薪酬管理設(shè)計實操指導(dǎo)大綱

薪酬設(shè)計工作指導(dǎo)計劃薪酬管理設(shè)計實操指導(dǎo)大納要檢查公司薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標的匹配程度明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略意圖制定薪酬政策描繪正常工作范疇制定職務(wù)說明書職務(wù)說明書含：專業(yè)、經(jīng)驗、知識、技能、職業(yè)素養(yǎng)（責(zé)權(quán)利）辦公環(huán)境、風(fēng)險系數(shù)等。分析崗位價值（四）崗位的設(shè)計與檢討根據(jù)公司戰(zhàn)略目標及企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)，結(jié)合公司人力資源（短、中、長期）規(guī)劃設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析工作主要內(nèi)容：分工問題、能力要求、工作量崗位分析原則：因事設(shè)崗與因人設(shè)崗、崗位整合分原則、最少崗位數(shù)原則、一般性原則（應(yīng)基于正常情況工作量來考慮）崗位分析的方法：部門職責(zé)分解與流程分析法、標桿法、觀察法、訪談法、工作日志法崗位分工的幾種模塊：縱向分---體顯集權(quán)與分權(quán)，橫向分工----體顯專業(yè)化與工作擴大化崗位分析的步驟：6.1梳理組織結(jié)構(gòu)與流程，由企業(yè)最高經(jīng)營戰(zhàn)略目標分解至各部門職責(zé)。根據(jù)企業(yè)的價值鏈模型進行分析（自供應(yīng)商到制造商，到最終的顧客三方利益進行有效的梳理分析）6.2明確部門職責(zé)6.3編制崗位職責(zé)—根據(jù)該崗位職能矩陣分解職責(zé)（一般從組織、計劃、執(zhí)行、協(xié)助配合、審核審批進行細分）6.3.1編制部門職責(zé)、確定大略的職位分工、按照部門職責(zé)分解矩陣，分解部門工作、歸并每個崗位職責(zé)、評估每個職位的工作量、最后微觀調(diào)整工作項目6.4編制任職資格（俗稱崗位資格設(shè)計）任職資格需要考慮的維度進行設(shè)定,具體如下:6.4.16.4.26.4.36.4.46.4.5職業(yè)6.5定編的原則6.5.1以企業(yè)經(jīng)營目標為中心,科學(xué)、6.5.26.6定編分析6.6.16.6.2勞動效率定編法（標注：一、根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量，俗稱定量計算法，適用于手工操作為主崗位。其計算方式為：定編人數(shù)=計劃生產(chǎn)任務(wù)量/(員工勞動定額×出勤率)，年出勤天=365-2×52-10天。二、時間定額計算，其公式為：定編人數(shù)=生產(chǎn)任務(wù)×?xí)r間定額/(工作時間×6.6.3本行業(yè)比例法。（標注：該方法比較適合輔助和支持性崗位定員。其計算方式為：某類人員定編總數(shù)=服務(wù)對像人員總數(shù)×6.6.46.7確定編制。總結(jié)：企業(yè)內(nèi)部推進崗位分析計劃流程應(yīng)著手：人力資源部門牽頭、成立項目小組，并對組員進行培訓(xùn)，同時梳理組織結(jié)構(gòu)及流程。明確部門職責(zé)，編制崗位職責(zé)編制規(guī)范。分部門對各崗位說明書進行研討。分析崗位價值職位價值評估流程模型的選擇選擇或重新設(shè)計職位價值評估模型備注：可選擇職位價值評估模型有1.1GRG模型（本模型較為適用于以管理技術(shù)型崗位或企業(yè)）1.2日內(nèi)瓦 模型(本模型較為適用于一線員工,相對有利)1.3海氏模型(較為中庸,相對均衡)備注:重新設(shè)計職位價值評估模型主要要素投入(知識\技能)過程(專業(yè)\解決及決策創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力)產(chǎn)出(責(zé)與利)注意企業(yè)行業(yè)的特點，戰(zhàn)略目標，企業(yè)文化背景崗位價值評估原則職位價值評估的是崗位而不是員工必須讓員工參與職位價值評估工作員工必須認同職位評估價值的結(jié)果職位價值的最終結(jié)果要予以公布職位價值評估流程計劃成立并培訓(xùn)評估小組(準備階段)選擇標準職位組建評估小組(評估小組因企業(yè)而定,可由公司基層\中層\高層管理\或員工工會代表,同時亦可聘請專業(yè)機構(gòu),但原則是評估人員不得直導(dǎo)自已崗位價值的評估工作)評估小組的評估組織模式(評估過程階段)可以同一職位評估設(shè)置二個評估小組,進行結(jié)果對照采取集體討論,形成一致意見后打分,也可集體討論,分頭打分；同時可以采取自由討論，分別打分。職位價值評估結(jié)果標準與變異系數(shù)必須小于3%。職位價值評估主要方法排列法因素比較法具體因素及排列要素為：職責(zé)的大小。對組織及組織規(guī)模的影響，管理的人員數(shù)理及下屬工作種類情況職責(zé)范圍廣度。工作的多樣或獨立性，工作所需的相關(guān)業(yè)務(wù)知識。在工作中對內(nèi)部及外部溝通的頻率及能力指標。工作得復(fù)雜程度。任職資格要求。問題的解決能力，及學(xué)習(xí)的創(chuàng)新。工作的環(huán)境與風(fēng)險系數(shù)。設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)描繪企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)線及薪酬結(jié)構(gòu)模塊1.1經(jīng)濟性薪酬（一般含固定工資、年月度獎金、現(xiàn)金補貼、保險、帶薪假、利潤分紅、持股等指標）1.2非經(jīng)濟性薪酬（一般指創(chuàng)造性、個人晉升機會、學(xué)習(xí)性、職業(yè)安全性等挑戰(zhàn)性薪金）備注：①非經(jīng)濟性能力薪酬=知識+技能+態(tài)度（參考績效與工作經(jīng)驗）②能力薪酬評估=評估結(jié)果百分比×標準工資，一般當(dāng)技能很快轉(zhuǎn)換成產(chǎn)能時，勿設(shè)此模塊！了解地區(qū)及行業(yè)現(xiàn)狀，對外部市場薪酬進行調(diào)查2.1薪酬市場的調(diào)查界定（區(qū)域、規(guī)模、資本、經(jīng)營屬性、業(yè)績水平、職位類型）2.2調(diào)查內(nèi)容的計劃大納（職位基本信息、工齡年限、學(xué)歷、職責(zé)、技能、工資結(jié)構(gòu)）2.3建立市場薪酬曲線，確立薪酬水平分位值。備注;①中位值級差=（較高職等的中位值/較低職位等中位值-1）×100%；②薪酬策略要與企業(yè)競爭策略相吻合。確定企業(yè)自身薪酬水平建立薪酬的級別帶寬設(shè)計4.1薪資的回歸分析（薪酬曲線擬和度R2＜0.8即為不合理,與市場薪酬標準脫節(jié)）4.2福利外部對比4.3制定薪酬幅度備注:由中點開始或選標準工資決定幅度，其計算設(shè)計為：最低工資=標準工資/(1+幅度/2),最高工資=最低工資×(1+幅度)4.4選擇薪酬的等級設(shè)計4.4.1重疊等級幅度設(shè)計備注：①薪酬重疊度計算=（下一級高位薪酬-上一級低位薪酬）\下一級薪酬幅度×100%；②優(yōu)勢，相對人力成本較易于管控，且總體成本較低；同時能有效激勵基層員工的晉升意識,但是不適用于中高層管理,及級低高但崗位重要度高員工。4.4.2寬級設(shè)計備注：適用于一般員工崗位度重要，但級別不高的進行酬晉升，同時亦不利于企業(yè)橫向管理，不利于晉升通道的操作。4.4.3薪資寬帶設(shè)計備注：優(yōu)勢薪資級別少且函蓋面廣，減少等級觀念，易于職位輪換操作，相對薪酬的晉升通延長。但職位晉升困難，人力成本也較高。建立薪酬評估機制，結(jié)合企業(yè)薪酬策略與競爭策略，進行薪酬計劃總額進行評估。確定薪酬結(jié)構(gòu)。制定薪酬管理制度。檢查公司薪酬制度與薪酬體系的匹配程度結(jié)合人力資源中長短期規(guī)劃結(jié)合企業(yè)市場地位與未來目標定位重視企業(yè)現(xiàn)行人力資源的供需平衡度根據(jù)以下崗