企業(yè)的生命軌跡與企業(yè)生命周期

企業(yè)的生命軌跡與企業(yè)生命周期

公司有一定的使用壽命，其中一些實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期發(fā)展，成為了一家長(zhǎng)壽公司。例如Stora公司,現(xiàn)今已有700多年的歷史,是一個(gè)重要的紙張、紙漿與化學(xué)藥品生產(chǎn)廠,而早期只是瑞典中部的一個(gè)銅礦采掘廠。再如北京大柵欄同仁堂藥店,經(jīng)歷了330多年的時(shí)代變遷,其“同修仁德、濟(jì)世養(yǎng)生”的金字招牌在風(fēng)雨中得到發(fā)揚(yáng)和光大。更多的企業(yè)壽命并非如人所愿,有的在利潤(rùn)降低的過(guò)程中保持了長(zhǎng)壽,有的則在效益遞增中突然夭折,而且夭折率竟會(huì)在現(xiàn)實(shí)中如此驚人:1970年躋身美國(guó)《財(cái)富》“全球500強(qiáng)”之列的跨國(guó)公司到1982年有1/3銷(xiāo)聲匿跡了。即使是穩(wěn)定的大公司,好像也很難維持40年。而40年這個(gè)數(shù)字,看上去很小,卻代表了相當(dāng)多企業(yè)的壽命周期。長(zhǎng)壽企業(yè)前10年的時(shí)間是企業(yè)的“嬰兒期”,也是“死嬰率”最高的階段。在許多國(guó)家,超過(guò)40%的新建企業(yè)存活不到10年便中途夭折。阿姆斯特丹的斯特拉提克斯集團(tuán)的愛(ài)倫·德·魯吉所做的一項(xiàng)研究表明,在日本與歐洲,企業(yè)的平均壽命只有12.5年。在中國(guó),有報(bào)道說(shuō),根據(jù)工商管理部門(mén)的統(tǒng)計(jì),新創(chuàng)辦的企業(yè)平均壽命只有2.5年,80%的新企業(yè)不能通過(guò)第二年的年檢。這些數(shù)字發(fā)人深醒。究竟是什么因素造成了短壽的企業(yè)與長(zhǎng)達(dá)數(shù)百年生命的企業(yè)之間的這條鴻溝呢?“長(zhǎng)度”這一生命有的體征過(guò)去人們總習(xí)慣地將企業(yè)看作賺取利潤(rùn)的機(jī)器,從未或很少將企業(yè)看成是生命體來(lái)做深入地研究。在分析和研究企業(yè)長(zhǎng)壽時(shí),必然要率先提出企業(yè)是一個(gè)有機(jī)生命體的假設(shè),否則“長(zhǎng)壽”這一生命體特有的體征將無(wú)從談起。這樣的假設(shè)實(shí)際上有著更進(jìn)一步的推論和含義:當(dāng)企業(yè)被看成一個(gè)生命體的時(shí)候,就會(huì)有生命體自主的意志,企業(yè)相關(guān)的各方面(投資者、債權(quán)人、消費(fèi)者、供貨商、職工等)只能作為外因去影響它,而企業(yè)生命體的內(nèi)在運(yùn)行規(guī)律和內(nèi)在的品質(zhì)會(huì)根據(jù)外因的變化而做出相應(yīng)的反應(yīng),去適應(yīng)環(huán)境變化,從而自主地、能動(dòng)地進(jìn)行演化和發(fā)展。這就意味著企業(yè)擁有了自身的生命軌跡,擁有了自己的行為方式和準(zhǔn)則,擁有了自我生命發(fā)展的力量。定了企業(yè)的全部在某種程度上,一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀決定了企業(yè)的管理,也就是決定了企業(yè)的全部。再引申一步,就是企業(yè)的價(jià)值觀決定了企業(yè)的壽命。堅(jiān)持仿生生存的企業(yè),它的壽命則取決于在其復(fù)制、傳遞自己的企業(yè)核心價(jià)值和企業(yè)文化過(guò)程中,形成員工的認(rèn)同感和企業(yè)凝聚力。企業(yè)“生”“繁”的本質(zhì)所謂“繁”,就是繁殖和延續(xù),它的主要意義是要后繼有人,企業(yè)和企業(yè)文化要延續(xù)下去;所謂“衍”,就是衍化和發(fā)展,繁衍生息不是靜態(tài)的,而是要隨著環(huán)境的變化而變化,有演(衍)化也有發(fā)展,不斷適應(yīng)環(huán)境;所謂“生”,就是生存,脫離了生存,繁衍是談不上的,生存永遠(yuǎn)處在第一的位置,所以也有人將繁衍生息稱(chēng)為生息繁衍;所謂“息”,是指休息或死亡,生和息共用的時(shí)候描述了一種動(dòng)態(tài)的過(guò)程,沒(méi)有死,也就沒(méi)有生。這說(shuō)明,要維持企業(yè)(種群)的健康發(fā)展,必須有得有失、有進(jìn)有退。企業(yè)的產(chǎn)品、行業(yè)乃至管理、制度都會(huì)隨著時(shí)代的發(fā)展、環(huán)境的變化而變化,企業(yè)必須放棄舊的、不適應(yīng)環(huán)境的東西,才可能得到良好的生存和發(fā)展。將繁衍生息作為企業(yè)的價(jià)值觀,將導(dǎo)致企業(yè)成為一個(gè)仿生生存的組織,將促進(jìn)企業(yè)成為長(zhǎng)壽企業(yè)。在強(qiáng)調(diào)企業(yè)信守繁衍生息的基本價(jià)值觀的同時(shí),并不排斥企業(yè)的創(chuàng)新變革。實(shí)際上,企業(yè)創(chuàng)新的目的正是要使企業(yè)更好地繁衍生息,兩者是相互作用的。后特權(quán)主義與alagity的內(nèi)涵早在1960年,中國(guó)人就發(fā)明了深化企業(yè)內(nèi)部溝通、全員參與企業(yè)管理的“鞍鋼憲法”,即“工人參加管理,干部參加勞動(dòng),改革不合理的規(guī)章制度,工程技術(shù)人員、管理者和工人在生產(chǎn)實(shí)踐和技術(shù)革新中相結(jié)合”,這就是著名的“兩參一改三結(jié)合”。在當(dāng)前的管理流派和管理技術(shù)當(dāng)中,“后福特主義”和“Alignment”是被提到最多的名稱(chēng)之一,后福特主義主要論述的是打破僵化的企業(yè)人員勞動(dòng)分工、進(jìn)行全員參與和團(tuán)隊(duì)合作,Alignment是一個(gè)在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行交流溝通的管理技術(shù)。他們的精神實(shí)質(zhì),實(shí)際上都是將企業(yè)看成是一個(gè)整體,強(qiáng)調(diào)員工參與的重要性?；赼lagity的價(jià)值理念長(zhǎng)壽企業(yè)實(shí)際上就是仿生生存的企業(yè),而企業(yè)仿生生存有賴于企業(yè)擁有繁衍生息的價(jià)值觀。但如何將繁衍生息的價(jià)值觀導(dǎo)入企業(yè)呢?在此我們介紹一種可以幫助企業(yè)持續(xù)發(fā)展,導(dǎo)入新的價(jià)值理念的較為先進(jìn)和有效的方法——Alignment。有人將Alignment翻譯為“企業(yè)管理中的合縱連橫技術(shù)”,把它看作是代表著新型的管理能力和技巧的一系列活動(dòng)。Alignment所指的并不是簡(jiǎn)單地繼承某一種文化,而是在公司里積極地創(chuàng)造出一種自我Alignment(調(diào)整對(duì)準(zhǔn)企業(yè)目標(biāo))及自我維系的企業(yè)文化。Alignment提供通過(guò)以下兩個(gè)步驟去實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法:首先它將企業(yè)戰(zhàn)略與員工相連接,然后再與外部客戶、工作流程的改進(jìn)聯(lián)為一體。橫向alagtionAlignment依賴于兩種核心的方面:縱向Alignment與橫向Alignment?？v向Alignment是關(guān)于商業(yè)戰(zhàn)略的迅速展開(kāi),并在員工工作的時(shí)候加以證實(shí)的。當(dāng)實(shí)現(xiàn)縱向Alignment時(shí),員工會(huì)明白整個(gè)組織的目標(biāo)及自己在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中扮演的角色,如何通過(guò)自身的努力促成將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但只實(shí)現(xiàn)縱向alignment,并不能為企業(yè)帶來(lái)大量的利潤(rùn)與增長(zhǎng),在行業(yè)中保持著領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)必須對(duì)企業(yè)的客戶做出絕對(duì)的承諾。將這個(gè)承諾滲透到企業(yè)的各個(gè)方面和滿足客戶要求的工作方式中,就是所謂的橫向alignment的進(jìn)程。即將客戶的需求同企業(yè)工作流程緊密聯(lián)系起來(lái),通過(guò)改善業(yè)務(wù)流程為客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值。為此,一方面要建立企業(yè)與客戶間親密的私人關(guān)系,把客戶請(qǐng)進(jìn)來(lái),使客戶成為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程的參與者;另一方面,要求在客戶需要的時(shí)間里,以他們喜歡的方式,設(shè)計(jì)并提供給客戶所需要的產(chǎn)品,這主要是靠不斷地調(diào)整和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以滿足客戶的需求來(lái)實(shí)現(xiàn)的。綜合起來(lái),縱向所關(guān)注的是企業(yè)戰(zhàn)略與員工;橫向指的是為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值的業(yè)務(wù)流程。兩者雖然關(guān)注的焦點(diǎn)不同,但并不是分立的。只有當(dāng)企業(yè)同時(shí)實(shí)現(xiàn)了橫向與縱向的雙向alignment,企業(yè)的戰(zhàn)略、員工就會(huì)與客戶的關(guān)注點(diǎn)、企業(yè)工作流程的運(yùn)作能力保持同步,彼此相互支持、相互強(qiáng)化,alignment的力量才能夠充分地釋放出來(lái)(如圖1)。以企業(yè)目標(biāo)的相關(guān)指標(biāo)為主企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)自我alignment并保持這種狀態(tài),就必須對(duì)自己和外部環(huán)境進(jìn)行不斷監(jiān)督,檢查企業(yè)是否沿著正確的軌道運(yùn)作,并對(duì)此做出有效的快速反應(yīng)?？?jī)效評(píng)估可以用來(lái)監(jiān)督和創(chuàng)造一種自我alignment的文化——也就是企業(yè)的“自動(dòng)飛行器”或“自動(dòng)調(diào)整儀”(即我們前文所說(shuō)的仿生生存企業(yè)的自我價(jià)值取向或自我意志)。在過(guò)去的幾十年里,企業(yè)使用的大多是一些量化指標(biāo),如與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異、單位時(shí)間產(chǎn)量、每個(gè)員工銷(xiāo)售量、稅前利潤(rùn)、正常回報(bào)率等。然而,此類(lèi)的滯后指標(biāo)不能對(duì)客戶、員工及工作流程等驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的因素作任何解釋。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)alignment,績(jī)效評(píng)估的重點(diǎn)必須轉(zhuǎn)移到控制企業(yè)方向的核心業(yè)務(wù)上來(lái),如:客戶滿