重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告

五月二十七日重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)終期匯報(bào)重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第1頁(yè)附錄一：變革效益定量分析示例附錄二：目標(biāo)營(yíng)銷組織：各部門(mén)職能，所需技能，綜合考 核指標(biāo)附錄三：目標(biāo)營(yíng)銷組織：市場(chǎng)流程和商務(wù)流程附錄四：醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部和商務(wù)部所需技能現(xiàn)實(shí)狀況評(píng)定附錄五：各部門(mén)詳細(xì)實(shí)施步驟附錄六：變革能力調(diào)查結(jié)果詳細(xì)分析附錄七：變革能力調(diào)查問(wèn)卷第三階段工作介紹變革效益評(píng)定和必要性分析目標(biāo)營(yíng)銷組織方案變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施方案下一步工作提議附錄內(nèi)容提要第3-5頁(yè)第6-25頁(yè)第26-52頁(yè)第53-81頁(yè)第82-105頁(yè)第106-107頁(yè)重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第2頁(yè)附錄一：變革效益定量分析示例附錄二：目標(biāo)營(yíng)銷組織：各部門(mén)職能，所需技能，綜合考 核指標(biāo)附錄三：目標(biāo)營(yíng)銷組織：市場(chǎng)流程和商務(wù)流程附錄四：醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部和商務(wù)部所需技能現(xiàn)實(shí)狀況評(píng)定附錄五：各部門(mén)詳細(xì)實(shí)施步驟附錄六：變革能力調(diào)查結(jié)果詳細(xì)分析附錄七：變革能力調(diào)查問(wèn)卷第三階段工作介紹變革效益評(píng)定和必要性分析目標(biāo)營(yíng)銷組織方案變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施方案下一步工作提議附錄內(nèi)容提要第3-5頁(yè)第6-25頁(yè)第26-52頁(yè)第53-81頁(yè)第82-105頁(yè)第106-107頁(yè)重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第3頁(yè)在第三階段，項(xiàng)目小組經(jīng)過(guò)訪談，小組討論，及問(wèn)卷調(diào)研對(duì)改革方案和能力進(jìn)行了深入研究，并提出方案第三階段工作介紹訪談對(duì)象：執(zhí)行總裁總經(jīng)理副總經(jīng)理-銷售副總經(jīng)理-財(cái)務(wù)副總經(jīng)理-生產(chǎn)麗新銷售部經(jīng)理麗寶銷售企業(yè)經(jīng)理麗寶銷售企業(yè)銷售經(jīng)理市場(chǎng)管理部經(jīng)理營(yíng)銷管理部經(jīng)理審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理營(yíng)銷企業(yè)總經(jīng)理營(yíng)銷企業(yè)副總經(jīng)理-醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部五組小組討論：營(yíng)銷企業(yè)麗寶企業(yè)麗新企業(yè)集團(tuán)部門(mén)(2組)55份調(diào)查問(wèn)卷：集團(tuán)部門(mén)各分企業(yè)總部各分企業(yè)辦事處經(jīng)理重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第4頁(yè)安盛咨詢企業(yè)基于變革目標(biāo)，提出了目標(biāo)組織，并依據(jù)現(xiàn)有變革能力和風(fēng)險(xiǎn)，提出了實(shí)施方案第三階段工作介紹變革效益評(píng)定和必要性分析目標(biāo)營(yíng)銷組織變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施方案重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第5頁(yè)附錄一：變革效益定量分析示例附錄二：目標(biāo)營(yíng)銷組織：各部門(mén)職能，所需技能，綜合考 核指標(biāo)附錄三：目標(biāo)營(yíng)銷組織：市場(chǎng)流程和商務(wù)流程附錄四：醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部和商務(wù)部所需技能現(xiàn)實(shí)狀況評(píng)定附錄五：各部門(mén)詳細(xì)實(shí)施步驟附錄六：變革能力調(diào)查結(jié)果詳細(xì)分析附錄七：變革能力調(diào)查問(wèn)卷第三階段工作介紹變革效益評(píng)定和必要性分析目標(biāo)營(yíng)銷組織方案變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施方案下一步工作提議附錄內(nèi)容提要第3-5頁(yè)第6-25頁(yè)第26-52頁(yè)第53-81頁(yè)第82-105頁(yè)第106-107頁(yè)重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第6頁(yè)營(yíng)銷組織變革方案實(shí)現(xiàn)普藥和新特藥(1)分開(kāi)運(yùn)作，樹(shù)立不一樣產(chǎn)品形象新特藥分專業(yè)推廣，并設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理，保障專業(yè)領(lǐng)域銷售增加最大化建立集團(tuán)統(tǒng)一強(qiáng)有力醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部，加強(qiáng)市場(chǎng)統(tǒng)籌策劃、學(xué)術(shù)推廣支持、信息及醫(yī)院客戶管理等職能建立集團(tuán)統(tǒng)一商務(wù)部和客戶服務(wù)中心分企業(yè)在各地域一起辦公安盛咨詢企業(yè)經(jīng)過(guò)三個(gè)階段對(duì)麗珠診療和分析，提出了經(jīng)過(guò)營(yíng)銷組織變革，以處理麗珠所面臨問(wèn)題，適應(yīng)外部環(huán)境改變，和支持戰(zhàn)略發(fā)展方向總體方案注：(1)普藥指非臨床推廣藥；新特藥指需臨床推廣藥重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第7頁(yè)安盛咨詢企業(yè)從麗珠所面臨問(wèn)題，外部環(huán)境改變，和戰(zhàn)略發(fā)展方向三方面出發(fā)進(jìn)行了改革效益評(píng)定，并論證了改革必要性變革效益評(píng)定和必要性分析目標(biāo)營(yíng)銷組織變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施方案戰(zhàn)略方向外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境改變面臨三大問(wèn)題銷售徘徊不前(市場(chǎng)擁有率低)銷售費(fèi)用不停上升應(yīng)收帳款居高不下醫(yī)療改革競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改變醫(yī)院客戶需求改變醫(yī)藥企業(yè)需求改變近期及遠(yuǎn)期目標(biāo)變革效益評(píng)定和必要性分析重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第8頁(yè)此次項(xiàng)目標(biāo)最終目標(biāo)是經(jīng)過(guò)考查麗珠集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況，參考管理理論和行業(yè)優(yōu)異做法，經(jīng)過(guò)一定辦法改進(jìn)麗珠經(jīng)營(yíng)情況改進(jìn)經(jīng)營(yíng)情況詳細(xì)包含：增加銷售額降低應(yīng)收帳款縮減銷售/管理/財(cái)務(wù)費(fèi)用變革效益評(píng)定和必要性分析重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第9頁(yè)降低應(yīng)收帳款(37%)降低庫(kù)存(3)增加主營(yíng)業(yè)務(wù)收入(100%(1)/11%(2)))增加凈利潤(rùn)增加毛利潤(rùn)降低運(yùn)行成本降低產(chǎn)品成本百分比(61%/8%)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)價(jià)格定位促銷方式降低其它費(fèi)用百分比(4%/87%)降低管理費(fèi)用百分比(8%/35%)降低銷售費(fèi)用百分比(27%/39%)合理預(yù)估變革投入增加收益變革實(shí)施投入預(yù)算從利益價(jià)值驅(qū)動(dòng)原因出發(fā)，麗珠集團(tuán)應(yīng)采取對(duì)應(yīng)變革辦法以到達(dá)改進(jìn)經(jīng)營(yíng)情況目標(biāo)變革辦法1變革辦法2變革辦法3……

醫(yī)院推廣費(fèi)用商業(yè)單位推廣費(fèi)用渠道策略變革效益評(píng)定和必要性分析降低資金占用變革效益最大化注：(1)占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入百分比；1998年數(shù)據(jù)

(2)1994到1998年均增加率；

(3)庫(kù)存也包含積壓在渠道上，除占用資金外，還造成退/換貨損失重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第10頁(yè)麗珠銷售難以提升、應(yīng)收帳款居高不下、銷售費(fèi)用不停升高原因主要緣于市場(chǎng)策略不明確、內(nèi)部管理不嚴(yán)、和組織架構(gòu)不合理銷售量難以提升應(yīng)收帳款居高不下銷售費(fèi)用升高市場(chǎng)策略內(nèi)部管理/組織架構(gòu)面臨問(wèn)題造成原因原因分析產(chǎn)品價(jià)格推廣渠道新產(chǎn)品上市決議缺乏科學(xué)市場(chǎng)分析產(chǎn)品沒(méi)有準(zhǔn)確市場(chǎng)定位，且缺乏統(tǒng)籌安排，不但在強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者面前缺乏優(yōu)勢(shì)，還造成不一樣程度內(nèi)部各分企業(yè)間產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)缺乏治療領(lǐng)域和產(chǎn)品全盤(pán)計(jì)劃，產(chǎn)品領(lǐng)域雜而無(wú)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，明星產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)不能發(fā)揮價(jià)格決議沒(méi)有結(jié)合市場(chǎng)分析，定位含糊，缺乏優(yōu)勢(shì)推廣分散(不一樣銷售企業(yè)推同一治療領(lǐng)域產(chǎn)品)伎倆單一，以灰色推廣為主對(duì)普藥推廣不能表達(dá)成本優(yōu)勢(shì)，普藥看成新藥推新特藥推廣缺乏學(xué)術(shù)性缺乏對(duì)集團(tuán)整體形象宣傳，形象不統(tǒng)一且不準(zhǔn)確缺乏品牌形象科學(xué)管理和集中有效宣傳缺乏按價(jià)值取向?qū)η老到y(tǒng)細(xì)分，因而不能最大程度地滿足客戶不一樣需求缺乏有效策略與大商業(yè)客戶結(jié)成利益共同體機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，但一些部門(mén)集中管理力量微弱，職能不健全，缺乏必要分析能力，不能行使市場(chǎng)策劃、科學(xué)客戶管理職責(zé)新特藥、普藥由一支隊(duì)伍推，形象區(qū)分不清，行為難以控制各分企業(yè)之間專業(yè)領(lǐng)域有重復(fù)，難以協(xié)調(diào)，而且重復(fù)投資銷售業(yè)務(wù)管理分散在各分企業(yè)，管理難以統(tǒng)一，自動(dòng)化程度低評(píng)定體系、人員技能不能支持市場(chǎng)策略執(zhí)行缺乏集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)部門(mén)，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)、資源共享、集中服務(wù)(如商業(yè)客戶，市場(chǎng)策劃和投入)變革效益評(píng)定和必要性分析重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第11頁(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入大幅增加調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理價(jià)格定位改進(jìn)促銷方式優(yōu)化渠道策略在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)分析基礎(chǔ)上，結(jié)合麗珠資源和產(chǎn)品效益情況，制訂治療領(lǐng)域和重點(diǎn)產(chǎn)品發(fā)展策略，選擇出拳頭產(chǎn)品發(fā)展，剔除不盈利產(chǎn)品制訂明確產(chǎn)品定位，統(tǒng)籌安排治療領(lǐng)域發(fā)展和不一樣產(chǎn)品銷售不停開(kāi)發(fā)市場(chǎng)潛力大新產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)在治療領(lǐng)域中科技領(lǐng)先、獨(dú)特征最大程度地提升普藥盈利水平依據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行價(jià)格明確定位，普藥表達(dá)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，并追求利潤(rùn)和量，新特藥對(duì)爭(zhēng)取市場(chǎng)份額含有優(yōu)勢(shì)制訂并實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍價(jià)格統(tǒng)一，對(duì)優(yōu)異客戶給予年底獎(jiǎng)勵(lì)、賠償?shù)葍?yōu)惠政策，勉勵(lì)銷售依據(jù)客戶價(jià)值取向采取不一樣促銷伎倆，并對(duì)重點(diǎn)產(chǎn)品集中推廣，加大力度，提升市場(chǎng)投入與產(chǎn)出比區(qū)分普藥和新特藥推廣模式和人員技能側(cè)重。普藥表達(dá)成本優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)媒體宣傳以增強(qiáng)市場(chǎng)拉力；新特藥推廣表達(dá)學(xué)術(shù)性，多層次、多伎倆地對(duì)教授、醫(yī)師進(jìn)行推廣和學(xué)術(shù)支持，主動(dòng)參加科研臨床活動(dòng)，樹(shù)立產(chǎn)品高科技形象加強(qiáng)企業(yè)整體形象宣傳，并結(jié)合不一樣產(chǎn)品定位，進(jìn)行品牌形象宣傳在每個(gè)地域，建立麗珠整體形象按價(jià)值取向?qū)蛻暨M(jìn)行細(xì)分，制訂多層次、多伎倆渠道策略，最大程度地滿足客戶不一樣需求，尤其提升對(duì)重點(diǎn)客戶服務(wù)集中資源對(duì)商業(yè)渠道集中管理，加強(qiáng)和發(fā)展與覆蓋力強(qiáng)，銷售額高，正規(guī)大型商業(yè)客戶戰(zhàn)略合作關(guān)系策略調(diào)整必需配合對(duì)應(yīng)組織以保障執(zhí)行建立集團(tuán)統(tǒng)一強(qiáng)有力醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部，加強(qiáng)市場(chǎng)統(tǒng)籌策劃、學(xué)術(shù)推廣支持、信息及醫(yī)院客戶管理等職能實(shí)現(xiàn)普藥和新特藥分開(kāi)運(yùn)作，樹(shù)立不一樣產(chǎn)品形象新特藥分專業(yè)推廣，并設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理/專業(yè)企業(yè)市場(chǎng)部，保障專業(yè)領(lǐng)域銷售增加平衡建立集團(tuán)統(tǒng)一商務(wù)部和客戶服務(wù)中心分企業(yè)一起辦公變革效益評(píng)定和必要性分析組織保障策略方案重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第12頁(yè)同時(shí)，建立新表達(dá)市場(chǎng)不一樣側(cè)重考評(píng)體系，也是市場(chǎng)策略能被切實(shí)落實(shí)保障-現(xiàn)在評(píng)定體系--未來(lái)評(píng)定體系-評(píng)定體系缺乏對(duì)不一樣市場(chǎng)側(cè)重考慮，如：不表達(dá)推廣重點(diǎn)；普藥評(píng)定指標(biāo)與新特藥沒(méi)有區(qū)分考評(píng)方面單一(只重結(jié)果)，不利于人才培養(yǎng)，團(tuán)體精神提倡，以及集團(tuán)久遠(yuǎn)發(fā)展學(xué)習(xí)、創(chuàng)新能力內(nèi)部評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)指標(biāo)外部評(píng)價(jià)普藥企業(yè)總體銷量總體費(fèi)用每個(gè)客戶、每筆交易利潤(rùn)新特藥專業(yè)分企業(yè)市場(chǎng)擁有率及增加在重點(diǎn)醫(yī)院客戶中擁有率重點(diǎn)推廣產(chǎn)品指標(biāo)完成變革效益評(píng)定和必要性分析示例重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第13頁(yè)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)居高不下原因主要是產(chǎn)品市場(chǎng)需求沒(méi)有被有效拉動(dòng)和商業(yè)客戶管理不夠嚴(yán)格，改革應(yīng)從提升銷售質(zhì)量和客戶管理著眼有效控制應(yīng)收帳款加強(qiáng)和統(tǒng)一商務(wù)、物流管理加強(qiáng)市場(chǎng)拉力、推力，降低在商業(yè)步驟庫(kù)存加強(qiáng)集團(tuán)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部策劃力度，拉動(dòng)出更大市場(chǎng)需求，以提升產(chǎn)品銷售質(zhì)量實(shí)現(xiàn)商務(wù)規(guī)模效應(yīng)，向有實(shí)力商業(yè)企業(yè)提供長(zhǎng)久合作優(yōu)惠政策，增強(qiáng)市場(chǎng)推力加強(qiáng)重點(diǎn)客戶售后服務(wù)，并提供各種產(chǎn)品選擇，以增強(qiáng)商業(yè)客戶主動(dòng)性加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)客戶信用、物流統(tǒng)一管理力度，有效提升客戶嚴(yán)格管理水平，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)集團(tuán)在催款時(shí)討價(jià)還價(jià)力建立集團(tuán)統(tǒng)一商務(wù)部門(mén)和物流管理部門(mén)建立集團(tuán)強(qiáng)有力醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部變革效益評(píng)定和必要性分析策略方案組織保障重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第14頁(yè)銷售費(fèi)用逐年增加原因也在于平均和重復(fù)用力，市場(chǎng)投入效果不佳；另外商業(yè)客戶分散，也增加了無(wú)須要渠道費(fèi)用，改革應(yīng)從集中市場(chǎng)費(fèi)用，嚴(yán)格渠道管理著眼控制銷售費(fèi)用百分比提升市場(chǎng)費(fèi)用投入功效降低無(wú)須要渠道費(fèi)用提升渠道共享率，并主要發(fā)展與少許重點(diǎn)客戶合作關(guān)系，降低商業(yè)單位數(shù)目，進(jìn)而降低渠道費(fèi)用降低普藥銷售步驟和費(fèi)用，表達(dá)成本事先優(yōu)勢(shì)降低因機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置而造成渠道費(fèi)用居高不下正確地對(duì)不一樣產(chǎn)品使用對(duì)應(yīng)推廣伎倆和推廣費(fèi)用。普藥靠廣告宣傳，新特藥利用專業(yè)推廣，并加強(qiáng)專業(yè)領(lǐng)域?qū)W術(shù)力度集中市場(chǎng)費(fèi)用，減小分散程度，提升投入產(chǎn)出比降低推廣人員個(gè)人控制推廣費(fèi)用程度防止不一樣分企業(yè)向同一治療領(lǐng)域重復(fù)投入普藥和新特藥采取兩種不一樣運(yùn)作模式和人員技能偏重建立分治療領(lǐng)域?qū)I(yè)推廣建立集團(tuán)統(tǒng)一商務(wù)部和物流管理部，實(shí)現(xiàn)渠道嚴(yán)格管理變革效益評(píng)定和必要性分析策略方案組織保障重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第15頁(yè)另外，各辦事處辦公地點(diǎn)合并是提升企業(yè)形象需要，也是最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)客戶統(tǒng)一管理、商務(wù)統(tǒng)一處理，和醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用需要做到辦事處一起辦公能夠：提升企業(yè)形象各地辦公室資源共享使集團(tuán)商務(wù)部設(shè)置和成功運(yùn)作成為可能集團(tuán)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用變革效益評(píng)定和必要性分析重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第16頁(yè)總之，成功完成各項(xiàng)變革辦法乃是增加銷售額、控制應(yīng)收帳款、降低費(fèi)用需要變革辦法控制應(yīng)收帳款降低費(fèi)用增加銷售設(shè)置普藥銷售機(jī)構(gòu)對(duì)于需要專業(yè)化推廣產(chǎn)品進(jìn)行推廣隊(duì)伍調(diào)整集團(tuán)商務(wù)部一體負(fù)責(zé)商業(yè)客戶往來(lái)、管理集團(tuán)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部統(tǒng)籌制訂市場(chǎng)策略和費(fèi)用預(yù)算專業(yè)分企業(yè)市場(chǎng)部執(zhí)行各自治療領(lǐng)域產(chǎn)品市場(chǎng)策略變革收益機(jī)會(huì)表變革效益評(píng)定和必要性分析我們針對(duì)以上變革辦法經(jīng)過(guò)示例定量地分析所取得效益情況-見(jiàn)附錄1重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第17頁(yè)從投入角度來(lái)看，變革實(shí)施費(fèi)用包含人員(招聘/外部咨詢)，硬件設(shè)施(辦公設(shè)施/電腦)，信息系統(tǒng)(管理軟件/信息資料)設(shè)置普藥銷售機(jī)構(gòu)對(duì)于需要專業(yè)化推廣產(chǎn)品進(jìn)行推廣隊(duì)伍調(diào)整集團(tuán)商務(wù)部一體負(fù)責(zé)商業(yè)客戶往來(lái)、管理集團(tuán)市場(chǎng)部統(tǒng)籌制訂市場(chǎng)策略和費(fèi)用預(yù)算分企業(yè)市場(chǎng)部執(zhí)行各自治療領(lǐng)域產(chǎn)品市場(chǎng)策略變革辦法人員投入 硬件設(shè)施 信息系統(tǒng)變革可能投入表人員調(diào)動(dòng)/招聘 辦公設(shè)施 文件/資料人員收入調(diào)整 工作用具 培訓(xùn)材料招聘，培訓(xùn) 信息搜集工具人員調(diào)動(dòng)/招聘 辦公設(shè)施 客戶信息搜集系統(tǒng)實(shí)施人員費(fèi)用 電腦硬件 電腦軟件人員招聘/調(diào)整 辦公設(shè)施、電腦 市場(chǎng)信息搜集人員招聘/調(diào)整 辦公/培訓(xùn)設(shè)施 產(chǎn)品知識(shí) 市場(chǎng)信息變革效益定量分析示例我們針對(duì)以上投入項(xiàng)目作了初步預(yù)估-見(jiàn)附錄1重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第18頁(yè)同時(shí)，外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境改變趨勢(shì)也為麗珠改變和完善當(dāng)前市場(chǎng)策略和對(duì)應(yīng)運(yùn)行機(jī)制提出了新變革要求變革效益評(píng)定和必要性分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手醫(yī)療政策法規(guī)醫(yī)院客戶醫(yī)藥企業(yè)麗珠集團(tuán)-外部環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)-重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第19頁(yè)麗珠應(yīng)在制訂市場(chǎng)策略時(shí)，充分考慮外部環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)，以適時(shí)地符合市場(chǎng)改變需求競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改變競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將形成以普藥成本優(yōu)勢(shì)、新特藥特異性優(yōu)勢(shì)或二者兼?zhèn)浒l(fā)展格局-外部環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)--麗珠應(yīng)采取對(duì)應(yīng)辦法-麗珠選擇了普藥、新特藥共同發(fā)展道路，這要求麗珠采取兩種不一樣運(yùn)行模式、市場(chǎng)定位及市場(chǎng)行為，以確保在追求普藥成本優(yōu)勢(shì)同時(shí)，也發(fā)展在一些專業(yè)治療領(lǐng)域中科技領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)醫(yī)療政策法規(guī)國(guó)家醫(yī)藥監(jiān)督管理局成立，相關(guān)醫(yī)療制度改革政策頒布和實(shí)施，將加速醫(yī)藥市場(chǎng)走向正規(guī)化并適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要醫(yī)藥體制改革主要一步，醫(yī)藥分業(yè)行將出臺(tái)，必定對(duì)利益重新進(jìn)行分配，并會(huì)引發(fā)新一輪激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)醫(yī)藥分業(yè)還將帶來(lái)商業(yè)、醫(yī)院渠道結(jié)構(gòu)性調(diào)整新保險(xiǎn)報(bào)銷目錄將本著低水平、廣覆蓋標(biāo)準(zhǔn)，必將對(duì)廠家原有產(chǎn)品定位產(chǎn)生新挑戰(zhàn)降低灰色成份，以明代暗，使經(jīng)營(yíng)符合正規(guī)市場(chǎng)運(yùn)作模式按照價(jià)值取向?qū)︶t(yī)院客戶進(jìn)行新環(huán)境下細(xì)分，滿足專業(yè)醫(yī)院對(duì)高科技含量新特藥需求，及小區(qū)醫(yī)院對(duì)普藥價(jià)格敏感性要求親密注視渠道改變，與有希望發(fā)展客戶建立久遠(yuǎn)合作關(guān)系重新對(duì)產(chǎn)品選擇和定位進(jìn)行統(tǒng)籌策劃，并將普藥經(jīng)營(yíng)模式從新特藥模式中分立出來(lái)，以增強(qiáng)價(jià)格優(yōu)勢(shì)變革效益評(píng)定和必要性分析重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第20頁(yè)客戶需求及渠道發(fā)展趨勢(shì)將直接影響麗珠對(duì)客戶價(jià)值取向進(jìn)行細(xì)分，從而制訂不一樣市場(chǎng)策略，最大程度地滿足客戶需求醫(yī)院客戶醫(yī)院步驟將有結(jié)構(gòu)性改變，不一樣醫(yī)院對(duì)產(chǎn)品將存在不一樣側(cè)重需求對(duì)普藥來(lái)講，即使灰色推廣在短時(shí)期內(nèi)不可杜絕，但藥品價(jià)格將顯得更為主要對(duì)于新特藥，產(chǎn)品科技含量、學(xué)術(shù)推廣、對(duì)教授、醫(yī)師業(yè)務(wù)支持和幫助將成為醫(yī)生處方主要依據(jù)重視廠家企業(yè)形象，品牌形象追求高品質(zhì)服務(wù)醫(yī)藥企業(yè)商業(yè)步驟將發(fā)生結(jié)構(gòu)性改變，大型跨區(qū)域代理和區(qū)域、專業(yè)性優(yōu)勢(shì)分銷商將不停涌現(xiàn)和成熟商業(yè)逐步成熟將對(duì)廠家提出新要求，訂貨選擇性大，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉結(jié)合專業(yè)性突出，無(wú)法替換商業(yè)開(kāi)始尋找適合廠家結(jié)為雙贏聯(lián)盟對(duì)企業(yè)、品牌形象和高品質(zhì)服務(wù)追求-外部環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)--麗珠應(yīng)采取對(duì)應(yīng)辦法-加強(qiáng)集團(tuán)、品牌形象宣傳加強(qiáng)與大型跨區(qū)域醫(yī)藥代理及專業(yè)、地域性優(yōu)勢(shì)突出商業(yè)企業(yè)合作，共同成長(zhǎng)集中商務(wù)管理，向商業(yè)提供廣泛產(chǎn)品選擇，以提升商業(yè)企業(yè)對(duì)麗珠轉(zhuǎn)移成本不停提升對(duì)重點(diǎn)客戶服務(wù)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部應(yīng)依據(jù)新環(huán)境下客戶需求改變進(jìn)行客戶價(jià)值取向細(xì)分，以指導(dǎo)集團(tuán)統(tǒng)籌市場(chǎng)定位策劃進(jìn)行，包含：產(chǎn)品、價(jià)格、促銷和渠道對(duì)普藥和新特藥采取兩種不一樣市場(chǎng)促銷標(biāo)準(zhǔn)和兩種不一樣銷售隊(duì)伍：普藥要滿足客戶對(duì)價(jià)格要求；新特藥推廣要強(qiáng)調(diào)學(xué)術(shù)性，對(duì)教授、醫(yī)師幫助和業(yè)務(wù)支持，以及推廣人員專業(yè)知識(shí)加強(qiáng)集團(tuán)整體形象宣傳和不一樣品牌定位管理變革效益評(píng)定和必要性分析重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第21頁(yè)為迎接外部環(huán)境發(fā)展挑戰(zhàn)，麗珠應(yīng)調(diào)整組織架構(gòu)，以落實(shí)和執(zhí)行新環(huán)境下策略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手醫(yī)療政策法規(guī)醫(yī)院客戶醫(yī)藥企業(yè)建立強(qiáng)有力集團(tuán)市場(chǎng)機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)外部環(huán)境靈活適應(yīng)能力，以及企業(yè)整體形象，最大程度地滿足客戶需求普藥與新特藥分開(kāi)運(yùn)行，采取兩種不一樣市場(chǎng)定位、促銷策略和銷售隊(duì)伍建立統(tǒng)一商務(wù)部，適應(yīng)商業(yè)客戶需求發(fā)展趨勢(shì)變革效益評(píng)定和必要性分析重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第22頁(yè)組織變革不但應(yīng)支持集團(tuán)近期利益，也要符合集團(tuán)久遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)需求變革效益評(píng)定和必要性分析提升銷售量(爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額)降低銷售費(fèi)用降低應(yīng)收帳款以新藥為久遠(yuǎn)發(fā)展方向和重點(diǎn)，普藥效益最大化，新特藥具獨(dú)特征；各種專業(yè)領(lǐng)域并存全國(guó)領(lǐng)先醫(yī)藥企業(yè)，并成為國(guó)際醫(yī)藥市場(chǎng)上有力競(jìng)爭(zhēng)者成立普藥企業(yè)和多個(gè)治療領(lǐng)域新特藥專業(yè)分企業(yè)，各治療領(lǐng)域含有均衡發(fā)展空間建立集團(tuán)統(tǒng)一、強(qiáng)有力醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部建立集團(tuán)統(tǒng)一、含有強(qiáng)大討價(jià)還價(jià)力、資源共享、客戶管理嚴(yán)格商務(wù)部將普藥操作從新特藥操作中獨(dú)立出來(lái)，以不一樣體系執(zhí)行不一樣市場(chǎng)營(yíng)銷策略近期利益久遠(yuǎn)目標(biāo)重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第23頁(yè)麗珠必須建立起一個(gè)靈活和有效營(yíng)銷組織去適應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，確保策略實(shí)施和連續(xù)發(fā)展變革效益評(píng)定和必要性分析切實(shí)處理麗珠三大問(wèn)題：銷售上不去、應(yīng)收帳款、銷售費(fèi)用居高不下適應(yīng)當(dāng)前醫(yī)療體制改革、市場(chǎng)改變需求面對(duì)外部環(huán)境改變靈活性和應(yīng)變能力符合集團(tuán)久遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展方向易于策略落實(shí)和集中管理建立組織標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略方向外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境改變面臨三大問(wèn)題實(shí)現(xiàn)普藥和新特藥分開(kāi)運(yùn)作，樹(shù)立不一樣產(chǎn)品形象新特藥分專業(yè)推廣，并設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理，保障專業(yè)領(lǐng)域銷售增加最大化建立集團(tuán)統(tǒng)一強(qiáng)有力醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部，加強(qiáng)市場(chǎng)統(tǒng)籌策劃、學(xué)術(shù)推廣支持、信息及醫(yī)院客戶管理等職能建立集團(tuán)統(tǒng)一商務(wù)部和客戶服務(wù)中心分企業(yè)在各地域一起辦公重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第24頁(yè)依據(jù)建立組織標(biāo)準(zhǔn)，安盛咨詢企業(yè)和麗珠項(xiàng)目小組提出了新組織模型變革效益評(píng)定和必要性分析變革效益評(píng)定和必要性分析

此模型首先能夠最大程度地增加現(xiàn)有盈利非特異性藥銷量并提升效益，同時(shí)還為向新藥發(fā)展打下基礎(chǔ)醫(yī)院商業(yè)客戶辦事處商務(wù)主任市場(chǎng)主任財(cái)務(wù)部大區(qū)1業(yè)務(wù)代表大區(qū)N普藥企業(yè)財(cái)務(wù)部大區(qū)1業(yè)務(wù)代表大區(qū)N進(jìn)口代理企業(yè)財(cái)務(wù)專業(yè)推廣隊(duì)伍治療領(lǐng)域產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)分企業(yè)1財(cái)務(wù)專業(yè)推廣隊(duì)伍治療領(lǐng)域產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)分企業(yè)NOTC分企業(yè)客戶信用管理部客戶服務(wù)部商務(wù)管理部物流管理部商務(wù)部市場(chǎng)策劃部醫(yī)學(xué)部市場(chǎng)信息部廣告部醫(yī)院客戶管理部醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部營(yíng)銷總監(jiān)規(guī)劃部財(cái)務(wù)部人力資源部麗珠集團(tuán)總經(jīng)理重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第25頁(yè)重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第26頁(yè)外部環(huán)境改變使得麗珠必須擺脫現(xiàn)在位置，

向高回報(bào)方向發(fā)展高投資回報(bào)技術(shù)含量低成本廣覆蓋

？成本控制

？規(guī)模效應(yīng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

高技術(shù)高品牌

？專業(yè)化發(fā)展

？學(xué)術(shù)推廣隊(duì)伍麗珠

低高重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第27頁(yè)對(duì)麗珠營(yíng)銷企業(yè)商業(yè)渠道分析表明，在1603家有交易來(lái)往商業(yè)客戶中，近3/4客戶銷售額僅占總額5%164家（10%客戶總數(shù)）占銷售80%254家（16%客戶總數(shù)）占總銷售15%1185家（74%客戶總數(shù)）占總銷售5%

837164160341815001000500040%60%80%95%100%銷售累積百分比客戶累積數(shù)營(yíng)銷客戶ABC分析20%20%A類B類C類重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第28頁(yè)從營(yíng)銷、麗寶和麗新商業(yè)客戶檔案中看出，70%客戶（共1492家）只有10%銷售使得服務(wù)于客戶費(fèi)用增加

評(píng)論？沒(méi)有重點(diǎn)地域、重點(diǎn)客戶劃分概念，現(xiàn)有政策營(yíng)銷伎倆和利益分配標(biāo)準(zhǔn)表達(dá)不出輕重緩急，用力平均，造成人力、物力和資源很大浪費(fèi)。？對(duì)客戶分類、分析不夠，對(duì)不一樣客戶現(xiàn)實(shí)狀況、需求把握不準(zhǔn)，盲目發(fā)展新客戶，資信審核、評(píng)估不夠，目標(biāo)不夠集中。？銷售伎倆單一，用力比較平均，對(duì)大客戶沒(méi)有相應(yīng)勉勵(lì)辦法，在利益分配上表達(dá)不出重點(diǎn)和一般，不能最大程度地調(diào)動(dòng)客戶主動(dòng)性和潛能。短期內(nèi)走大客戶道路，但樹(shù)立真正高醫(yī)學(xué)水平形象，及有獨(dú)特療效產(chǎn)品后，小客戶用現(xiàn)金交易也可考慮

100%80%20%40%60%025%50%75%100%累計(jì)客戶百分比客戶數(shù)目1492，應(yīng)收帳款

為68.6%銷售額客戶數(shù)目652，應(yīng)收帳款

為37.6%銷售額

累計(jì)銷售百分比和商業(yè)客戶建立長(zhǎng)久合作搭檔，

降低小客戶數(shù)目（可走代理商道路）客戶百分比V.S.銷售額百分比重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第29頁(yè)附錄一：變革效益定量分析示例附錄二：目標(biāo)營(yíng)銷組織：各部門(mén)職能，所需技能，綜合考 核指標(biāo)附錄三：目標(biāo)營(yíng)銷組織：市場(chǎng)流程和商務(wù)流程附錄四：醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部和商務(wù)部所需技能現(xiàn)實(shí)狀況評(píng)定附錄五：各部門(mén)詳細(xì)實(shí)施步驟附錄六：變革能力調(diào)查結(jié)果詳細(xì)分析附錄七：變革能力調(diào)查問(wèn)卷第三階段工作介紹變革效益評(píng)定和必要性分析目標(biāo)營(yíng)銷組織方案變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施方案下一步工作提議附錄內(nèi)容提要第3-5頁(yè)第6-25頁(yè)第26-52頁(yè)第53-81頁(yè)第82-105頁(yè)第106-107頁(yè)重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第30頁(yè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制方案安盛咨詢企業(yè)對(duì)新?tīng)I(yíng)銷組織架構(gòu)中各部門(mén)及其它相關(guān)部門(mén)匯報(bào)關(guān)系，職能，和綜合考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行了詳細(xì)說(shuō)明變革效益評(píng)定和必要性分析目標(biāo)營(yíng)銷組織變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施方案各部門(mén)職能，所需技能，綜合考評(píng)指標(biāo)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部商務(wù)部專業(yè)分企業(yè)普藥企業(yè)規(guī)劃部人力資源部目標(biāo)營(yíng)銷組織方案屬集團(tuán)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部商務(wù)部專業(yè)分企業(yè)普藥企業(yè)重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第31頁(yè)市場(chǎng)工作順利開(kāi)展是由集團(tuán)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部和分企業(yè)市場(chǎng)部主動(dòng)配合協(xié)作，各自發(fā)揮著不一樣作用目標(biāo)營(yíng)銷組織方案屬于醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部-醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部-醫(yī)院客戶管理部醫(yī)院商業(yè)客戶辦事處商務(wù)主任市場(chǎng)主任財(cái)務(wù)部大區(qū)1業(yè)務(wù)代表大區(qū)N普藥企業(yè)財(cái)務(wù)部大區(qū)1業(yè)務(wù)代表大區(qū)N進(jìn)口代理企業(yè)財(cái)務(wù)專業(yè)推廣隊(duì)伍治療領(lǐng)域產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)分企業(yè)1財(cái)務(wù)專業(yè)推廣隊(duì)伍治療領(lǐng)域產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)分企業(yè)NOTC分企業(yè)客戶信用管理部客戶服務(wù)部商務(wù)管理部物流管理部商務(wù)部市場(chǎng)策劃部醫(yī)學(xué)部市場(chǎng)信息部廣告部醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部營(yíng)銷總監(jiān)規(guī)劃部財(cái)務(wù)部人力資源部麗珠集團(tuán)總經(jīng)理重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第32頁(yè)集團(tuán)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部和專業(yè)企業(yè)市場(chǎng)部及地域辦事處之間人員職位設(shè)置和匯報(bào)關(guān)系目標(biāo)營(yíng)銷組織方案-醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部-醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)專業(yè)分企業(yè)總經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理專業(yè)分企業(yè)地域經(jīng)理專業(yè)推廣人員市場(chǎng)主任產(chǎn)品經(jīng)理醫(yī)學(xué)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理市場(chǎng)信息部經(jīng)理策劃部經(jīng)理醫(yī)院客戶管理部經(jīng)理辦事處直接匯報(bào)關(guān)系指導(dǎo)關(guān)系重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第33頁(yè)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部負(fù)責(zé)集團(tuán)整體市場(chǎng)策略制訂，并指導(dǎo)各專業(yè)分企業(yè)及普藥企業(yè)對(duì)市場(chǎng)策略落實(shí)1.麗珠集團(tuán)整體市場(chǎng)策略制訂，分普藥和新特藥，包含：產(chǎn)品策略：整體產(chǎn)品策略確定重點(diǎn)推廣產(chǎn)品新特藥向普藥轉(zhuǎn)換策略價(jià)格策略：對(duì)分企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格定位策略及價(jià)格提議進(jìn)行審核和整體平衡促銷/推廣策略：負(fù)責(zé)麗珠集團(tuán)整體形象策劃科學(xué)地針對(duì)普藥、新特藥進(jìn)行對(duì)應(yīng)產(chǎn)品形象定位和宣傳，及品牌管理依據(jù)不一樣產(chǎn)品確定產(chǎn)品推廣定位、伎倆、教授網(wǎng)絡(luò)建立及費(fèi)用安排醫(yī)院渠道策略：醫(yī)院客戶分類管理，需求滿足和建立久遠(yuǎn)關(guān)系策略2.參加新藥、廣告方案、公費(fèi)醫(yī)療報(bào)批工作3.建立科學(xué)市場(chǎng)信息搜集和調(diào)研系統(tǒng)，為市場(chǎng)決議提供科學(xué)依據(jù)4.集團(tuán)級(jí)或全國(guó)范圍推廣活動(dòng)組織和策劃5.幫助、指導(dǎo)分企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理針對(duì)其產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行市場(chǎng)策劃6.參加制訂推廣人員評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)制度7.組織學(xué)術(shù)推廣人員培訓(xùn)目標(biāo)營(yíng)銷組織方案

-醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部-職能重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第34頁(yè)對(duì)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部綜合考評(píng)，重點(diǎn)放在銷量增加，尤其是重點(diǎn)產(chǎn)品銷量、以及市場(chǎng)投入效果上財(cái)務(wù)指標(biāo)：總銷量增加率(普藥和新藥)重點(diǎn)產(chǎn)品銷量增加率市場(chǎng)投入與市場(chǎng)份額增加之比(普藥和新藥)外部指標(biāo)：總市場(chǎng)份額和重點(diǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)份額增加(或銷量增加與行業(yè)增加率比較)，包含普藥和新特藥企業(yè)形象及產(chǎn)品品牌認(rèn)同度企業(yè)和產(chǎn)品品牌著名度提升教授網(wǎng)絡(luò)數(shù)量、覆蓋力和利用率重點(diǎn)醫(yī)院覆蓋力、滲透力內(nèi)部(業(yè)務(wù)運(yùn)作)指標(biāo)：市場(chǎng)信息體系完整新產(chǎn)品從批文下達(dá)至上市時(shí)間創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)：提升員工滿意度各崗位技能要求達(dá)成率目標(biāo)營(yíng)銷組織方案-醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部-集團(tuán)關(guān)鍵決議層營(yíng)銷總監(jiān)分企業(yè)管理層，和專業(yè)分企業(yè)市場(chǎng)部人力資源部負(fù)責(zé)組織、存檔綜合考評(píng)指標(biāo)評(píng)定團(tuán)重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第35頁(yè)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部總監(jiān)主要職能，是管理和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部運(yùn)作；協(xié)調(diào)能力和市場(chǎng)策劃能力是最主要技能要求1.醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部管理和協(xié)調(diào)監(jiān)控本部門(mén)費(fèi)用合理使用負(fù)責(zé)本部門(mén)制度完善及發(fā)展規(guī)劃2.市場(chǎng)營(yíng)銷策略審核及決議3.醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部與銷售、商務(wù)部門(mén)協(xié)調(diào)4.新產(chǎn)品上市流程管理和協(xié)調(diào)5.聯(lián)合銷售總監(jiān)及規(guī)劃部制訂銷售指標(biāo)6.聯(lián)合集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)費(fèi)用分?jǐn)?.聯(lián)合集團(tuán)規(guī)劃部、商務(wù)部、分企業(yè)經(jīng)理、財(cái)務(wù)部制訂產(chǎn)品價(jià)格和價(jià)格政策8.參加對(duì)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部人員評(píng)定職能目標(biāo)營(yíng)銷組織方案所需技能領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)集團(tuán)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部能力出眾管理和協(xié)調(diào)能力精通醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部下各部門(mén)業(yè)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略策劃能力對(duì)外部、內(nèi)部環(huán)境，對(duì)麗珠各專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行統(tǒng)籌安排能力成功市場(chǎng)營(yíng)銷工作經(jīng)驗(yàn)背景全方面掌握全國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)動(dòng)向及趨勢(shì)掌握財(cái)務(wù)知識(shí)并含有財(cái)務(wù)分析能力-醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部-重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第36頁(yè)對(duì)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部總監(jiān)綜合考評(píng)建立在醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部整體表現(xiàn)上財(cái)務(wù)指標(biāo)：總體銷售量和主推產(chǎn)品銷售量增加市場(chǎng)投入與市場(chǎng)份額增加之比品牌著名度提升-品牌無(wú)形資產(chǎn)提升外部指標(biāo)：集團(tuán)總體市場(chǎng)份額增加品牌形象認(rèn)同度內(nèi)部指標(biāo)：新產(chǎn)品從批文下達(dá)至上市時(shí)間縮短進(jìn)入醫(yī)療保險(xiǎn)報(bào)銷名單產(chǎn)品個(gè)數(shù)市場(chǎng)信息體系完整創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)：?jiǎn)T工滿意度提升保留住優(yōu)異員工各崗位技能要求達(dá)成率提升組織和員工進(jìn)步能力綜合考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)營(yíng)銷組織方案醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部下詳細(xì)各部門(mén)職能，所需技能，和綜合考評(píng)指標(biāo)-見(jiàn)附錄2-醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部-評(píng)定團(tuán)：營(yíng)銷總監(jiān)分企業(yè)經(jīng)理人力資源部負(fù)責(zé)員工調(diào)查評(píng)定團(tuán)重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第37頁(yè)商務(wù)部為各分企業(yè)提供總體性商務(wù)管理和服務(wù)目標(biāo)營(yíng)銷組織方案-商務(wù)部-屬于商務(wù)部

客戶信用管理部醫(yī)院商業(yè)客戶辦事處財(cái)務(wù)部大區(qū)1業(yè)務(wù)代表大區(qū)N普藥企業(yè)財(cái)務(wù)部大區(qū)1業(yè)務(wù)代表大區(qū)N進(jìn)口代理企業(yè)財(cái)務(wù)治療領(lǐng)域產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)分企業(yè)1財(cái)務(wù)專業(yè)推廣隊(duì)伍治療領(lǐng)域產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)分企業(yè)NOTC分企業(yè)客戶服務(wù)部商務(wù)管理部物流管理部商務(wù)部市場(chǎng)策劃部醫(yī)學(xué)部市場(chǎng)信息部廣告部醫(yī)院客戶管理部醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部營(yíng)銷總監(jiān)規(guī)劃部財(cái)務(wù)部人力資源部麗珠集團(tuán)總經(jīng)理商務(wù)主任市場(chǎng)主任專業(yè)推廣隊(duì)伍重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第38頁(yè)商務(wù)部和分企業(yè)及地域辦事處之間人員職位設(shè)置和匯報(bào)關(guān)系目標(biāo)營(yíng)銷組織方案-商務(wù)部-商務(wù)部總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)分企業(yè)總經(jīng)理分企業(yè)地域經(jīng)理商務(wù)主任客戶服務(wù)部經(jīng)理物流管理部經(jīng)理商務(wù)管理部經(jīng)理客戶信用管理部經(jīng)理辦事處直接匯報(bào)關(guān)系財(cái)務(wù)部經(jīng)理重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第39頁(yè)商務(wù)部職能認(rèn)為各分企業(yè)提供綜合商務(wù)服務(wù)為主；綜合考評(píng)指標(biāo)重點(diǎn)放在集團(tuán)銷量和資金流控制上1.建立客戶信用管理?xiàng)l例并對(duì)客戶進(jìn)行資信考評(píng)，以有效地降低應(yīng)收帳款2.建立各分企業(yè)共享商務(wù)體系，降低商務(wù)費(fèi)用，提升討價(jià)還價(jià)能力3.建立完善客戶檔案，進(jìn)行客戶分類.為重點(diǎn)商業(yè)客戶確實(shí)定，以及年度銷售指標(biāo)制訂提供依據(jù)4.依據(jù)不一樣客戶類別，制訂對(duì)應(yīng)商業(yè)渠道策略和銷售策略，并建立和維持麗珠重點(diǎn)客戶久遠(yuǎn)戰(zhàn)略搭檔關(guān)系5.參加制訂銷售指標(biāo)、價(jià)格政策并簽署與重點(diǎn)商業(yè)客戶年銷售協(xié)議和客戶協(xié)議處理6.提供物流管理服務(wù)和統(tǒng)一發(fā)貨財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售量及回款額指標(biāo)，應(yīng)收帳款天數(shù)降低，及退貨量降低每個(gè)重點(diǎn)客戶銷量增加，應(yīng)收帳款天數(shù)降低商務(wù)費(fèi)用和物流管理費(fèi)用降低外部指標(biāo)：客戶網(wǎng)絡(luò)建立和關(guān)系發(fā)展客戶滿意度提升內(nèi)部指標(biāo)：客戶檔案質(zhì)量長(zhǎng)久應(yīng)收帳款比率降低創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)：各崗位技能要求達(dá)成率團(tuán)體目標(biāo)完成率員工滿意度調(diào)查(注)評(píng)定團(tuán)：集團(tuán)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)層分企業(yè)客戶滿意度調(diào)查和員工滿意度調(diào)查(人力資源部)職能綜合考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)營(yíng)銷組織方案-商務(wù)部-注：全部“員工滿意度”員工都指本部門(mén)及相關(guān)部門(mén)員工重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第40頁(yè)商務(wù)部總監(jiān)主要職能，是管理和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)商務(wù)部運(yùn)作；協(xié)調(diào)能力和客戶管理能力是最主要技能要求和考評(píng)指標(biāo)1.商務(wù)部門(mén)統(tǒng)一管理2.協(xié)調(diào)各專業(yè)分企業(yè)與集團(tuán)商務(wù)部配合3.參加制訂銷售策略、銷售指標(biāo)，并負(fù)責(zé)簽署與大型商業(yè)客戶年銷售協(xié)議4.建立和大規(guī)模商業(yè)企業(yè)責(zé)任人良好關(guān)系5.負(fù)責(zé)對(duì)商務(wù)部門(mén)人員進(jìn)行評(píng)定財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售量及回款額指標(biāo)，應(yīng)收帳款天數(shù)降低每個(gè)重點(diǎn)客戶銷量增加，應(yīng)收帳款天數(shù)降低商務(wù)費(fèi)用降低外部指標(biāo)：客戶網(wǎng)絡(luò)建立和關(guān)系維持客戶滿意度提升評(píng)定團(tuán)：營(yíng)銷總監(jiān)分企業(yè)經(jīng)理客戶滿意度調(diào)查和員工滿意度調(diào)查(人力資源部)職能綜合考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)營(yíng)銷組織方案-商務(wù)部-商務(wù)部下詳細(xì)各部門(mén)職能，所需技能，和綜合考評(píng)指標(biāo)-見(jiàn)附錄2內(nèi)部指標(biāo)：客戶檔案建立創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)：?jiǎn)T工滿意度各崗位技能要求達(dá)成率保留住優(yōu)異員工領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)商務(wù)工作能力管理和協(xié)調(diào)能力(尤其與各專業(yè)分企業(yè)協(xié)調(diào)能力)精通商務(wù)部下各部門(mén)業(yè)務(wù)商業(yè)渠道策劃能力大客戶管理經(jīng)驗(yàn)財(cái)務(wù)和庫(kù)存分析能力豐富藥品商務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)所需技能重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第41頁(yè)新特藥專業(yè)分企業(yè)負(fù)責(zé)所在治療領(lǐng)域產(chǎn)品市場(chǎng)推廣；所需技能以治療領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)和推廣能力為主

1.負(fù)責(zé)本企業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)品在市場(chǎng)中推廣2.推進(jìn)本企業(yè)專業(yè)產(chǎn)品對(duì)重點(diǎn)醫(yī)院、教授覆蓋、滲透和對(duì)每個(gè)重點(diǎn)客戶銷售增加3.參加本專業(yè)領(lǐng)域新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作4.致力于本專業(yè)臨床活動(dòng)、學(xué)術(shù)會(huì)議推廣，提升品牌高科技價(jià)值和學(xué)術(shù)影響力5.對(duì)集團(tuán)市場(chǎng)、銷售策略制訂提供提議和依據(jù)，并保障策略落實(shí)和實(shí)施職能目標(biāo)營(yíng)銷組織方案-新特藥專業(yè)分企業(yè)-強(qiáng)有力學(xué)術(shù)推廣能力本分企業(yè)治療領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)及信息搜集能力建立和有效利用教授、醫(yī)生網(wǎng)絡(luò)專業(yè)領(lǐng)域?qū)W術(shù)發(fā)展和市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)狀況洞察力制訂專業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)品策略能力產(chǎn)品市場(chǎng)投入與回報(bào)分析能力費(fèi)用控制、管理能力經(jīng)營(yíng)能力市場(chǎng)分析能力與集團(tuán)各部門(mén)進(jìn)行配合能力所需技能重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第42頁(yè)新特藥專業(yè)分企業(yè)綜合考評(píng)指標(biāo)主要在重點(diǎn)產(chǎn)品銷售增加和市場(chǎng)份額增加

綜合考評(píng)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售量指標(biāo)完成情況費(fèi)用額度指標(biāo)每個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)品銷售量增加外部指標(biāo)：市場(chǎng)擁有率提升重點(diǎn)醫(yī)院覆蓋率增加教授網(wǎng)絡(luò)建立，學(xué)術(shù)活動(dòng)參加和影響力提升創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)：學(xué)術(shù)推廣和推廣人員素質(zhì)提升保留住優(yōu)異員工率提升本員工滿意度評(píng)定團(tuán)：營(yíng)銷總監(jiān)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部總監(jiān)集團(tuán)商務(wù)部總監(jiān)人力資源部進(jìn)行專業(yè)分企業(yè)員工抽樣目標(biāo)營(yíng)銷組織方案-新特藥專業(yè)分企業(yè)新特藥專業(yè)分企業(yè)下詳細(xì)各部門(mén)職能，所需技能，和綜合考評(píng)指標(biāo)-見(jiàn)附錄2重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第43頁(yè)普藥企業(yè)主要負(fù)責(zé)普藥在藥劑科促銷工作，以及同大型商業(yè)客戶建立久遠(yuǎn)戰(zhàn)略搭檔關(guān)系；所需技能和綜合考評(píng)指標(biāo)均以這些工作為中心1.負(fù)責(zé)普藥在藥劑科促銷工作2.制訂統(tǒng)一銷售策略，發(fā)展和建立與大型商業(yè)客戶久遠(yuǎn)戰(zhàn)略搭檔關(guān)系3.明確普藥市場(chǎng)定位，提升普藥品牌著名度和銷售利潤(rùn)4.了解和掌握普藥重點(diǎn)商業(yè)客戶信息資料，提升每個(gè)客戶/每筆交易利潤(rùn)額職能財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售量和費(fèi)用指標(biāo)銷售量增加率和費(fèi)用降低外部指標(biāo)：重點(diǎn)客戶銷售量、回款增加重點(diǎn)商業(yè)客戶網(wǎng)絡(luò)建立藥劑科網(wǎng)絡(luò)建立評(píng)定團(tuán)：營(yíng)銷總監(jiān)集團(tuán)商務(wù)管理部綜合考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)營(yíng)銷組織方案-普藥企業(yè)-經(jīng)營(yíng)能力建立和發(fā)展與大型商業(yè)客戶利益共同體能力費(fèi)用、應(yīng)收帳款控制和管理能力建立重點(diǎn)醫(yī)院藥劑科網(wǎng)絡(luò)和公關(guān)能力廣泛藥品知識(shí)所需技能創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)：業(yè)務(wù)水平和素質(zhì)提升保留住優(yōu)異員工率提升本企業(yè)員工滿意度重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第44頁(yè)規(guī)劃部負(fù)責(zé)制訂整個(gè)集團(tuán)發(fā)展計(jì)劃，包含為市場(chǎng)策略提供發(fā)展方向和支持；綜合考評(píng)指標(biāo)重點(diǎn)在投資回報(bào)成效上

1.建立科學(xué)投資、市場(chǎng)分析系統(tǒng)，制訂麗珠集團(tuán)久遠(yuǎn)和短期發(fā)展目標(biāo)2.依據(jù)發(fā)展目標(biāo)，制訂企業(yè)長(zhǎng)久和短期發(fā)展計(jì)劃，并建立與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)企業(yè)文化，和實(shí)施方法3.政府關(guān)系建立，需政府同意企業(yè)發(fā)展報(bào)批工作和政府政策信息搜集4.同時(shí)負(fù)責(zé)OTC發(fā)展戰(zhàn)略職能外部指標(biāo)：政府政策信息準(zhǔn)確性、及時(shí)性內(nèi)部指標(biāo)：投資與回報(bào)評(píng)定報(bào)批時(shí)間長(zhǎng)短創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)：各崗位技能要求達(dá)成率業(yè)務(wù)水平和素質(zhì)提升評(píng)定團(tuán)：集團(tuán)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)層綜合考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)營(yíng)銷組織方案-規(guī)劃部-重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第45頁(yè)整個(gè)營(yíng)銷組織順利運(yùn)轉(zhuǎn)依賴于人力資源部在人員管理和績(jī)效考評(píng)上職能充分發(fā)揮；綜合考評(píng)指標(biāo)著重于人力資源有效利用上1.建立完善人員招聘、上崗體制2.執(zhí)行集團(tuán)工資策略，建立對(duì)應(yīng)、合理分配體系3.建立完善崗位責(zé)任手冊(cè)4.制訂和描繪員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃/職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，并幫助骨干力量職業(yè)發(fā)展進(jìn)程5.穩(wěn)定和保留骨干力量，提升企業(yè)凝結(jié)力6.引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，優(yōu)化員工隊(duì)伍7.建立完善人員評(píng)定政策及體系，并組織和監(jiān)督評(píng)定團(tuán)評(píng)定工作進(jìn)行8.建立員工技能等培訓(xùn)系統(tǒng)9.社會(huì)保障，勞動(dòng)組織，和勞動(dòng)協(xié)議10.人力規(guī)劃，人事政策，完整干部管理體系職能內(nèi)部指標(biāo)：工資總額與銷售額百分比集團(tuán)工資策略執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃制訂質(zhì)量和落實(shí)結(jié)果創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)：人員技能與職位/崗位需要能力吻合骨干力量流失率評(píng)定系統(tǒng)和評(píng)定工作組織滿意度評(píng)定團(tuán)：集團(tuán)管理層普藥，專業(yè)分企業(yè)管理部門(mén)員工抽樣調(diào)查綜合考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)營(yíng)銷組織方案-人力資源部-重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第46頁(yè)為了確保職能和綜合考評(píng)指標(biāo)順利落實(shí)，麗珠應(yīng)制訂對(duì)應(yīng)人員薪資體系。薪資包含基本工資和獎(jiǎng)勵(lì)兩個(gè)部分 -薪資策略-獎(jiǎng)勵(lì)基本工資基本工資應(yīng)是市場(chǎng)平均水平員工應(yīng)從獎(jiǎng)勵(lì)部分取得高于市場(chǎng)平均水平總收入員工取得高于市場(chǎng)平均水平薪資總額建立在企業(yè)生產(chǎn)力增加、體制改進(jìn)和效益提升基礎(chǔ)上薪資定位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基本工資由人員技能和知識(shí)達(dá)標(biāo)決定企業(yè)成功發(fā)展決定獎(jiǎng)勵(lì)部分工資等級(jí)少而每一等級(jí)幅度大，以勉勵(lì)主動(dòng)參加企業(yè)環(huán)境決定薪資原因獎(jiǎng)勵(lì)部分應(yīng)在總體薪資中占主導(dǎo)地位獎(jiǎng)勵(lì)部分應(yīng)在醫(yī)藥行業(yè)中含有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃要含有連續(xù)性薪資結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)指標(biāo)完成結(jié)果是獎(jiǎng)勵(lì)部分主要基礎(chǔ)衡量人員績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)主要以企業(yè)整體業(yè)績(jī)?yōu)橹鳘?jiǎng)勵(lì)部分評(píng)定應(yīng)參考定性和定量指標(biāo)績(jī)效衡量薪資總額目標(biāo)營(yíng)銷組織方案重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第47頁(yè)同時(shí)，集團(tuán)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)針對(duì)新薪資體系目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與員工進(jìn)行溝通，并對(duì)薪資體系制訂完善性加以檢驗(yàn)制訂薪資體系目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)現(xiàn)理想相適應(yīng)薪資體系應(yīng)與企業(yè)久遠(yuǎn)目標(biāo)相符合獎(jiǎng)勵(lì)以長(zhǎng)久表現(xiàn)為基礎(chǔ)評(píng)定指標(biāo)是其可控制或影響與企業(yè)文化相適應(yīng)有利于質(zhì)量控制有利于勉勵(lì)：對(duì)不一樣位置員工授權(quán)跨部門(mén)、領(lǐng)域合作希望變革、學(xué)習(xí)、進(jìn)步與滿足客戶利益相適應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)客戶需求負(fù)責(zé)和為客戶增加價(jià)值獎(jiǎng)勵(lì)連續(xù)、長(zhǎng)久業(yè)績(jī)提升體系清楚且全方面薪資體系表達(dá)對(duì)人員公平體系清楚且輕易了解、操作獎(jiǎng)勵(lì)含有競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)在財(cái)務(wù)上能夠承受與企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)相符合物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)隨企業(yè)績(jī)效而改變獎(jiǎng)勵(lì)建立在企業(yè)、團(tuán)體整體業(yè)績(jī)提升基礎(chǔ)上-建立薪資體系目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)-目標(biāo)營(yíng)銷組織方案重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第48頁(yè)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部獎(jiǎng)勵(lì)基于基本工資之上，分業(yè)績(jī)獎(jiǎng)和表現(xiàn)獎(jiǎng)，且分別占總獎(jiǎng)金70%和30%，同時(shí)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定按財(cái)務(wù)、外部?jī)深愔笜?biāo)，從普藥、新特藥、集團(tuán)三個(gè)方面進(jìn)行考評(píng)基本工資股票認(rèn)購(gòu)權(quán)(供商榷)方式、獎(jiǎng)金起源獎(jiǎng)金：普藥企業(yè)獎(jiǎng)金總量N%榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金：新藥企業(yè)獎(jiǎng)金總量M%對(duì)普藥貢獻(xiàn)對(duì)新特藥貢獻(xiàn)對(duì)集團(tuán)貢獻(xiàn)表現(xiàn)評(píng)定(1)，占30%普藥企業(yè)滿意度企業(yè)形象及產(chǎn)品品牌認(rèn)同度企業(yè)和產(chǎn)品品牌著名度提升市場(chǎng)信息體系完整各崗位技能要求達(dá)成率新藥企業(yè)滿意度樹(shù)立起高科技形象新產(chǎn)品從拿到批文至上市時(shí)間縮短財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售量增加市場(chǎng)投入與市場(chǎng)份額增加之比外部指標(biāo)總市場(chǎng)份額增加重點(diǎn)醫(yī)院覆蓋力、滲透力重點(diǎn)產(chǎn)品銷量增加率市場(chǎng)投入與市場(chǎng)份額增加之比重點(diǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)份額增加教授網(wǎng)絡(luò)數(shù)量、覆蓋力和利用率重點(diǎn)醫(yī)院覆蓋力、滲透力新產(chǎn)品從立項(xiàng)至上市時(shí)間業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定，占70%-獎(jiǎng)金分配-依據(jù)企業(yè)總體情況，取得股票認(rèn)購(gòu)權(quán)數(shù)平均數(shù)，受益人為市場(chǎng)總監(jiān)與同行業(yè)同等級(jí)別企業(yè)平均水平持平等級(jí)制訂以人員所需技能、知識(shí)水平達(dá)標(biāo)為依據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)-醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部薪資體系-目標(biāo)營(yíng)銷組織方案注：(1)表現(xiàn)評(píng)定包含內(nèi)部指標(biāo)和學(xué)習(xí)，創(chuàng)新指標(biāo)獎(jiǎng)金示意重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第49頁(yè)商務(wù)部獎(jiǎng)勵(lì)制度是建立在基本工資之上獎(jiǎng)金，其中分業(yè)績(jī)獎(jiǎng)和表現(xiàn)獎(jiǎng)，分別占70%和30%；業(yè)績(jī)獎(jiǎng)對(duì)財(cái)務(wù)、內(nèi)部、外部指標(biāo)綜合評(píng)定，表現(xiàn)獎(jiǎng)從內(nèi)部、外部及創(chuàng)新、學(xué)習(xí)等方面考評(píng)基本工資股票認(rèn)購(gòu)權(quán)(供商榷)依據(jù)企業(yè)總體情況，取得股票認(rèn)購(gòu)權(quán)數(shù)平均數(shù)，受益人為商務(wù)總監(jiān)30%為表現(xiàn)獎(jiǎng)70%為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金起源創(chuàng)新、學(xué)習(xí)獎(jiǎng)各崗位技能要求達(dá)成率團(tuán)體目標(biāo)完成率員工滿意度調(diào)查外部指標(biāo)客戶網(wǎng)絡(luò)建立和關(guān)系發(fā)展客戶滿意度提升內(nèi)部指標(biāo)客戶檔案質(zhì)量獎(jiǎng)金：普藥、新藥企業(yè)獎(jiǎng)金總量N%應(yīng)收帳款平均帳齡降低長(zhǎng)久應(yīng)收帳款比率降低財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售量修正值(1)及回款額指標(biāo)，應(yīng)收帳款降低每個(gè)重點(diǎn)客戶銷量增加，應(yīng)收帳款降低商務(wù)費(fèi)用降低與同行業(yè)同等級(jí)別企業(yè)平均水平持平等級(jí)制訂以人員所需技能、知識(shí)水平達(dá)標(biāo)為依據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)-商務(wù)部薪資體系-目標(biāo)營(yíng)銷組織方案注：(1)詳細(xì)說(shuō)明見(jiàn)下一頁(yè)獎(jiǎng)金示意重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第50頁(yè)利用銷售量修正值替換實(shí)際銷售量進(jìn)行評(píng)定能夠勉勵(lì)商務(wù)部對(duì)重點(diǎn)商業(yè)客戶(1)合作發(fā)展總銷售量總銷售量中客戶起源與重點(diǎn)客戶銷售量-SK與次重點(diǎn)客戶銷售量-SSK與非重點(diǎn)客戶銷售量-SNK修正后銷售量=MKSK+MSKSSK+MNKSNK其中，MK

、MSK、

MNK是依據(jù)客戶主要性定出權(quán)重?cái)?shù)(比如，1.2、0.9、0.5)，且MK>MSK>

MNK，評(píng)定時(shí)，用修正后銷售量與銷售指標(biāo)進(jìn)行比較。完成銷售指標(biāo)部分按基本百分比取得獎(jiǎng)金，超出部分則按更高百分比給予獎(jiǎng)金。同理，低于應(yīng)收帳款指標(biāo)部分應(yīng)按更高百分比授獎(jiǎng)示意注：(1)對(duì)不一樣客戶主要性定義請(qǐng)見(jiàn)下一頁(yè)目標(biāo)營(yíng)銷組織方案重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第51頁(yè)重點(diǎn)客戶選擇能夠參考以下標(biāo)準(zhǔn)，而且需要定時(shí)審核調(diào)整-對(duì)重點(diǎn)商業(yè)客戶選擇標(biāo)準(zhǔn)-商業(yè)客戶本身能力與麗珠合作關(guān)系歷史銷售合作時(shí)間長(zhǎng)短關(guān)系緊密度弱弱強(qiáng)強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力市場(chǎng)擁有率適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境改變能力潛在增加力信用能力(5C)不做發(fā)展客戶(非重點(diǎn)客戶)慎重合作客戶(次重點(diǎn)客戶)可做培養(yǎng)客戶(次重點(diǎn)客戶)重點(diǎn)服務(wù)、加強(qiáng)合作客戶(重點(diǎn)客戶)歷史信譽(yù)記載銷售麗珠產(chǎn)品潛力結(jié)合產(chǎn)品專業(yè)領(lǐng)域特殊性目標(biāo)營(yíng)銷組織方案重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第52頁(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)普藥和新特藥專業(yè)分企業(yè)采取不一樣利潤(rùn)和費(fèi)用分配體系；普藥著重勉勵(lì)利潤(rùn)追求和費(fèi)用節(jié)約，形成成本優(yōu)勢(shì)；對(duì)處于導(dǎo)入期新特藥則著重勉勵(lì)有效市場(chǎng)投入和市場(chǎng)份額增加生產(chǎn)成本銷售費(fèi)用利潤(rùn)由分企業(yè)運(yùn)作集團(tuán)控制-利潤(rùn)和費(fèi)用分配--新特藥專業(yè)分企業(yè)--普藥企業(yè)-上交集團(tuán)目標(biāo)營(yíng)銷組織方案示意集團(tuán)與專業(yè)企業(yè)結(jié)算價(jià)專業(yè)企業(yè)與客戶結(jié)算價(jià)銷售費(fèi)用利潤(rùn)節(jié)約費(fèi)用由普藥企業(yè)留成分企業(yè)費(fèi)用額度集團(tuán)控制集團(tuán)與普藥企業(yè)結(jié)算價(jià)生產(chǎn)成本普藥企業(yè)與客戶結(jié)算價(jià)重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第53頁(yè)新特藥專業(yè)分企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)分分成、獎(jiǎng)金、和股票認(rèn)購(gòu)權(quán)，宗旨是勉勵(lì)市場(chǎng)擁有率和對(duì)醫(yī)院銷售提升，學(xué)術(shù)推廣增強(qiáng)，以及市場(chǎng)投入有效性提升30%為表現(xiàn)獎(jiǎng)，按企業(yè)表現(xiàn)排名70%為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)，按企業(yè)業(yè)績(jī)排名依據(jù)為集團(tuán)創(chuàng)造利潤(rùn)，取得股票認(rèn)購(gòu)權(quán)，受益人為總經(jīng)理、副總經(jīng)理創(chuàng)新、學(xué)習(xí)獎(jiǎng)學(xué)術(shù)推廣和推廣人員素質(zhì)提升保留住優(yōu)異員工率提升本員工滿意度外部指標(biāo)市場(chǎng)擁有率指標(biāo)(1)重點(diǎn)醫(yī)院覆蓋率增加教授網(wǎng)絡(luò)建立，學(xué)術(shù)活動(dòng)參加和影響力提升獎(jiǎng)金起源獎(jiǎng)金：集團(tuán)新藥企業(yè)獎(jiǎng)金總量N%財(cái)務(wù)指標(biāo)到達(dá)情況銷售量指標(biāo)(1)費(fèi)用額度指標(biāo)重點(diǎn)客戶銷售增加與重點(diǎn)客戶平均銷量增加率相比分成起源分成：集團(tuán)新藥企業(yè)獎(jiǎng)金總量M%與同行業(yè)同等級(jí)別企業(yè)平均水平持平等級(jí)制訂以人員所需技能、知識(shí)水平達(dá)標(biāo)為依據(jù)基本工資獎(jiǎng)金股票認(rèn)購(gòu)權(quán)分成獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)營(yíng)銷組織方案注：(1)指標(biāo)詳細(xì)說(shuō)明見(jiàn)下一頁(yè)示意重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第54頁(yè)在專業(yè)分企業(yè)評(píng)定中，分成與獎(jiǎng)金發(fā)給應(yīng)與醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部制訂產(chǎn)品推廣策略相結(jié)合，重點(diǎn)推廣產(chǎn)品分成、獎(jiǎng)金系數(shù)較高總銷售量指標(biāo)總銷售量中不一樣產(chǎn)品銷量指標(biāo)重推產(chǎn)品銷售指標(biāo)SK，年初確定

次推產(chǎn)品銷售指標(biāo)SSK，年初確定非重推產(chǎn)品銷售指標(biāo)SNK，年初確定當(dāng)完成每一個(gè)/組產(chǎn)品銷售指標(biāo)時(shí)，所取得分成總量=NKSK+NSKSSK+NNKSNKNK

，NSK

，NN分別為完成各自指標(biāo)分成百分比，NK>NSK>NNK(如：2%，1%，0.5%)；未完成任何一項(xiàng)/組產(chǎn)品銷售指標(biāo)，將不取得該項(xiàng)/組產(chǎn)品銷售分成。如超額完成，超出部分將按大于完成指標(biāo)時(shí)百分比分成當(dāng)完成每一個(gè)/組產(chǎn)品市場(chǎng)擁有率提升指標(biāo)時(shí)，所取得獎(jiǎng)金總量=BK+BSK+BNKBK

，BSK

，BNK分別為完成各自市場(chǎng)份額指標(biāo)獎(jiǎng)金數(shù)，BK>BSK>BNK假如指標(biāo)未完成，不取得獎(jiǎng)金。如超額完成，所取得對(duì)應(yīng)產(chǎn)品獎(jiǎng)金大于完成指標(biāo)時(shí)獎(jiǎng)金重推產(chǎn)品市場(chǎng)份額增加指標(biāo)指標(biāo)，年初時(shí)由醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部確定

次推產(chǎn)品市場(chǎng)份額增加指標(biāo)指標(biāo)，年初時(shí)由醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部確定非重推產(chǎn)品市場(chǎng)份額增加指標(biāo)，年初時(shí)由醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部確定分成計(jì)算獎(jiǎng)金計(jì)算-分成--獎(jiǎng)金-示意目標(biāo)營(yíng)銷組織方案重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第55頁(yè)普藥企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)分分成、獎(jiǎng)金、和股票認(rèn)購(gòu)權(quán)，宗旨是勉勵(lì)利潤(rùn)提升和費(fèi)用節(jié)約，表達(dá)成本優(yōu)勢(shì)。獎(jiǎng)金評(píng)定建立于業(yè)績(jī)和表現(xiàn)兩個(gè)方面，且分別占70%和30%基本工資獎(jiǎng)金股票認(rèn)購(gòu)權(quán)30%為表現(xiàn)獎(jiǎng)70%為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)依據(jù)為集團(tuán)創(chuàng)造利潤(rùn)，取得股票認(rèn)購(gòu)權(quán)，受益人為總經(jīng)理、副總經(jīng)理分成來(lái)自費(fèi)用節(jié)約部分創(chuàng)新、學(xué)習(xí)獎(jiǎng)業(yè)務(wù)水平和素質(zhì)提升保留住優(yōu)異員工率提升本企業(yè)員工滿意度外部指標(biāo)重點(diǎn)商業(yè)客戶網(wǎng)絡(luò)建立藥劑科網(wǎng)絡(luò)建立重點(diǎn)客戶銷售量、回款增加財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售量修正值(1)和費(fèi)用額度指標(biāo)銷售量增加率和費(fèi)用降低獎(jiǎng)金起源獎(jiǎng)金：普藥企業(yè)獎(jiǎng)金總量N%與同行業(yè)同等級(jí)別企業(yè)平均水平持平等級(jí)制訂以人員所需技能、知識(shí)水平達(dá)標(biāo)為依據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)營(yíng)銷組織方案注：(1)詳細(xì)說(shuō)明見(jiàn)商務(wù)部銷售量修正值(P47)示意重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第56頁(yè)附錄一：變革效益定量分析示例附錄二：目標(biāo)營(yíng)銷組織：各部門(mén)職能，所需技能，綜合考 核指標(biāo)附錄三：目標(biāo)營(yíng)銷組織：市場(chǎng)流程和商務(wù)流程附錄四：醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部和商務(wù)部所需技能現(xiàn)實(shí)狀況評(píng)定附錄五：各部門(mén)詳細(xì)實(shí)施步驟附錄六：變革能力調(diào)查結(jié)果詳細(xì)分析附錄七：變革能力調(diào)查問(wèn)卷第三階段工作介紹變革效益評(píng)定和必要性分析目標(biāo)營(yíng)銷組織方案變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施方案下一步工作提議附錄內(nèi)容提要第3-5頁(yè)第6-25頁(yè)第26-52頁(yè)第53-81頁(yè)第82-105頁(yè)第106-107頁(yè)重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第57頁(yè)安盛咨詢企業(yè)對(duì)變革過(guò)程中能力，技能差距，和實(shí)施當(dāng)中風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了深入地分析，為下一步制訂實(shí)施方案奠定基礎(chǔ)變革效益評(píng)定和必要性分析目標(biāo)營(yíng)銷組織變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施方案變革風(fēng)險(xiǎn)分析技能差距分析變革能力分析企業(yè)策略，遠(yuǎn)景目標(biāo)和企業(yè)文化關(guān)系能力和技能績(jī)效管理變革流程組織結(jié)構(gòu)溝通管理格調(diào)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部商務(wù)部新特藥專業(yè)分企業(yè)普藥企業(yè)變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析市場(chǎng)部統(tǒng)一管理商務(wù)部集中分企業(yè)確立分企業(yè)在各地域一起辦公重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第58頁(yè)變革能力調(diào)查介紹1.搜集數(shù)據(jù)小組問(wèn)卷：在集團(tuán)企業(yè)高層管理人員和各分企業(yè)管理人員中展開(kāi)，發(fā)出25份問(wèn)卷，收回19份小組訪談：在集團(tuán)企業(yè)高層管理人員和各分企業(yè)管理人員中進(jìn)行，共分5個(gè)小組進(jìn)行了討論，了解參加者對(duì)麗珠變革能力各個(gè)要素看法，印證問(wèn)卷分析得到結(jié)果(小組詳細(xì)組成人員見(jiàn)附錄)個(gè)人問(wèn)卷：在各銷售企業(yè)辦事處層次完成，了解基層工作人員對(duì)企業(yè)看法，共收回36份問(wèn)卷2.分析結(jié)果問(wèn)卷結(jié)果統(tǒng)計(jì)訪談結(jié)果匯總變革能力各要素分析調(diào)查方式前提假設(shè)各個(gè)企業(yè)變革能力，總是能夠用一致，一整套要素進(jìn)行描述和考查這些要素是能夠衡量；而對(duì)變革能力調(diào)查是衡量這些要素一個(gè)機(jī)制企業(yè)在這些要素上發(fā)展到什么程度，就預(yù)示著企業(yè)變革能力到底怎樣有了強(qiáng)變革能力，企業(yè)就擁有了策略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變革能力調(diào)查目標(biāo)研究麗珠集團(tuán)變革能力，檢驗(yàn)和確認(rèn)影響這些能力特征和要素研究麗珠集團(tuán)應(yīng)該著重改進(jìn)變革能力方面，提出對(duì)應(yīng)提議變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第59頁(yè)“變革”和“變革能力”定義所謂“變革”，是指…企業(yè)適應(yīng)內(nèi)部和外部環(huán)境改變需要，經(jīng)過(guò)深思熟慮而主動(dòng)進(jìn)行對(duì)企業(yè)策略、業(yè)務(wù)流程、運(yùn)行管理和文化所作一個(gè)轉(zhuǎn)變。所謂“變革能力”，是…企業(yè)連續(xù)地開(kāi)展和成功地進(jìn)行變革，并取得能夠衡量結(jié)果能力企業(yè)一個(gè)資產(chǎn)，它由能夠衡量要素組成，并在企業(yè)內(nèi)部不停地發(fā)展動(dòng)態(tài)和不?！斑M(jìn)化”--我們總結(jié)出有三種不一樣層次變革能力，它們伴隨時(shí)間推移，分別在前一個(gè)能力基礎(chǔ)上得到發(fā)展變革能力高低時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)流程驅(qū)動(dòng)有機(jī)，根本變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第60頁(yè)依據(jù)我們研究，以下這些要素能夠用來(lái)分析和判斷一家企業(yè)變革能力。這些要素到底發(fā)展到什么程度，決定著企業(yè)變革能力到底處于什么位置理順企業(yè)策略、遠(yuǎn)景目標(biāo)和企業(yè)文化之間關(guān)系能力和技能績(jī)效管理管理格調(diào)變革流程組織結(jié)構(gòu)溝通企業(yè)策略企業(yè)文化經(jīng)過(guò)什么方法以支持企業(yè)策略和遠(yuǎn)景目標(biāo)員工個(gè)人和各工作小組開(kāi)展工作，執(zhí)行企業(yè)策略總體能力以什么樣方式確認(rèn)和表彰員工工作表現(xiàn)和結(jié)果在企業(yè)各個(gè)層次建立信任領(lǐng)導(dǎo)人管理和推進(jìn)企業(yè)格調(diào)和方式企業(yè)內(nèi)部匯報(bào)體系和各部門(mén)之間關(guān)系管理層經(jīng)過(guò)哪些流程以發(fā)動(dòng)和開(kāi)展變革結(jié)果變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第61頁(yè)從調(diào)查結(jié)果來(lái)看，麗珠當(dāng)前變革能力正處于從領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)形態(tài)向流程驅(qū)動(dòng)形態(tài)發(fā)展階段管理格調(diào)/決議機(jī)制協(xié)調(diào)一致組織結(jié)構(gòu)能力和技能績(jī)效管理信息溝通/知識(shí)交流變革流程3.303.113.532.713.532.793.51管理格調(diào)/決議機(jī)制協(xié)調(diào)一致組織結(jié)構(gòu)能力和技能績(jī)效管理信息溝通/知識(shí)交流變革流程3.303.363.303.513.673.083.33管理人員問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果辦事處人員問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果注釋：(1)管理人員由集團(tuán)總企業(yè)部門(mén)和營(yíng)銷、麗新、麗寶企業(yè)責(zé)任人組成；

(2)辦事處人員主要由營(yíng)銷、麗新、麗寶企業(yè)各辦事處主任組成兩項(xiàng)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果基本一致，互為印證，說(shuō)明企業(yè)上下對(duì)這些問(wèn)題看法大致上是統(tǒng)一。統(tǒng)計(jì)得分采取5分制，麗珠得分處于中游兩項(xiàng)調(diào)查最高分均出現(xiàn)在”績(jī)效管理“，但依據(jù)我們深入調(diào)查，證實(shí)在這方面一樣有許多工作需要做，而因?yàn)榭?jī)效管理經(jīng)過(guò)薪資產(chǎn)生比較直接影響，所以大家認(rèn)識(shí)較為深入。七項(xiàng)要素得分差距不大(管理人員得分差距為0.82，辦事處人員僅為0.59),僅經(jīng)過(guò)得分不足以說(shuō)明各要素之間能力上顯著差異在兩項(xiàng)問(wèn)卷之間，”能力和技能“反差較大，經(jīng)初步分析我們認(rèn)為是因?yàn)樵谵k事處層次所需技能重復(fù)性大且相對(duì)單純，而管理人員多從基層提升，對(duì)管理工作不熟悉所致”信息溝通/知識(shí)交流“反差也較大，原因應(yīng)該在于管理人員所處層次相對(duì)高，地剪公布也比較集中總來(lái)看，辦事處人員評(píng)分稍高，這與辦事處工作比較簡(jiǎn)單相關(guān)變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析說(shuō)明重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第62頁(yè)依據(jù)調(diào)查結(jié)果，我們就變革能力七個(gè)要素，對(duì)麗珠作出以下提議組織結(jié)構(gòu)管理格調(diào)/決議機(jī)制協(xié)調(diào)一致能力和技能績(jī)效管理信息溝通/知識(shí)交流變革流程成立項(xiàng)目實(shí)施小組，由各部門(mén)人員組成，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目標(biāo)詳細(xì)實(shí)施。在項(xiàng)目實(shí)施小組中強(qiáng)調(diào)團(tuán)體精神，勉勵(lì)相互之間交流與合作。由項(xiàng)目實(shí)施小組總管與變革相關(guān)資源分配對(duì)企業(yè)各層次作合理授權(quán)，勉勵(lì)員工主動(dòng)自主地發(fā)覺(jué)和處理問(wèn)題關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)從項(xiàng)目實(shí)施中脫身，著力于傳遞強(qiáng)有力支持變革信息制訂明確企業(yè)發(fā)展策略和遠(yuǎn)景目標(biāo)，并將其灌輸?shù)狡髽I(yè)各個(gè)層次對(duì)各部門(mén)，分企業(yè)和各崗位明確制訂在變革期間職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系，在此基礎(chǔ)上經(jīng)過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)確保對(duì)企業(yè)策略落實(shí)，聯(lián)合人力資源部，將薪資同績(jī)效考評(píng)結(jié)果相掛鉤對(duì)中高層管理人員開(kāi)設(shè)“變革管理”研討班，提升對(duì)變革管理認(rèn)識(shí)外聘項(xiàng)目管理專業(yè)人才，借助“外腦”幫助企業(yè)成長(zhǎng)設(shè)計(jì)并實(shí)施溝通計(jì)劃，核定對(duì)企業(yè)各層次應(yīng)該溝通信息，受眾和時(shí)機(jī)，創(chuàng)建項(xiàng)目簡(jiǎn)報(bào)，或利用已經(jīng)有企業(yè)媒介宣傳變革意義和對(duì)企業(yè)影響，登載關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)及各層次員工對(duì)變革想法，定時(shí)召開(kāi)各部門(mén)或分企業(yè)之間信息交流會(huì)。同時(shí)建立有效渠道，聽(tīng)取被變革所影響人員意見(jiàn)，能夠考慮尋找一些事例進(jìn)行宣傳。另外經(jīng)過(guò)宣傳媒體有意識(shí)地，同時(shí)當(dāng)然是有控制地，讓員工了解企業(yè)假如不變革，可能碰到挑戰(zhàn)和問(wèn)題213456713471124423567變革能力七個(gè)要素提議匯總要素與提議之間聯(lián)絡(luò)變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析詳細(xì)分析請(qǐng)參見(jiàn)附錄6重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第63頁(yè)對(duì)于麗珠來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)很好機(jī)會(huì)，能夠在變革能力上取得很大突破。變革項(xiàng)目不再依賴于關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)人能夠花更多時(shí)間考慮和企業(yè)發(fā)展策略相關(guān)問(wèn)題開(kāi)展和連續(xù)變革不再取決于領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人關(guān)注；變革責(zé)任由全部參加變革人員分享責(zé)任落實(shí)到基層參加變革人員，同時(shí)為適當(dāng)績(jī)效考評(píng)提供依據(jù)員工確切地明了變革對(duì)本身影響，了解怎樣將使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)付諸行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)人充分考慮企業(yè)里其它人新想法，充分發(fā)揮個(gè)人主動(dòng)性不是僅僅在危機(jī)降臨時(shí)候才想到變革，在正常情況下也能夠不停地開(kāi)展變革流程驅(qū)動(dòng)變革能力優(yōu)勢(shì)變革能力高低時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)流程驅(qū)動(dòng)有機(jī)，根本當(dāng)前麗珠所處位置麗珠期望所處位置要適應(yīng)不停改變市場(chǎng)和不停出現(xiàn)變革需要，麗珠集團(tuán)必須加緊建立起流程驅(qū)動(dòng)形態(tài)變革能力，以降低可能風(fēng)險(xiǎn)，確保未來(lái)變革成功。除了進(jìn)行上述一些工作以確保此次變革順利進(jìn)行之外，麗珠更應(yīng)該以發(fā)展眼光對(duì)待變革能力問(wèn)題變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第64頁(yè)為了取得這些進(jìn)展以克服變革能力不足可能會(huì)對(duì)未來(lái)變革帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，我們提議在此次銷售重組之后繼續(xù)采取一系列對(duì)策協(xié)調(diào)一致上差距差距風(fēng)險(xiǎn)“企業(yè)策略目標(biāo)不清楚，一會(huì)搞合并，一會(huì)搞吞并，到底要怎樣搞？?！眴T工不愿意負(fù)擔(dān)責(zé)任缺乏主人翁精神和創(chuàng)造性對(duì)工作質(zhì)量要求不高“我們極少有機(jī)會(huì)參加，基本上是告訴你干什么就干什么?！薄逼髽I(yè)沒(méi)有完整決議程序。決議者對(duì)理論和實(shí)務(wù)都不清楚。“決議集中于上層在變革進(jìn)程中，缺乏對(duì)變革監(jiān)控能力在變革完成以后，員工無(wú)法適應(yīng)新崗位職責(zé)“在變革以前，對(duì)可能發(fā)生問(wèn)題沒(méi)有把握，問(wèn)題出現(xiàn)后，反應(yīng)遲鈍得讓人難以了解，造成很大損失。”技能不足組織架構(gòu)對(duì)變革支持不夠“項(xiàng)目管理工作不強(qiáng)，基本上是被變革影響原有部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)工作，沒(méi)有更高層次人員牽頭?！薄肮芾韺臃峙淙蝿?wù)隨心所欲，沒(méi)有計(jì)劃?！皩?duì)策制訂完整決議程序和支持系統(tǒng)將變革工作在企業(yè)各層次合理分配，“人人有責(zé)”，“人人有權(quán)員工責(zé)任感問(wèn)題還能夠經(jīng)過(guò)績(jī)效考評(píng)加以約束企業(yè)缺乏明確戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)無(wú)法與戰(zhàn)略相聯(lián)絡(luò)企業(yè)文化不支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)全企業(yè)討論麗珠戰(zhàn)略和定位問(wèn)題，將全部工作和實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)起來(lái)在績(jī)效考評(píng)中包含對(duì)企業(yè)目標(biāo)支持程度內(nèi)容缺乏對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)程和目標(biāo)綜合管理對(duì)每個(gè)項(xiàng)目均設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)小組協(xié)調(diào)工作著手研究降低管理層次，將組織架構(gòu)轉(zhuǎn)向面向客戶類型(這個(gè)問(wèn)題當(dāng)前不顯著，但伴隨市場(chǎng)規(guī)范化和競(jìng)爭(zhēng)激烈將變得主要)與人力資源部合作，確定對(duì)管理人員及基層員工培訓(xùn)計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)對(duì)管理人員進(jìn)行變革管理能力教育資料起源：小組訪談變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第65頁(yè)缺乏吸收過(guò)去經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)能力對(duì)變革輕易產(chǎn)生”固執(zhí)“誤解和抵觸情緒獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤事情缺乏主人翁精神，責(zé)任感和追根究底工作態(tài)度變革項(xiàng)目主要由高層領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)和實(shí)施，與真正受到變革影響基層人員之間脫節(jié)變革不能夠取得足夠資源以到達(dá)預(yù)期目標(biāo)“各個(gè)分企業(yè)和集團(tuán)之間是相對(duì)獨(dú)立，極少有交流機(jī)會(huì)?！啊弊屓啃┤肆私饧瘓F(tuán)企業(yè)事沒(méi)有必要?！?但最少應(yīng)該讓大家知道我們想讓他們知道事情，不是嗎？)“考評(píng)體系不合理，在變革后應(yīng)該負(fù)擔(dān)責(zé)任沒(méi)有些人負(fù)擔(dān)。”“評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一直沒(méi)有定下來(lái)?！薄斑^(guò)去變革有很多失誤，策劃很不到位，采取辦法沒(méi)有確保目標(biāo)達(dá)成?！辈罹囡L(fēng)險(xiǎn)溝通問(wèn)題績(jī)效管理不到位開(kāi)展變革流程不適當(dāng)對(duì)策除了財(cái)務(wù)目標(biāo)以外，在績(jī)效管理中包含對(duì)學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新精神及客戶滿意度考評(píng)績(jī)效管理不但強(qiáng)調(diào)各個(gè)部門(mén)與個(gè)人表現(xiàn)，更應(yīng)重視各部門(mén)合作以及對(duì)集團(tuán)總目標(biāo)支持固定地和不固定地提供機(jī)會(huì)讓企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)直接或不直接地同下屬交換意見(jiàn)固定地和不固定地進(jìn)行宗旨為了解基層情況調(diào)查并給以主動(dòng)反饋固定地和不固定地進(jìn)行各部門(mén)或分企業(yè)之間經(jīng)驗(yàn)交流勉勵(lì)員工提出合理化提議，并給予獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于合理想法，即組織人力加以實(shí)施將變革實(shí)施權(quán)力下放到中層管理人員資料起源：小組訪談為了取得這些進(jìn)展以克服變革能力不足可能對(duì)未來(lái)變革帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，我們提議在此次銷售重組之后繼續(xù)采取一系列對(duì)策(續(xù))變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第66頁(yè)當(dāng)前麗珠集團(tuán)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部能力與所需技能差距較遠(yuǎn)，亟待配置有市場(chǎng)營(yíng)銷成功經(jīng)驗(yàn)人員，以及臨床領(lǐng)域?qū)W術(shù)專業(yè)人員，并加強(qiáng)信息部人員系統(tǒng)培訓(xùn)部門(mén)總評(píng)現(xiàn)實(shí)狀況評(píng)定考慮權(quán)重總評(píng)分32575240市場(chǎng)策劃部醫(yī)學(xué)部信息部廣告部醫(yī)院客戶管理部35-醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部現(xiàn)實(shí)狀況評(píng)定總結(jié)-變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析現(xiàn)市場(chǎng)管理部是從1997年廣告部演變過(guò)來(lái)：廣告部->營(yíng)銷管理部->市場(chǎng)管理部大多數(shù)集團(tuán)市場(chǎng)管理部人沒(méi)有做過(guò)銷售和市場(chǎng)工作市場(chǎng)策劃部主要工作只是協(xié)調(diào)，搜集信息，未做過(guò)詳細(xì)產(chǎn)品策劃現(xiàn)全部市場(chǎng)工作還是分散在各分企業(yè)醫(yī)學(xué)部：現(xiàn)市場(chǎng)管理部沒(méi)有醫(yī)學(xué)部，依據(jù)現(xiàn)有些人能力進(jìn)行評(píng)定信息部現(xiàn)有市場(chǎng)部含有基本信息搜集、處理能力，但信息庫(kù)需繼續(xù)完善人員信息搜集、處理能力、行業(yè)知識(shí)需加強(qiáng)廣告部現(xiàn)有廣告科只做企業(yè)形象(包含CI)廣告，不做詳細(xì)產(chǎn)品廣告需要大力加強(qiáng)品牌宣傳策劃能力、市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)醫(yī)院客戶管理部：未進(jìn)行過(guò)此項(xiàng)工作，急需建立醫(yī)院客戶信息網(wǎng)，配置人員評(píng)論醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部下每個(gè)部門(mén)詳細(xì)所需技能現(xiàn)實(shí)狀況評(píng)分-見(jiàn)附錄4資料起源：評(píng)定分?jǐn)?shù)、權(quán)重?cái)?shù)綜合了安盛咨詢和麗珠項(xiàng)目小組及相關(guān)部門(mén)，共12人評(píng)定意見(jiàn)重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第67頁(yè)當(dāng)前集團(tuán)商務(wù)部具備了商務(wù)管理、客戶服務(wù)部基本技能，但急需對(duì)人員財(cái)務(wù)、庫(kù)存分析能力、客戶滿意度考評(píng)進(jìn)行培訓(xùn)，并配置含有客戶信用管理經(jīng)驗(yàn)人員部門(mén)總評(píng)現(xiàn)實(shí)狀況評(píng)定考慮權(quán)重總評(píng)分5463商務(wù)管理部客戶服務(wù)部客戶信用管理部62-商務(wù)部技能差距評(píng)定總結(jié)-變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析商務(wù)管理部：以當(dāng)前集團(tuán)銷售管理部人員能力為評(píng)定對(duì)象客戶服務(wù)部當(dāng)前還未建立該項(xiàng)服務(wù)功效，評(píng)定建立在對(duì)現(xiàn)有些人員能力衡量基礎(chǔ)上亟待加強(qiáng)對(duì)客戶進(jìn)行滿意度調(diào)查技能力培養(yǎng)客戶信用管理部當(dāng)前還未建立該項(xiàng)服務(wù)功效，評(píng)定建立在對(duì)現(xiàn)有些人員能力衡量基礎(chǔ)上亟待加強(qiáng)財(cái)務(wù)和庫(kù)存分析能力、信用管理知識(shí)，補(bǔ)充含有信用管理經(jīng)驗(yàn)人員物流管理部(1)當(dāng)前儲(chǔ)運(yùn)部?jī)H具備了非?；矩浳飻[放、保管能力，對(duì)庫(kù)存科學(xué)管理、分析能力很差對(duì)麗珠在各地庫(kù)存、經(jīng)銷商庫(kù)存信息掌握、分析及以此指導(dǎo)生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)能力很差評(píng)論資料起源：評(píng)定分?jǐn)?shù)、權(quán)重?cái)?shù)綜合了安盛咨詢和麗珠項(xiàng)目小組及相關(guān)部門(mén)，共12人評(píng)定意見(jiàn)59物流管理部因?yàn)楫?dāng)前銷售部不具備該項(xiàng)職能，評(píng)定以當(dāng)前集團(tuán)儲(chǔ)運(yùn)管理部為依據(jù)(1)注：重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第68頁(yè)麗珠應(yīng)充實(shí)專業(yè)分企業(yè)市場(chǎng)部人員，尤其是專業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)品經(jīng)理，同時(shí)加強(qiáng)學(xué)術(shù)推廣能力強(qiáng)有力學(xué)術(shù)推廣能力本分企業(yè)治療領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)及信息搜集能力建立和有效利用教授、醫(yī)生網(wǎng)絡(luò)專業(yè)領(lǐng)域?qū)W術(shù)發(fā)展和市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)狀況洞察力制訂專業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)品策略能力產(chǎn)品市場(chǎng)投入與回報(bào)分析能力費(fèi)用控制、管理能力經(jīng)營(yíng)能力市場(chǎng)分析能力與集團(tuán)各部門(mén)進(jìn)行配合能力所需技能現(xiàn)實(shí)狀況評(píng)定總評(píng)現(xiàn)有能力評(píng)定(滿分100分)61696965595968696668權(quán)重?cái)?shù)

(%)20101010101010105564考慮權(quán)重評(píng)定12777667733評(píng)論按照麗珠當(dāng)前營(yíng)銷、麗寶、麗新、廣州分企業(yè)能力進(jìn)行考評(píng)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)能力較強(qiáng)，與所需技能差距主要在產(chǎn)品市場(chǎng)策劃及分析能力弱，學(xué)術(shù)推廣力度差-專業(yè)分企業(yè)技能差距評(píng)定-變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析資料起源：評(píng)定分?jǐn)?shù)、權(quán)重?cái)?shù)綜合了安盛咨詢和麗珠項(xiàng)目小組及相關(guān)部門(mén)，共12人評(píng)定意見(jiàn)重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第69頁(yè)普藥企業(yè)應(yīng)具備能力已基本具備，仍需培養(yǎng)和加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)、費(fèi)用管理、與大型客戶建立久遠(yuǎn)合作關(guān)系等方面技能經(jīng)營(yíng)能力建立和發(fā)展與大型商業(yè)客戶利益共同體能力費(fèi)用、應(yīng)收帳款控制和管理能力建立重點(diǎn)醫(yī)院藥劑科網(wǎng)絡(luò)和公關(guān)能力廣泛藥品知識(shí)所需技能現(xiàn)實(shí)狀況評(píng)定總評(píng)現(xiàn)有能力評(píng)定(滿分100分)6967636969權(quán)重?cái)?shù)

(%)302020201067考慮權(quán)重評(píng)定211313147評(píng)論當(dāng)前尚無(wú)普藥銷售企業(yè)，評(píng)定是建立在對(duì)當(dāng)前分企業(yè)技能評(píng)定基礎(chǔ)上與醫(yī)院藥劑科網(wǎng)絡(luò)公關(guān)能力較強(qiáng)-普藥企業(yè)技能差距評(píng)定-變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析資料起源：評(píng)定分?jǐn)?shù)、權(quán)重?cái)?shù)綜合了安盛咨詢和麗珠項(xiàng)目小組及相關(guān)部門(mén)，共12人評(píng)定意見(jiàn)重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第70頁(yè)總來(lái)看，現(xiàn)有技能與理想模式需求之間存在較大差距，必須經(jīng)過(guò)一定培訓(xùn)加以填補(bǔ)變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析理想模式運(yùn)行所需技能以理想模式需求對(duì)當(dāng)前運(yùn)行評(píng)定差距產(chǎn)生培訓(xùn)需求制訂培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃評(píng)定培訓(xùn)有效性依據(jù)培訓(xùn)效果不停調(diào)整直至培訓(xùn)完成

所具備技能差距理想模式運(yùn)行所需技能現(xiàn)實(shí)狀況目標(biāo)重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第71頁(yè)變革辦法實(shí)施過(guò)程不可防止伴隨一些可能損失，要做到好變革進(jìn)程管理，必須對(duì)這些損失有合理預(yù)計(jì)，進(jìn)而采取適當(dāng)對(duì)策示例效益損失效益損失變革前運(yùn)行效益運(yùn)行效益時(shí)間變革開(kāi)始實(shí)施時(shí)間損失時(shí)間損失有效管理變革進(jìn)程變革進(jìn)程管理不力變革進(jìn)程示意圖變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第72頁(yè)可能出現(xiàn)運(yùn)行損失包含銷售額下降、應(yīng)收帳款壞帳增加、退貨損失增加銷售額下降設(shè)置普藥銷售機(jī)構(gòu)新產(chǎn)品專業(yè)推廣集團(tuán)統(tǒng)一商務(wù)處理和客戶管理醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部統(tǒng)籌安排市場(chǎng)推廣分企業(yè)市場(chǎng)部由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)市場(chǎng)策略落實(shí)執(zhí)行應(yīng)收帳款損失應(yīng)收帳款增加退貨損失增加辦事處一起辦公普藥市場(chǎng)費(fèi)用降低原辦事處經(jīng)理辭職商務(wù)統(tǒng)一時(shí)交接不順利新藥改變推廣隊(duì)伍不再進(jìn)行臨床推廣原有應(yīng)收帳款回收困難銷售網(wǎng)絡(luò)改變?cè)k事處經(jīng)理和醫(yī)藥代表不再參加商務(wù)處理原商務(wù)代表離職產(chǎn)品調(diào)整改變了經(jīng)手商務(wù)代表1惡性退貨產(chǎn)生醫(yī)院資源流失改革辦法可能造成后果可能出現(xiàn)情況注：1.因?yàn)椴豢赡荞R上做到商務(wù)統(tǒng)一，各分企業(yè)依然處理自己產(chǎn)品商務(wù)來(lái)往變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第73頁(yè)多項(xiàng)變革辦法均會(huì)影響到銷量，需對(duì)之一一分析銷售額下降設(shè)置普藥銷售機(jī)構(gòu)新產(chǎn)品專業(yè)推廣集團(tuán)統(tǒng)一商務(wù)處理和客戶管理醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部統(tǒng)籌安排市場(chǎng)推廣分企業(yè)市場(chǎng)部由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)市場(chǎng)策略落實(shí)執(zhí)行應(yīng)收帳款損失應(yīng)收帳款增加退貨損失增加辦事處一起辦公普藥市場(chǎng)費(fèi)用降低原辦事處經(jīng)理辭職商務(wù)統(tǒng)一時(shí)交接不順利新藥改變推廣隊(duì)伍不再進(jìn)行臨床推廣原有應(yīng)收帳款回收困難銷售網(wǎng)絡(luò)改變?cè)k事處經(jīng)理和醫(yī)藥代表不再參加商務(wù)處理原商務(wù)代表離職產(chǎn)品調(diào)整改變了經(jīng)手商務(wù)代表1惡性退貨產(chǎn)生醫(yī)院資源流失改革辦法可能造成后果可能出現(xiàn)情況變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)最終報(bào)告第74頁(yè)針對(duì)造成銷售額下降各種情況細(xì)化分析，能夠制訂高層次對(duì)策普藥市場(chǎng)費(fèi)用降低影響銷量新藥改變推廣隊(duì)伍影響銷量原辦事處經(jīng)理辭職影響銷量風(fēng)險(xiǎn)大類原因細(xì)分牽涉到變革辦法影響程度出現(xiàn)概率高層次對(duì)策醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部統(tǒng)籌安排后分配到普藥推廣費(fèi)用降低設(shè)置普藥企業(yè)醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部統(tǒng)籌策劃市場(chǎng)推廣高高個(gè)別新產(chǎn)品其銷售隊(duì)伍進(jìn)行調(diào)整后：接手推廣人員不了解該產(chǎn)品接手推廣人員不愿意接收該產(chǎn)品原有醫(yī)院客戶流失生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、商務(wù)銜接不順辦事處經(jīng)理辭職原因有：不再有同意發(fā)貨權(quán)力限制“市場(chǎng)開(kāi)發(fā)基金”使用權(quán)不再作為二級(jí)法人在各地域全權(quán)代表中高高中高高新藥專業(yè)推廣醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部統(tǒng)籌分配各產(chǎn)品大部分市場(chǎng)推廣費(fèi)用額度分企業(yè)市場(chǎng)部由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)落實(shí)市場(chǎng)策略執(zhí)行集團(tuán)商務(wù)部統(tǒng)一客戶管理和商務(wù)處理，協(xié)調(diào)物流統(tǒng)一運(yùn)作辦事處辦公場(chǎng)所統(tǒng)一高高在將藥品劃歸普藥企業(yè)時(shí)慎重考慮，務(wù)必使需要臨床推廣藥品不致缺費(fèi)用對(duì)于市場(chǎng)潛力好普藥產(chǎn)品安排充分廣告費(fèi)用盡可能少調(diào)整已經(jīng)含有一定銷售規(guī)模產(chǎn)品對(duì)于新接手推廣人員進(jìn)行充分產(chǎn)品培訓(xùn)合理制訂過(guò)渡時(shí)期獎(jiǎng)勵(lì)方案，勉勵(lì)接手人員推廣該產(chǎn)品采取獎(jiǎng)勵(lì)辦法使原有推廣人員盡可能多交接醫(yī)院客戶授予產(chǎn)品經(jīng)理較大權(quán)限，使其能夠有效協(xié)調(diào)各部門(mén)完成產(chǎn)品轉(zhuǎn)接過(guò)程充分溝通，交代職責(zé)范