航空公司運(yùn)營管理2013-導(dǎo)論(1.0)

航空公司運(yùn)營管理

第一講

——從世界一流航企的實(shí)踐看AOM重要性1903年萊特兄弟開創(chuàng)人類首次飛行時(shí)，全球總?cè)丝谑?6億。百年后的今天，每年有超過25億人乘坐飛機(jī)旅行，5,000萬噸貨物用飛機(jī)運(yùn)輸。航空運(yùn)輸業(yè)已成為真正意義上的全球化產(chǎn)業(yè)，航線網(wǎng)絡(luò)跨越國界、民族和文化延伸至世界各地，提供安全、快捷、高效和經(jīng)濟(jì)的航空運(yùn)輸服務(wù)。世界航空公司業(yè)競爭十分激烈，能夠保持基業(yè)長青的公司少之又少荷蘭航澳航英航美聯(lián)航漢莎航達(dá)美航法航美國航加航合眾國航國泰新加坡航日航全日空大韓航空美西南南航阿聯(lián)酋航東航國航?=64.152011年全球前20位航空公司成立時(shí)間（旅客周轉(zhuǎn)量）對比30年前世界前20位航空公司，有8家已經(jīng)推出榜單，像泛美、環(huán)球等已經(jīng)破產(chǎn)；瑞士航空、伊比利亞航空盡管還在運(yùn)營，但已經(jīng)成為其他公司的子公司；美西北、大陸航已經(jīng)和其他航空公司進(jìn)行了兼并重組；意大利航空由于新興航空公司的崛起，已經(jīng)退出了排行榜的前列。這一切離不開航空公司也獨(dú)特的行業(yè)特性！資料來源：CAUC數(shù)據(jù)庫對比歐美航空公司，我國航空公司起步晚，面臨著極其嚴(yán)峻的競爭形勢我國國際市場份額在不斷下滑“從中國民航國際現(xiàn)狀來看，近些年來國際航空運(yùn)輸自由化趨勢非常明顯，但是我們中國和世界民航強(qiáng)國相比，在國際競爭方面還欠缺。在國際客運(yùn)市場上，中國航空公司的市場份額2005年是45.3%，那么到2010年是44%，經(jīng)過五年的發(fā)展，中國民航在國際客運(yùn)市場的份額下降了1%，在國際貨運(yùn)市場上，中國的市場份額2005年是23.9%，2010年是32%，雖然有所增長但是仍然不足國際貨運(yùn)市場的1/3?！?011年名列榜首的貨運(yùn)航空公司和機(jī)場展望未來，除了各大洲內(nèi)部的旅行外，跨洋飛行的重心將從大西洋轉(zhuǎn)向與亞太相連的部分目前跨洋遠(yuǎn)程航線排在首位的還是跨大西洋航線，2010年旅客周轉(zhuǎn)量4237.8億客公里歐盟至遠(yuǎn)東為第二；跨太平洋航線居第三，2010年旅客周轉(zhuǎn)量2082.5億客公里資料來源：波音到2030年，歐盟至亞太將成為遠(yuǎn)程國際航線的第一大市場，必然會(huì)影響到航空公司的競爭格局第一位：歐盟至遠(yuǎn)東，936.44；第二位：歐盟至北美，862.98第三位：北美至遠(yuǎn)東：553.05單位：10億客公里資料來源：波音什么是世界一流航企不同機(jī)構(gòu)對世界一流企業(yè)的認(rèn)識不同國資委世界一流企業(yè)需要具備的13個(gè)要素建立起規(guī)范健全的法人治理結(jié)構(gòu)；主業(yè)突出，具有較強(qiáng)核心競爭力；自主創(chuàng)新能力強(qiáng)，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)；發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)具有明顯優(yōu)勢；國際化經(jīng)營與運(yùn)作能力較強(qiáng)，跨國指數(shù)較高；擁有國際知名品牌；具有合理的經(jīng)濟(jì)規(guī)模與較強(qiáng)的盈利能力；內(nèi)部改革適應(yīng)國際競爭要求，激勵(lì)約束機(jī)制健全；集中有效的集團(tuán)管控模式；風(fēng)險(xiǎn)管理體系完善，擁有較強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力；管理信息化處于較高水平；重視領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，建立起學(xué)習(xí)型組織；具有先進(jìn)獨(dú)特的企業(yè)文化和較強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任?！敦?cái)富》雜志創(chuàng)新能力；人力資源管理；資產(chǎn)利用效率；社會(huì)責(zé)任；管理質(zhì)量；財(cái)務(wù)狀況；長期投資價(jià)值；產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量；國際競爭力中科院研究生院戰(zhàn)略創(chuàng)新能力；是企業(yè)的管理水平和資產(chǎn)質(zhì)量；品牌；企業(yè)在國際市場上的獲利能力；社會(huì)責(zé)任；是否具有獨(dú)特的核心競爭力，這個(gè)核心競爭力包括決策能力、資源支持能力、執(zhí)行力以及對創(chuàng)新科技的保障能力。示例：總結(jié)起來，對世界一流企業(yè)的評價(jià)主要從三個(gè)方面進(jìn)行一是側(cè)重從企業(yè)外在顯示性成果來設(shè)定一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)主要以企業(yè)發(fā)展中所表現(xiàn)出來的顯示性指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)如業(yè)務(wù)量規(guī)模、營業(yè)收入、凈利潤率等指標(biāo)典型代表：世界500強(qiáng)評價(jià)即以營業(yè)收入作為唯一衡量指標(biāo)二是側(cè)重從一流企業(yè)的實(shí)質(zhì)(生產(chǎn)率）進(jìn)行評價(jià)勞動(dòng)生產(chǎn)率是衡量企業(yè)競爭力和經(jīng)濟(jì)活力的重要指標(biāo)。一味靠增加人力的投入而獲得更多的產(chǎn)出，不可持續(xù)。較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率，用同等單位的勞動(dòng)創(chuàng)造出更高的價(jià)值，才是可持續(xù)、有利于社會(huì)整體發(fā)展的方式。尤其是那些容易受外部環(huán)境影響的行業(yè)，該指標(biāo)在評價(jià)一流企業(yè)時(shí)顯得更為重要。外部刺激加快了企業(yè)的動(dòng)態(tài)變化，并且凸現(xiàn)了企業(yè)之間的異質(zhì)性：有的企業(yè)進(jìn)入，有的企業(yè)退出；有的企業(yè)成長很快，有的保持不變，有的企業(yè)衰落。而決定這一切的就是生產(chǎn)率。從動(dòng)態(tài)的眼光看，在一個(gè)充分競爭的市場經(jīng)濟(jì)體制下，生產(chǎn)率水平較低、生產(chǎn)率增長較慢的企業(yè)，其市場份額會(huì)縮小，甚至退出或被轉(zhuǎn)讓；生產(chǎn)率水平較高、生產(chǎn)率增長較快的企業(yè)，其市場份額會(huì)擴(kuò)大。加上新企業(yè)的進(jìn)入，行業(yè)內(nèi)部持續(xù)地發(fā)生著企業(yè)更替。企業(yè)更替使行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)得到重新配置，行業(yè)總體生產(chǎn)率也在企業(yè)更替的過程中不斷地增長。國際航空運(yùn)輸研究學(xué)會(huì)曾經(jīng)對全世界航空公司的競爭力進(jìn)行評價(jià)，從中評選出一流航企，所采用的方法就是測度各航空公司的全要素生產(chǎn)率。三是側(cè)重從企業(yè)內(nèi)部管理進(jìn)行評價(jià)（一流水準(zhǔn)的來源）一流企業(yè)的形成來自于管理，于是更多的是從管理學(xué)學(xué)科領(lǐng)域去對一流企業(yè)進(jìn)行評價(jià)管理理論理論內(nèi)容所關(guān)注的一流企業(yè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的主要因素一般管理學(xué)資源的配置效率、管理職能資源配置問題、企業(yè)決策問題、企業(yè)計(jì)劃編制問題、企業(yè)成本的控制、企業(yè)制度建設(shè)公共管理學(xué)公共組織環(huán)境、政府與市場、企業(yè)、社會(huì)；公共政策產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)責(zé)任、企業(yè)倫理戰(zhàn)略管理學(xué)戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境、企業(yè)能力、企業(yè)戰(zhàn)略類型、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)組織管理學(xué)組織結(jié)構(gòu)類型、影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素、現(xiàn)代組織中信息溝通和政策及權(quán)力、組織學(xué)習(xí)、組織變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、組織能力、企業(yè)效率、企業(yè)人的因素技術(shù)管理學(xué)技術(shù)預(yù)測、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新能力、技術(shù)研發(fā)能力、技術(shù)組織技術(shù)戰(zhàn)略、企業(yè)R&D能力、技術(shù)人員素質(zhì)與結(jié)構(gòu)、知識產(chǎn)權(quán)、研發(fā)投入我們認(rèn)為：總體來看，世界一流企業(yè)更多是一種基于最佳實(shí)踐的事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，并經(jīng)得起時(shí)間檢驗(yàn)的公認(rèn)標(biāo)桿。世界一流企業(yè)的定義本身并不重要，重要的是對其具有的內(nèi)在特質(zhì)和關(guān)鍵要素的分析和把握，從這些最優(yōu)秀的企業(yè)身上找到可以學(xué)習(xí)借鑒的東西，發(fā)現(xiàn)差距和不足。

什么樣的企業(yè)才能被稱為具有世界一流企業(yè)？一個(gè)國際領(lǐng)先的或是一流的企業(yè)，首先應(yīng)該是一個(gè)在國際市場上具有競爭力的企業(yè)。它的競爭力或來自于向市場提供的優(yōu)秀產(chǎn)品和服務(wù)，或來自于為利益相關(guān)者創(chuàng)造的價(jià)值，或來自于企業(yè)持續(xù)的增長和盈利，或來自于它有影響力的品牌，或來自企業(yè)的聲譽(yù)，或來自于企業(yè)為保護(hù)環(huán)境、社會(huì)公正、慈善事業(yè)所做的貢獻(xiàn)，等等。這些，都是一個(gè)企業(yè)之所以成為卓越績效企業(yè)所應(yīng)具備的品質(zhì)，也應(yīng)當(dāng)是用以判斷一個(gè)企業(yè)是否具有國際競爭力的衡量要素?；谶@樣一種認(rèn)識，世界一流企業(yè)，首先要能夠滿足卓越績效企業(yè)的特征，即：這個(gè)企業(yè)能夠更好的抵御經(jīng)濟(jì)周期帶來的波動(dòng)影響，不論其領(lǐng)導(dǎo)層怎樣更替，都能以普遍認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，在業(yè)務(wù)增長、盈利能力和股東回報(bào)諸方面，持續(xù)和長期地超越同行。更好抵御經(jīng)濟(jì)周期和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替的影響；它的表現(xiàn)不是偶然和短期的；是用普遍認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)，例如用公認(rèn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量；它是與同行相比較而言的。通過我們對世界航空公司業(yè)的認(rèn)識，我們認(rèn)為世界一流航企應(yīng)該具有四大共性特征較大的規(guī)模和持續(xù)良好的業(yè)績表現(xiàn)。首先，世界一流企業(yè)普遍具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)。其次，盈利水平和股東回報(bào)率相對較高。第三，保持長時(shí)間的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，即便受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)等重大沖擊，仍能較快恢復(fù)并保持企業(yè)相對平穩(wěn)發(fā)展。強(qiáng)大的品牌影響力。一是具有完善的企業(yè)形象識別系統(tǒng)，在國際上擁有知名度高的統(tǒng)一企業(yè)品牌或系列產(chǎn)品品牌。二是成功塑造行業(yè)乃至全球領(lǐng)袖級企業(yè)形象，具有很強(qiáng)的影響力。卓越的產(chǎn)品和服務(wù)。一流企業(yè)的文化中一般都凝結(jié)著“客戶第一、質(zhì)量為本”的理念，擁有較高的客戶滿意度，與監(jiān)管機(jī)構(gòu)、股東、客戶、供應(yīng)商等利益相關(guān)方和諧相處。較高的國際化水平。具有全球化經(jīng)營理念，以全球性戰(zhàn)略思維制定發(fā)展戰(zhàn)略，在市場開拓、業(yè)務(wù)范圍、資源占有、收入比重等方面國際化程度較高?？v觀企業(yè)發(fā)展歷程，世界一流航企的成長受到時(shí)代背景、經(jīng)濟(jì)周期、市場機(jī)遇、企業(yè)素質(zhì)等諸多因素的影響。排除外部環(huán)境因素，我們認(rèn)為世界一流航企之所以成功，一般具備以下六大必備共性要素（1/2）卓越的戰(zhàn)略管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力。世界一流航企的成功，首先是戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)的成功。戰(zhàn)略定位和管理能力是企業(yè)的最核心優(yōu)勢。一方面表現(xiàn)在其建立了清晰的戰(zhàn)略管理體系，重視戰(zhàn)略引領(lǐng)和制訂并實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)調(diào)整。另一方面，戰(zhàn)略制定以卓越的領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)家素質(zhì)為基礎(chǔ)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層具有高超的洞察力。有機(jī)協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)體系，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和整體優(yōu)勢。能夠妥善處理核心主營業(yè)務(wù)、延伸擴(kuò)展業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)之間的銜接和協(xié)同關(guān)系。在公司戰(zhàn)略引領(lǐng)下，依托主營業(yè)務(wù)，建立了進(jìn)退有據(jù)的業(yè)務(wù)拓展和退出體系。一方面，以主業(yè)為依托，逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸和拓展新興業(yè)務(wù)。另一方面，實(shí)施剝離非盈利業(yè)務(wù)，確保有機(jī)增長。高效的集團(tuán)管控和強(qiáng)大的資源配置能力。業(yè)務(wù)管控和資源配置能力是企業(yè)的核心能力。世界一流航企圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)和業(yè)務(wù)模式，建立了相應(yīng)的管控體系和激勵(lì)約束機(jī)制，綜合運(yùn)用人員、財(cái)務(wù)、管理等控制協(xié)調(diào)杠桿,運(yùn)用制度、文化、考核和信息化等手段加強(qiáng)對下屬企業(yè)的管控和資源調(diào)配。同時(shí)，集約化的管控也為全球化、大范圍的資源配置奠定了基礎(chǔ)。通過扁平化的組織架構(gòu)、快捷的信息系統(tǒng)和人員流動(dòng)機(jī)制，一流企業(yè)實(shí)現(xiàn)了信息流、資本流、人員流在全球的共享和配置。世界一流航企業(yè)的六大必備共性要素（2/2）可持續(xù)的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新。創(chuàng)新能力是一流企業(yè)區(qū)別于一般企業(yè)的重要標(biāo)志，也是世界一流航企的共性要素。一是具有強(qiáng)大的運(yùn)輸服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)能力。二是持續(xù)的管理創(chuàng)新。三是引領(lǐng)商業(yè)模式創(chuàng)新。健全完善的風(fēng)險(xiǎn)管控體系。一是實(shí)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理，建立了從上到下的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任體系。董事會(huì)在重大決策的風(fēng)險(xiǎn)管理中能夠發(fā)揮主導(dǎo)作用，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門健全，崗位風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任明確。二是有健全的風(fēng)險(xiǎn)管理框架和制度，堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)管理先行。優(yōu)秀的企業(yè)文化。不僅僅是航企，世界一流企業(yè)演變的歷史證明了發(fā)展的活力來自于企業(yè)文化，基業(yè)長青的奧秘在于獨(dú)特的優(yōu)秀企業(yè)文化基因，它是其所有戰(zhàn)略得以成功實(shí)施的土壤。世界一流航企普遍具有富有自身特色、深入人心的優(yōu)秀企業(yè)文化，具有健康發(fā)展的核心價(jià)值理念，能夠與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營管理和員工發(fā)展深度契合，實(shí)現(xiàn)員工對企業(yè)發(fā)展和管理模式的高度認(rèn)同，形成很強(qiáng)的凝聚力和執(zhí)行力。世界優(yōu)秀航企的典型案例“要深入開展國際對標(biāo)。經(jīng)過多方面研究，集團(tuán)確定了未來5年把漢莎航空作為全面對標(biāo)的對象，重點(diǎn)學(xué)好漢莎高效精細(xì)的運(yùn)營管理水平，即創(chuàng)新的管理舉措、優(yōu)質(zhì)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)策略、主流優(yōu)秀的產(chǎn)品服務(wù)、發(fā)展均衡的產(chǎn)業(yè)布局、全球傳播的品牌文化等方面，進(jìn)一步提升集團(tuán)國際化、規(guī)范化、精益化、信息化的水平，打造成為世界級優(yōu)秀航空公司”選擇漢莎進(jìn)行典型案例分析，對于我國航空公司具有重要借鑒意義規(guī)模相當(dāng)；都擁有較大的腹地市場；都建有一個(gè)大型的洲際門戶樞紐和幾個(gè)區(qū)域型樞紐。盡管處在一個(gè)盈利困難的行業(yè)，漢莎航空總是能夠取得比競爭對手更好的經(jīng)營業(yè)績∑=7318單位：€m進(jìn)入21世紀(jì)的12年里，漢莎集團(tuán)累計(jì)稅前利潤達(dá)到73.18億歐元；即使在全球航空業(yè)整體下滑的年份，漢莎也能夠取得相對好的業(yè)績。資料來源：漢莎航空公司清晰、明了的戰(zhàn)略是確保漢莎集團(tuán)始終走在正確道路上的方向標(biāo)可持續(xù)發(fā)展是漢莎集團(tuán)持之以恒的首要戰(zhàn)略即使在嚴(yán)酷的行業(yè)環(huán)境下也要保證收入和成本的有效管理在激烈的競爭中，拓展盈利機(jī)會(huì)成為歐洲航空公司業(yè)發(fā)展的“Powerhouse”（動(dòng)力所在）漢莎集團(tuán)戰(zhàn)略描述資料來源：漢莎航空公司確保漢莎成為“Europe’sAirlinePowerhouse”的戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略支柱核心活動(dòng)以市場為導(dǎo)向開展業(yè)務(wù)對航空公司的投資決策以及在航空運(yùn)輸領(lǐng)域開展多元化要基于漢莎的能力和優(yōu)勢強(qiáng)化發(fā)展質(zhì)量面對動(dòng)態(tài)的競爭環(huán)境，確保漢莎價(jià)值觀的一致性和可靠性全球市場領(lǐng)先地位無論是兼并重組還是進(jìn)行伙伴間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，都要注重發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及保持對顧客的吸引度從強(qiáng)大的市場地位中獲取盈利持續(xù)不斷的關(guān)注成本，創(chuàng)造行業(yè)領(lǐng)先的回報(bào)，并保持健康的財(cái)務(wù)狀況再投資主要體現(xiàn)在對機(jī)隊(duì)的連續(xù)更新，對增長市場的進(jìn)入，增加就業(yè)機(jī)會(huì)和創(chuàng)新持續(xù)虧損的企業(yè)和出售非戰(zhàn)略性股權(quán)投資，投資吸引力的市場選擇性撤出對產(chǎn)品和創(chuàng)新的進(jìn)行投資，同時(shí)確保組織效率的提高通過商業(yè)投資使?jié)h莎保持與市場自身發(fā)展的同步增長，確保漢莎領(lǐng)導(dǎo)地位的穩(wěn)固聚焦于通過提高效率、降低成本、加強(qiáng)各方面的協(xié)同來獲取盈利有針對性的機(jī)隊(duì)更新和基礎(chǔ)設(shè)施的投資，同時(shí)保持一個(gè)健康的財(cái)務(wù)狀況將總體目標(biāo)有效分解到五大戰(zhàn)略上去，顯示了漢莎行之有效的戰(zhàn)略管理體系資料來源：漢莎航空公司對環(huán)境變化的敏感并及時(shí)作出戰(zhàn)略回應(yīng)是漢莎一直保持在世界一流航空公司之列的重要能力1994-199519971999-20002001-200220042011組建航空產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)起組建星空聯(lián)盟Viation行動(dòng)計(jì)劃價(jià)值管理多品牌戰(zhàn)略SCORE行動(dòng)計(jì)劃含義SynergiesSCostsCOrganizeOSCORE行動(dòng)計(jì)劃RevenueRExecutionE協(xié)同成本組織收入執(zhí)行第一步行動(dòng)計(jì)劃優(yōu)化寬體機(jī)使用加強(qiáng)聯(lián)合采購壓縮間接成本資料來源：漢莎航空公司漢莎客運(yùn)多品牌漢莎客運(yùn)業(yè)務(wù)多品牌發(fā)展，顯示了漢莎對戰(zhàn)略的執(zhí)行能力，也顯示了漢莎是如何將抵御風(fēng)險(xiǎn)和獲取市場地位有效的結(jié)合在一起的漢莎致力于打造全球品牌瑞士航空專注于區(qū)域商務(wù)旅行市場奧地利航空專注于東歐布魯塞爾航空專注于非洲德國之翼和sunexpress專注于區(qū)域低成本全球性區(qū)域性當(dāng)?shù)匦缘投酥卸烁叨耸袌龈采w客戶覆蓋2011年12月23日，漢莎將BMI出售給英航母公司國際航空集團(tuán)資料來源：CAUC整理參股擬收購參股退出漢莎對客運(yùn)多品牌管理顯示了漢莎在把握市場風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇以及投資決策的科學(xué)性漢莎首席執(zhí)行官兼董事長ChristophFranz表示：“作為漢莎戰(zhàn)略發(fā)展的組成部分，這次出售意味著我們的客戶、股東和員工將會(huì)從公司經(jīng)過優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)和集團(tuán)更穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況中受益?！北睔W市場規(guī)模較大，但SAS航運(yùn)行品質(zhì)較好，無法整體收購，因此通過參股的方式加快在北歐布局拉美市場增長迅速，葡萄牙TAP與拉美有天然聯(lián)系，且經(jīng)營不善，采取收購?fù)炼錂M跨歐亞大陸，區(qū)位優(yōu)勢良好，但是由于經(jīng)濟(jì)條件落后于中、西歐，因此采用參股低成本航空的模式開發(fā)市場東歐經(jīng)濟(jì)水平相當(dāng)落后，且已經(jīng)有子公司奧地利航開拓，因此暫不考慮持續(xù)進(jìn)行投資擴(kuò)大集團(tuán)客運(yùn)業(yè)務(wù)規(guī)模，不僅使?jié)h莎獲取了更多新興市場的增長空間，并且在歐洲大陸內(nèi)部虛弱了與大量中小航空公司的直接競爭，抵御了過度競爭的風(fēng)險(xiǎn)美洲歐洲內(nèi)部亞太整體非洲和中東遠(yuǎn)程航線在歐洲大陸的優(yōu)勢地位帶給漢莎全球收入來源，使得漢莎可以抵御單個(gè)區(qū)域市場衰退的風(fēng)險(xiǎn)資料來源：漢莎年報(bào)漢莎使命中明確了公司要以客運(yùn)為主，為了實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，漢莎在機(jī)構(gòu)設(shè)置中進(jìn)行創(chuàng)新為了更好地體現(xiàn)客戶領(lǐng)先戰(zhàn)略，漢莎將產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)為獨(dú)立部門漢莎航空公司機(jī)構(gòu)設(shè)置圖資料來源：漢莎航空公司1準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)協(xié)同機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)規(guī)劃航線效益提升分析/收益管理各參與方的資源投入需求財(cái)務(wù)表現(xiàn)預(yù)期分析和量化評估聯(lián)盟協(xié)同效應(yīng)收入/成本協(xié)同方式協(xié)同效應(yīng)量化估算合作方的獲益模式23制定行動(dòng)計(jì)劃并進(jìn)行項(xiàng)目管理明確關(guān)鍵舉措設(shè)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)監(jiān)控實(shí)施進(jìn)程和財(cái)務(wù)結(jié)果例如：漢莎聯(lián)盟價(jià)值提升機(jī)會(huì)規(guī)劃的3個(gè)步驟除了在大的方面，漢莎有正確的方向性把握，對于公司每一項(xiàng)具體的運(yùn)營決策和具體實(shí)施，漢莎都會(huì)建立一套系統(tǒng)的方法論，并利用先進(jìn)的管理工具進(jìn)行支持資料來源：漢莎航空公司為了細(xì)化收入?yún)f(xié)同潛力，漢莎對于每一個(gè)機(jī)會(huì)進(jìn)行了多維度的定量分析漢莎和美聯(lián)航分析并量化了兩家公司的收入?yún)f(xié)同能力評估網(wǎng)絡(luò)協(xié)同后，收益能力增長的潛力明確具體舉措，在更高收益水平上實(shí)現(xiàn)更大銷售數(shù)量，例如：協(xié)調(diào)產(chǎn)品組合調(diào)整銜接時(shí)刻