之間、工段與倉庫之間進(jìn)行及時(shí)地記帳查對(duì)，及時(shí)結(jié)清收發(fā)賬目，妥善處理零件報(bào)廢、代用、補(bǔ)發(fā)等帳務(wù)處理，定時(shí)對(duì)帳，做好清點(diǎn)、盤存工作?？刂埔蛏a(chǎn)流程改變而造成在制品數(shù)量、規(guī)格改變。第39頁五.生產(chǎn)物流與各生產(chǎn)環(huán)節(jié)協(xié)同管理(一)建立與生產(chǎn)過程配合生產(chǎn)物流協(xié)調(diào)程序1.做好作業(yè)進(jìn)度控制.協(xié)調(diào)物流能力控制2.把握時(shí)機(jī).使採購進(jìn)度提前於生產(chǎn)進(jìn)度3.安排好倉儲(chǔ)進(jìn)貨及出貨進(jìn)度.達(dá)到與生產(chǎn)進(jìn)度最正確配合第40頁(二)落實(shí)與生產(chǎn)進(jìn)度適應(yīng)生產(chǎn)物流控制體系訂單接收銷貨計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃材料需求計(jì)劃材料採購材料儲(chǔ)存材料分配產(chǎn)品制造注意事項(xiàng):1.制訂與裝配投入及產(chǎn)出計(jì)劃相一致配給和入庫安排2.注意零件成套性.對(duì)缺件剩餘件要及時(shí)管理第41頁(三)建立以生產(chǎn)計(jì)劃為關(guān)鍵生產(chǎn)物流運(yùn)作機(jī)制1.生產(chǎn)部門管人員要有足夠意識(shí)重視生產(chǎn)計(jì)劃管理2.落實(shí)生產(chǎn)計(jì)劃3.實(shí)施各項(xiàng)管理制度4.實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)信息集成第42頁第二節(jié)企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)MRPMRPIIERP20世紀(jì)60年代末70年代初80年代90年代末第43頁通俗版什么是ERP

一天中午，丈夫在外給家里打電話：“親愛老婆，晚上我想帶幾個(gè)同事回家吃飯能夠嗎？”（訂貨意向）

妻子：“當(dāng)然能夠，來幾個(gè)人，幾點(diǎn)來，想吃什么菜？”（訂單問詢）丈夫：“6個(gè)人，我們7點(diǎn)左右回來，準(zhǔn)備些酒烤鴨番茄炒蛋涼菜蛋花湯。。。。。。，你看能夠嗎？”（商務(wù)溝通）

妻子：“沒問題，我會(huì)準(zhǔn)備好，”（訂單確認(rèn)）

妻子統(tǒng)計(jì)下需要做菜單，詳細(xì)要準(zhǔn)備菜：鴨酒番茄雞蛋。。。。。。（MPS計(jì)劃）發(fā)覺需要：1只鴨，5瓶酒，4個(gè)番茄，。。。（BOM物料清單）炒蛋需要6個(gè)雞蛋，蛋花湯需要4個(gè)雞蛋（共用物料）。

第44頁打開冰箱一看（庫存信息），只剩下2個(gè)雞蛋（缺料）。來到自由市場(chǎng)，妻子：“請(qǐng)問雞蛋怎么賣？”（采購詢價(jià)）小販：“1個(gè)1元，半打5元，1打9.5元?！?/p>

妻子：“我只需要8個(gè)，但這次買1打?！保ń?jīng)濟(jì)批量采購）妻子："這有一個(gè)壞，換一個(gè)。"（驗(yàn)收、退料、換料）

回到家中，準(zhǔn)備洗菜切菜炒菜。。。。。。（工藝路線），廚房中有燃?xì)庠?、微波爐、電飯堡。。。。。。（工作中心）。妻子發(fā)覺拔鴨毛最費(fèi)時(shí)間（瓶頸工序，關(guān)鍵工藝路線），用微波爐自己做烤鴨可能就來不及（產(chǎn)能不足），于是決定在樓下餐廳里買現(xiàn)成（產(chǎn)品委外）。

第45頁下午4點(diǎn)，電話鈴又響：“媽媽，晚上幾個(gè)同學(xué)想來家里吃飯，你幫準(zhǔn)備一下?！保ňo急訂單）"好，兒子，你們想吃什么，父親晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？"“菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋。我們不和大人一起吃，6：30左右回來。”（不能并單處理……）“好，必定讓你們滿意?！保ㄓ唵未_認(rèn)）雞蛋又不夠了，打電話叫小販送來。（緊急采購）第46頁6：30，一切準(zhǔn)備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話問詢：“我是李太太，怎么訂烤鴨還沒送來。”（采購委外單跟催）“不好意思，送貨人已經(jīng)走了，可能是堵車吧，馬上就會(huì)到。”

門鈴響了，“李太太，這是您要烤鴨。請(qǐng)?jiān)趩紊虾炓粋€(gè)字?！保?yàn)收、入庫、轉(zhuǎn)應(yīng)付帳款）6：45，女兒電話：“媽媽，我想現(xiàn)在帶幾個(gè)朋友回家吃飯能夠嗎？”（呵呵，又是緊急訂購意向，要求現(xiàn)貨）"不行呀，女兒，今天媽媽已經(jīng)需要準(zhǔn)備兩桌飯了，時(shí)間實(shí)在是來不及，真非常抱歉，下次早點(diǎn)說，一定給你們準(zhǔn)備好。"（ERP使用局限，要有穩(wěn)定外部環(huán)境，要有一個(gè)起碼提前期）

第47頁送走了全部客人，疲憊妻子坐在沙發(fā)上對(duì)丈夫說："親愛，現(xiàn)在咱們家請(qǐng)客頻率非常高，應(yīng)該要買些廚房用具了（設(shè)備采購），最好能再雇個(gè)小保姆（連人力資源系統(tǒng)也有接口了）。"丈夫：“家里你做主，需要什么你就去辦吧?！保ń?jīng)過審核）妻子：“還有，最近家里花銷太大，用你私房錢來補(bǔ)助一下，好嗎？”（最終就是應(yīng)收貨款催要）每一個(gè)合格家庭主婦都是生產(chǎn)廠長有力競(jìng)爭(zhēng)者……第48頁MRP基本任務(wù)是：⑴從最終產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃(獨(dú)立需求)導(dǎo)出相關(guān)物料(原材料、零部件等)需求量和需求時(shí)間(相關(guān)需求)；⑵依據(jù)物料需求時(shí)間和生產(chǎn)(訂貨)周期來確定其開始生產(chǎn)(訂貨)時(shí)間。第49頁MRP基本內(nèi)容是：編制零件生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃。然而，要正確編制零件計(jì)劃，首先必須落實(shí)產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，用MRPⅡ術(shù)語就是主生產(chǎn)計(jì)劃(MasterProductionSchedule，MPS)，這是MRP展開依據(jù)。MRP還需要知道產(chǎn)品零件結(jié)構(gòu)，即物料清單(BillOfMaterial，BOM)，才能把主生產(chǎn)計(jì)劃展開成零件計(jì)劃；同時(shí)，必須知道庫存數(shù)量才能準(zhǔn)確計(jì)算出零件采購數(shù)量。所以，基本MRP依據(jù)是：⑴主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)；⑵物料清單(BOM)；⑶庫存信息。第50頁一.閉環(huán)MRP物料需求計(jì)劃(MRP)系統(tǒng)含有從本身輸出反饋信息模塊時(shí)，就稱為閉環(huán)MRP。物料需求計(jì)劃（MRP）只是依據(jù)市場(chǎng)需求和主生產(chǎn)計(jì)劃提出了“提議”加工采購計(jì)劃，它只是一個(gè)自上而下計(jì)劃信息，說明了需求，不過還沒有論證實(shí)現(xiàn)可能性。所以，必須再相伴運(yùn)行能力需求計(jì)劃，來驗(yàn)證MRP可行性。假如能力有問題，還需要對(duì)MRP進(jìn)行調(diào)整，使下達(dá)給執(zhí)行部門（車間、供給）不在是一個(gè)“提議”計(jì)劃，而是一個(gè)經(jīng)過確認(rèn)可行計(jì)劃。第51頁計(jì)劃下達(dá)后，在執(zhí)行過程中，可能會(huì)出現(xiàn)物料問題（如設(shè)計(jì)更改、廢品、外購件未能按時(shí)到貨），也可能出現(xiàn)能力問題（如定額不準(zhǔn)、設(shè)備利用率低、設(shè)備故障、人員缺勤）。所以，當(dāng)執(zhí)行中無法控制計(jì)劃實(shí)現(xiàn)時(shí)，要及時(shí)把執(zhí)行情況，反應(yīng)到計(jì)劃層，形成一個(gè)自下而上反饋信息。另外，為了適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境改變，還會(huì)不停地修訂計(jì)劃。沒有了反饋信息，就談不上控制。這種自上而下閉環(huán)式信息傳遞和運(yùn)作，稱為閉環(huán)MRP系統(tǒng)。它是最基本物料計(jì)劃與控制系統(tǒng)，也是制造業(yè)軟件配置必須滿足最起碼基本要求。第52頁二.MRPⅡ——制造資源計(jì)劃在這種管理方法中，集成了物料流動(dòng)管理和資金流動(dòng)管理，也就是說，把物流和資金流統(tǒng)籌考慮。而且這個(gè)系統(tǒng)中加入了計(jì)算機(jī)模擬功效，為管理者提供了決議支持功效。第53頁MRPⅡ結(jié)構(gòu)與功效MRPⅡ由3個(gè)功效模塊組成，即計(jì)劃與控制系統(tǒng)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)。MRPⅡ特點(diǎn)：與MRP系統(tǒng)相比，MRPⅡ最大特點(diǎn)就是實(shí)現(xiàn)了物料信息同資金信息集成以及企業(yè)管理模式集成。1、計(jì)劃一貫性和可行性。2、管理系統(tǒng)性。第54頁3、數(shù)據(jù)共享性。MRPⅡ系統(tǒng)是一個(gè)管理信息系統(tǒng)，企業(yè)各部門都依據(jù)同一數(shù)據(jù)庫信息進(jìn)行管理，任何一個(gè)數(shù)據(jù)變動(dòng)都能及時(shí)地反應(yīng)給全部部門，做到數(shù)據(jù)共享（以下列圖1所表示），在統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫支持下按照規(guī)范化處理程序進(jìn)行管理和決議，改變過去那種信息不一樣、情況不明、盲目決議、相互矛盾現(xiàn)象。為此，要求企業(yè)員工用嚴(yán)厲態(tài)度對(duì)待數(shù)據(jù)，專員負(fù)責(zé)維護(hù)，確保數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確和完整。第55頁第56頁4、動(dòng)態(tài)應(yīng)變性。MRPⅡ系統(tǒng)是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，它要求跟蹤、控制和反饋瞬息萬變實(shí)際情況，管理人員可隨時(shí)依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件改變快速做出響應(yīng)，及時(shí)決議調(diào)整，確保生產(chǎn)計(jì)劃正常進(jìn)行。它能夠保持較低庫存水平，縮短生產(chǎn)周期，及時(shí)掌握各種動(dòng)態(tài)信息，因而有較強(qiáng)應(yīng)變能力。為了做到這一點(diǎn)，必須樹立全員信息意識(shí)，及時(shí)準(zhǔn)確地把變動(dòng)了情況輸入系統(tǒng)。第57頁5、模擬預(yù)見性。MRPⅡ系統(tǒng)是生產(chǎn)經(jīng)營管理客觀規(guī)律反應(yīng)，按照規(guī)律建立信息邏輯必定含有模擬功效。它能夠處理“假如怎樣……將會(huì)怎樣”問題，能夠預(yù)見相當(dāng)長計(jì)劃期內(nèi)可能發(fā)生問題，事先采取辦法消除隱患，而不是等問題已經(jīng)發(fā)生了再花幾倍精力去處理。這將使管理人員從忙忙碌碌事物堆里解脫出來，致力于實(shí)質(zhì)性分析研究和改進(jìn)管理工作。第58頁三.ERP在MRPⅡ基礎(chǔ)上，經(jīng)過前饋物流和反饋信息流、資金流，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)以及供給商資源整合在一起，表達(dá)完全按用戶需求進(jìn)行經(jīng)營管理一個(gè)全新管理方法。ERP在MRPⅡ基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)資源優(yōu)化擴(kuò)展到了包含質(zhì)量管理、人力資源管理、設(shè)備綜合管理、電子商務(wù)等各個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供給鏈有效管理。其關(guān)鍵思想就是供給鏈管理思想。第59頁ERP特點(diǎn)：1）在資源管理范圍方面由內(nèi)部擴(kuò)展到外部2）在生產(chǎn)方式管理方面滿足企業(yè)多樣化需求3）在管理功效方面愈加全方面4）在事務(wù)處理方面增強(qiáng)了實(shí)時(shí)分析能力第60頁5）在跨國經(jīng)營事務(wù)處理方面實(shí)現(xiàn)全球化管理6）在計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)方面愈加先進(jìn)，技術(shù)更為全方面ERP系統(tǒng)管理思想表達(dá)對(duì)整個(gè)供給鏈資源進(jìn)行管理思想表達(dá)精益生產(chǎn)和靈敏制造思想表達(dá)事先計(jì)劃與事中控制思想第61頁第三節(jié)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)JIT基本思想是:只在需要時(shí)候、按需要量、生產(chǎn)所需產(chǎn)品，故又被稱為按時(shí)制生產(chǎn)、適時(shí)生產(chǎn)方式、看板生產(chǎn)方式。JIT關(guān)鍵是：零庫存和快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)改變。精益生產(chǎn)不停消除全部不增加產(chǎn)品價(jià)值工作，所以，精益是一個(gè)降低浪費(fèi)經(jīng)營哲學(xué)。JustIn

Time適品·適量·適時(shí)第62頁易難足缺教育與訓(xùn)練自主研究會(huì)外部交流學(xué)習(xí)JIT規(guī)劃流線化生產(chǎn)JIT基礎(chǔ)認(rèn)知外部顧問指導(dǎo)全員改進(jìn)活動(dòng)安定化生產(chǎn)管理安定物量安定質(zhì)量安定設(shè)備安定平衡化生產(chǎn)超市化生產(chǎn)及時(shí)生產(chǎn)消除浪費(fèi)創(chuàng)造利潤人員安定樣板線建設(shè)及推廣JIT生產(chǎn)技術(shù)利用精益生產(chǎn)實(shí)施過程全貌第63頁一.JIT基本思想(一).JIT概念不投入多餘生產(chǎn)要素.只在適當(dāng)時(shí)間里生產(chǎn)必要數(shù)量市場(chǎng)或下到工序急需產(chǎn)品.並且全部經(jīng)營活動(dòng)都要有益有效.含有經(jīng)濟(jì)性第64頁(二).JIT方式

基本思想員工與事業(yè)夥伴(尊重他們、挑戰(zhàn)他們、使他們成長)流程(杜絕浪費(fèi))理念(著眼於長期思維)解決問題(持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí))第65頁第1項(xiàng)原則

管理決策必須以長期理念為基礎(chǔ)，即使必須所以犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。豐田長期一致理念與使命：做有益於企業(yè)、企業(yè)員工、顧客及整個(gè)社會(huì)事。建立社會(huì)與企業(yè)間、企業(yè)主與員工間互信關(guān)係。激勵(lì)員工在生產(chǎn)流程中主動(dòng)改進(jìn)意識(shí)，並全力配合企業(yè)對(duì)顧服務(wù)承諾確實(shí)執(zhí)行。長期理念堅(jiān)持必須植基於堅(jiān)定目標(biāo)擬訂。為顧客、員工及社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值堅(jiān)定目標(biāo)。

第66頁第2項(xiàng)原則

建立無間斷作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)為精實(shí)生產(chǎn)關(guān)鍵要點(diǎn)。是作業(yè)生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)，也是生產(chǎn)品質(zhì)系統(tǒng)主要管控方法。係一種降低緩衝存貨單件流程作業(yè)概念。關(guān)鍵目標(biāo)：去除浪費(fèi)、降低成本、浮現(xiàn)問題、提升品質(zhì)。承受解決問題、思索、成長直接壓力，挑戰(zhàn)與增長工作人員思索與改進(jìn)能力。

第67頁第3項(xiàng)原則

使用後拉式制度，以防止生產(chǎn)過剩

存貨是不得不折衷，目標(biāo)依然是設(shè)法防止零件貨棧，儘可能朝向真正單件流程作業(yè)。採用看板及後拉式生產(chǎn)制度，以降低存貨並管理即時(shí)生產(chǎn)制度下材料流程與生產(chǎn)。中心思想是減少浪費(fèi)、創(chuàng)造價(jià)值。第68頁第4項(xiàng)原則

使工作負(fù)荷平均(平準(zhǔn)化)

生產(chǎn)均勻化，這是生產(chǎn)制度或生產(chǎn)管理者首要責(zé)任。杜絕三件浪費(fèi)：Muda：未能創(chuàng)造價(jià)值。Muri：?jiǎn)T工或設(shè)備負(fù)荷過重。Mura：不均衡。平準(zhǔn)化是杜絕不均衡基礎(chǔ)。去除不均衡是杜絕浪費(fèi)與負(fù)荷過重基礎(chǔ)。實(shí)現(xiàn)無間斷流程精實(shí)效益基礎(chǔ)。第69頁第5項(xiàng)原則

建立馬上暫停以解決問題，一開始就重視品管文化

有問題就馬上停頓運(yùn)轉(zhuǎn)，這就是在生產(chǎn)流程中內(nèi)建品質(zhì)管控真義。使問題浮現(xiàn)，讓大家看到問題，馬上找出對(duì)策。重心放在解決問題上，而不是歸咎，因?yàn)榫特?zé)只不過是另一種形式浪費(fèi)。改進(jìn)品質(zhì)工作最主要是人員與流程。達(dá)成支援內(nèi)建品質(zhì)及使顧客滿意能力。第70頁第6項(xiàng)原則

職務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工基礎(chǔ)

工作標(biāo)準(zhǔn)化是豐田模式流程基礎(chǔ)之一。豐田標(biāo)準(zhǔn)化工作是持續(xù)改進(jìn)與品質(zhì)基礎(chǔ)。工作標(biāo)準(zhǔn)必須夠明確，方能作為有用指導(dǎo)，但同時(shí)也必須夠概略化，以保留某種程度彈性。

標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)、創(chuàng)新以及員工成長主要基礎(chǔ)。

第71頁第7項(xiàng)原則

運(yùn)用視覺控管，使問題無從隱藏維持工作場(chǎng)所乾淨(jìng)整潔。利用視覺來檢視流程、設(shè)備、存貨、資訊或作業(yè)員執(zhí)行工作。視覺控管以改進(jìn)流程。限制經(jīng)理人長篇大論。第72頁第8項(xiàng)原則

使用可靠且已經(jīng)充分測(cè)試技術(shù)以支援人員及流程解決問題最終還是靠「人」。新技術(shù)引進(jìn)必須能支援人員流程與價(jià)值觀?！敢M(jìn)」vs.「採行」新技術(shù)須能改進(jìn)流程、促進(jìn)價(jià)值之創(chuàng)造。資訊技術(shù)存在與使用，是為了支援人員與流程。第73頁原則9：栽培徹底了解並擁抱企業(yè)理念員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，並使他們能教導(dǎo)其它員工

寧願(yuàn)從組織內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，而不是從組織外聘僱。不要把領(lǐng)導(dǎo)者職務(wù)視為只是完成工作和具備良好人際關(guān)係技巧，領(lǐng)導(dǎo)者必須是企業(yè)理念與做事方法模範(fàn)。一位優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)日常工作有鉅細(xì)靡遺了解，方能成為企業(yè)理念最正確教導(dǎo)者。透過人員投入朝向目標(biāo)，而達(dá)成高品質(zhì)、低成本、最短前置期等目標(biāo)。兼顧「顧客至上」理念。第74頁原則10：栽培與發(fā)展信仰企業(yè)理念傑出人才與團(tuán)隊(duì)

創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固文化，使企業(yè)價(jià)值觀與信念普及並延續(xù)多年。訓(xùn)練傑出個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)理念，達(dá)成傑出結(jié)果。非常努力地持續(xù)強(qiáng)化企業(yè)文化。運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以改進(jìn)品質(zhì)與生產(chǎn)力，解決困難技術(shù)性問題，以改進(jìn)流程。所謂授權(quán)，係指員工使用企業(yè)工具以改進(jìn)企業(yè)營運(yùn)。持續(xù)努力教導(dǎo)員工怎樣以團(tuán)隊(duì)合作方式達(dá)成共同目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)東西。第75頁原則11：重視企業(yè)事業(yè)夥伴與供應(yīng)商網(wǎng)路，挑戰(zhàn)它們，並幫助它們改進(jìn)重視你事業(yè)夥伴與供應(yīng)商，把它們視為你事業(yè)延伸。挑戰(zhàn)你外部事業(yè)夥伴，要求它們成長與發(fā)展，這種態(tài)度顯示你重視它們。對(duì)它們訂定具挑戰(zhàn)性目標(biāo)，並幫助它們達(dá)成這些目標(biāo)。和供應(yīng)商形成夥伴關(guān)係，但維持本身內(nèi)部能力。第76頁原則12：親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)解決問題與改進(jìn)流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實(shí)資料，而不是根據(jù)他人所言及電腦螢?zāi)伙@示東西來理論化。根據(jù)親自證實(shí)資料來思索與敘述。

即使是高階經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會(huì)對(duì)實(shí)際情況只有膚淺表面了解。第77頁原則13：決策不急躁，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮全部可能選擇，快速執(zhí)行決策

在還沒有周延考慮全部其它選擇之前，不要武斷地選定一個(gè)方向而循此單一途徑。一旦經(jīng)過周延考慮而選定途徑後，就要快速、但謹(jǐn)慎地採取行動(dòng)。在『根回』過程中，全部相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能解決方法，搜集他們意見，並對(duì)解決途徑取得一致共識(shí)。這種共識(shí)過程雖花時(shí)間，但能幫助擴(kuò)大解決方法之謀求，一旦作出決定後，便應(yīng)該快速執(zhí)行。寧可事前多花時(shí)間規(guī)劃，在執(zhí)行後就幾乎不會(huì)遭遇什麼問題，不可草率決策，否則將會(huì)花許多時(shí)間在解決問題上。良好解決問題流程應(yīng)該包含規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、行動(dòng)（PDCA）等四要素。充分最前線學(xué)習(xí)有助於決策。第78頁原則14：透過不斷地省思與持續(xù)改進(jìn)，以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織在建立穩(wěn)定流程後，運(yùn)用改進(jìn)工具以找出導(dǎo)致缺乏效率根本原因，並應(yīng)用有效對(duì)策。設(shè)計(jì)幾乎不需要存貨流程，這將使全部些人明顯看出時(shí)間與資源浪費(fèi)，一旦顯現(xiàn)浪費(fèi)情形，要求員工運(yùn)用改進(jìn)流程以去除浪費(fèi)。設(shè)立穩(wěn)定人事、緩慢升遷、及非常謹(jǐn)慎接班人制度，以保護(hù)組織知識(shí)庫。

使用「反省」作為主要里程碑，在完成一計(jì)畫後，坦誠檢討與辨識(shí)此計(jì)畫全部缺點(diǎn)，找出防止相同錯(cuò)誤再發(fā)生對(duì)策。把最正確實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個(gè)新計(jì)畫及每位新經(jīng)理人上臺(tái)後，又重新發(fā)明新方法。碰到問題時(shí)，找出根本原因，問五次「為什麼」第79頁(三)JIT目標(biāo)1.廢品量最低2.庫存量最低(零庫存)3.準(zhǔn)備時(shí)間最短4.生產(chǎn)提前期最短5.減少搬運(yùn)6.機(jī)器損壞低(零故障)7.批量小第80頁二.JIT方式生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制(一)JIT方式運(yùn)行1.多數(shù)傳統(tǒng)生產(chǎn)與庫存管理系統(tǒng)在操作時(shí)都是靜態(tài)系統(tǒng)(標(biāo)準(zhǔn)化)2.JIT系統(tǒng)是拉動(dòng)方式3.JIT採取強(qiáng)制性方法解決生產(chǎn)中存在不足(二)JIT作業(yè)方式:拉式作業(yè)(三)看板管理在JIT上運(yùn)用第81頁管理看板生產(chǎn)效率,品質(zhì)狀況,生產(chǎn)計(jì)劃,第82頁第83頁看板顏色管理紅色:為未達(dá)成計(jì)劃綠色:為達(dá)成計(jì)劃藍(lán)色:為計(jì)劃字體:粗體表示重點(diǎn)項(xiàng)目等第84頁第四節(jié)約束理論(TOC)一.TOC基本思想及關(guān)鍵內(nèi)容約束理論於生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)用關(guān)鍵點(diǎn):(一)重新建立企業(yè)目標(biāo)和作業(yè)指標(biāo)體系生產(chǎn)系統(tǒng)衡量作業(yè)指標(biāo)有以下三種1.有效產(chǎn)出2.庫存3.運(yùn)行費(fèi)用第85頁(二)尋找系統(tǒng)資源瓶頸約束1.找出（Identify）系統(tǒng)中存在哪些約束。企業(yè)要增加有效產(chǎn)出話，普通會(huì)在以下方面想方法：原料（Materials）：即增加生產(chǎn)過程原材料投入；能力（Capacity）：假如因?yàn)槟撤N生產(chǎn)資源不足而造成市場(chǎng)需求無法滿足，就要考慮增加這種資源；市場(chǎng)（Market）：假如因?yàn)槭袌?chǎng)需求不足而造成市場(chǎng)能力過剩，就要考慮開拓市場(chǎng)需求；政策（Policy）：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束有效產(chǎn)出各種政策要求第86頁2.最大程度利用（Exploit）瓶頸，即提升瓶頸利用率。比如，若某種原材料是約束，就要設(shè)法確保原材料及時(shí)供給和充分利用；若市場(chǎng)需求是約束，就要給出深入擴(kuò)大市場(chǎng)需求詳細(xì)方法；若某種內(nèi)部市場(chǎng)資源是約束，就意味著要采取一系列方法來確保這個(gè)步驟一直高效率生產(chǎn)。當(dāng)我們要突破某臺(tái)瓶頸設(shè)備利用率不高這個(gè)約束時(shí)，要采取行動(dòng)包含：(1)設(shè)置時(shí)間緩沖。多用于單件小批生產(chǎn)類型。即在瓶頸設(shè)備緊前工序完工時(shí)間與瓶頸設(shè)備開工時(shí)間之間設(shè)置一段緩沖時(shí)間，以保障瓶頸設(shè)備開工時(shí)間不受前面工序生產(chǎn)率波動(dòng)和發(fā)生故障影響。緩沖時(shí)間設(shè)置，與前面非瓶頸工序波動(dòng)幅度和故障出現(xiàn)概率及企業(yè)排除故障恢復(fù)正常生產(chǎn)能力相關(guān)。(2).在制品緩沖。多用于成批生產(chǎn)類型。其位置與數(shù)量確定標(biāo)準(zhǔn)與方法同（1）。(3).在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢步驟。(4).統(tǒng)計(jì)瓶頸設(shè)備產(chǎn)出廢品率。(5).找出出廢品原因并根除之。(6).對(duì)返修或返工方法進(jìn)行研究改進(jìn)。第87頁3.使企業(yè)全部其它活動(dòng)服從于第二步中提出各種辦法。

這么，才能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)其它部分與約束部分同時(shí)，從而充分利用約束部分生產(chǎn)能力。正是這一點(diǎn)，使得TOC不單單是一個(gè)制造理念，而是一個(gè)管理理念或經(jīng)營理念，能夠應(yīng)用于營銷、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等企業(yè)經(jīng)營各方面協(xié)調(diào)。為簡(jiǎn)明起見，我們還是以一個(gè)生產(chǎn)過程內(nèi)部協(xié)調(diào)為例：假如流水線上一臺(tái)機(jī)器是約束，那么能夠在適當(dāng)?shù)胤皆O(shè)置時(shí)間緩沖，來確保流水線上其它生產(chǎn)步驟對(duì)這臺(tái)機(jī)器供給能夠滿足這臺(tái)機(jī)器生產(chǎn)需要。而當(dāng)前很多企業(yè)當(dāng)中正是對(duì)這點(diǎn)不明確，即要按照約束步驟生產(chǎn)節(jié)拍來協(xié)調(diào)整個(gè)生產(chǎn)流程工作。普通情況下，假如那些非約束步驟追求百分之百利用率話，將給企業(yè)帶來不是利潤，而是更多在制品、約束步驟更多等候時(shí)間和其它種種浪費(fèi)。而現(xiàn)在事實(shí)是，一些企業(yè)恰恰正在追求這些非約束步驟百分之百利用！第88頁4.打破（Elevate）瓶頸，即設(shè)法把第一步中找出瓶頸轉(zhuǎn)移到別處，使它不再是企業(yè)瓶頸。比如，工廠一臺(tái)機(jī)器是約束，就要：縮短設(shè)備調(diào)整和操作時(shí)間；改進(jìn)流程；加班；增加操作人員；增加機(jī)器等等。第89頁5.重返（Repeat）第一步，別讓惰性成了瓶頸，即連續(xù)改進(jìn)。當(dāng)你突破一個(gè)約束以后，一定要重新回到第一步，開始新循環(huán)。就象一根鏈條一樣，你改進(jìn)了其中最微弱一環(huán)，但又會(huì)有下一個(gè)環(huán)成為最微弱。千萬要記住，“今天處理方案就是明天問題所在”（Today’ssolutionistomorrow’sproblem），可能你為了突破這個(gè)約束采取了一些很好辦法，可一旦約束轉(zhuǎn)移到其它步驟，這些辦法對(duì)于新約束可能無能為力！終究是哪些企業(yè)經(jīng)過TOC取得了大量收益呢？正是那些進(jìn)行了戰(zhàn)略選擇來決定他們想讓什么成為約束企業(yè)。約束總是存在，只是這個(gè)約束和那個(gè)約束不一樣。這些企業(yè)設(shè)法使約束轉(zhuǎn)移到使他們?yōu)殡y最少步驟，然后決定對(duì)應(yīng)企業(yè)運(yùn)作（產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷、投資、員工招募等）。經(jīng)過TOC，這些企業(yè)能夠利用和控制約束，而不是反過來象現(xiàn)在很多企業(yè)那樣：被約束所控制。第90頁(四).TOC九條管理原則標(biāo)準(zhǔn)1:追求物流平衡，而不是生產(chǎn)能力平衡。

追求生產(chǎn)能力平衡是為了使企業(yè)生產(chǎn)能力得到充分利用。所以在設(shè)計(jì)一個(gè)新廠時(shí)，自然會(huì)追求生產(chǎn)過程各步驟生產(chǎn)能力平衡。不過對(duì)于一個(gè)已投產(chǎn)企業(yè)，尤其是多品種生產(chǎn)企業(yè)，假如一定要追求生產(chǎn)能力平衡，那么即使企業(yè)生產(chǎn)能力充分利用了，不過產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)初市場(chǎng)需求，必定有一部分要積壓。

TOC則主張?jiān)谄髽I(yè)內(nèi)部追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同時(shí)，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。它認(rèn)為生產(chǎn)能力平衡實(shí)際是做不到。因?yàn)椴▌?dòng)是絕正確，市場(chǎng)每時(shí)每刻都在改變；生產(chǎn)能力穩(wěn)定只是相正確。所以必須接收市場(chǎng)波動(dòng)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，并在這種前提下追求物流平衡。第91頁標(biāo)準(zhǔn)2:“非約束”利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)“約束”決定約束資源制約著系統(tǒng)產(chǎn)出能力，而非約束資源充分利用不但不能提升有效產(chǎn)出，而且會(huì)使庫存和運(yùn)行費(fèi)增加。第92頁標(biāo)準(zhǔn)3:資源“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同義詞。

“利用”是指資源應(yīng)該利用程度，“活力”是指資源能夠利用程度。按傳統(tǒng)觀點(diǎn)，普通是將資源能夠利用能力加以充分利用，所以“利用”和“活力”是同義。按TOC觀點(diǎn)，二者有著主要區(qū)分：因?yàn)樽鏊枰ぷ鳎☉?yīng)該做，即“利用”）與不論需要是否，最大程度可做工作（能夠做，即“活力”）之間是顯著不一樣。所以對(duì)系統(tǒng)中“非約束”安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)“約束”。比如，一個(gè)非約束資源能夠到達(dá)100％利用率，但其后續(xù)資源假如只能承受其60％產(chǎn)出，則其另外40％產(chǎn)出，將變成在制品庫存，此時(shí)從非約束資源本身考查，其利用率很好，但從整個(gè)系統(tǒng)觀點(diǎn)來看，它只有60％有效性。所以“利用”重視是有效性，而“活力”重視則是能行性，從平衡物流角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)閑置時(shí)間。

第93頁標(biāo)準(zhǔn)4:“約束”上一個(gè)小時(shí)損失則是整個(gè)系統(tǒng)一個(gè)小時(shí)損失。

普通來說，生產(chǎn)時(shí)間包含調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間。但在約束資源與非約束資源上調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間意義是不一樣。因?yàn)榧s束資源控制了有效產(chǎn)出，在約束資源上中止一個(gè)小時(shí)，是沒有附加生產(chǎn)能力來補(bǔ)充。而假如在約束資源上節(jié)約一個(gè)小時(shí)調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間，則將能增加一個(gè)小時(shí)加工時(shí)間，對(duì)應(yīng)地，整個(gè)系統(tǒng)增加了一個(gè)小時(shí)產(chǎn)出。所以，約束資源必需保持100％“利用”，盡可能增大其產(chǎn)出。為此，對(duì)約束資源還應(yīng)采取尤其保護(hù)辦法，不使其因管理不善而中止或等工。增大約束資源物流方法能夠有以下幾個(gè)：

①降低調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和頻率，約束資源上批量應(yīng)盡可能大；

②實(shí)施午餐和工修連續(xù)工作制，降低狀態(tài)調(diào)整所需時(shí)間損失；

③在約束資源前設(shè)置質(zhì)量檢驗(yàn)站，確保投入約束資源工件100％是合格品；

④設(shè)置緩沖步驟，使約束資源不受非約束資源生產(chǎn)率波動(dòng)影響。第94頁標(biāo)準(zhǔn)5:“非約束”節(jié)約一個(gè)小時(shí)無益于增加系統(tǒng)有效產(chǎn)出。