十四供應(yīng)鏈管理

第十四章供應(yīng)鏈管理學(xué)習(xí)目的：

伴隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式顯然已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)新形勢(shì)的變化。越來(lái)越多的企業(yè)將目光投向了供應(yīng)鏈及其管理模式，這種模式的施行，給企業(yè)帶來(lái)了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。通過本節(jié)的學(xué)習(xí)，主要掌握供應(yīng)鏈產(chǎn)生的背景、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理的基本含義、供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容以及供應(yīng)鏈的類型。

主要討論的問題一、導(dǎo)論二、供應(yīng)鏈產(chǎn)生的背景三、供應(yīng)鏈的含義與類型四、供應(yīng)鏈管理的含義與內(nèi)容

供應(yīng)鏈管理

企業(yè)（資金）資金流出財(cái)務(wù)控制（資金流/工作流）資金流入供應(yīng)市場(chǎng)采購(gòu)原材料加工半成品裝配產(chǎn)成品銷售產(chǎn)成品分銷商商品需求市場(chǎng)信息流計(jì)劃管理＋－干擾因素執(zhí)行結(jié)果調(diào)整事先計(jì)劃事后反饋事中控制集成管理生產(chǎn)管理銷售管理質(zhì)量管理庫(kù)存管理財(cái)務(wù)管理采購(gòu)管理ERPERP覆蓋企業(yè)業(yè)務(wù)的集成化管理提高部門效率≠提高企業(yè)整體效益ERP系統(tǒng)流程

銷售訂單銷售發(fā)票回款單客戶管理發(fā)貨單生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃生產(chǎn)制令車間作業(yè)能力需求計(jì)劃銷售計(jì)劃設(shè)備派工單設(shè)備工作日志工序生產(chǎn)記錄產(chǎn)品入庫(kù)生產(chǎn)領(lǐng)料質(zhì)量檢驗(yàn)應(yīng)收帳款總帳報(bào)表固定資產(chǎn)應(yīng)付帳款庫(kù)存核算工資核算成本核算BOM管理工序管理庫(kù)存信息到貨檢驗(yàn)供應(yīng)商管理采購(gòu)發(fā)票采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)合同采購(gòu)入庫(kù)

ERP系統(tǒng)流程

憑證已審入庫(kù)單已審出庫(kù)單采購(gòu)發(fā)票銷售發(fā)票入庫(kù)單出庫(kù)單采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)管理存貨核算庫(kù)存管理銷售管理間接費(fèi)1:折舊費(fèi)人工費(fèi)間接費(fèi)2憑證憑證憑證憑證憑證憑證資金管理應(yīng)付系統(tǒng)總賬系統(tǒng)應(yīng)收系統(tǒng)固定資產(chǎn)薪酬管理成本管理報(bào)表管理財(cái)務(wù)分析績(jī)效評(píng)價(jià)決策支持供應(yīng)鏈流程

總賬系統(tǒng)總賬系統(tǒng)客戶管理供應(yīng)商管理銷售管理系統(tǒng)采購(gòu)管理系統(tǒng)總賬系統(tǒng)總賬系統(tǒng)應(yīng)收款管理系統(tǒng)銷售管理系統(tǒng)應(yīng)付款管理系統(tǒng)采購(gòu)管理系統(tǒng)總賬系統(tǒng)總賬系統(tǒng)采購(gòu)管理應(yīng)付款管理庫(kù)存管理總帳管理銷售管理應(yīng)收款管理存貨核算物料需求計(jì)劃采購(gòu)發(fā)票付款信息收款信息預(yù)計(jì)入庫(kù)量采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)入庫(kù)單直運(yùn)采購(gòu)發(fā)票制單信息憑證憑證參照生產(chǎn)訂單可用量入庫(kù)量直運(yùn)采購(gòu)發(fā)票銷售訂單銷售出庫(kù)單銷貨成本憑證直運(yùn)銷售發(fā)票委托發(fā)貨單發(fā)票分期收款發(fā)貨單發(fā)票發(fā)票調(diào)撥單日?qǐng)?bào)表代墊費(fèi)用單直運(yùn)銷售定單銷售定單直運(yùn)銷售發(fā)票業(yè)務(wù)處理流程出入庫(kù)單據(jù)出入庫(kù)成本各系統(tǒng)的啟用順序薪酬管理應(yīng)付管理應(yīng)收管理庫(kù)存管理總賬系統(tǒng)采購(gòu)管理銷售管理存貨核算固定資產(chǎn)成本管理各系統(tǒng)的結(jié)賬順序采購(gòu)管理銷售管理庫(kù)存管理存貨核算應(yīng)付管理應(yīng)收管理薪酬管理固定資產(chǎn)成本管理總賬系統(tǒng)一、導(dǎo)論1、“縱向一體化”的思想傳統(tǒng)管理模式2、“橫向一體化”的思想供應(yīng)鏈管理模式二、供應(yīng)鏈產(chǎn)生的背景（一）21世紀(jì)全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境特性1、市場(chǎng)類型的轉(zhuǎn)變2、產(chǎn)品壽命周期越來(lái)越短3、產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹4、對(duì)交貨期的要求越來(lái)越高5、消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來(lái)越高

（二）傳統(tǒng)管理模式的缺陷1、增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)2、承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)3、迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多5、增大行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)（三）供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生

橫向一體化思想——供應(yīng)鏈——供應(yīng)鏈管理三、供應(yīng)鏈的含義與類型

（一）供應(yīng)鏈的含義供應(yīng)鏈，它是圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，到中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由分銷網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，全過程涉及到的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成的一個(gè)整體性功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈的組成包括供應(yīng)商的供應(yīng)商、供應(yīng)商、制造商、分銷商、分銷商的分銷商、客戶。（二）供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

供應(yīng)商的供應(yīng)商客戶的客戶供應(yīng)商客戶

核心企業(yè)

物流信息流資金流圖2-1供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)示意圖供應(yīng)源需求源

供應(yīng)/供應(yīng)商制造生產(chǎn)分銷零售客戶（三）供應(yīng)鏈的類型1．根據(jù)供應(yīng)鏈存在的穩(wěn)定性來(lái)劃分穩(wěn)定的供應(yīng)鏈與動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈

2．依據(jù)供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系來(lái)劃分平衡的供應(yīng)鏈與傾斜的供應(yīng)鏈

3．根據(jù)供應(yīng)鏈的功能模式來(lái)劃分有效性供應(yīng)鏈與反應(yīng)性供應(yīng)鏈第二節(jié)供應(yīng)鏈管理的概念及內(nèi)容一、供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理是種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。二、供應(yīng)鏈管理涉及的內(nèi)容供應(yīng)鏈管理涉及的領(lǐng)域集成化供應(yīng)鏈管理同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)生產(chǎn)作業(yè)物流需求基于Internet/Intranet全球信息網(wǎng)絡(luò)（信息共享）各種技術(shù)支持供應(yīng)鏈管理還包括以下主要內(nèi)容：①戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理；②供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)和計(jì)劃；③供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)（全球節(jié)點(diǎn)企業(yè)、資源、設(shè)備等的評(píng)價(jià)、選擇和定位）；④企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理；⑤基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理、生產(chǎn)集成化計(jì)劃、跟蹤和控制；⑥基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)和物流（運(yùn)輸、庫(kù)存、包裝等）管理；⑦企業(yè)間資金管理（匯率、成本等問題）；⑧基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理等。三、供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別（一）供應(yīng)鏈管理的整體性

原在分銷材制售料品銷點(diǎn)

供應(yīng)鏈管理的范圍庫(kù)存供應(yīng)商最終用戶采購(gòu)制造分銷消費(fèi)（二）供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性（三）供應(yīng)鏈管理的集成化（四）供應(yīng)鏈管理目標(biāo)的高水平四、供應(yīng)鏈成長(zhǎng)理論與供應(yīng)鏈管理的運(yùn)營(yíng)機(jī)制供應(yīng)鏈管理實(shí)際上是一種基于“競(jìng)爭(zhēng)—合作—協(xié)調(diào)”機(jī)制的以分布企業(yè)的集成和分布作業(yè)的協(xié)調(diào)為保證的新的企業(yè)運(yùn)作模式。供應(yīng)鏈的成長(zhǎng)過程既是一種幾何（組織）生長(zhǎng)過程，也是一種能量的集聚過程和思想文化的變遷過程。五、供應(yīng)鏈管理的效益總供應(yīng)鏈管理成本（占收入的百分比）降低10%以上中型企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率提高15%訂單滿足提前期縮短25%～35%中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高10%以上績(jī)優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)提高15%～20%中型企業(yè)的庫(kù)存降低3%，績(jī)優(yōu)企業(yè)的庫(kù)存降低15%績(jī)優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上具有比一般企業(yè)少40～65天的優(yōu)勢(shì)四、供應(yīng)鏈管理的含義與內(nèi)容（一）供應(yīng)鏈管理的含義

供應(yīng)鏈管理就是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過程。其目標(biāo)是將滿足客戶需求的產(chǎn)品在正確的時(shí)間，按照正確的數(shù)量，正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點(diǎn)，并使總成本最小或總收益最大

（二）供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容供應(yīng)鏈主要涉及到四個(gè)重要領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流和需求。

圖1-3:供應(yīng)鏈管理涉及的領(lǐng)域

集成化供應(yīng)鏈管理同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)生產(chǎn)作業(yè)物流需求基于Internet/Intranet的全球信息網(wǎng)絡(luò)（信息共享）各種技術(shù)支持

第二節(jié)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)目的：

供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的合理，是保障供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)行效率的根本，因此做好供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)，對(duì)于完成供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是至關(guān)重要的。本節(jié)闡述了供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)，通過本節(jié)的學(xué)習(xí)，要掌握供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)策略，熟悉供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)原則與供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)步驟。主要討論的問題

一、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的含義

二、供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)策略

三、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)原則

四、供應(yīng)鏈的理論設(shè)計(jì)步驟

一、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的含義

供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是企業(yè)模型的設(shè)計(jì)，它是從企業(yè)的整體角度去勾畫企業(yè)藍(lán)圖，是擴(kuò)展企業(yè)的模型。擴(kuò)展企業(yè)：是一個(gè)概念性的單元或系統(tǒng)，它包括采購(gòu)公司和供應(yīng)商，他們通過緊密合作來(lái)實(shí)現(xiàn)最大化的利潤(rùn)分配。*這是供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，在業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種新的企業(yè)組織形式。二、供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)策略費(fèi)舍爾提出的，認(rèn)為供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)要以產(chǎn)品為中心。即供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)首先要明白客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需求是什么。是創(chuàng)新型產(chǎn)品，還是功能型產(chǎn)品。然后要明白不同供應(yīng)鏈的特性，再設(shè)計(jì)出與產(chǎn)品特性相一致的供應(yīng)鏈。因而，就產(chǎn)生了基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略。兩種不同類型產(chǎn)品在客戶需求上的比較需求特征功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品產(chǎn)品壽命周期超過兩年一年邊際貢獻(xiàn)5%～20%20%～60%產(chǎn)品多樣性低(每一目錄10到20個(gè))高(每一目錄上千)預(yù)測(cè)的平均邊際錯(cuò)誤率10%40%～100%平均缺貨率1%～2%10%～40%預(yù)測(cè)的平均季節(jié)降價(jià)率010%～25%按訂單生產(chǎn)的提前期6個(gè)月～1年1天～2周兩種類型供應(yīng)鏈的比較比較項(xiàng)目市場(chǎng)反應(yīng)性供應(yīng)鏈物理有效性供應(yīng)鏈基本目標(biāo)盡可能地反應(yīng)不可預(yù)測(cè)的需求。以最低的成本供應(yīng)可預(yù)測(cè)的需求。庫(kù)存政策部署好零部件和成品的緩沖庫(kù)存。產(chǎn)生高收入而使整個(gè)鏈的庫(kù)存最小化。提前期大量投資于縮短提前期在不增加成本的前提下，盡可能縮短提前期。選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)以速度、柔性和質(zhì)量為中心以成本和質(zhì)量為核心供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與產(chǎn)品類型策略矩陣

功能性產(chǎn)品

創(chuàng)新性產(chǎn)品匹配不匹配不匹配匹配有效性供應(yīng)鏈反應(yīng)性供應(yīng)鏈相匹配的兩種組合2、功能性產(chǎn)品匹配物理有效性供應(yīng)鏈。產(chǎn)品的需求是要成本低，而供應(yīng)鏈的特性是低成本運(yùn)作；產(chǎn)品的生命周期長(zhǎng)，而供應(yīng)鏈的提前期也較長(zhǎng)；因此二者在特性上是一致的，可以匹配。1、創(chuàng)新性產(chǎn)品匹配市場(chǎng)反應(yīng)性供應(yīng)鏈。產(chǎn)品的需求是提前期短，供應(yīng)鏈的特性是要大量投資于縮短提前期；產(chǎn)品的需求是生命周期短，供應(yīng)鏈?zhǔn)且焖俚仨憫?yīng)市場(chǎng)；因此二者在特性上是一致的，可以匹配。不相匹配的兩種組合2、功能性產(chǎn)品不匹配市場(chǎng)反應(yīng)性供應(yīng)鏈。功能性產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)成本低且其邊際利潤(rùn)低，而市場(chǎng)反應(yīng)性供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)不惜成本也要快速反應(yīng)市場(chǎng)，因此會(huì)導(dǎo)致功能性產(chǎn)品的生產(chǎn)成本過高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力減弱。1、創(chuàng)新性產(chǎn)品不匹配物理有效性供應(yīng)鏈。創(chuàng)新性產(chǎn)品由于生命周期短，所以要求訂單生產(chǎn)的提前期要短，而物理有效性供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)成本要低，把響應(yīng)市場(chǎng)放在最后考慮，會(huì)造成交貨太慢，貽誤市場(chǎng)時(shí)機(jī)。課堂討論案例

某一日本服裝制造商,其生產(chǎn)基地為市場(chǎng)不太成熟的中國(guó)市場(chǎng)和市場(chǎng)較成熟的日本市場(chǎng),它制定的生產(chǎn)策略是將款式較固定的服裝在中國(guó)市場(chǎng)生產(chǎn),而將款式較時(shí)尚的服裝在日本市場(chǎng)生產(chǎn),請(qǐng)分析,日本服裝制造商這么做的原因何在?案例的要點(diǎn)分析1、中國(guó)市場(chǎng)與日本市場(chǎng)的成熟度，決定了其可能有的供應(yīng)鏈類型。2、款式不同的服裝產(chǎn)品，其產(chǎn)品類型不同。3、根據(jù)費(fèi)舍爾的“產(chǎn)品與供應(yīng)鏈的策略矩陣”，日本服裝制造商的生產(chǎn)策略是合理的。三、供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)原則（一）溝通原則：溝通原則就是自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則。（二）簡(jiǎn)潔性原則：為了使供應(yīng)鏈具有靈活快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力，供應(yīng)鏈的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都應(yīng)是精簡(jiǎn)的、具有活力的、能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的快速組合。

（三）集優(yōu)原則：集優(yōu)——集中優(yōu)勢(shì)。對(duì)外，強(qiáng)調(diào)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的選擇要強(qiáng)—強(qiáng)聯(lián)合；對(duì)內(nèi)，指各節(jié)點(diǎn)企業(yè)應(yīng)只集中精力，致力于各自核心的業(yè)務(wù)過程。

（四）協(xié)調(diào)性原則：合作是供應(yīng)鏈運(yùn)行的核心，供應(yīng)鏈績(jī)效的好壞，取決于供應(yīng)鏈上合作伙伴關(guān)系是否和諧，只有建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的合作企業(yè)關(guān)系才是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈最佳效能的保證。

（五）動(dòng)態(tài)性（不確定性）原則：不確定性到處存在，會(huì)導(dǎo)致需求信息的扭曲，造成供應(yīng)鏈運(yùn)作效率低，因此，在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)，必須增加信息傳遞的透明性，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，也就是說，要明確信息是動(dòng)態(tài)的、不確定的，在設(shè)計(jì)時(shí)要盡力地減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真。

（六）創(chuàng)新性原則：創(chuàng)新設(shè)計(jì)是系統(tǒng)設(shè)計(jì)的重要原則，在設(shè)計(jì)時(shí)，要敢于打破各種陳舊的思維框框，用新的角度，新的視野審視原有的管理模式和體系，進(jìn)行大膽地創(chuàng)新設(shè)計(jì)。

（七）戰(zhàn)略性原則：要從宏觀的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略角度，去看待供應(yīng)鏈發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和預(yù)見，供應(yīng)鏈的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)發(fā)展應(yīng)和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，并在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行。四、供應(yīng)鏈的理論設(shè)計(jì)步驟（一）分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：目的在于找到針對(duì)哪些產(chǎn)品市場(chǎng)開發(fā)供應(yīng)鏈才有效，要找到按需求量排列的產(chǎn)品類型順序。（二）總結(jié)、分析企業(yè)現(xiàn)狀：主要分析企業(yè)供需管理的現(xiàn)狀（如果企業(yè)已經(jīng)有供應(yīng)鏈管理，則分析供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀），總結(jié)企業(yè)存在的問題。

（三）提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)項(xiàng)目：針對(duì)企業(yè)管理現(xiàn)狀中存在的問題提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)項(xiàng)目，確定項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)，分析其必要性。

（四）建立供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)目標(biāo)：根據(jù)基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略，提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的目標(biāo)。（五）分析供應(yīng)鏈的組成：提出供應(yīng)鏈組成的基本框架。包括制造工廠、設(shè)備、工藝和供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及用戶的選擇及其定位，以及確定選擇與評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。

（六）分析和評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的技術(shù)可能性：針對(duì)前五步的工作，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，為開發(fā)供應(yīng)鏈提出技術(shù)選擇建議建議。這也是一個(gè)決策的過程，如果認(rèn)為方案可行，就可進(jìn)行下面的設(shè)計(jì)；如果不可行，就要進(jìn)行重設(shè)計(jì)。（七）設(shè)計(jì)產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈：主要解決以下問題：①供應(yīng)鏈的成員組成②原材料的來(lái)源

③生產(chǎn)設(shè)計(jì)

④信息管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

（八）檢驗(yàn)供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)完成以后，應(yīng)通過一定的方法、技術(shù)進(jìn)行測(cè)試、檢驗(yàn)或試運(yùn)行，如有不行，返回(4)進(jìn)行重設(shè)計(jì)。如果不存在什么問題，就可實(shí)施供應(yīng)鏈管理了。（九）完成供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)：至此，供應(yīng)鏈整體設(shè)計(jì)完畢，要將相應(yīng)的材料進(jìn)行總結(jié)，留存，方便以后進(jìn)行供應(yīng)鏈重新設(shè)計(jì)時(shí)，提供相應(yīng)的反饋信息。

供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的步驟模型圖

反饋

反饋

（1）分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（2）分析企業(yè)現(xiàn)狀（現(xiàn)有供應(yīng)鏈分析）（3）提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)（分析必要性）（4）建立供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)目標(biāo)（5）分析供應(yīng)鏈構(gòu)成（6）分析評(píng)價(jià)可能性（7）設(shè)計(jì)產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈（8）檢驗(yàn)新供應(yīng)鏈（9）完成供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)比較新舊供應(yīng)鏈決策點(diǎn)工具和技術(shù)

供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的實(shí)踐分析練習(xí)

——惠普公司的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

惠普公司成立于1939年?；萜张_(tái)式噴墨打印機(jī)于1988年開始進(jìn)入市場(chǎng)，并成為惠普公司的主要成功產(chǎn)品之一?；萜展旧a(chǎn)的臺(tái)式噴墨打印機(jī)系列在全球打印機(jī)市場(chǎng)享有盛譽(yù)。該公司的供應(yīng)商、制造商、配送中心、中間商和用戶一起構(gòu)成了原來(lái)的供應(yīng)鏈。

惠普公司打印機(jī)系統(tǒng)產(chǎn)品原來(lái)的供應(yīng)鏈

供應(yīng)商供應(yīng)商集成電路商供應(yīng)商打印機(jī)裝配供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商美國(guó)配送中心歐洲配送中心亞洲配送中心供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商用戶

供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的步驟模型圖

反饋

反饋

舊供應(yīng)鏈的運(yùn)作流程1、HP打印機(jī)的生產(chǎn)及客戶化包括由溫哥華的公司完成，包括生產(chǎn)、配電源、說明書等。（這里需要注意的是：歐洲和亞洲地區(qū)對(duì)于打印機(jī)電源供應(yīng)有110伏與220伏的區(qū)別；說明書的語(yǔ)言有不同要求）2、然后通過北美、歐洲和亞太地區(qū)的分銷中心來(lái)完成銷售工作。這種生產(chǎn)方式稱為“工廠本地化”。存在的問題1、需求是不確定的，為了保證98%的顧客訂單即時(shí)滿足率，各HP公司需要保存大量的安全庫(kù)存，以滿足不同的客戶需求。這些庫(kù)存占用了大量的流動(dòng)資金。2、為了應(yīng)急，可能會(huì)將原來(lái)為其他地區(qū)準(zhǔn)備的產(chǎn)品拆開重新包裝，造成更大浪費(fèi)。解決方案：供應(yīng)商、制造點(diǎn)（溫哥華）、分銷中心、經(jīng)銷商和消費(fèi)者組成HP臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈。惠普公司打印機(jī)系統(tǒng)產(chǎn)品新的供應(yīng)鏈

供應(yīng)商供應(yīng)商

供應(yīng)商集成電路制造打印電路板制造供應(yīng)商總機(jī)裝配（通用機(jī)）供應(yīng)商歐洲代理商美洲經(jīng)銷商供應(yīng)商用戶經(jīng)銷商經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商美洲經(jīng)銷商新供應(yīng)鏈的運(yùn)作流程1、主要生產(chǎn)過程仍由在溫哥華的HP公司完成，包括印刷電路板組裝與測(cè)試和總機(jī)裝配，但這里生產(chǎn)的是通用打印機(jī)。2、通用型打印機(jī)運(yùn)到歐洲和亞洲后，再由當(dāng)?shù)胤咒N中心（代理商）加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言寫成的說明書，完成整機(jī)包裝后，通過經(jīng)銷商，送交消費(fèi)者。這種生產(chǎn)方式稱為：分銷中心本地化效果分析1、新設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈改變了以前由溫哥華的總機(jī)裝配廠生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品，保持大量的庫(kù)存以滿足不同需求的情況，大大縮小了庫(kù)存量。安全庫(kù)存周期減少為5周，減少庫(kù)存總投資的18%，使公司每年節(jié)省3000萬(wàn)美元的存儲(chǔ)費(fèi)用。2、通用型打印機(jī)的價(jià)值低于同等數(shù)量的客戶化產(chǎn)品，從而進(jìn)一步節(jié)省了運(yùn)輸、關(guān)稅等項(xiàng)費(fèi)用。3、客戶化延遲使得HP公司，實(shí)現(xiàn)了根據(jù)不同的用戶需求生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品，保證了產(chǎn)品最快速的反應(yīng)市場(chǎng)需求。

第三節(jié)供應(yīng)鏈管理的構(gòu)筑學(xué)習(xí)目的：

供應(yīng)鏈管理的低成本、高服務(wù)水平的目標(biāo)能否達(dá)成，與供應(yīng)鏈管理構(gòu)筑的合理與否密切相關(guān)。本節(jié)詳細(xì)闡述了供應(yīng)鏈管理構(gòu)筑的主要內(nèi)容。通過本節(jié)的學(xué)習(xí)，要掌握供應(yīng)鏈管理構(gòu)筑的含義與要點(diǎn)，掌握具體的構(gòu)筑要點(diǎn)，即企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)間組織融合、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)等。

主要討論的問題一、供應(yīng)鏈管理構(gòu)筑的含義二、供應(yīng)鏈管理構(gòu)筑的要點(diǎn)三、企業(yè)內(nèi)流程重組四、供應(yīng)鏈管理的企業(yè)間組織融合五、供應(yīng)鏈管理的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的實(shí)現(xiàn)

一、供應(yīng)鏈管理構(gòu)筑的含義

真正有效的供應(yīng)鏈體系應(yīng)該建立在企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上，再與其他企業(yè)進(jìn)行協(xié)作和整合，才能真正發(fā)揮整個(gè)供應(yīng)鏈的績(jī)效。因此，構(gòu)筑供應(yīng)鏈體系應(yīng)該注重業(yè)務(wù)流程重組和管理能力的培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)從內(nèi)到外的發(fā)展。

二、供應(yīng)鏈管理構(gòu)筑的要點(diǎn)（一）組織結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)（二）供應(yīng)鏈和物流技術(shù)集成（三）價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈三、企業(yè)內(nèi)流程重組（一）BPR的定義:指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了管理工具的價(jià)值，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

（二）企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組的原則1、清除2、簡(jiǎn)化3、整合4、自動(dòng)化（三）企業(yè)內(nèi)部流程再造的步驟1、企業(yè)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)的變革2、商品分類管理3、標(biāo)準(zhǔn)EDI的采用，信息共享4、實(shí)施拉式供應(yīng)鏈管理體系四、供應(yīng)鏈管理的企業(yè)間組織融合（一）供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的含義1、定義：指供應(yīng)商與制造商之間，在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。

2、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別表：3-1供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別指標(biāo)傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料、服務(wù)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)價(jià)格多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長(zhǎng)期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一開放合同（長(zhǎng)期）供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量大量少（少而精，可以長(zhǎng)期緊密的合作）供應(yīng)商規(guī)模小大供應(yīng)商的定位當(dāng)?shù)貒?guó)內(nèi)和國(guó)外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）技術(shù)支持不提供提供質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證（供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任）選擇范圍投標(biāo)評(píng)估廣泛評(píng)估增值的供應(yīng)商

表：3-1供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別

（二）供應(yīng)鏈合作伙伴的類型1、供應(yīng)鏈合作伙伴的簡(jiǎn)單分類重要合作伙伴和次要合作伙伴2、供應(yīng)鏈合作伙伴分類矩陣

競(jìng)爭(zhēng)力

有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性合作伙伴增值率%

圖4-3:供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的分類矩陣

（三）建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的意義1．對(duì)于制造商來(lái)說。

2．對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說。

3．對(duì)于雙方來(lái)說。

（四）供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立步驟1．建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析。

2．確立標(biāo)準(zhǔn)，選擇供應(yīng)商，選擇合作伙伴。

3．正式建立合作關(guān)系。

4．實(shí)施和加強(qiáng)戰(zhàn)略合作關(guān)系。

五、供應(yīng)鏈管理價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的實(shí)現(xiàn)（一）價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的含義價(jià)值網(wǎng)絡(luò)就是指圍繞著核心企業(yè)，各個(gè)企業(yè)共同形成一種聯(lián)盟關(guān)系，來(lái)有效地對(duì)應(yīng)多樣化的顧客需求，并快速響應(yīng)。

（二）價(jià)值網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)的要點(diǎn)1、核心企業(yè)必須具有壓倒一切的強(qiáng)大核心競(jìng)爭(zhēng)力。（1）核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)和企業(yè)家在適應(yīng)、協(xié)調(diào)和駕馭外部環(huán)境的過程中成功地從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的能力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平、具有明顯優(yōu)勢(shì)的能力。（2）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征價(jià)值優(yōu)越性、差異性、難替代性、可延伸性。2、積極推動(dòng)非核心業(yè)務(wù)的外包。（1）業(yè)務(wù)外包的作用①發(fā)展市場(chǎng)知識(shí)。②獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。③擁有靈活性。④增加外部信息技術(shù)。⑤降低成本。

（2）業(yè)務(wù)外包的方式①臨時(shí)性的外包。

②子網(wǎng)公司的外包。③合作式的外包。④非核心業(yè)務(wù)完全外包。

（3）外包決策過程及實(shí)施

①第一階段：企業(yè)的內(nèi)部分析和評(píng)估。

②第二階段：評(píng)估自己的需求，選擇服務(wù)提供商。③第三階段：外包的實(shí)施和管理。

（4）影響外包的障礙①企業(yè)的抵制意識(shí)②企業(yè)對(duì)第三方物流缺乏認(rèn)識(shí)③害怕失去控制④物流外包業(yè)務(wù)自身的復(fù)雜性第四節(jié)供應(yīng)鏈管理的方法學(xué)習(xí)目的：

隨著供應(yīng)鏈管理在企業(yè)中戰(zhàn)略地位的加強(qiáng)，人們對(duì)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方法的研究也日趨深化，主要包括快速反應(yīng)、有效顧客反應(yīng)、作業(yè)成本管理法等。本章主要闡述了供應(yīng)鏈管理的方法，通過本章的學(xué)習(xí)，要掌握快速反應(yīng)（QR）和有效顧客響應(yīng)（ECR）。

主要討論的問題一、快速反應(yīng)（QR）二、有效顧客響應(yīng)（ECR）一、快速反應(yīng)（QR）（一）QR的定義指在供應(yīng)鏈中，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，至少在兩個(gè)環(huán)節(jié)之間進(jìn)行的緊密合作。目的是減少原材料到銷售點(diǎn)的時(shí)間和整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫(kù)存，最大限度地提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。

（二）QR實(shí)施的階段1、商品單元條碼化2、業(yè)務(wù)處理新策略3、建立合作伙伴關(guān)系（三）QR所帶來(lái)的利益1、QR給廠商帶來(lái)的利益2、QR給零售商帶來(lái)的利益（四）QR成功的條件

1、觀念的改變2、現(xiàn)代信息處理技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用3、建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系4、開放和共享信息5、縮短生產(chǎn)周期并減少商品庫(kù)存（五）QR實(shí)施的步驟1、條形碼和EDI2、固定周期補(bǔ)貨3、先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟4、零售空間管理5、聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)6、快速反應(yīng)的集成

圖4-1實(shí)施QR的6個(gè)步驟

跟蹤新產(chǎn)品開發(fā)和試銷

店鋪品種補(bǔ)貨和購(gòu)銷

共享預(yù)測(cè)和POS數(shù)據(jù)

UPC和EDI